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Le Guide PMBOK ®

Édition 2000

Guide du référentiel
des connaissances en
gestion de projet

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Le Guide officiel du Project Management Body of Knowledge

Guide du
Référentiel des
connaissances en
gestion de
projet
(Guide PMBOK®)

An American National Standard
ANSI/PMI 99-001 2000

Guide du
Référentiel des
connaissances en
gestion de
projet
(Guide PMBOK®)

Édition 2000

Project Management Institute
Newtown Square, Pennsylvania, États-Unis

ISBN: 1-930699-68-9
ISBN: 1-930699-23-9 (Couverture souple français)
ISBN: 1-880410-23-0 (Couverture souple anglais)
ISBN: 1-880410-22-2 (Couverture rigide anglais)
ISBN: 1-880410-25-7 (CD-ROM anglais)

Publié par : Project Management Institute, Inc.
Four Campus Boulevard
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA
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Équipe de traduction :
Jean-Pierre Estibals, PMP ; Didier Estibals, PMP.

Édition et mise en page réalisées par Lexicomm International Ltd., Jenkintown, Pennsylvania, États-Unis.

Couverture conçue par Melinda Possinger.

Imprimé et relié par Automated Graphic Systems, White Plains, Maryland, États-Unis.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

SOMMAIRE

AVANT-PROPOS
SOMMAIRE ----------------------------------------------------------------- v
LISTE DES FIGURES ----------------------------------------------------- vii
PRÉFACE À L’ÉDITION 2000 ---------------------------------------------- ix

SECTION I — CADRE DE LA GESTION DE PROJET --------------------- 1
Chapitre 1 — Introduction ------------------------------------------------- 3
1.1 Objectif de ce guide -------------------------------------------------------- 3
1.2 Qu’est-ce qu’un projet ? -------------------------------------------------- 4
1.3 Qu’est-ce que la gestion de projet ? ------------------------------------- 6
1.4 Relations avec les autres disciplines de gestion ------------------------- 9
1.5 Activités connexes --------------------------------------------------------- 10
Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet ------------------------- 11
2.1 Phases et cycle de vie du projet ------------------------------------------ 11
2.2 Acteurs du projet ----------------------------------------------------------- 16
2.3 Influences organisationnelles ---------------------------------------------- 18
2.4 Compétences majeures en gestion -------------------------------------- 21
2.5 Influences socio-économiques et environnementales ------------------ 26
Chapitre 3 — Processus de la gestion de projet ----------------------- 29
3.1 Processus du projet -------------------------------------------------------- 29
3.2 Groupes de processus ---------------------------------------------------- 30
3.3 Interactions entre processus ---------------------------------------------- 32
3.4 Personnalisation des interactions entre processus --------------------- 37
3.5 Matrice de présentation des processus de gestion de projet ---------- 38

SECTION II — DISCIPLINES DE LA GESTION DE PROJET -------------- 39
Chapitre 4 — Gestion de l’intégration du projet ----------------------- 41
4.1 Élaboration du plan de projet --------------------------------------------- 42
4.2 Mise en œuvre du plan de projet ----------------------------------------- 46
4.3 Contrôle intégré des changements --------------------------------------- 47
Chapitre 5 — Gestion du contenu du projet ---------------------------- 51
5.1 Démarrage ------------------------------------------------------------------ 53
5.2 Planification du contenu --------------------------------------------------- 55
5.3 Définition du contenu ------------------------------------------------------ 57
5.4 Vérification du contenu ---------------------------------------------------- 61
5.5 Contrôle des changements du contenu --------------------------------- 62
Chapitre 6 — Gestion des délais du projet ----------------------------- 65
6.1 Définition des activités ----------------------------------------------------- 65
6.2 Jalonnement des activités ------------------------------------------------- 68
6.3 Estimation de la durée des activités -------------------------------------- 71
6.4 Élaboration du planning ---------------------------------------------------- 73
6.5 Contrôle du planning ------------------------------------------------------- 79
Chapitre 7 — Gestion des coûts du projet ------------------------------ 83
7.1 Planification des ressources ----------------------------------------------- 85
7.2 Estimation des coûts ------------------------------------------------------- 86
7.3 Budgétisation --------------------------------------------------------------- 89
7.4 Contrôle des coûts --------------------------------------------------------- 90

Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®), Édition 2000
© 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
v

Chapitre 8 — Gestion de la qualité du projet --------------------------- 95
8.1 Planification de la qualité -------------------------------------------------- 97
8.2 Assurance de la qualité ---------------------------------------------------- 101
8.3 Contrôle de la qualité ------------------------------------------------------ 102
Chapitre 9 — Gestion des ressources humaines du projet ----------- 107
9.1 Planification de l’organisation --------------------------------------------- 108
9.2 Obtention des ressources humaines ------------------------------------- 112
9.3 Développement de l’équipe ----------------------------------------------- 114
Chapitre 10 — Gestion des communications du projet --------------- 117
10.1 Planification des communications ---------------------------------------- 119
10.2 Diffusion de l’information -------------------------------------------------- 121
10.3 Rapports d’avancement --------------------------------------------------- 122
10.4 Clôture administrative ------------------------------------------------------ 125
Chapitre 11 — Gestion des risques du projet -------------------------- 127
11.1 Planification de la gestion des risques ----------------------------------- 129
11.2 Identification des risques -------------------------------------------------- 131
11.3 Analyse qualitative des risques ------------------------------------------- 133
11.4 Analyse quantitative des risques ------------------------------------------ 137
11.5 Développement des stratégies de réponse ------------------------------ 140
11.6 Suivi et contrôle des risques ---------------------------------------------- 144
Chapitre 12 — Gestion des approvisionnements du projet ----------- 147
12.1 Planification des approvisionnements ------------------------------------ 149
12.2 Planification des appels d’offres ------------------------------------------ 152
12.3 Appels d’offres ------------------------------------------------------------- 153
12.4 Choix des fournisseurs ---------------------------------------------------- 155
12.5 Administration des contrats ----------------------------------------------- 156
12.6 Clôture du contrat ---------------------------------------------------------- 158

SECTION III—ANNEXES ------------------------------------------------------ 161
Annexe A — Processus de normalisation du Project Management
Institute - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 163
Annexe B — Évolution du Guide du référentiel des connaissances en
gestion de projet du PMI - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 167
Annexe C — Collaborateurs et réviseurs du Guide PMBOK®,
Édition 2000 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 175
Annexe D — Notes - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 179
Annexe E — Extensions des champs d’application - - - - - - - - - - - 181
Annexe F — Autres sources d’information sur la gestion de
projet - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 185
Annexe G — Résumé des domaines de compétence de la gestion
de projet - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 189

