Afgelopen jaar heeft Finext ism HPO center onderzoek gedaan onder een financials. Dit is het artikel dat is verschenen in Tijdschrift Controlling in oktober 2013. Voor meer informatie: alwin.dooijeweerd@finext.nl Het wordt al langer aangekondigd, maar de financiële schandalen en de daarop volgende recessie gooiden roet in het eten. Maar nu gaat het toch echt gebeuren: de bright new future is eindelijk aangebroken voor de financiële functie. Blijkt dit echter ook uit grootschalig onderzoek naar de huidige ontwikkelingen?

1. Ontwikkeling financiële functie
Finance
Function 3.0?
Het wordt al langer aangekondigd, maar de financiële schandalen en de daarop volgende recessie gooiden roet in het eten.
Maar nu gaat het toch echt gebeuren: de bright new future is
eindelijk aangebroken voor de financiële functie. Blijkt dit echter
ook uit grootschalig onderzoek
naar de huidige ontwikkelingen?
14 oktober 2013
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
oktober 2013

2. Tekst: Tekst: André de Waal, Eelco Bilstra, Jelle Kleijn Illustratie: Leon Mussche
Dr. André de Waal mba is verbonden aan de Maastricht School of Management, academisch directeur van het Center for Organizational
Performance (www.hpocenter.nl), en auteur van Hoe Bouw Je Een High Performance Organisatie?, drs. Eelco Bilstra en drs. Jelle Kleijn zijn
organisatieadviseur bij Finext (www.finext.nl)
Met dank aan dr. Robert Goedegebuure (Maastricht School of Management), drs. Alexander Berkhoff, Viktor Zeelt MScBA en Sander Koppen
de Neve QC (allen Finext). Dit artikel is opgedragen aan de gewaardeerde en veel te vroeg overleden Finext-collega Jeroen Hansma
Uitkomsten uit het trendonderzoek binnen de
­financiële functie
S
inds het laatste decennium van de vorige eeuw
zien we dat de nadruk in werkzaamheden van de
financiële functie aan het verschuiven is van transactieverwerking naar business partnering, en dat
dit gebeurt tegen steeds lagere kosten. De tijd die de financiële manager besteedt aan de traditionele activiteiten
neemt af door de toenemende automatisering, en daarvoor
in de plaats wordt meer tijd besteed aan het analyseren
van data en het ‘sparren’ en overleggen met de lijnmanagers in de organisatie. Weliswaar gooiden de laatste turbulente jaren zand in de raderen van dit proces, maar de
verschuiving van puur financiële administratie naar financial control en vervolgens business control lijkt nu toch
onafwendbaar. Figuur 1 laat de verschuiving schematisch
zien.
Er is binnen organisaties sowieso een sterke behoefte aan
wat Nathalie Calle, vp Finance van usg Professionals, tijdens
de Nationale Controllersdag 2013 zo mooi de ‘controller 3.0’
noemde: ‘weg van de transactie- en rapportagegerichte financial naar de interactiegerichte financiële professional,
met als competenties scenariodenken, adviseren, analyseren en anticiperen op organisatiegedrag. Hierbij transformeert de rol van controller van scheidsrechter naar spelverdeler op strategisch niveau, waarbij controllers een nieuwe
taal leren beheersen, die van het durven aanspreken van
beslissers in de organisatie als er veranderingen in de strategie nodig zijn’. Kortom, de tijd van de finance function 3.0
is daar!
matig belangrijk voor de organisatie worden gezien. Daarbij komt dat de volgorde van de vijftien trends in de belangrijkheidgrafiek uit 2003 nagenoeg gelijk is aan de volgorde
in 2013. De vraag is dus of de toename in het aantal trends
het zicht op wat echt belangrijk is wellicht belemmert.
Trends
Minder belangrijk
Er zijn ook drie trends die statistisch significant minder belangrijk geworden zijn van 2007 naar 2013: 21. innovativi-
oktober 2013
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
Strategische
ondersteuning
Tactische
werkzaamheden
Strategische
ondersteuning
Strategische
ondersteuning
Tactische
werkzaamheden
Strategische
ondersteuning
Tactische
werkzaamheden
Kosten
Maar wellicht gaan we nu toch iets te snel. De uitkomsten
van het recente trendonderzoek in de financiële functie
wijzen namelijk op een andere ontwikkeling. Omdat dit
onderzoek voor de vierde keer werd gehouden (de vorige
keren waren in 2003, 2005 en 2007) en er voldoende respondenten waren, is het mogelijk om zowel historische
als statistisch significante uitspraken te doen.
