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1. INTRODUCCIÓN     “La Historia no obedece al sendero de las oportunidades sino que sigue el                             ...
El enfoque global del tema es subrayar la importancia de los Mapas deConocimiento como herramienta que permite identificar...
2. MAPAS DE CONOCIMIENTO                                             "Conocer es competir con ventaja"                    ...
fundamental, comenzaré todo un recorrido que enmarcará la importancia deaplicar Mapas de Conocimiento en las organizacione...
-    Valor del Mercado: Numero de Acciones por el valor de cada acción.    -    Activos Tangibles: Son los activos medidos...
-   Capital Estructural: “Son las capacidades organizacionales necesarias        para responder a los requerimientos de me...
Figura 2-4: Descomposición del Capital Intelectual6                          Fuente: Francisco Varela.Después de analizar ...
Figura 2- 5: Proceso de Conversión del Conocimiento7donde:    -   Tácito a Tácito: Es el proceso de compartir experiencias...
cultura de cambio familiarizada con los procesos de gestión y los espacios decreación de conocimiento.Esto se resume en lo...
adecuada y a la persona que lo necesita para producir valor en la organizacióny mejorar la calidad de lo que se hace.En un...
Si se centra este análisis en el desarrollo de estas fases se encuentra que parasu aplicación se requiere de un proceso co...
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Gracias a la oportunidad que tuvo Empresas Públicas de Medellín en el año2001, de ser asignada por la OEA, como organismo ...
o   Prácticas.            o   Procesos.            o   Áreas organizacionales que abarca.            o   Plataformas tecno...
-   Analizar los resultados de los dos puntos anteriores y establecer una         brecha de conocimiento respecto al tema ...
Este propósito general se compone de tres objetivos específicos:-   Construir y mantener la memoria empresarial.-   Impuls...
-   Páginas Amarillas: Como su nombre lo identifica es una base de    datos, con características especiales que permiten a...
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CAPITULO 4:  MAPAS DE CONOCIMIENTO EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN4.1. INTRODUCCIÓNEl capítulo anterior plasma los fundam...
Financiera fue piloto fundamental en este aprendizaje, ya que se mantuvosiempre entre los lineamientos establecidos en la ...
Gestión del                     Gestión por                Conocimiento                      procesos                     ...
Practicas De TrabajoDentro de la aplicación de la metodología la actividad más relevante es eltrabajo en grupo y la logíst...
Banco Mundial, el Banco Interamericano del Desarrollo y la Unión Europea,entre otros. La Matriz del Marco Lógico es un mét...
Duración Prevista Proyecto:                             MATRIZ DE MARCO LÓGICO                Enero 2004 a Diciembre      ...
-   Tiempo promedio de                                    Cultura del Cambio.                                        respu...
1. Sensibilizar al grupo                   participación en el         -   Formatos               expertos para   directam...
4.4. SITUACIONES ENCONTRADAS:Durante el desarrollo y la aplicación de la metodología se encontraron lassiguientes situacio...
insumos requeridos para cumplir su función. Cabe anotar que el    levantamiento de un proceso, en promedio, tiene una dura...
Bajo las condiciones del proyecto, y por ende la práctica profesional, el sistemade monitoreo y evaluación empleado consta...
5. CONCLUSIONES-   Esta teoría y práctica deja muy claro que el enfoque principal de la    metodología para el Levantamien...
comunicación, aun se considera solo un proceso de diagnóstico del    desempeño de los empleados más no un sistema de gener...
6. RECOMENDACIONESA parte de las identificadas en el capítulo 4, se considera:-   El proceso de implementación y aplicació...
ANEXOSANEXO A:ESTRUCTURA DE VALORACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN.Este esquema puede servir para especificar los recursos necesar...
BIBLIOGRAFIABARCELÓ , María. Creación y distribución del conocimiento. Algunas iniciativasartículo contenido en el documen...
REYES CARDENAS, Catalina. Las variaciones en el entorno económico y legal.En: Una mirada al pasado Una visión de futuro: E...