SECTION IV — GLOSSAIRE ET INDEX ------------------------------------- 193
Glossaire -------------------------------------------------------------------- 195
Index ------------------------------------------------------------------------- 215

vi © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA

Liste des figures

Figure 1-1. Vue d’ensemble des disciplines et des processus de la gestion de projet ----------------------- 8
Figure 1-2. Relations entre la gestion de projet et les autres disciplines de gestion -------------------------- 9
Figure 2-1. Exemple type de cycle de vie ------------------------------------------------------------------------- 13
Figure 2-2. Cycle de vie représentatif d’un approvisionnement militaire, selon la directive
US DODI 5000.2 (en cours de révision finale, avril 2000) ------------------------------------------- 14
Figure 2-3. Cycle de vie représentatif d’un projet de construction, selon Morris ------------------------------ 15
Figure 2-4. Cycle de vie représentatif d’un projet de produit pharmaceutique, selon Murphy --------------- 16
Figure 2-5. Cycle de vie représentatif d’un développement de logiciel, selon Muench------------------------ 17
Figure 2-6. Influences des structures organisationnelles sur les projets ---------------------------------------- 19
Figure 2-7. Organisation fonctionnelle ------------------------------------------------------------------------------ 20
Figure 2-8. Organisation par projets -------------------------------------------------------------------------------- 21
Figure 2-9. Structure matricielle faible ------------------------------------------------------------------------------ 22
Figure 2-10. Structure matricielle équilibrée ------------------------------------------------------------------------- 22
Figure 2-11. Structure matricielle forte ------------------------------------------------------------------------------- 23
Figure 2-12. Structure mixte ------------------------------------------------------------------------------------------ 23
Figure 3-1. Liens entre les groupes de processus d’une phase ------------------------------------------------- 31
Figure 3-2. Chevauchement des groupes de processus d’une phase------------------------------------------ 31
Figure 3-3. Interaction entre les phases --------------------------------------------------------------------------- 31
Figure 3-4. Relations entre les processus de démarrage -------------------------------------------------------- 32
Figure 3-5. Relations entre les processus de planification ------------------------------------------------------- 33
Figure 3-6. Relations entre les processus de réalisation --------------------------------------------------------- 35
Figure 3-7. Relations entre les processus de contrôle ----------------------------------------------------------- 36
Figure 3-8. Relations entre les processus de clôture ------------------------------------------------------------- 37
Figure 3-9. Matrice de présentation des processus de gestion de projet répartis
selon les groupes de processus et les disciplines --------------------------------------------------- 38
Figure 4-1. Vue d’ensemble de la gestion de l’intégration du projet -------------------------------------------- 42
Figure 4-2. Coordination des changements sur l’ensemble du projet ------------------------------------------ 48
Figure 5-1. Vue d’ensemble de la gestion du contenu ----------------------------------------------------------- 52
Figure 5-2. Exemple d’organigramme des tâches pour du matériel de défense ------------------------------ 58
Figure 5-3. Exemple d’organigramme des tâches organisé par phases --------------------------------------- 59
Figure 5-4. Exemple d’un organigramme des tâches pour une usine de traitement des eaux usées ------- 60
Figure 6-1. Vue d’ensemble de la gestion des délais du projet ------------------------------------------------- 66
Figure 6-2. Diagramme réseau du projet selon la méthode des antécédents --------------------------------- 69
Figure 6-3. Diagramme réseau du projet selon la méthode du diagramme fléché ---------------------------- 70
Figure 6-4. Calcul de la durée d’une seule activité à l’aide de la méthode PERT ----------------------------- 76
Figure 6-5. Diagramme réseau du projet avec dates ------------------------------------------------------------- 77
Figure 6-6. Diagramme à barres (Gantt) --------------------------------------------------------------------------- 78
Figure 6-7. Echéancier ---------------------------------------------------------------------------------------------- 79
Figure 7-1. Vue d’ensemble de la gestion des coûts du projet ------------------------------------------------- 84
Figure 7-2. Courbe illustrant la référence de coûts (budget) ----------------------------------------------------- 90
Figure 8-1. Vue d’ensemble de la gestion de la qualité du projet ----------------------------------------------- 96
Figure 8-2. Diagramme de causalité -------------------------------------------------------------------------------- 99
Figure 8-3. Exemple de schéma de processus ------------------------------------------------------------------- 100
Figure 8-4. Fiche de contrôle des performances de délais du projet ------------------------------------------- 104
Figure 8-5. Diagramme de Pareto ---------------------------------------------------------------------------------- 105

vii

Figure 9-1. Vue d’ensemble de la gestion des ressources humaines du projet ------------------------------- 108
Figure 9-2. Matrice des responsabilités ---------------------------------------------------------------------------- 111
Figure 9-3. Histogramme des ressources ------------------------------------------------------------------------- 112
Figure 10-1. Vue d’ensemble de la gestion des communications du projet ------------------------------------- 118
Figure 10-2. Rapport des performances sous forme de graphique ---------------------------------------------- 124
Figure 10-3. Rapport d’avancement sous forme de tableau ------------------------------------------------------ 124
Figure 11-1. Vue d’ensemble de la gestion des risques ----------------------------------------------------------- 128
Figure 11-2. Évaluation de l’impact des risques -------------------------------------------------------------------- 136
Figure 11-3. Matrice Probabilité-Impact ----------------------------------------------------------------------------- 137
Figure 11-4. Estimations et fourchette des coûts définis après des entretiens sur les risques ---------------- 139
Figure 11-5. Exemples de distributions des probabilités couramment utilisées --------------------------------- 140
Figure 11-6. Méthode de l’arbre de décision ----------------------------------------------------------------------- 141
Figure 11-7. Simulation des risques de coût ----------------------------------------------------------------------- 142
Figure 12-1. Vue d’ensemble de la gestion des approvisionnements du projet -------------------------------- 148

viii © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA

Préface à l’édition 2000

Cet ouvrage remplace et annule le livre publié en 1996 par le Project Management Ins-
titute (PMI®) et intitulé A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide).
Le projet de mise à jour de l’édition de 1996 comprenait :
■ L’ajout de nouvelles informations reflétant le développement des connaissances et
pratiques dans le domaine de la gestion de projet par la présentation des outils, pra-
tiques, méthodes et autres éléments pertinents et désormais d’un usage généralisé.
(Usage généralisé signifiant : être applicable à la majorité des projets, la plupart du
temps, et recueillir un large consensus quant à sa valeur et son utilité.)
■ La clarification du texte et des figures afin de rendre cet ouvrage plus pratique pour
les utilisateurs.
■ La correction des erreurs de l’ouvrage précédent.
Afin d’aider les utilisateurs de cet ouvrage qui connaissent peut-être l’ouvrage pré-
cédent, nous en avons résumé les principales différences ci-dessous.
1. Tout au long de ce livre, nous avons clarifié le fait que les projets gèrent des exi-
gences émanant de nécessités, de besoins et d’attentes.
2. Nous avons renforcé les liens avec la stratégie de l’organisation dans tout le docu-
ment.
3. Nous avons beaucoup plus insisté sur l’élaboration progressive à la section 1.2.3.
4. Nous avons reconnu le rôle du service Projet (Project Office en anglais) à la sec-
tion 2.3.4.
5. Nous avons ajouté des références à la gestion de projet dans les économies émer-
gentes, ainsi qu’à l’impact social, économique et environnemental, à la section 2.5.4.
6. Nous avons traité plus amplement de la gestion de la valeur acquise aux chapitres
4 (Gestion de l’intégration du projet), 7 (Gestion des coûts du projet) et 10 (Gestion des
communications du projet).
7. Nous avons réécrit le chapitre 11 (Gestion des risques du projet). Il contient désor-
mais les six processus ci-après, au lieu de quatre auparavant : planification de la ges-
tion des risques, identification des risques, analyse qualitative des risques, analyse
quantitative des risques, planification des stratégies de réponse, et suivi et contrôle des
risques.
8. La vérification du contenu ne fait maintenant plus partie des processus d’exécu-
tion mais des processus de contrôle.
9. Le processus 4.3, « Gestion d’ensemble des changements », a été rebaptisé « Contrôle
intégré des changements », pour souligner l’importance du contrôle des changements
tout au long du projet.
10. Nous avons ajouté un tableau (figure 3-9), pour représenter le rapport entre les
trente-neuf processus de la gestion de projet, les cinq groupes de processus de gestion de
projet et les neuf domaines de compétence de la gestion de projet.
11. Nous avons ajouté plusieurs outils et méthodes :