De financiële functie blijft het drukker krijgen. Werden er
ten tijde van het eerste trendonderzoek van 2003 in de vakliteratuur vijftien trends geïdentificeerd, dit aantal liep bescheiden op naar twintig in 2005 en 33 in 2007, maar sprong
in 2013 naar maar liefst vijftig stuks. Echter, het percentage
belangrijke trends (wanneer het gemiddeld in een jaar 2.0
of hoger op de 3-puntsschaal scoort) blijft voor alle onderzoeken tussen de 60 en 65, wat betekent dat er voor de financiële functie veel werkzaamheden bij zijn gekomen die
wellicht wel gedaan moeten worden maar die niet als over-
Belangrijker
In dit kader is het interessant te zien dat acht van de vijftien in 2003 geïdentificeerde trends statistisch significant
belangrijker zijn geworden in de afgelopen tien jaar, en dat
de overige zeven trends ongeveer even belangrijk zijn gebleven. Het betreft hier de trends (in volgorde van toename
in belangrijkheid): 3. budgetteren efficiënter maken; 6. vooruit kijken; 8. gedragsaspecten verbeteren; 9. strategische
vaardigheden ontwikkelen; 14. kosten reduceren; 15. informatie betrouwbaarder maken; 5. enterprise intelligence ontwikkelen; en 12. e-finance function creëren. Daarbij worden trends 5 en 12 door de respondenten niet als echt
belangrijke trends gezien qua absolute score (score < 2.0),
maar dat zullen ze in de toekomst waarschijnlijk wel gaan
worden. Van 2005 naar 2013 worden twee van de vijf extra
trends (17. outsourcen; 19. nieuwe wet- en regelgeving
doorvoeren) statistisch significant belangrijker alhoewel beiden niet hoog scoren op belangrijkheidscore; van 2007 naar
2013 zijn dit drie van de dertien extra trends (22. best practices toepassen; 25. standaardisatie doorvoeren; 30. exceptierapportage invoeren, waarbij deze laatste trend nog niet
als echt belangrijk beschouwd wordt).
Tactische
werkzaamheden
Transactieverwerking
1990s
Transactieverwerking
eind 2000s
Transactieverwerking
2010-heden
Transactieverwerking
Toekomst
Figuur 1. Evolutie van de financiële functie (Bron: De Waal, 2012)
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
oktober 2013 15

3. Ontwikkeling financiële functie
teit verhogen; 26. goede mensen aannemen; 29. prestatiebeloning invoeren. Dit zou alles met de recessie te maken
kunnen hebben: er is minder geld voor zowel het aannemen van mensen, als voor het uitkeren van extra beloningen, als voor het investeren in innovativiteit (wat versterkt
wordt door de Pavlov-reactie bij elke recessie: focussen op
kostenverminderen en dus niet meer investeren). Daarnaast
is te zien dat ink-model toepassen, rapporteren via xbrl, en
het implementeren van de balanced scorecard in belangrijkheid laag scoren. Verklaringen hiervoor zijn dat het ink-model in de profit sector nauwelijks wordt gebruikt, xbrl vooral als een hygiënefactor gezien wordt waarvan de strategisch
toegevoegde waarde nog onduidelijk is, en dat de balanced
scorecard gedateerd gevonden wordt.