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  1. 1. PRÁCTICA PROFESIONAL PARA EL LEVANTAMIENTO DE MAPASDE CONOCIMIENTO DE UN PROCESO CRÍTICO DE LA DIRECCIÓN FINANCIERA DE EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN, COMO SOPORTE AL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Trabajo dirigido de grado PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MARIA CRISTINA CIFUENTES JARAMILLO Director Gabriel AWAD AUBAD Profesor Asistente UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE MINAS Escuela de la Organización Medellín Junio de 2005
  2. 2. DEDICATORIAS A mi hijo Mi uel Ángel que ha sido mi inspiración y todo mi motorcito en la g última etapa de este camino. A mis padres Juan Gonzalo y Maria Cecilia que indiscutiblemente fueron los autores de este capitulo de mi vida.Y a mis hermanos que aunque en la distancia han sido un apoyo y han creído en mí. ii
  3. 3. AGRADECIMIENTOSA Gabriel AWAD AUBAD, director del trabajo dirigido de grado , por permitirapoyarme en esta labor y lograr encaminar el objetivo de mi prácticaprofesional para beneficio personal.A Maria Eugenia VELASQUEZ MEJIA, asesora de la práctica en EmpresasPúblicas de Medellín, gracias por su paciencia y colaboración dentro de todoeste proceso de aprendizaje.A Gonzalo DUQUE, Carlos Mario OSORIO, Néstor HURTADO, Iván Darío PARRA,Luis Arturo JARAMILLO, Edilberto CARDONA y a mis compañeros de práctica,gracias por los días de trabajo y experiencias compartidas.Y a todos los empleados de la Dirección Financiera de Empresas Públicas deMedellín que participaron en mis talleres y siempre estuvieron destacando milabor y aportando a mi desarrollo profesional y personal. iii
  4. 4. TABLA DE CONTENIDOLISTA DE FIGURAS vLISTA DE TABLAS viLISTA DE ANEXOS vii1. INTRODUCCION 82. MAPAS DE CONOCIMIENTO 10 2.1. INTRODUCCIÓN 10 2.2. CONCEPTOS CLAVES 11 2.3. GESTION DEL CONOCIMIENTO 16 2.4. CONCEPTOS MAPAS DE CONOCIMIENTO 19 2.5. CONCLUSIONES 233. EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN UNA ORGANIZACIÓN DECONOCIMIENTO 24 3.1. INTRODUCCIÓN 24 3.2. SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 27 3.3. CONCLUSIÓN 304. LOS MAPAS DE CONOCIMIENTO EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN 4.1. INTRODUCCIÓN 31 4.2. ELEMENTOS DE TRABAJO 32 4.3. EJECUCIÓN DEL PROYECTO 34 4.4. SITUACIONES ENCONTRADAS 39 4.5. CONCLUSIONES 405. CONCLUSIONES 426. RECOMENDACIONES 44ANEXOS 45BIBLIOGRAFÍA 46 iv
  5. 5. LISTA DE FIGURASFigura 2-1: Valor de Mercado de las Empresas 9Figura 2-2: Descomposición del valor de las Empresas 9Figura 2-3: Descomposición del Capital Intelectual 10Figura 2-4: Descomposición del Capital Intelectual 12Figura 2- 5: Proceso de Conversión del Conocimiento 13Figura 2-6: Evolución de la Gestión del Conocimiento 15Figura 4-1: Frentes integradores la metodología 31 v
  6. 6. LISTA DE TABLASTabla 1: Etapas de Evolución. 17 vi
  7. 7. TABLA DE ANEXOSANEXO A: Estructura De Valoración De Una Organización. 45 vii
  8. 8. 1. INTRODUCCIÓN “La Historia no obedece al sendero de las oportunidades sino que sigue el camino de lo deseos”. Humberto MaturanaViviendo en este período de extraordinaria transición. En un contexto globalcambiante, donde se encuentran dos mundos: La era industrial dominada porel mito del progreso material sin límite y la imagen de las máquinas, y lanueva era que permanece aún sin nombre debido a que no se ha terminado deformar.Sin que importe como se denomine (la era de la información, la era de lossistemas, la era del conocimiento o simplemente la era post i dustrial) esta nnueva era ha significado el resurgir de las regiones como elementofundamental en la generación del conocimiento que caracteriza a la nuevaeconomía.Esta nueva economía es algo ya reconocido por todos, tiene una característicaesencial de cambio , la parición de un factor emergente de producción: Elconocimiento, que desplaza a la tierra, el capital y el trabajo para poner a laproductividad a concentrarse en el trabajo intelectual y en los servicios.¿Cuál será la sociedad que emergerá y dará forma a la nueva era? ¿Quéposibilidades nos permitirá? ¿Qué medios de vida? ¿Qué nivel decompetitividad logrará?. Ninguna de estas preguntas aún tiene respuesta. Sinembargo, son consideradas para que en el futuro los humanos descubramos,articulemos y manifestemos los ideales.Es por esto que se hace cada vez más necesario el contar con herramientas deanálisis y estar a la vanguardia de esta necesidad.Este documento pone en práctica elementos de esta nueva era; recopilando laexperiencia, dejando explícito los conocimientos para destacar la importanciade este componente dentro del desarrollo tanto personal como organizacional. 8