ix

■ Chapitre 4 (Gestion de l’intégration du projet)
◆ Gestion de la valeur acquise (EVM en anglais)
◆ Action préventive
■ Chapitre 5 (Gestion du contenu du projet)
◆ Mises à jour du cahier des charges
◆ Plan de projet
◆ Référence de base mise à jour
■ Chapitre 6 (Gestion des délais du projet)
◆ Durées sur base quantitative
◆ Réserve de durée (contingence)
◆ Structure de codification
◆ Analyse des écarts
◆ Étapes jalons
◆ Attributs des activités
◆ Outils informatiques
■ Chapitre 7 (Gestion des coûts du projet)
◆ Ouvrages sur l’estimation
◆ Mesure de la valeur acquise
■ Chapitre 8 (Gestion de la qualité du projet)
◆ Coût de la qualité
■ Chapitre 10 (Gestion des communications du projet)
◆ Rapports du projet
◆ Présentations du projet
◆ Clôture du projet
■ Chapitre 11 (Gestion des risques du projet ; ce chapitre a été réécrit)
Le référentiel des connaissances nécessaires à la profession de gestionnaire de projet est en
constante évolution. Le PMI a l’intention de mettre le Guide PMBOK® à jour régulièrement. Par
conséquent, si vous souhaitez faire des commentaires sur cet ouvrage ou suggérer des amé-
liorations, veuillez les envoyer à :

PMI Project Management Standards Program
Project Management Institute
Four Campus Boulevard
Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Téléphone : + 1 (610) 356-4600
Télécopie : + 1 (610) 356-4647
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Internet : http://www.pmi.org

x © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA

SECTION I

CADRE DE LA GESTION DE PROJET

1. Introduction

2. Contexte de la gestion de projet

3. Processus de la gestion de projet

Chapitre 1

Introduction

Le Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (Guide PMBOK®) est un terme
global qui décrit l’ensemble des connaissances au sein du domaine professionnel de la gestion
de projet. Comme dans d’autres professions, telles que le droit, la médecine ou la comptabi-
lité, le référentiel des connaissances dépend des intervenants et des enseignants qui l’appli-
quent et le font progresser. Le référentiel complet des connaissances en gestion de projet
recense des méthodes classiques, éprouvées et largement utilisées, ainsi que des méthodes
nouvelles et originales dont l’usage est relativement limité. Il comprend aussi bien de la docu-
mentation publiée que non publiée.
Ce chapitre définit et explique plusieurs termes clés et offre une présentation générale du
reste de l’ouvrage. Il comprend les sections principales suivantes :
1.1 Objectif de ce guide
1.2 Qu’est-ce qu’un projet ?
1.3 Qu’est-ce que la gestion de projet ?
1.4 Relations avec les autres disciplines de gestion
1.5 Activités connexes

1.1 OBJECTIF DE CE GUIDE
La gestion de projet est une profession nouvelle en plein essor. Le principal objectif de cet
ouvrage est de définir et de décrire les sous-éléments du PMBOK® qui sont d’un usage géné-
ralisé. Par usage généralisé, on sous-entend que les connaissances et les méthodes décrites
sont applicables à la majorité des projets, la plupart du temps, et qu’il s’est établi un consensus
général sur leur valeur et leur utilité. Cela ne signifie pas que les connaissances et les méthodes
décrites sont ou doivent être appliquées à tous les projets sans distinction ; l’équipe de gestion
de projet a toujours autorité quant au choix des méthodes à utiliser pour un projet donné.
Ce livre a également pour objectif d’offrir un lexique commun à la profession, ainsi que des
méthodes de communication orale et écrite. La gestion de projet est une profession relative-
ment jeune, et bien qu’il existe des pratiques communes, la terminologie utilisée varie souvent.

3

Chapitre 1 — Introduction

Cet ouvrage fournit une référence de base pour toutes les personnes intéressées par la pro-
1.2 | 1.2.3

fession de gestionnaire de projet. Ce public comprend, entre autres :
■ les cadres supérieurs ;
■ les responsables des chefs de projet ;
■ les chefs de projet et autres membres de l’équipe de projet ;
■ les clients des projets et les autres acteurs ;
■ les responsables des services fonctionnels dont certains membres sont impliqués dans les
projets ;
■ les enseignants en gestion de projet et disciplines connexes ;
■ les consultants et autres spécialistes en gestion de projet et champs connexes ;
■ les formateurs qui créent des programmes de formation en gestion de projet.
En tant qu’ouvrage de référence, ce guide ne prétend pas traiter le sujet dans tous ses
détails. L’annexe E traite de l’extension des champs d’application, alors que l’annexe F propose
une liste de références supplémentaires sur la gestion de projet.
Cet ouvrage est également utilisé par le Project Management Institute comme référence de
base en matière de connaissances et méthodes de gestion de projet pour ses programmes de
développement professionnels, et notamment :
■ la certification PMP® ;
■ l’accréditation de programmes de formation en gestion de projet.

1.2 QU’EST-CE QU’UN PROJET ?
Les organisations réalisent des travaux. Ces travaux sont généralement composés d’opérations
ou de projets, les deux pouvant être identiques. Les opérations et les projets ont de nom-
breuses caractéristiques communes. Ils sont par exemple :
■ réalisés par des personnes ;
■ limités par des ressources réduites ;
■ planifiés, exécutés et contrôlés.
Les projets sont souvent mis en œuvre pour réaliser le plan stratégique d’une organisation.
Les opérations et les projets diffèrent en premier lieu parce que les premières sont continues
et répétitives, alors que les seconds sont temporaires et uniques. On peut donc définir un
projet par les caractéristiques distinctives suivantes : un projet est une entreprise temporaire
mise en œuvre en vue de créer un produit ou un service unique. Temporaire signifie que tout
projet a un début et une fin bien déterminés. Unique signifie que le produit ou service se dif-
férencie de façon caractéristique de tous les autres produits et services. Pour de nombreuses
organisations, les projets sont un moyen de répondre aux demandes qui ne peuvent pas être
traitées dans le fonctionnement normal de l’organisation.
Des projets sont entrepris à tous les niveaux d’une organisation. Ils peuvent occuper une
seule personne ou plusieurs milliers. Leur durée peut aller de quelques semaines à plus de cinq
ans. Les projets peuvent impliquer un seul service d’une entreprise ou dépasser les limites de
l’organisation, comme dans le cas de groupements d’entreprises et de partenariats. Ils sont
essentiels à la réalisation de la stratégie de l’organisation maîtresse d’œuvre car ils constituent
le moyen de la mettre en œuvre. On peut citer les exemples de projet suivants :
■ développement d’un nouveau produit ou service ;
■ mise en place de changements de structure, de personnel ou de style d’une organisation ;
■ conception d’un nouveau véhicule de transport ;
■ développement ou acquisition d’un système d’information nouveau ou modifié ;
■ construction d’un bâtiment ou d’une installation ;
■ construction d’un circuit d’alimentation en eau pour une communauté d’un pays en voie
de développement ;
■ conduite d’une campagne électorale ;
■ mise en place d’une nouvelle procédure ou d’un nouveau processus.