Effectiviteit
Elf van de vijftien in 2003 geïdentificeerde trends blijken in
2013 nog steeds tot de belangrijkste te behoren. Interessant
is dan te zien of de financiële functie (en de organisatie) effectiever is geworden in het omgaan met deze trends (zie
figuur 2). Aangezien in het onderzoek van 2007 voor het
eerst naar de effectiviteit gevraagd werd, kunnen we statistische vergelijkingen maken tussen dat jaar en 2013. Hieruit blijkt dat er, zoals verwacht mocht worden, een statistisch significante positieve relatie bestaat tussen
belangrijkheid en effectiviteit. Dat wil zeggen, naarmate een
trend als belangrijker gezien wordt, krijgt deze meer aandacht hetgeen een positieve invloed zou moeten hebben op
het effectief omgaan met die trend. Dit laatste blijkt echter
in de praktijk niet voor elke trend daadwerkelijk het geval
te zijn. Van de 33 trends uit 2007 gaat de financiële functie
in 2013 met vijftien trends statistisch effectiever om (onder
andere ‘niet-financiële informatie toevoegen’, ‘gedragsaspec-
Onderzoek
Vanuit de financiële vakliteratuur zijn trends geïdentificeerd die zijn opgenomen in
de enquête Trends en ontwikkelingen in de financiële functie. Een ontwikkeling werd
een trend genoemd wanneer het meerdere malen in de afgelopen jaren werd behandeld in de literatuur. De enquête is 417 keer ingevuld, waarvan 358 volledig. Van
de respondenten werkt 15 procent bij een organisatie met minder dan 100 werknemers, 32 procent bij een organisatie met 100 tot 1.000 medewerkers, 24 procent
bij een organisatie met 1.000 tot 5.000 medewerkers, en 29 procent bij een organisatie met meer dan 5.000 medewerkers. Hierbij was 82 procent werkzaam in de
profitsector, 12 procent in de non-profitsector en 5 procent bij de overheid. 32 Procent bekleedt een functie in het hoger management, 68 procent zit in het middenkader of lager management of is medewerker.
Per trend is de respondenten gevraagd aan te geven in hoeverre ze deze belangrijk
vinden, op een schaal van 0 (niet belangrijk) tot 3 (zeer belangrijk), en hoe effectief
hun organisatie de trend heeft opgepakt, op een schaal van 0 (niet effectief) tot 3
(zeer effectief). De relatieve belangrijkheid en de effectiviteit van iedere trend is berekend door voor iedere trend het aantal punten op te tellen en de som te delen door
het maximaal aantal te behalen punten (= aantal ingevulde vragenlijsten maal 3
punten) en daarna te vermenigvuldigen met honderd procent. De respondenten hebben ook vragen beantwoord over de functies van business en financial controller, en
over de rol van de financiële functie in het creëren van de high performance organisatie. Meer details over de resultaten van het trendonderzoek zijn op te vragen bij
Eelco Bilstra via eelco.bilstra@finext.nl.
16 oktober 2013
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
ten verbeteren’, ‘ict verbeteren’, ‘kosten reduceren’, ‘risk
management versterken’ en ‘innovativiteit verhogen’), en
met twee statistisch minder effectief. Daarbij zijn er zes
trends die blijvend ineffectief worden opgepakt, en zes die
in 2007 ineffectief werden opgepakt maar waar nu verbetering te zien is. Wat vooral opvalt is dat: de trend ‘vooruit
kijken’ een steeds belangrijker wordende trend is met een
blijvend slechte effectiviteit; het ‘budgetteren efficiënter maken’ ook een belangrijker wordende trend is waarop echter
steeds slechter wordt gescoord; de trends ‘innovativiteit verhogen’, ‘goede mensen aannemen’, ‘talent ontwikkelen’ en
‘kennismanagement versterken’ belangrijke trends waren
die weliswaar minder belangrijker gevonden worden maar
waarvan de effectiviteit toeneemt; en dat de minder belangrijke trends ‘corporate governance versterken’, ‘shared service center opzetten’ en ‘multiculturele vaardigheden ontwikkelen’ wel een hogere effectiviteit hebben.
Gerechtvaardigde vragen
Wat kunnen we constateren op basis van deze uitkomsten?