  9. 9. El enfoque global del tema es subrayar la importancia de los Mapas deConocimiento como herramienta que permite identificar y medir losconocimientos y las brechas de conocimiento en las organizaciones. Seconsideran factores inherentes a las metodologías, aspectos externos einternos que influencia este proceso, además se fundamentan los principiosque soportan estas herramientas en un sistema denominado: Gestión delConocimiento.El Capítulo 2 enmarca los aspectos teóricos de la Gestión del Conocimiento ylos Mapas de Conocimiento, definiendo conceptos claves, analizando laimportancia del conocimiento dentro de las organizaciones, aportando unaconceptualización a lo que es un Sistema de Gestión del Conocimiento, suevolución en el tiempo y la teoría del Levantamiento de Mapas deConocimiento.En el Capítulo 3 se explica cómo Empresas Públicas de Medellín estructura unSistema de Gestión del Conocimiento con los elementos necesarios parapermitir administrar el conocimiento; resaltando herramientas metodológicascomo el Levantamiento de Mapas de Conocimiento, Lecciones Aprendidas,Aprendiendo con los Expertos, Red de Multiplicadores, Páginas Amarillas,Comunidades de Práctica, entre otros.En el Capítulo 4 se documenta la experiencia en el levantamiento de Mapas deConocimiento de la Dirección Financiera de Empresas Públicas de Medellín, sehace un análisis para formular el proyecto de acción a partir de grupos deinterés, problemas y objetivos de cambio mediante la Matriz de Marco Lógico yse presentan los resultados y las situaciones encontradas.En el Anexo 1 se presenta la estructura de valoración de una organización.Donde este esquema puede servir para especificar los recursos necesarios paradar apoyo a las diferentes capacidades centrales establecidas como tales por laorganización, y así establecer las fuentes de recursos necesarios y susrespectivas clasificaciones funcionales.Para poder documentar este trabajo se tuvo inicialmente el apoyo de personasexpertas en el área permitiendo entrevistas y foros de conocimiento, ademásse consultaron varias fuentes, algunas obtenidas gratuitamente de Internet,otras de la Intranet y Biblioteca de Empresas Públicas de Medellín. 9
  10. 10. 2. MAPAS DE CONOCIMIENTO "Conocer es competir con ventaja" Anónimo2.1. INTRODUCCIÓNEste capítulo pretende enfocar y dar a conocer la importancia y el antecedentede los mapas de conocimiento como herramienta metodológica, generada porla administración del recurso humano y aplicada al invaluable recursoorganizacional: EL CONOCIMIENTO; donde se destaca la visión e importanciade éste en las organizaciones y los cambios que se han generado de laeconomía mundial.En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicosfundamentales para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y latecnología, en esta perspectiva las empresas se conformaban únicamente conobtener utilidades a través de la más eficiente utilización de éstos. Hoy lavisión se ha ampliado, se reconoce que los recursos estratégicos van muchomás allá y tienen que ver con el manejo de la información, la capacidad deaprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar. La captación de nuevosmercados y la solución a todas las situaciones dinámicas a las cuales se venenfrentadas en el día a día las organizaciones.De esta manera las empresas empiezan a aceptar que para sobrevivir ydesarrollarse deben revalorizar y estimular el desarrollo de los seres humanosque las integran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratégicos. Locual permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes,sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovación que haganposible el desarrollo integral de la sociedad.Bajo la anterior situación y teniendo en cuenta que se presenta una situacióncrítica generada por la globalización, los nuevos perfiles de clientes y susnuevas necesidades, la competencia directa incrementada con nuevascompañías u organizaciones que acceden a los mercados objetivos, y donde losciclos de nuevos productos y necesidades se acortan cada vez más, seestablece la necesidad de enfrentar aquella dinámica con un nuevo enfoque:LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO. De este concepto tan amplio y 10
  11. 11. fundamental, comenzaré todo un recorrido que enmarcará la importancia deaplicar Mapas de Conocimiento en las organizaciones.2.2. CONCEPTOS CLAVES: VALOR DE LAS ORGANIZACIONES, CAPITAL INTELECTUAL Y CONOCIMIENTO.Aunque parezcan ser tres conceptos iguales, están altamente relacionados ytienen una diferencia sutil. Para las organizaciones diferenciar entre valor,capital intelectual y conocimiento es solo cuestión de evolucionar en la nuevaeconomía.Valor de las Organizaciones:Desde un punto de vista concreto se puede definir como el valor monetario delas acciones de la empresa. Esta definición se puede visualizar a continuación: VALOR DEL Número de x Valor de = MERCADO Acciones Acción Figura 2-1: Valor de Mercado de las Empresas1Pero analizando este modelo desde el punto de vista de la nueva economía ysegún el modelo utilizado por Price Water House Coopers, la descomposicióndel valor de las empresas se da de la siguiente manera: VALOR DEL Activos Activos = + MERCADO Tangibles Intangibles Figura 2-2: Descomposición del valor de las Empresas21 VARELA, Francisco. En: El Diario. Capital Intelectual y Administración de Informacióny conocimiento: Management en Administración de la Información, Nº 1, 12, Chile,2000.2 XXIII TALLER DE INGENIERÍA DE SISTEMAS.(23:2000:Bogotá) Memorias Del XXIIITaller De Ingeniería De Sistemas. MACUCCI, José Valerio, "Gestión de Personas:Principales Desafíos y Acciones para el Futuro", 2000. 11