4 © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA


1.2.1 Temporaire
Temporaire signifie que tout projet a un début et une fin bien déterminés. La fin arrive lorsque
les objectifs du projet ont été atteints ou lorsqu’il devient évident que ces objectifs ne seront
ou ne pourront pas être atteints, ou que le projet n’est plus nécessaire et qu’il est abandonné.
Temporaire ne veut pas nécessairement dire de courte durée ; de nombreux projets durent plu-
sieurs années. Mais dans tous les cas, la durée d’un projet est limitée ; les projets ne sont pas
des entreprises continues.
En outre, temporaire ne s’applique généralement pas au produit ou au service créé par le
projet. Les projets peuvent souvent avoir un impact social, économique ou environnemental,
voulu ou non, qui leur survit. La plupart des projets sont entrepris pour obtenir un résultat
durable. Par exemple, le projet de construction d’un monument national aboutira à un résultat
qui, on l’espère, durera des siècles. Une série de projets et/ou des projets complémentaires
menés en parallèle peuvent être nécessaires pour atteindre un objectif stratégique.
Les objectifs des projets et des opérations sont fondamentalement différents. L’objectif d’un
projet est d’atteindre un but et de mettre un terme au projet. L’objectif d’une opération continue
se résume normalement à soutenir l’entreprise. Les projets sont fondamentalement différents,
parce que le projet cesse d’exister quand ses objectifs déclarés ont été atteints, alors que les
opérations adoptent une nouvelle série d’objectifs et continuent d’exister.
La nature temporaire des projets peut s’appliquer aussi à d’autres aspects de l’effort entre-
pris :
■ L’opportunité ou le créneau du marché est généralement temporaire — la plupart des pro-
jets n’ont qu’une durée limitée pour produire leur produit ou service.
■ L’équipe de projet, en tant qu’équipe, survit rarement au projet ; la plupart des projets sont
réalisés par des équipes réunies dans le seul but de leur réalisation et lorsqu’ils sont ter-
minés, les équipes sont dissoutes.

1.2.2 Produit, service ou résultat unique
Les projets impliquent la réalisation d’une action nouvelle et donc unique. Un produit ou ser-
vice peut être unique même s’il appartient à une catégorie plus large. Par exemple, des milliers
d’immeubles de bureaux ont été édifiés, mais chaque installation est unique : propriétaires dif-
férents, conceptions différentes, emplacements différents, entrepreneurs différents, etc. L’exis-
tence d’éléments répétitifs ne change pas le fait que les activités du projet sont
fondamentalement uniques. Par exemple :
■ un projet de développement d’un nouvel avion commercial peut nécessiter plusieurs pro-
totypes ;
■ un projet de commercialisation d’un nouveau médicament peut nécessiter la préparation
de milliers de doses pour les essais cliniques ;
■ un projet immobilier peut comporter des centaines de logements individuels ;
■ un projet de développement (par ex., alimentation en eau courante et système sanitaire)
peut être mis en place dans cinq zones géographiques.

1.2.3 Élaboration progressive
L’élaboration progressive est une caractéristique des projets qui intègre les notions « tempo-
raire » et « unique ». Le produit de chaque projet étant unique, les caractéristiques particulières
du produit ou service doivent être élaborées progressivement. Progressivement signifie « pro-

5


céder par étapes ; continuer sans interruption par incréments », tandis qu’élaboré signifie « pré-
1.3 | 1.3.2

paré soigneusement et dans les détails ; développé complètement » (1). Ces caractéristiques
particulières seront définies dans leurs grandes lignes au tout début du projet et de façon plus
explicite et détaillée au fur et à mesure que l’équipe de projet acquerra une connaissance plus
approfondie du produit.
L’élaboration progressive des caractéristiques du produit doit être soigneusement coor-
donnée avec une définition précise du contenu du projet, surtout si ce dernier est réalisé sous
contrat. Une fois que le contenu du projet (le travail à réaliser) est correctement défini, il ne
doit pas varier, même lors de l’élaboration progressive des caractéristiques du produit. L’in-
troduction du chapitre 5 traite plus amplement de la relation entre le contenu du produit et
le contenu du projet.
Les deux exemples suivants illustrent cette élaboration progressive dans deux différents
champs d’application.
Exemple 1. La construction d’une usine de produits chimiques commence à l’ingénierie des
procédés pour définir les caractéristiques du processus. Ces caractéristiques sont utilisées pour
concevoir les principales unités de traitement. Ces informations deviennent la base des études
de conception définissant, d’une part, le plan détaillé de l’usine et, d’autre part, les spécifica-
tions mécaniques des principales unités de traitement et des installations auxiliaires. On en tire
des plans détaillés conduisant aux plans de fabrication (isométriques de construction). Pendant
la construction, des interprétations et des adaptations sont faites, lorsque nécessaire, et sou-
mises pour approbation. Cette élaboration supplémentaire des caractéristiques est officialisée
par des plans conformes à l’exécution. Durant les essais et la mise en service, l’élaboration des
caractéristiques se poursuit souvent sous forme d’ultimes ajustements de fonctionnement.
Exemple 2. Le produit d’un projet de développement économique peut initialement être
défini comme suit : « Améliorer la qualité de vie des résidents aux revenus les plus faibles de
la communauté X ». Au fur et à mesure que le projet avance, on peut décrire les produits plus
spécifiquement comme, par exemple : « Offrir, dans la communauté X, l’accès à l’eau et à la
nourriture à 500 résidents à faibles revenus ». L’étape suivante de l’élaboration progressive peut
se concentrer exclusivement sur l’augmentation de la production agricole et du marketing, alors
que le ravitaillement en eau devient une priorité secondaire, et sera entrepris une fois que la
réalisation de l’élément agriculture aura débutée.

1.3 QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET ?
La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de méthodes
aux activités d’un projet afin de répondre à ses besoins. La gestion de projet est accomplie
grâce à l’utilisation de processus tels que le démarrage, la planification, l’exécution, le contrôle
et la clôture. L’équipe de projet gère les travaux composant les projets, lesquels comprennent
en général :
■ des exigences concurrentes : contenu, délais, coûts, risques et qualité ;
■ des acteurs, avec des besoins et des attentes différents ;
■ des besoins identifiés.
Il est important de noter que de nombreux processus composant la gestion de projet sont,
par nature, itératifs. Ceci est dû en partie à l’existence et à la nécessité d’une élaboration pro-
gressive tout au long du cycle de vie d’un projet : plus vous connaissez votre projet, mieux
vous êtes capable de le gérer.
Le terme gestion de projet est parfois employé pour décrire une approche organisationnelle
de la gestion des opérations courantes. Cette approche, mieux définie par l’expression gestion
par projets, traite de nombreux aspects des opérations courantes comme des projets afin de



leur appliquer des méthodes de gestion de projet. Bien que la compréhension de la gestion de
projet soit essentielle pour une organisation qui gère par projets, l’étude détaillée de cette
approche est hors du propos de cet ouvrage.
On peut organiser les connaissances en gestion de projet de différentes façons. Cet ouvrage
comporte deux sections principales réparties sur douze chapitres, tel que décrit ci-dessous.

1.3.1 Le cadre de la gestion de projet
La section I, intitulée « Cadre de la gestion de projet », présente une base à la compréhension
de la gestion de projet.
Le chapitre 1, Introduction, définit les termes clés et offre une vue d’ensemble du reste
du livre.
Le chapitre 2, Contexte de la gestion de projet, décrit l’environnement dans lequel les
projets se déroulent. L’équipe de gestion de projet doit maîtriser ce contexte plus large. La ges-
tion au jour le jour des activités du projet est nécessaire à sa réussite, mais n’est pas suffisante.
Le chapitre 3, Processus de la gestion de projet, présente une vue générale de l’inter-
action habituelle entre les divers processus de gestion de projet. Il est indispensable de com-
prendre ces interactions pour comprendre le contenu des chapitres 4 à 12.