De financiële functie heeft het de afgelopen tien jaar steeds
drukker gekregen en wordt tegenwoordig geacht om zich
met veel trends tegelijkertijd bezig te houden. Daarbij zijn
er een aantal ‘evergreens’ te onderscheiden: trends die over
het afgelopen decennium blijvertjes zijn gebleken en dus
naar alle waarschijnlijkheid de komende jaren ook hun aandacht zullen blijven opeisen. Het valt op dat trends die minder belangrijk zijn geworden niet echt buiten beeld verdwijnen: slechts acht van de vijftig trends scoren minder dan
vijftig procent wat betekent dat de financials 43 trends belangrijk genoeg vinden om daar tijd aan te (moeten) besteden. De financiële functie is de afgelopen tien jaar niet bovenmatig effectiever geworden. Met ongeveer de helft van
de trends wordt effectiever omgegaan, tegelijkertijd wordt
maar van zes trends gezegd dat men de effectiviteit hoger
inschat dan zestig procent, oftewel een (magere) voldoende geeft. Bovendien is men op sommige trends zelfs ineffectiever geworden. Deze toch wat teleurstellende constatering staat ongetwijfeld in verband met de toegenomen
drukte: door dezelfde tijd te moeten verdelen over meer zaken zal de tijd besteedt per trend teruglopen, waardoor allicht de effectiviteit kan verminderen of in ieder geval niet
snel omhoog zal gaan. Daarnaast is de samenleving en het
bedrijfsleven complexer geworden en zijn de kwaliteitseisen omhoog gegaan, wat een dempend effect zal hebben
gehad op de effectiviteit. Toch is de vraag gerechtvaardigd
of de financials, ondanks de populariteit van bijvoorbeeld
controlleropleidingen aan universiteiten en de vele financiële cursussen die beschikbaar zijn, de juiste vaardigheden
leren om daadwerkelijk de financiële functie op een hoger
plan te brengen. De tweede gerechtvaardigde vraag is: is de
financiële functie eigenlijk wel voldoende voorbereid en
heeft zij wel voldoende tijd om 3.0 te worden?
Vooruitkijken
Er is een aantal specifieke zaken die in dit kader opvallen.
Vooruit kijken blijft een lastige opgave. Figuur 2 laat zien
dat financials vooruit kijken het hoogst op hun agenda
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
oktober 2013

4. Top 15 belangrijke trends vs effectiviteit
hebben staan, maar dezelfde figuur
laat tegelijkertijd zien dat organisaties niet echt tevreden zijn met hun vermogen om daadwerkelijk goed vooruit te
zien. Vooruit kijken (of forecasten, prognosticeren) stond tien jaar geleden ook hoog op de
agenda, maar in praktijk blijkt het een van de moeilijkst
uit te voeren processen te zijn. Vooruit kijken in een turbulente omgeving is lastig, bij een rolling forecast zijn veel
medewerkers betrokken en de interpretatie van cijfers vergt
een flexibele manier van denken, vastleggen en rapporteren. Een mogelijke verklaring voor de moeite die de financiële functie heeft met het vooruitkijken is dat de financiële functie een vast ritme kent van maand-, kwartaal- en
jaarafsluitingen van cijfers wat weinig ruimte laat voor het
proces van vooruitkijken. Dat proces vergt immers juist
een vorm van ‘loslaten’ om niet – als financiële functie –
zelf de prognose in te vullen voor de business en het huidige ritme laat die ruimte nauwelijks toe. Daarnaast is er
over het verleden (budget en actuals) veel gestructureerde informatie aanwezig hetgeen de neiging voedt om gedetailleerd vast te leggen en te rapporteren. Over de toekomst is echter weinig bekend en dat zorgt in veel gevallen
voor onwennigheid en een unheimisch gevoel bij financials bij de (te) globale analyses. Ook heeft het forecastproces ruimte nodig om het gesprek te voeren over afwijkingen en interpretaties van de opgegeven cijfers. De valkuil
van het lineair doortrekken van het recente verleden zal
moeten worden gecombineerd met het denken in scenario’s op langere termijn en dat vergt een flexibele manier
van denken en rapporteren.
Vooruit kijken
Informatie betrouwbaarder maken
Processen optimaliseren
ICT verbeteren
Implementaties verbeteren
Niet-financiële informatie toevoegen
Belang
Budgetteren efficiënter maken
Effectiviteit
Standaardisatie doorvoeren
Kosten reduceren
Innovativiteit verhogen
Talent ontwikkelen
Gedragsaspecten verbeteren
Goede mensen aannemen
Riskmanagement versterken
Rapporteren vanuit standaard applicaties
0
20
40
60
80
100
Figuur 2. De belangrijkheid van trends in de financiële functie en de effectiviteit waarmee de
Budgetteren
De respondenten geven aan dat organisaties het budgetteringsproces efficiënter moeten maken, maar dat ze daar
onvoldoende in slagen. Daarmee wordt het budgetteringsproces steeds meer als een bottleneck ervaren. Blijkbaar
zijn alternatieven als beyond budgeting, zero based budgeting en target budgeting niet afdoende gebleken, en zullen onderzoekers en professionals serieus op zoek moeten
gaan naar nieuwe alternatieven.