  12. 12. - Valor del Mercado: Numero de Acciones por el valor de cada acción. - Activos Tangibles: Son los activos medidos de acuerdo a los principios contables generalmente aceptados. - Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al capital Intelectual.Capital Intelectual:En las bibliografías estudiadas se puede encontrar un sin número dedefiniciones pero la más acertada al enfoque es la presentada por Peter Smith: Capital Intelectual: Son los recursos no financieros que permiten generar respuestas a las necesidades de mercados y ayudan a explotarlas. Estos recursos se dividen en tres categorías: el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional.Así que si se presenta la descomposición en un diagrama Figura 2-3: Descomposición del Capital Intelectual3 Fuente: Francisco Varela - Capital Humano: “Son las capacidades de los individuos en una organización que son requeridas para proporcionar soluciones a los clientes”. Las capacidades individuales y colectivas. PERSONAS3 XXIII TALLER DE INGENIERÍA DE SISTEMAS.(23:2000:Bogotá) Memorias Del XXIIITaller De Ingeniería De Sistemas. MACUCCI, José Valerio, "Gestión de Personas:Principales Desafíos y Acciones para el Futuro", 2000. 12
  13. 13. - Capital Estructural: “Son las capacidades organizacionales necesarias para responder a los requerimientos de mercado”. Patentes, el know - how, los secretos de negocio en el diseño de productos y servicios, el conocimiento acumulado, etc. TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN. - Capital Relacional: “Es la profundidad (penetración), ancho (cobertura), y rentabilidad de los derechos organizacionales”. Marcas, los consumidores, la lealtad, la reputación, los canales y los contratos especiales. 4 CONTEXTOPara poder ver esto con más claridad y ponerlo dentro del esquema de valor delas organizaciones refiérase al Anexo A: Estructura de Valoración de unaorganización.El Conocimiento dentro de las Organizaciones:Se toma el concepto más importante de este análisis, pero el de definición detérmino menos claro, debido a la variedad de visiones existentes . Se asimila elconcepto de la teórica organizacional, donde se identifica el conocimientocomo: “La información que posee valor para ella, es decir aquella informaciónque permite generar acciones asociadas a satisfacer las demandas delmercado, y apoyar las nuevas oportunidades a través de la explotación de lascompetencias centrales de la Organización” 5 .Pero además si se interpreta el conocimiento desde la visión del proceso deagregación de valor, donde se logra identificar una cadena informacional, comolo identifica Niel Fleming y Gloria Ponjuán en 1998; así se podrá dar una razónmas para darle importancia dentro la gestión de una organización, viendo lanecesidad de gestionar el conocimiento para permitir valorar las organizacionesno solo por sus activos tangibles sino también por el aporte y experiencia delas personas. Fleming presenta un diagrama que asocia el nivel deindependencia del contexto y el nivel de entendimiento en torno a loselementos de la cadena informacional: los datos, la información, elconocimiento, la sabiduría y la verdad.4 Systemic Knowledge Management: Managing Organizational Assets For CompetitiveAdvantage. Enero de 2004. http://www.tlainc.com/article8.htm5 STEWART, Thomas A., "Intellectual Capital: The new Wealth of Organizations",Doubleday, EEUU, 1999. 13
  14. 14. Figura 2-4: Descomposición del Capital Intelectual6 Fuente: Francisco Varela.Después de analizar el concepto de conocimiento desde una visión general ymas relacionada a un pensamiento filosófico, se considera la dimensiónepistemológica que define Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi presentada ensu libro “The Knowledge-Creating Company” como la teoría de generación deconocimiento organizacional, lo cual se basa en el proceso de comunicación delconocimiento en torno a modos de conversión entre el conocimiento tácito y elexplícito. De donde: - Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión y definición, por lo que no se encuentra codificado. Vivencias, emociones, Know How, experiencias, habilidades, etc. - Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está codificado y que se transmite a través de algún sistema de lenguaje formal. Documentos, reportes, memorias, diseños, etc.6 FLEMING, Neil. Gerencia Del Conocimiento, Perspectivas Que emergen. LincolnUniversity, Canterbury, New Zealand. www.outsight s.com 14
  15. 15. Figura 2- 5: Proceso de Conversión del Conocimiento7donde: - Tácito a Tácito: Es el proceso de compartir experiencias entre las personas (Socialización). - Tácito a Explícito: Es el proceso de articular el conocimiento tácito en conceptos explícitos (Externalización). - Explícito a Explícito: Es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento (Combinación). - Explícito a Tácito: Es el proceso de transformar el conocim iento explícito en conocimiento tácito a través de ‘aprender haciendo’ (Internalización).Como se podrá identificar más adelante en este capitulo, lo que se pretendecon la Metodología de Levantamiento de Mapas de Conocimiento eslograr, dentro del concepto de conversión del conocimiento, cambiar yestructurar dentro de las organizaciones el conocimiento que se genere enconocimiento explícito, esto para el caso particular de Empresas Públicas deMedellín.Pero como bien se sabe, dentro de un buen proceso de implementación demetodologías administrativas, debe existir toda una planeación y un esquemade trabajo, donde se determinen políticas, lineamientos, acciones ymetodologías que involucren los diferentes sistemas de la organización. Y másque aplicar una metodología es generar, a nivel organizacional, toda una7 NONAKA , Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka. La organización creadora de conocimiento.México: Ed. Oxford University Press. 1999. 15