1.3.2 Disciplines de la gestion de projet
La section II, intitulée « Disciplines de la gestion de projet », décrit les connaissances et les pra-
tiques de la gestion de projet en fonction des processus. Ces processus ont été organisés en
neuf disciplines comme décrit ci-dessous et illustré à la figure 1-1.
Le chapitre 4, Gestion de l’intégration du projet, décrit les processus nécessaires pour
assurer une bonne coordination des divers éléments du projet. Il comprend l’élaboration du
plan de projet, la mise en œuvre du plan de projet et le contrôle intégré des changements.
Le chapitre 5, Gestion du contenu du projet, décrit les processus nécessaires pour véri-
fier que le projet comprend toutes les activités nécessaires, et uniquement celles-ci, à sa réa-
lisation. Il comprend le démarrage, la planification du contenu, la définition du contenu, la
vérification du contenu et le contrôle des changements du contenu.
Le chapitre 6, Gestion des délais du projet, décrit les processus nécessaires pour assurer
la réalisation du projet en temps voulu. Il comprend la définition et le jalonnement des acti-
vités, l’estimation de la durée des activités, l’élaboration et le contrôle du planning.
Le chapitre 7, Gestion des coûts du projet, décrit les processus nécessaires pour s’assurer
que le projet est réalisé en respectant le budget approuvé. Il comprend la planification des res-
sources, l’estimation des coûts, la budgétisation et le contrôle des coûts.
Le chapitre 8, Gestion de la qualité du projet, décrit les processus nécessaires pour s’as-
surer que le projet répond aux besoins définis au départ. Il comprend la planification, l’assu-
rance et le contrôle de la qualité.
Le chapitre 9, Gestion des ressources humaines du projet, décrit les processus néces-
saires à une meilleure utilisation du personnel impliqué dans le projet. Il comprend la plani-
fication de l’organisation, l’obtention de ressources humaines et le développement de l’équipe.
Le chapitre 10, Gestion des communications du projet, décrit les processus nécessaires
pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la diffusion,
l’archivage et le traitement final des informations du projet. Il comprend la planification des

7


Figure 1–1 | 1.4

Figure 1-1 Vue d’ensemble des disciplines et des processus de la gestion de projet

communications, la diffusion de l’information, les rapports d’avancement et la clôture admi-
nistrative.
Le chapitre 11, Gestion des risques du projet, décrit les processus liés à l’identification,
l’analyse et la réponse aux risques d’un projet. Ceci comprend la planification de la gestion des
risques, l’identification des risques, les analyses qualitative et quantitative des risques, la pla-
nification des stratégies de réponse, le suivi et le contrôle des risques.
Le chapitre 12, Gestion des approvisionnements du projet, décrit les processus néces-
saires à l’acquisition de biens et services à l’extérieur de l’entreprise maîtresse d’œuvre. Ceci
comprend la planification des approvisionnements, la planification des appels d’offres, les
appels d’offres, le choix des fournisseurs, l’administration et la clôture des contrats.



Figure 1-2 Relations entre la gestion de projet et les autres disciplines de gestion

1.4 RELATIONS AVEC LES AUTRES DISCIPLINES DE GESTION
Bien des connaissances nécessaires à la gestion de projet sont spécifiques à cette discipline
(par exemple, l’analyse du chemin critique et l’organigramme des tâches). Cependant, le
PMBOK® recouvre partiellement d’autres disciplines de gestion, comme illustré à la figure 1-
2.
La gestion englobe la planification, l’organisation, l’obtention des ressources humaines,
l’exécution et le contrôle des opérations d’une entreprise. Elle englobe également des disci-
plines connexes, telles que le droit, la planification stratégique, la logistique et la gestion des
ressources humaines. Le PMBOK® recouvre partiellement ou modifie la gestion dans de nom-
breux domaines : conduite organisationnelle, prévision financière et techniques de planifica-
tion, entre autres. La section 2.4 traite de la gestion plus en détail.
Les champs d’application sont des catégories de projets ayant en commun des éléments
importants du projet, mais qui ne sont pas nécessaires ou présentes dans tous les projets. Les
champs d’application sont définis habituellement en fonction des :
■ services fonctionnels et disciplines de support, tels que le juridique, la gestion de la pro-
duction et des stocks, le marketing, la logistique et le personnel ;
■ caractéristiques techniques, telles que le développement de logiciels, la pharmacie, l’hy-
drotechnique, les systèmes sanitaires et le génie civil ;
■ domaines spécialisés de gestion, tels que les marchés publics, le développement de com-
munautés ou le développement de nouveaux produits ;
■ types d’industrie, tels que l’automobile, les produits chimiques, l’agriculture ou les services
financiers.
L’annexe E traite plus en détail des champs d’application de la gestion de projet.

9


1.5 | 2.1.1
1.5 ACTIVITÉS CONNEXES
Certains types d’activités sont très proches de la notion de projet. Il existe souvent une hiérar-
chie entre plan stratégique, programme, projet et sous-projet grâce à laquelle un programme
comprenant plusieurs projets associés contribuera à l’accomplissement d’un plan stratégique.
Ces entreprises liées sont décrites ci-dessous.
Programmes. Un programme est un groupe de projets gérés de façon coordonnée afin d’en
retirer des avantages que ne permettrait pas une gestion individuelle (2). De nombreux pro-
grammes comprennent aussi des éléments appartenant à des opérations courantes. Par
exemple :
■ Le « programme de l’avion XYZ » comprend aussi bien le projet ou les projets de concep-
tion et de développement de l’avion que sa fabrication en série et sa maintenance ensuite.
■ De nombreuses sociétés d’électronique ont des chefs de programme qui sont responsables
à la fois du lancement des produits particuliers (projets) et de la coordination de plusieurs
lancements sur une certaine période (opération continue).
Les programmes peuvent également comporter un certain nombre d’activités répétitives ou
cycliques, par exemple :
■ Les services publics parlent souvent de « programme de construction » annuel, une opéra-
tion régulière continue qui implique de nombreux projets.
■ Nombre d’organismes à but non lucratif ont des « programmes de collecte de fonds » menés
régulièrement afin d’obtenir des subsides et comportant souvent une série de projets de
recherche d’adhérents ou de vente aux enchères.
■ La publication d’un journal ou d’une revue est aussi un programme : la publication pro-
prement dite est une activité continue, tandis que chaque numéro correspond à un projet.
Dans certains champs d’application, gestion de programme et gestion de projet
sont considérées comme synonymes ; dans d’autres, la gestion de projet est un sous-
ensemble de la gestion de programme. Cette diversité de signification rend indis-
pensable de faire précéder toute discussion sur ce sujet d’un accord sur le sens précis
de chacun de ces termes : gestion de programme et gestion de projet.
Sous-projets. Les projets sont souvent décomposés en éléments plus faciles à
gérer, les sous-projets. Les sous-projets sont souvent donnés en sous-traitance à une
entreprise externe ou à un autre service fonctionnel de l’entreprise réalisatrice. On
peut citer comme exemples de sous-projets :
■ les sous-projets basés sur un processus, tels qu’une phase du projet ;
■ les sous-projets qui correspondent à une décomposition, selon les besoins, en compétence
des ressources humaines, tels que la plomberie ou l’installation électrique dans un projet
de bâtiment ;
■ les sous-projets impliquant une certaine technologie, tels que les tests automatisés de pro-
grammes informatiques dans un projet de développement de logiciels.
Les sous-projets sont généralement vus et gérés comme des projets.
Gestion d’un portefeuille de projets. La gestion d’un portefeuille de projets désigne la sélec-
tion et le soutien des investissements en projets ou programmes. Ces investissements en pro-
jets et programmes sont guidés par le plan stratégique et les ressources disponibles de
l’organisation.