Betrouwbaar maken van informatie
Verontrustend is dat de basisfunctie van de financiële functie, het betrouwbaar maken van data, ondanks de schandalen en de daarop volgende grote aandacht voor dit onderwerp, nog steeds hoog op de belangrijkheidlijst staat
terwijl de effectiviteit nog niet de zeventig procent scoort.
Alhoewel deze trend daarmee de op één na meest effectieve trend is, had verwacht mogen worden dat de databetrouwbaarheid zo langzamerhand wel richting de negentig of zelfs honderd procent zou zijn gegaan. Wellicht
komt dit doordat het afgelopen decennium de hoeveelheid
data sterk is toegenomen en ook de opslagcapaciteit om
data vast te leggen isgroter geworden. Verdergaande ontwikkelingen in ict (business intelligence, big data) maken
het mogelijk om relaties tussen bronsystemen en eindgebruiker toegankelijker en sneller benaderbaar te maken,
oktober 2013
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
financiële functie omgaat met de trends
(De volledige grafieken zijn te vinden op
www.finext.nl of www.hpocenter.nl.)
wat op zichzelf weer nieuwe data genereert. Deze hoeveelheid en ook het open karakter ervan verklaart mogelijk dat
financials grote zorgen blijven houden over de betrouwbaarheid van de data die in de organisatie ‘rondzweeft’.
Implementaties verbeteren
Het grootste gat tussen belangrijkheid en effectiviteit vinden
we voor de trend ‘implementaties verbeteren.’ De klassieke
uitdaging voor elke organisatie is het dichten van het gat tussen strategie (planning) en uitvoering (implementatie). De
fasen Plan en Do van de pdca-cyclus zijn vaak goed verzorgd:
plannen genoeg en de uitvoering wordt vaak voortvarend ter
Top 5 opvallende uitkomsten
•• De financiële functie heeft de afgelopen tien jaar met steeds meer trends te maken gekregen.
•• Het budgetteringsproces is belangrijk, maar lastig om effectief te maken.
•• De effectiviteit van het betrouwbaar maken van data scoort nog geen zeventig
procent.
•• Implementaties verbeteren heeft het grootste gat tussen belang en effectiviteit.
•• Financials vinden dat niet de cfo, maar de ceo leidend zou moeten zijn bij een transitie naar hpo.
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
oktober 2013 17

5. Ontwikkeling financiële functie
hand genomen. Echter, de fasen Check en Act krijgen vaak
te weinig aandacht waardoor noodzakelijke bijsturing niet of
te laat plaatsvindt en de gewenste resultaten onvoldoende
worden behaald. De crux zit erin dat de meeste organisaties
te veel plannen maken, die bovendien regelmatig ‘bovenop’
het reguliere werk komen, waardoor er te weinig tijd is voor
de uitvoering. Daarnaast schort het vaak aan het juist beleggen van het eigenaarschap van de uitvoering, zodat niemand
echt verantwoordelijk is voor de resultaten ervan. Aangezien
de financiële functie, vanuit haar posities als ‘spin in het organisationele web’ in veel projecten betrokken is, heeft zij
bovenmatig last van deze problemen.
Veranderen
Het vermogen van een organisatie om veranderingen tot
stand te brengen is cruciaal, en zeker om effectief om te
gaan met de vele trends. Dat vermogen hangt sterk af van
hoe een organisatie omgaat met de gedragsaspecten van
veranderingen. Het trendonderzoek laat zien dat de financiële functie al lange tijd de belangrijkheid van deze vaardigheid onderkent maar tegelijkertijd geen hoge pet opheeft van het vermogen van de organisatie om effectief
om te gaan met die gedragsaspecten. Dit kan verklaren
waarom implementaties zo moeizaam verlopen. Dat moet
snel verholpen worden omdat steeds meer organisaties ernaar streven een high performance organisatie (hpo) te
worden (een organisatie die gedurende vijf of meer jaren
steeds betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, door zich op een gedisciplineerde manier te richten op wat echt van belang is voor de organisatie) en men
dus niet kan achterblijven. Het is dus de hoogste tijd dat
iemand in de organisatie opstaat en de regiefunctie over
de veranderingen en ook de transitie naar hpo neemt, iemand met het vermogen zowel de technische als gedragskanten van veranderingen goed te begeleiden, iemand die
ook alle informatie kan verkrijgen die nodig is om die veranderingen vorm te geven, te begeleiden en te sturen.