  16. 16. cultura de cambio familiarizada con los procesos de gestión y los espacios decreación de conocimiento.Esto se resume en lo que comúnmente se conoce como: Gestión delConocimiento.2.3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.Considerando las distintas definiciones según Thomas H. Davenport, YogeshMalhotra, Hubert Saint-Onge, Nonaka, entre otros, es necesario definir elconcepto con el cual más se trabaja: Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte del recurso humano de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potencializar las competencias organizacionales y la generación de valor.La Gestión del Conocimiento es la adquisición, la administración y la utilizacióndel conocimiento. Este es un tópico que se ha venido introduciendopaulatinamente en la sociedad globaliz ada del mundo de hoy y consiste segúnlos expertos en la optimización del capital intelectual de las organizacionespara el beneficio de las mismas.Haciendo un recuento histórico La evolución de la Gestión del Conocimiento sedivide en tres etapas.En una primera etapa, el conocimiento y la tecnología se van desarrollando porseparado, incluso en áreas funcionales diversas, como Recursos Humanos ySistemas o Informática.En una segunda etapa, se van alineando el conocimiento con la tecnología. Unavez que se ha creado una cierta infraestructura del conocimiento, lacomplejidad de las operaciones obliga de alguna forma a crear una nuevafunción dentro de las organizaciones denominada Gestión del Conocimiento.Frente a la necesidad de manejar cada vez más volumen de información yconocimiento, tanto el que ingresa al sistema, como el que se genera en él,aparecen nuevas funciones y ocupaciones que son desempeñadas porespecialistas como los Gestores del Conocimiento y otros trabajadores delconocimiento. Es necesario manejar los lenguajes y la actualización del recursoconocimiento de acuerdo con las necesidades de la dinámica organizacional.Dar a cada quien lo que precisa en el momento oportuno, de la forma 16
  17. 17. adecuada y a la persona que lo necesita para producir valor en la organizacióny mejorar la calidad de lo que se hace.En una tercera etapa, el sistema de la Gestión del Conocimiento se centra en elAprendizaje como fuente de los cambios y la innovación. La dinámica de la faseanterior ha modificado profundamente las formas y las estructuras del trabajoy de la organización, el diseño se centra en las Comunidades de Prácticas y enlos ambientes donde se desarrolla su actividad, se transfieren ciertas funcionesfuera del sistema que generan menos valor y se centran en aquellas queproducen conocimiento. Cuando se llega a un nivel de difusión de la Gestióndel Conocimiento a nivel de Sociedad se producen transformaciones visibles enla forma en que se enfrentan los ciclos económicos, las crisis de las cuales sesale con mayor velocidad que en el pasado. Figura 2-6: Evolución de la Gestión del Conocimiento8 Fuente: Maria Beatriz Peluffo y Edith Catalán.8 PELUFFO A., Martha Beatriz y CATALÁN C., Edith. Gestión del Conocimiento. En:Serie de Manuales Introducción a la Gestión del Conocimiento y su aplicación en elsector público. CEPAL, Vol.2, Santiago de Chile: 2002. 17
  18. 18. Si se centra este análisis en el desarrollo de estas fases se encuentra que parasu aplicación se requiere de un proceso con unas herramientas, así que parapoder apuntar al objetivo de este capitulo que son los Mapas de Conocimientocomo herramienta metodológica se dará un marco global que genera lanecesidad de esta herramienta.Cada una de las fases anteriores tiene una característica y unas actividadesenumeradas en la siguiente tabla: Tabla 1: Etapas de Evolución. ETAPAS CARACTERISTICAS ACTIVIDADES Abordar las barreras de la Cultura y el Lenguaje. Formación sobre Capital Intelectual y bienes Intangibles. ETAPA I: Identificación del Conocimiento Organización Tradicional Crea la visión del Tácito (Competencias a valor de lo intangible Cognitivas). Gestión de lo intangible Definición de Proyectos de Gestión del Conocimiento: • Gestión de las competencias. • Gestión de TIC’s. Gestionar el conocimiento: Alinear Competencias y tecnología. Instalar formalmente el Sistema Determinar el nivel y ETAPA II: dimensiones del Conocimiento organizacional. De lo Intangible a Administración Formar a los trabajadores del Conocimiento. Lo Visible estratégica del Identificar las Competencias Conocimiento Gestión Formal del Estratégicas. Conocimiento Implementar proyectos específicos: • Almacenes de Conocimiento. • Acceso y transferencia de Conocimie nto. • Medición del Capital 18