Chapitre 2

Contexte de la gestion de
projet

Les projets et la gestion de projet se déroulent dans un environnement plus vaste que celui du
projet lui-même. L’équipe de gestion de projet doit maîtriser ce contexte plus large. La gestion
au jour le jour des activités du projet est nécessaire à sa réussite, mais n’est pas suffisante. Ce
chapitre décrit les aspects majeurs du contexte de la gestion de projet, qui ne sont pas traités
ailleurs dans cet ouvrage. Les sujets abordés sont :
2.1 Phases et cycle de vie du projet
2.2 Acteurs du projet
2.3 Influences organisationnelles
2.4 Compétences majeures en gestion
2.5 Influences socio-économiques et environnementales

2.1 PHASES ET CYCLE DE VIE DU PROJET
Les projets étant des entreprises uniques, ils comportent un certain degré d’incertitude. Les
organisations maîtresses d’œuvre les décomposent généralement en plusieurs phases de projet
pour assurer une meilleure gestion et les relier à leurs opérations courantes. L’ensemble des
phases du projet est appelé cycle de vie du projet.

2.1.1 Caractéristiques des phases du projet
Chaque phase du projet est marquée par la production d’un ou de plusieurs produits livrables.
Un produit livrable est un résultat tangible et vérifiable, tel qu’une étude de faisabilité, une
étude de détail ou un prototype en état de marche. Les produits livrables, et par conséquent
les phases, font partie d’une logique généralement séquentielle qui assure une définition cor-
recte du produit du projet.
La conclusion d’une phase de projet est généralement marquée par un passage en revue
des principaux produits livrables et des performances du projet à ce jour, afin de a) décider
si le projet doit passer à la phase suivante et b) déceler et corriger les erreurs de façon éco-
nomique. Ces révisions de fin de phase sont souvent appelées sorties de phase, portes ou points
de contrôle.

11

Chapitre 2 — Contexte de la gestion de projet

Chaque phase de projet comprend normalement une série de produits livrables précis,
2.1.2 | 2.1.3

définis pour établir le niveau de contrôle de la gestion souhaité. La majeure partie de ces élé-
ments est liée au produit livrable principal de la phase. Habituellement, les phases tirent leur
nom de ces éléments : besoins, conception, construction, test, démarrage, mise en service. Plu-
sieurs cycles de vie de projet types sont décrits à la section 2.1.3.

2.1.2 Caractéristiques du cycle de vie du projet
La notion de cycle de vie est utilisée pour définir le début et la fin d’un projet. Par exemple,
lorsqu’une organisation décèle une opportunité à laquelle elle voudrait répondre, elle autori-
sera souvent une évaluation des besoins et/ou une étude de faisabilité pour décider si le projet
est viable. La définition du cycle de vie du projet déterminera si l’étude de faisabilité est traitée
comme la première phase du projet ou comme un projet séparé et indépendant.
La définition du cycle de vie du projet déterminera également les activités de transition à
inclure ou à exclure en début et en fin de projet. De cette façon, la définition du cycle de vie
du projet pourra être utilisée pour relier celui-ci aux opérations courantes de l’entreprise maî-
tresse d’œuvre.
La succession des phases, telle que définie par la plupart des cycles de vie de projet,
implique en général une certaine forme de transfert de technologie, comme le transfert des
besoins à la conception, de la construction à l’exploitation ou des études à la fabrication. Les
produits livrables de la phase en amont sont généralement approuvés avant le début des acti-
vités de la phase suivante. Cependant, une phase en aval peut parfois débuter avant l’appro-
bation des produits livrables de la phase en amont, lorsque les risques encourus sont jugés
acceptables. Cette pratique de chevauchement des phases est souvent appelée construction en
régime accéléré.
En général, les cycles de vie du projet déterminent :
■ les travaux techniques à exécuter à chaque phase (par exemple, le travail de l’architecte
fait-il partie de la phase de définition ou de la phase d’exécution ?) ;
■ les intervenants de chaque phase (par exemple, les responsables de la mise en œuvre qui
doivent participer aux processus de définition des besoins et de conception).
Les descriptions des cycles de vie de projet peuvent être très générales ou très détaillées.
Les descriptions très détaillées peuvent comporter de nombreux formulaires, tableaux et listes
de contrôle afin de donner structure et cohérence au projet. Ces approches détaillées sont sou-
vent appelées méthodologies de la gestion de projet.
La plupart des descriptions des cycles de vie de projet ont un certain nombre de caracté-
ristiques communes :
■ Le niveau des coûts et des ressources humaines est bas en début de projet, plus élevé vers
la fin pour baisser rapidement au fur et à mesure que le projet arrive à son terme. Ce
modèle est illustré à la figure 2-1.
■ La probabilité d’achever le projet avec succès est plus faible et, de ce fait, les risques et l’in-
certitude sont plus élevés en début de projet. En général, la probabilité d’achever le projet
avec succès croît progressivement avec son avancement.
■ L’influence des acteurs sur les caractéristiques finales du produit et le coût final du projet
est maximale au début du projet et décroît progressivement avec son avancement. Ce phé-
nomène est dû principalement au fait que le coût des changements et de la correction des
erreurs augmente au fur et à mesure que le projet avance.
Il faut faire attention de ne pas confondre cycle de vie du projet et cycle de vie du produit.
Par exemple, un projet entrepris pour mettre sur le marché un nouvel ordinateur de bureau
n’est qu’une phase ou étape du cycle de vie du produit.



Figure 2-1 Exemple type de cycle de vie

Bien que de nombreux cycles de vie de projet utilisent des noms de phases similaires, avec
des produits livrables demandés semblables, peu sont identiques. La plupart comportent quatre
ou cinq phases, alors que d’autres en ont neuf ou plus. Il peut exister des variations considé-
rables, même dans un champ d’application unique ; dans une société, le cycle de vie de déve-
loppement de logiciels peut comporter une seule phase de conception, alors que dans une
autre, les phases d’étude fonctionnelle et de conception détaillée sont séparées.
Les sous-projets, à l’intérieur des projets, peuvent également avoir leur propre cycle de vie.
Par exemple, un cabinet d’architectes chargé de la conception d’un nouvel immeuble de
bureaux, participe d’abord à la phase de définition avec le propriétaire lors de la conception,
et participe ensuite à la phase de mise en œuvre lors de la supervision des travaux. Cependant,
le projet d’étude de l’architecte comportera sa propre succession de phases, de l’étude concep-
tuelle à la clôture, en passant par la définition et la mise en œuvre. L’architecte peut même
définir l’étude du bâtiment et la supervision des travaux comme des projets distincts compor-
tant chacun leurs propres phases.

2.1.3 Exemples types de cycles de vie de projet
Les cycles de vie de projet suivants ont été choisis pour illustrer la diversité des approches uti-
lisées. Il s’agit d’exemples types ; aucun n’est préconisé. Dans chaque cas, le nom des phases
et les principaux produits livrables sont ceux décrits par l’auteur de chacun des schémas.
Approvisionnement militaire. La directive du ministère de la défense américaine 5000.2 en
phase de révision finale, avril 2000, décrit une série de jalons d’approvisionnement et de
phases, comme illustré à la figure 2-2.
■ Développement conceptuel et technologique : études sur papier des différents concepts
possibles pour répondre aux besoins d’une mission ; développement de sous-
systèmes/composants et démonstration de concept/technologie des concepts du nouveau
système. S’achève par le choix de l’architecture de système et de la technologie mature
devant être utilisées.
■ Développement et démonstration du système : intégration du système ; réduction des
risques ; démonstration des modèles d’études techniques ; développement et premier test
opérationnel puis évaluation. S’achève par la démonstration du système dans un environ-
nement fonctionnel.
■ Production et mise en œuvre : petite pré-série (LRIP) ; développement complet des capa-
cités de fabrication ; phase étalée sur les opérations courantes et le support.