Ervan uitgaande dat de financiële functie over de meeste
informatie van de organisatie beschikt en een centrale
rol heeft, mag daarvan verwacht worden dat zij een toegevoegde waarde kunnen leveren in een veranderingsproces. Daarbij valt te denken aan ten minste de ambassadeursrol maar nog liever de voortrekkersrol.
Deze voortrekker zorgt ervoor dat de collega’s enthousiast worden en blijven over het vooruitzicht om
een excellente organisatie te worden. Het is een persoon die niet opgeeft, die obstakels moeiteloos
neemt, doorzettingsvermogen heeft en grote satisfactie vindt in het zien groeien van de onderneming
en haar mensen. Deze persoon heeft over het algemeen een dusdanig centrale positie in de onderneming dat zaken kunnen worden afgedwongen, middelen en tijd kunnen worden vrijgemaakt
voor de veranderingen, en mensen
verantwoordelijk gehouden kunnen worden voor het nakomen van
hun beloften en uitvoeren van hun
veranderactiviteiten. Financials heb-
18 oktober 2013
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
ben daarmee een cruciale rol om de toegevoegde waarde van
de financiële functie in het veranderingsproces te vergroten,
en daarmee de organisatie te verbeteren.
Wie neemt het voortouw?
Mede gezien de vele artikelen die de afgelopen jaren in de
vakliteratuur zijn verschenen over het belang van de business controller voor de organisatie, zou men verwachten
dat financials staan te trappelen om de voortrekkersplaats
in te nemen. Het trendonderzoek laat zien dat de respondenten de rol van controller breder zien dan alleen financial controller en dat men zich grotendeels beschouwd als
sparing partner van het management. Het is dan verbazingwekkend dat in de praktijk de financial controller nog immer het meest aanwezig is in de organisatie en in feite de
financiële functie nog steeds domineert! Er blijkt nog steeds
onenigheid te bestaan of de scheiding tussen financial en
business controller al dan niet nuttig is, een onenigheid die
al in het eerste trendonderzoek te zien was. Blijkbaar is men
hier nog steeds niet uit, alhoewel twee derde van de respondenten nu meent dat die scheiding een goed idee zou kunnen zijn. Daarbij is het wel teleurstellend dat de financials
voor het overgrote deel vinden dat niet de financiële functie maar de ceo, met als goede tweede de cfo, verantwoordelijk moet zijn voor een eventuele transitie naar hpo. In
feite ziet de financiële functie zich vooral als ondersteunend,
niet als leidend, in transities en veranderprocessen.
Wat is hier aan de hand? Hoe realistisch is de behoefte
van de financiële functie om business controller en een
echte sparring partner voor management te zijn? Is de financiële functie toch niet te veel bezig met pure finance?
Is de financiële functie te afwachtend, te bang? Heeft
prof. Dirk Swagerman dan toch gelijk wanneer hij stelt
dat financials te veel traditioneel denkende en te veel
meegaande mensen zijn en dat controllersopleidingen
daaraan te weinig doen? Als hij de vraag oproept wat de
controller uniek maakt en zegt dat hier binnen de beroepsgroep opvallend weinig strategisch over wordt nagedacht? Hiermee werpt het onderzoek naar trends en
ontwikkelingen in de financiële functie een aantal fundamentele vragen op: Wat maakt financials uniek? Hoe
kunnen ze uit hun schulp kruipen en een steviger positie innemen in de organisatie? En hoe kunnen ze de voortrekkersrol pakken? Wat is daarvoor nodig? Deze vragen
moeten snel beantwoorden worden want organisaties
hebben dringend behoefte aan professionele en vooral
gemotiveerde ondersteuning. Er is geen tijd te verliezen
om daadwerkelijk de finance function 3.0 te creëren!
Meer lezen
»» Minkman, B., Controller 3.0: ‘kleine waarzegger’, Tijdschrift Controlling augustus 2013.
»» Swagerman, D., Wat gaat er mis in de controllersopleiding?, Controllers Magazine juli 2013.
»» Waal, A.A. de, De controller van de 21e eeuw: wat is er
veranderd?, Tijdschrift Controlling augustus 2012.
»» Waal, A.A. de, Hoe bouw je een high performance organisatie?, Van Duuren management, 2013.