  19. 19. Intelectual. Implementar Comunidades de prácticas en los sistemas de innovación. Comunidades de Fortalecer ambientes de Conocimiento. aprendizaje y comunidades de ETAPA III: Alineación entre los prácticas. Generación del intereses individuales Formar profesionales para un Conocimiento por y colectivos, y el Sistema de Gestión del Aprendizaje hábito por el trabajo Conocimiento. y el aprendizaje Diseñar y ejecutar proyectos de compartido. Gestión del Conocimiento: El Objet ivo es generar conocimiento nuevo a partir del trabajo de personas o grupos. Fuente: Maria Beatriz Peluffo y Edith Catalán.Y como se puede observar las actividades de cada etapa requieren unasacciones para que se cumplan la característica inherente a cada etapa. Esto eslo que se muestra a continuación.2.4. CONCEPTO DE MAPAS DE CONOCIMIENTO.La innovación organizacional dentro de un desarrollo integral implica incorporartécnicas para su construcción, que según Palomo menciona tres como las masimportantes: “La generación de ideas, Lluvia de ideas o árboles de ideas yMapas de Conocimiento”9 . Donde los Mapas de Conocimiento se hanmencionado para temas estratégicos de desarrollo e innovación en el sectorproductivo.Qué son los Mapas de Conocimiento.Puesto en forma simple, según un experto en el desarrollo de esta herramientaun Mapa de Conocimiento es una representación visual activa de un negocio.Es activa: al reunir los procesos y recursos (directrices, tips, cheklists,formatos, documentos, presentaciones, papeles, procedimientos, serviciosweb, entrenamiento, aplicaciones, sistemas legales) las personas cuentan con9 PALOMO GONZALEZ, Miguel. El Proceso de Marketing- Innovación como fuente deideas creativas. En: Revolución Ingenierías. Vol. 3, No.8, (Julio – Septiembre. 2000),México. 19
  20. 20. el conocimiento que necesitan para hacer su trabajo y colaborar paramejorarlo.Representa un negocio: Un mapa de conocimiento proporciona una fachadade negocio para sus operaciones. Las tareas son llevadas a cabo en el contextodel por qué ellos son importantes y los recursos necesarios son proveídos amedida que se requieren, simplemente con dar un clik.La tecnología para crear un mapa de conocimiento comprende una serie deherramientas las cuales se integran a la infraestructura del negocio con el finde hacer de los mapas de conocimiento la forma natural de trabajar de laspersonas.Teniendo en cuenta esta definición se puede ubicar el concepto de Mapas deConocimiento dentro de la evolución de la Gestión del Conocimiento, en unasegunda etapa, simplemente como la determinación del nivel y dimensionesdel Conocimiento organizacional.El mapa del conocimiento tiene que llegar más allá de la aplicación de unataxonomía para la navegación en las fuentes del conocimiento de la empresa.Debe ser una herramienta útil para la definición de la estrategia de negocio.Como se ve a continuación los Mapas de Conocimiento tiene unas etapas dedesarrollo dentro de las organizaciones y para poder lograr evolucionar a esatercera etapa de Comunidades de Practicas, los Mapas de Conocimiento debenpasar a una etapa funcional, donde ese conocimiento codificado se conviertaen insumos para la organización.Por la experiencia que existe en Colombia y sobre todo en el sector productivode Telecomunicaciones, los Mapas de Conocimiento solo van en la etapa dedesarrollo donde se identifican pero aún no se aplican dentro de todo eldesarrollo organizacionalEtapas de Desarrollo de los Mapas de Conocimiento.Cuando se habla de desarrollo se hace referencia a la aplicación y el uso dentrode las organizaciones. En general, las metodologías de Mapas de Conocimientotiene la misma estructura, su diferencia dentro de las organizaciones está enlas variables que involucran, la tecnología que manejan y la aplican que tienen,este ultimo depende de un Plan estratégico que determine la organización, esdecir, su uso depende de la necesidad y la visión que tenga la empresa con sugestión del conocimiento.Etapa I: Identificación del conocimiento.Etapa II: Medición del Conocimiento.Etapa III: Desarrollo del Conocimiento como competencia Laboral. 20
  21. 21. Como se puede observar estas etapas están altamente relacionadas c on laevolución de los Sistemas de Gestión del Conocimiento, donde inicialmente seestablecen parámetros y métodos donde se encuentra las necesidades quetiene la organización en relación al conocimiento, es mirar que conocimientorequiere la empresa dentro de su cadena de valor para poder lograr con unosobjetivos y un plan táctico.Luego se evalúa como está la empresa en relación a esa identificación denecesidades y por último es trabajar en cerrar las brechas que existen entre loque hay y lo que debería haber dentro de la organización, además en estaultima etapa se espera montar toda una cultura del conocimiento.Características de los Mapas de Conocimiento.Como los mapas del conocimiento se basan en la identificación derequerimientos de conocimiento de todos los procesos, y tienen una fuertedependencia con los activos intelectuales.Se caracteriza por los siguientes atributos:- Constituye la recopilación de los conocimientos de los que se disponen en la empresa.- Enumeración de conocimientos explicitados y documentados, y también conocimientos tácitos que tienen las personas relevantes.- Conocimiento priorizado y agrupado.- El mapa nos indica, además, cómo llegar a este conocimiento relevante: qué personas lo tienen, en qué soporte se encuentra, etc.- Permite identificar las lagunas de conocimiento.El mapa del conocimiento pretende ser la herramienta de diseño ymantenimiento del programa de gestión del conocimiento1 0 .Fuentes de Información.Todos los mapas del conocimiento deben estar soportados en una auditoria delconocimiento y por un equipo de trabajo metodológico, para identificar lasfuentes del conocimiento que están alineadas con los procesos del negocio ylas competencias, y para integrar adecuadamente la taxonomía 10 .Las fuentes del conocimiento pueden ser:10 SANCHEZ C., Laura y PEREZ M., Maykel. Taxonomía en Organizaciones delConocimiento. Universidad Carlos III. Ed. 2, Madrid, 2002.www.geocities.com/ontologia2004/ 21