13


Figure 2–2 | Figure 2–3

Figure 2-2 Cycle de vie représentatif d’un approvisionnement militaire, selon la directive US DODI 5000.2 (en
cours de révision finale, avril 2000)

■ Support : cette phase fait partie du cycle de vie du produit ; il s’agit en fait de gestion per-
manente. Divers projets peuvent être menés durant cette phase, afin d’améliorer les capa-
cités, de corriger les défauts, etc.
Construction. Selon Morris (1), décrit le cycle de vie d’un projet de construction, comme
illustré à la figure 2-3.
■ Faisabilité : formulation du projet, études de faisabilité, conception de la stratégie et appro-
bation. La décision de lancer ou non le projet est prise à la fin de cette phase.
■ Planification et étude : étude de base, coûts et délais, termes et conditions du contrat et pla-
nification détaillée. Les principaux contrats sont conclus à la fin de cette phase.
■ Construction : fabrication, livraison, génie civil, installation et essais. L’installation est prati-
quement achevée à la fin de cette phase.
■ Mise en marche et mise en production : essais finaux et maintenance. L’installation fonc-
tionne normalement à la fin de cette phase.
Produits pharmaceutiques. Murphy (2) décrit le cycle de vie d’un projet de développement
d’un nouveau produit pharmaceutique aux États-Unis, comme illustré à la figure 2-4.
■ Découverte et sélection : comporte les recherches fondamentales et appliquées pour iden-
tifier les candidats aux tests précliniques.
■ Recherche préclinique : constituée des tests en laboratoire et sur animaux pour évaluer la
sécurité et l’efficacité, ainsi que de la préparation et la présentation d’un nouveau médi-
cament de recherche (IND).
■ Dossier d’homologation : comporte les tests cliniques de phase I, II et III, ainsi que la pré-
paration et le dépôt de la demande d’homologation (NDA).
■ Activités après la demande d’homologation : comprennent tous les travaux supplémentaires
demandés pour l’examen de la demande d’homologation (NDA) par la fédération de la
santé publique américaine (FDA).



Figure 2-3 Cycle de vie représentatif d’un projet de construction, selon Morris

Développement de logiciels. Il existe divers modèles de cycle de vie d’un logiciel, tels que
le modèle « en cascade ». Muench, et al. (3) décrivent un modèle de développement de logi-
ciel en spirale avec quatre cycles et quatre quartiers, comme illustré à la figure 2-5.
■ Cycle de vérification du concept : identifier les besoins, définir les objectifs de ce cycle,
effectuer l’étude conceptuelle et logique du système et réaliser la validation conceptuelle,
produire les plans des tests de réception, faire l’analyse des risques et faire des recom-
mandations.
■ Cycle du premier niveau de réalisation : en déduire les besoins du système, définir les
objectifs de premier niveau, faire l’étude logique du système, étudier et produire le premier
niveau, faire des plans de tests du système, évaluer le premier niveau et faire des recom-
mandations.
■ Cycle du second niveau de réalisation : en déduire les besoins du sous-système, définir les
objectifs du second niveau, réaliser l’étude physique, produire le second niveau, faire des
plans de tests du sous-système, évaluer le second niveau et faire des recommandations.
■ Cycle final : satisfaire aux besoins détaillés et compléter l’étude finale, produire le niveau
final et effectuer les essais unitaires, de sous-systèmes, de système et de réception.

15


Figure 2-4 | Figure 2–5

Figure 2-4 Cycle de vie représentatif d’un projet de produit pharmaceutique, selon Murphy

2.2 ACTEURS DU PROJET
Les acteurs d’un projet sont les personnes et les sociétés activement impliquées dans le projet
ou dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par l’exécution ou
l’achèvement du projet. Les acteurs peuvent aussi influencer le projet et ses résultats. L’équipe
de gestion de projet doit identifier les acteurs, déterminer leurs besoins, puis gérer et infléchir
ces besoins de façon à assurer le succès du projet. L’identification des acteurs est souvent dif-
ficile. Par exemple, un monteur, dont l’emploi futur dépend de l’issue du projet d’étude d’un
nouveau produit, est-il un acteur ?
Les principaux acteurs de tout projet sont :
■ le chef de projet : responsable de la gestion du projet ;
■ le client : personne ou organisation qui utilisera le produit émanant du projet. Plusieurs
niveaux de clients sont possibles. Par exemple, les clients d’un nouveau produit pharma-
ceutique peuvent être les médecins qui le prescrivent, les patients qui le prennent et la
sécurité sociale et les assurances maladie qui le payent. Dans certains champs d’applica-
tion, client et utilisateur sont synonymes, alors que dans d’autres on parle du client comme
de l’entité qui achète les résultats du projet et des utilisateurs comme de ceux qui utilise-
ront directement le produit du projet ;
■ l’organisation maîtresse d’œuvre : entreprise dont les salariés sont le plus directement impli-
qués dans l’exécution du projet ;
■ les membres de l’équipe de projet : groupe qui effectue les travaux compris dans le projet ;
■ le commanditaire : personne ou groupe, au sein de l’entreprise maîtresse d’œuvre ou
externe à celle-ci, qui finance le projet, en argent ou en nature.
Il existe en outre différentes dénominations et catégories d’acteurs du projet : internes et
externes, propriétaires et bailleurs de fonds, vendeurs et fournisseurs, membres de l’équipe
et leurs familles, agences gouvernementales et réseaux de média, simples citoyens, groupes
d’influence temporaires ou permanents, et la société dans son ensemble. Nommer ou
regrouper les acteurs sert surtout à déterminer les personnes ou organisations se définissant
comme acteurs. Le rôle et les responsabilités des acteurs peuvent se chevaucher : par exemple,
lorsqu’une société d’ingénierie assure le financement de l’usine qu’elle est en train de conce-
voir.



Figure 2-5 Cycle de vie représentatif d’un développement de logiciel, selon Muench

Gérer les attentes des acteurs peut s’avérer difficile, parce qu’ils ont souvent des
objectifs divergents et parfois conflictuels. Par exemple :
■ Le chef de service qui a demandé un nouveau système d’information souhaite un
programme bon marché, l’architecte du système vise l’excellence technique et le
fournisseur chargé de la programmation cherche à optimiser ses bénéfices.

17


■ Le vice-président de la recherche d’une société d’électronique définira la réussite d’un nou-
2.3 | 2.3.3

veau produit comme la « technologie à la pointe du progrès », le vice-président de la pro-
duction le définira comme des « utilisations de niveau international », alors que la
préoccupation majeure du vice-président du marketing sera le nombre de nouvelles fonc-
tions.
■ Un promoteur immobilier s’intéressera aux délais de réalisation, les autorités locales vou-
dront lever un impôt sur le revenu maximal, un groupe d’écologistes souhaitera minimiser
les effets nuisibles sur l’environnement et les habitants du voisinage espéreront que le
projet se réalisera ailleurs.
En général, les divergences entre ou parmi les acteurs doivent être tranchées en faveur du
client. Ceci ne veut pourtant pas dire que les besoins et attentes des autres acteurs ne peuvent
ou ne doivent pas être pris en compte. Trouver la solution appropriée à ces divergences
constitue l’un des défis majeurs de la gestion de projet.

2.3 INFLUENCES ORGANISATIONNELLES
Les projets font habituellement partie d’organisations plus grandes qu’eux : sociétés, agences
gouvernementales, institutions de protection de la santé, organismes internationaux, associa-
tions professionnelles, et autres. Même lorsque le projet est l’organisation (coentreprises et par-
tenariats), il sera toujours influencé par l’organisation ou les organisations qui l’ont mis sur
pied. La maturité d’une organisation quant à ses systèmes de gestion de projet, sa culture, son
style, sa structure organisationnelle et sa fonction de gestion de projet peut également avoir
une influence sur le projet. Les sections suivantes décrivent les aspects majeurs de ces grosses
structures organisationnelles importantes qui vont probablement influencer le projet.