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
oktober 2013

6. Ontwikkelingen en trends in de financiële functie 2013
1. Niet-financiële informatie toevoegen – Het rapporteren en beheersen
van niet-financiële indicatoren, bijvoorbeeld door invoering van de balanced scorecard.
2. Immateriële activa rapporteren – In toenemende mate rapporteren over
immateriële activa (intangibles), zoals kennis, merken, patenten.
3. Budgetteren efficiënter maken – Streven naar optimalisatie van het budgetteringsproces door dit proces aan te passen of het al of niet geheel af
te schaffen (beyond budgeting).
4. Waarde creëren – Waarde creëren voor stakeholders, door bijvoorbeeld de
invoering van value based management en van Economic Value Added™.
5. Enterprise intelligence ontwikkelen – Een enterprise intelligence functie
ontwikkelen die ervoor zorgt dat interne en externe informatiestromen beter beheerd en gestroomlijnd kunnen worden.
6. Vooruit kijken – Verder vooruit kijken binnen de organisatie bevorderen
door voortschrijdende prognoses (rolling forecasts) in te voeren.
7. Implementaties verbeteren – Het zo goed mogelijk implementeren en realiseren van plannen.
8. Gedragsaspecten verbeteren – Specifieke aandacht voor de rol van gedrag
binnen de bedrijfsvoering en verbeterinitiatieven. Bijvoorbeeld: toenemende belangstelling voor change management.
9. Strategische vaardigheden ontwikkelen – Het ontwikkelen van strategische vaardigheden bevorderen bij financiële managers zodat ze kunnen
functioneren als business partner van lijnmanagers.
10. Omzet verhogen – De aandacht binnen de financiële functie verschuift van
kostenverlaging naar omzetverhoging, wat zich toont in meer focus op innovatie en groei.
11. Ict verbeteren – Zorgen voor een grotere rol van ict, zowel in de functie
zelf als in de gehele organisatie.
12. E-finance function creëren – Werken aan het verhogen van het aantal ebusiness toepassingen binnen de financiële functie. Zo laat men financiële processen steeds vaker via het internet verlopen.
13. Ethiek versterken – Specifieke aandacht voor integriteitvraagstukken en
werken aan de verbetering van de ethiek binnen de organisatie.
14. Kosten reduceren – Nadrukkelijk werken aan kostenreductie, zowel in de
organisatie als in de functie zelf.
15. Informatie betrouwbaarder maken – Het creëren van betrouwbare interne en externe informatiestromen binnen de organisatie.
16. Benchmarking – Vaker benchmarking toepassen, niet alleen in de financiële processen maar in alle kritische bedrijfsprocessen, om de relatieve
prestaties van de organisatie in beeld te brengen.
17. Outsourcen – De financiële functie of delen daarvan worden ondergebracht
bij of uitbesteed aan een externe partij om kostenvoordeel en kwaliteitsverhoging te behalen.
18. Risk management versterken – Nadrukkelijk de materiële risico’s in kaart
brengen die de organisatie loopt of kan lopen.
19. Nieuwe wet- en regelgeving doorvoeren – Veel tijd besteden (mede onder
druk van ias/ifrs, Basel III en Sarbanes-Oxley) aan het verschaffen van
transparantie aan de buitenwereld over prestaties en risico’s.
20. Corporate governance versterken – De financiële functie werkt aan en ondersteunt het verbeteren van het ondernemingsbestuur.
21. Innovativiteit verhogen – Specifiek aandacht voor het implementeren van
innovatieve oplossingen in de functie, bijvoorbeeld toepassing van nieuwe
hulpmiddelen of innovatieve uitvoering van procesgangen.
22. Best practices toepassen – Best practices identificeren bij goed presterende organisaties binnen en buiten de eigen sector, om die vervolgens in de
eigen organisatie in te voeren.
23. Shared service center opzetten – De financiële functie van de gehele organisatie centraliseren om kostenvoordelen en kwaliteitsverhoging te behalen.
24. Processen optimaliseren – Bedrijfsprocessen en -sytemen vergaand vereenvoudigen en optimaliseren om kostenvoordelen te behalen.
25. Standaardisatie doorvoeren – Bedrijfsprocessen en -informatie vergaand
standaardiseren, met als doel kwaliteitsverhoging en versnelling van de
procesgang.