  22. 22. - Estructuradas, como por ejemplo datos de una base de datos interna o informes procedentes de proveedores externos.- Información desestructurada en diferentes documentos y tipos de soporte.- Conocimiento tácito localizado en la mente y experiencia de los expertos.Por qué son necesarios.Los Mapas de Conocimiento se dirigen a llenar una necesidad fundamental delos negocios y organizaciones para apalancar sus activos de capital intelectual,para impulsar el valor de los propietarios del negocio mediante el incrementode su productividad, un flujo de caja provechoso y el crecimiento de losingresos. Esto puede alcanzarse solamente si todos dentro de la organizaciónconocen lo que tienen qué hacer, por qué necesitan hacerlo, qué significadotiene para la organización y para ellos en particular, y como pueden abordarlo.Los mapas de conocimiento ayudan a reducir el riesgo mediante una mejorutilización de los activos de capital intelectual.Utilidades de los Mapas de Conocimiento.Ayudan a un negocio a alcanzar lo siguiente:Ÿ Precisar cómo se hacen las cosas – con fines de entrenamiento, como referencia, para mejoramiento de negocio o como despliegue.Ÿ Proporcionar una experiencia común al usuario sobre cómo el negocio es organizado y cómo opera.Ÿ Ayudar a la gente a entender sus roles y responsabilidades pero en el contexto de los demás procesos – ayudando a que la organización se integre.Ÿ Poner a disposición de la gente los recursos, en el contexto de los procesos donde necesiten ser utilizados.Ÿ Proporcionar funcionalidad sobre el intranet o internet.Ÿ Desplegar un sistema de calidad con fines de acreditación ISO o EFQM o para satisfacer los requisitos regulatorios de su correspondiente sector industrial.Mapear la experticia de una organización es valioso por varias razones. Un fácilacceso a un mapa de experticia de la organización puede conectar a laspersonas cuando necesiten directrices que resultan en tasas de respuesta másrápidas, reducción de reinvención de la rueda, mayor satisfacción del cliente,etc. Los mapas pueden utilizarse entonces para incentivar a la gente a asistiren proyectos actuales o para ofrecer entrenamiento a empleados que tienenbuenas competencias básicas para equiparlos con habilidades adicionales quela organización necesitará para proyectos futuros. Las consideracionesincluyen: habilidades, destrezas, experticia, experiencia y localización 22
  23. 23. 2.5. CONCLUSIONESSi se documentan todos los puntos que se pueden encontrar de los mapas deconocimiento, se redundaría en lo que se hace clave en este capitulo: El aportede los Mapas de Conocimiento en las organizaciones. Después de ver todo esteenfoque dentro de la organización se concluye que dentro de la vanguardia dela Gestión del Conocimiento, esta herramienta ha sido de las más completas yevolucionadas, pues comprende los diferentes frentes de la organización ylogra administrar estratégicamente el conocimiento.Después de haber estudiado en este capítulo la visión teórica y filosófica delconcepto de Mapas de Conocimiento, en el siguiente capítulo se abordará elconcepto confrontado en la vida empresarial. 23
  24. 24. CAPITULO 3: EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN UNA ORGANIZACIÓN DE CONOCIMIENTO3.1. INTRODUCCIÓNEn el capítulo anterior, se justific ó y documentó la teoría de la herramientametodológica del Levantamiento de Mapas de Conocimiento. En este capítulose presentan los antecedentes que dan lugar a la estructuración de estametodología dentro de Empresas Públicas de Medellín y las herramientasactuales para soportarla, que permita construir y visionar una organizaciónbasada en el conocimiento.Al hacer referencia a la historia de Empresas Públicas de Medellín se descubreque en cada uno de sus hechos, grandes obras y proyectos se honra a laIngeniería Colombiana, convirtiéndonos en testigos y protagonistas de 50 añosde historia. Ésta organización, sigue teniendo vigencia en la evolución delmundo, fortaleciendo su estructura vital y esa visión amplia y certera que le hapermitido crecer, ser y avanzar con decisión por encima de todas lasdificultades.Después de tantas crisis, a comienzos de 1998, la organización adquiere otranueva visión: La corporación. Al asumir la gerencia general el abogado RamiroValencia Cossio, manifiesta que la empresa se empezaría a mover en unescenario totalmente nuevo, al que caracterizó en estos términos: “Lacompetencia y la globalización de la economía son ahora los aspectosfundamentales de una dinámica que nos impulsa hacia el cambio, hacia laconstrucció n de una empresa de clase mundial, comprometida en la tarea desatisfacer a sus clientes y con unos valores que sabiamente retoman lasexperiencias del pasado para proyectarse hacia el futuro”1 1 .Una de las dimensiones en las que se ha concretado tales planteamientos es laque tiene que ver con el portafolio de servicios.11 REYES CARDENAS, Catalina. Las variaciones en el entorno económico y legal.En: Una mirada al pasado Una visión de futuro: Empresas Públicas de Medellín45 años. Primera edición: Diciembre de 2000. p. 95 24