2.3.1 Systèmes organisationnels
Les organisations basées sur les projets sont celles dont les opérations sont principalement
constituées par des projets. Ces organisations font partie de deux catégories :
■ Les organisations dont la source de revenus principale est la réalisation de projets pour le
compte d’autres entités : cabinets d’architectes, sociétés d’ingénierie, consultants, entrepre-
neurs des secteurs privé et public, organisations privées, etc.
■ Les organisations qui ont adopté la gestion par projets (voir la section 1.3).
Ces organisations ont souvent mis en place des systèmes visant à faciliter la gestion de
projet. Par exemple, leurs systèmes financiers sont souvent conçus spécifiquement pour la
comptabilité, le suivi et le compte rendu de plusieurs projets simultanés.
Les organisations qui ne sont pas basées sur des projets ne disposent pas, en général, de
systèmes de gestion prenant efficacement en charge les besoins des projets. L’absence de sys-
tèmes orientés projet rend la gestion de projet plus difficile. Dans certains cas, ce type d’or-
ganisation sera divisé en services ou autres unités, fonctionnant comme des organisations
gérées par projets, disposant de systèmes adaptés.
L’équipe de gestion de projet doit être particulièrement sensibilisée à l’influence des sys-
tèmes de l’organisation sur le projet. Par exemple, si l’organisation récompense ses respon-
sables fonctionnels lorsqu’ils facturent au projet le temps passé par leur personnel, l’équipe de
gestion de projet devra alors peut-être prévoir des contrôles pour s’assurer que les membres
du personnel facturés sont réellement affectés au projet.



Figure 2-6 Influences des structures organisationnelles sur les projets

2.3.2 Cultures et styles organisationnels
La plupart des organisations ont développé une culture propre. Cette culture se reflète dans les
valeurs, normes, convictions et attentes que partagent leurs membres ; dans leurs règles et leurs
procédures ; dans leur perception de la hiérarchie ; et dans bien d’autres facteurs. Les cultures
organisationnelles ont souvent une influence directe sur le projet. Par exemple :
■ Une équipe qui propose une approche inhabituelle ou très risquée aura plus de chances
d’obtenir un accord dans une organisation agressive ou dynamique.
■ Un chef de projet au style très participatif rencontrera probablement des problèmes dans
une organisation très hiérarchisée, alors qu’un chef de projet autoritaire aura tout autant de
problèmes dans une organisation participative.

2.3.3 Structure organisationnelle
La structure de l’entreprise maîtresse d’œuvre impose souvent des contraintes et des conditions
quant à la disponibilité des ressources. Les structures organisationnelles peuvent être caracté-
risées par un éventail allant de fonctionnel à par projets, avec diverses structures matricielles
entre les deux. La figure 2-6 présente les caractéristiques principales liées au projet des types
de structures organisationnelles rencontrées dans les entreprises. L’organisation des projets est
traitée à la section 9.1, « Planification de l’organisation ».
L’organisation fonctionnelle classique, représentée à la figure 2-7, est une hiérarchie selon
laquelle chaque salarié a un supérieur clairement identifié. Les membres du personnel sont
regroupés par spécialité, tels la production, le marketing, l’ingénierie et la comptabilité au
niveau supérieur, l’ingénierie étant ensuite divisée en unités fonctionnelles qui recouvrent les
activités de l’entreprise (par exemple, mécanique et électrique). Les organisations fonctionnelles
réalisent elles aussi des projets, mais le contenu perçu du projet se limite à la fonction : le ser-
vice d’ingénierie, dans une organisation fonctionnelle, effectuera son travail indépendamment

19


Figure 2–7 | 2.4

Figure 2-7 Organisation fonctionnelle

du service de fabrication ou de marketing. Par exemple, lors du développement d’un nouveau
produit dans une organisation purement fonctionnelle, la phase d’étude est souvent appelée
projet d’étude et n’inclut que le personnel du service d’ingénierie. Si des questions se posent
au sujet de la fabrication, elles sont transmises par la voie hiérarchique au chef de service qui
s’en entretient avec le chef du service de fabrication. Le chef du service technique communique
par la suite la réponse par la voie hiérarchique à son chef de projet.
À l’autre bout de l’éventail, on trouve l’organisation par projets, représentée à la figure
2-8. Dans ce type d’organisation, les membres de l’équipe sont souvent regroupés physique-
ment. La majorité des ressources de l’organisation est impliquée dans les activités du projet et
les chefs de projet disposent d’une indépendance et d’une autorité importantes. Les organisa-
tions par projets sont souvent divisées en unités organisationnelles appelées services, mais ces
groupes soit dépendent directement du chef de projet, soit fournissent un support à divers pro-
jets.
Les organisations matricielles, comme illustré dans les figures 2-9 à 2-11, sont un mélange
des structures fonctionnelles et par projets. Les matrices faibles conservent de nombreuses
caractéristiques des organisations fonctionnelles, et le rôle du chef de projet est plutôt celui
d’un coordinateur ou agent d’ordonnancement que celui d’un directeur. De la même façon, les
matrices fortes conservent de nombreuses caractéristiques des organisations par projets : chefs
de projet à plein temps disposant d’une autorité importante et personnel administratif de projet
à plein temps.
On retrouve toutes ces structures, à divers niveaux, dans la plupart des organisations
modernes, comme illustré à la figure 2-12. Par exemple, même une organisation fondamen-
talement fonctionnelle peut créer une équipe spéciale pour un projet important. Cette équipe
présente de nombreuses similitudes avec un projet réalisé dans une organisation par projets :
équipe de projet à plein temps issue de divers services fonctionnels, développant ses propres
procédures de fonctionnement et travaillant en marge du système hiérarchique officiel.



Figure 2-8 Organisation par projets

2.3.4 Cabinet de projet
Un cabinet de projet remplit diverses fonctions. Il peut être en place en permanence et ses
fonctions vont du soutien aux chefs de projet, sous forme de formation, logiciels, modèles, etc.,
jusqu’à la prise en charge effective des résultats du projet.

2.4 COMPÉTENCES MAJEURES EN GESTION
La gestion est un vaste domaine qui touche à tous les aspects de la gestion d’entreprise. Elle
comprend, entre autres :
■ Finances et comptabilité, ventes et marketing, recherche et développement, et fabrication
et distribution.
■ Planification stratégique, tactique et opérationnelle.
■ Structures organisationnelles, comportements au sein de l’entreprise, administration du per-
sonnel, rémunération, avantages et plans de carrière.
■ Gestion des relations de travail par la motivation, la délégation, l’encadrement, l’esprit
d’équipe, le gestion des conflits et autres techniques.
■ Gestion personnelle par la gestion de son temps, du stress et autres techniques.
Les compétences en gestion constituent une base importante de l’acquisition des connais-
sances nécessaires à la gestion de projet. Ces compétences sont souvent essentielles pour le
chef de projet. La maîtrise d’un certain nombre de domaines de gestion est nécessaire à la réa-
lisation d’un projet donné. Cette section décrit les compétences en gestion les plus susceptibles
d’affecter un projet et qui ne seront pas traitées ailleurs dans cet ouvrage. La documentation

21


Figure 2–9 | Figure 2–12

Figure 2-9 Structure matricielle faible

Figure 2-10 Structure matricielle équilibrée



Figure 2-11 Structure matricielle forte

Figure 2-12 Structure mixte

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