26. Goede mensen aannemen – De financiële functie spant zich in om talentvolle mensen aan te trekken, en zo de war for talent te winnen.
oktober 2013
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
27. Ink-model toepassen – De financiële functie past het ink-model toe om de
kwaliteit van de financiële functie te verhogen.
28. Balanced scorecard implementeren – De balanced scorecard toepassen
om de managementinformatievoorziening te verbeteren.
29. Prestatiebeloning invoeren – De financiële functie zet belonen naar prestatie in om financiële medewerkers en managers te motiveren.
30. Exceptierapportage invoeren – Exceptierapportage toepassen om management’s aandacht direct te richten op de uitzonderingen.
31. Talent ontwikkelen – Het (verder) ontwikkelen van de talenten van financiële medewerkers en managers, waardoor ze kwalitatief beter werk kunnen verrichten en langer in de organisatie werkzaam blijven.
32. Knowledge management versterken – Financiële kennis vastleggen in systemen om deze efficiënter te kunnen delen in de organisatie.
33. Multiculturele vaardigheden ontwikkelen – Aandacht besteden aan het leren omgaan met andere culturen om de samenwerking tussen de verschillende financiële functies binnen de (multinationale) organisatie te verbeteren.
34. Doorvoeren van prestatiemanagement – Het lijnmanagement kritische
succesfactoren en prestatie-indicatoren leren te ontwikkelen en daarmee te sturen.
35. Lijnmanagement zelfredzaam maken – Zorgen voor optimale toegang voor
het lijnmanagement tot de beschikbare middelen, zodat deze haar eigen
analyses en planningen kan maken op het eigen moment.
36. Toenemende aandacht voor cost management – De transparantie en het
inzicht in kosten vergroten ten behoeve van een juiste kostprijsbepaling
en transfer pricing.
37. Meer aandacht voor programma- en projectbeheersing (project control) –
Projecten en programma’s dusdanig vakkundig coördineren dat het een
stimulerende en voorbeeldrol heeft.
38. Toenemende aandacht voor het leggen van verantwoordelijkheden zo laag
mogelijk in de organisatie – Zorgen dat laag in de organisatie besluiten
kunnen worden genomen door informatie met de juiste aggregatiegraad
aan te leveren.
39. Toepassen van lean-methodiek – De organisatie helpen haar processen
optimaal in te richten en voortdurend te verbeteren met behulp van de
lean-methode.
40. Toenemende aandacht voor portfolio management – Beter en accurater
inzicht verschaffen in de bijdrage van projecten en programma’s aan bedrijfsdoelstellingen.
41. Verbeterprogramma starten – Verbeterprogramma’s uitvoeren die in lijn
zijn met de bedrijfsdoelstellingen, zoals bijvoorbeeld Best in finance of
World class finance programma’s.
42. Meer aandacht voor beveiligde data – Alleen nog beveiligde data gebruiken in de uitwisseling van gegevens en informatie.
43. Meer gebruik van big data – Tools gebruiken om grote hoeveelheden data
te kunnen analyseren en daar trends in te kunnen ontdekken.
44. Meer aandacht voor xbrl-rapportages – Voorbereid zijn op de verplichte
toepassing van xbrl in gegevensuitwisseling tussen instanties.
45. Lijnmanagement zelfvoorzienend maken – De financiële functie leert lijnmanagement zelfredzaam te worden in het ophalen van managementinformatie en samenstellen van managementrapportages.
46. Invoeren van een business control framework – Een business control
framework gebruiken om de balans te bewaken tussen ondernemend
en risico’s beheersen, om zo de organisatie te helpen in control te zijn
terwijl de organisatiedoelstellingen niet uit het oog worden verloren.
47. Meer aandacht voor de rol van vertrouwen in de organisatiesturing – Helpen het vertrouwen te vergroten door betrouwbare informatie te leveren
en de kwaliteit en integriteit van processen te bewaken.
48. Toenemende integratie van processen rond inkoop en verkoop – Afdelingen divisieoverstijgende processen rond inkoop en verkoop (purchase-topay en order-to-cash) stimuleren en coördineren.
49. Meer toepassen van meten van interne tevredenheid – Regelmatig meten hoe tevreden de interne klant is met haar diensten en ondersteuning.
50. Verder terugdringen van rapportages uit spreadsheets en rapporteren vanuit standaard applicaties – Een integrale visie ontwikkelen op de rapportagesystemen en -processen in de gehele organisatie.
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
oktober 2013 19