  25. 25. Gracias a la oportunidad que tuvo Empresas Públicas de Medellín en el año2001, de ser asignada por la OEA, como organismo para asesorar a otrasempresas a nivel de América Latina en generación de energía, ésta UnidadEstratégica de Negocio (UEN Gerencia de Generación de Energía) crea lanecesidad de ubicar la gerencia del conocimiento en un lugar fundamental ensu estrategia y también como uno de los aspectos que apoyaría la gestión delos procesos, para la creación de su portafolio de productos y servicios1 2 .Es acá donde la UEN define en su planeación estratégica un asunto crítico: “Nose cuenta con un sistema para identificar y gerenciar el conocimiento actualaprovechable, que permita su explotación a través del portafolio de productosy servicios y la creación de ventajas competitivas”, donde esto da pauta alequipo para desarrollar acciones que les permitan cumplir con los objetivos decorto plazo, teniendo en cuenta la necesidad.Como parte del plan estratégico de acción, se formuló un plan de accióntáctico, el cual requería para su desarrollo, disponer de los recursos humanos yuna estructura de apoyo adecuados. Para esto, se conformó un equipointerdisciplinario integrado por funcionarios representantes de cada una de lassubgerencias y liderado por la Subgerencia Administrativa.Para ejecutar tal plan, se realizó un trabajo preliminar que permitiera tener unenfoque y unos fundamentos para lograr alcanzar pautas en el tema deGestión del Conocimiento. Para comenzar se tuvo en cuenta todo un procesode identificación, permitiendo dar respuestas a temas tan esenciales cómo:Implantar un sistema de Gestión del Conocimiento en la UEN Generación deEnergía, de tal forma que apoye el ogro de su estrategia y el desarrollo de lnuevas líneas de negocio, a partir del 2002.Para esto se requirió identificar objetivos y definir un marco conceptual deGestión del Conocimiento, basado en temas como: - El Conocimiento: o Definición. o Características. o Diferencia entre dato, información y conocimiento. o Tipos. - Gerencia del Conocimiento: o Definición. o Beneficios.12 ENTREVISTA con Luis Arturo Jaramillo de Empresas Públicas de Medellín.Medellín, Julio de 2004. 25
  26. 26. o Prácticas. o Procesos. o Áreas organizacionales que abarca. o Plataformas tecnológicas de apoyo.La madurez alcanzada en el tema le permitió al equipo de trabajo, desarrollaralgunos objetivos a corto plazo, para lo que fue necesario estructurar unproyecto que tuviera alcance inicial manejable y factible de realizar,presentando resultados en un plazo moderado, dirigidos a obtener beneficiospara la organización en aquellos aspectos que le impactan profundamente.Se preparó una propuesta a los directivos de la UEN, en los siguientestérminos1 3 :Objetivo General: - Implantar una metodología de Mapas de Conocimiento donde se pueda identificar el conocim iento tácito y conocimiento estructural.Objetivos específicos: - Realizar con recursos propios un proyecto piloto dirigido a apoyar solamente una de las líneas del portafolio de productos y servicios, con mercado viable para ese momento, que además permitiera mostrar resultados tangibles en poco tiempo y tuviera clientes potenciales. Línea “Servicios especializados de ingeniería para equipos de centrales de generación y potencia industrial”, los servicios elegidos fueron: “Pruebas especiales y Pruebas eléctricas en máquinas rotativas”. - Unificar y homologar el portafolio. - Desarrollar la taxonomía del conocimiento basada en los procesos del negocio. - Determinar el conocimiento tácito que se requiere para ofrecer los servicios seleccionados. - Determinar el conocimiento tácito existente para ofrecer los servicios seleccionados.13 EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELL ÍN, Gerencia Generación De Energía.Proyecto Piloto de Gerencia de Conocimiento: Informe Final. Medellín. 2003.Págs. 100. 26
  27. 27. - Analizar los resultados de los dos puntos anteriores y establecer una brecha de conocimiento respecto al tema evaluado. - Determinar el conocimiento estructural existente para el servicio elegido. - Formular los programas, proyectos y estrategias para cerrar la brecha y apoyar la prestación del servicio con los conocimientos requeridos. - Realizar un nuevo proyecto que comprenda las demás líneas de negocio y sus alternativas de desarrollo .Hoy por hoy esta experiencia se convirtió en una lección aprendida y ha sidofundamentada en lineamientos y políticas corporativas, que se estructurancomo se muestra a continuación.3.2. SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOLa necesidad de la nueva economía mundial tocando puertas en EPM, hace quese planteen y elaboren programas y metodologías corporativas que reúnan lascondiciones, fortalezas y debilidades de la empresa para gestionar yadministrar el conocimiento que poseen los negocios. Estableciendo así unEquipo y Sistema Corporativo de Gestión del Conocimiento que identifica,valora y resalta el conocimiento como principal activo de la organización.Definición de Gestión del Conocimiento 1 4 :Existen muchas definiciones de Gestión del Conocimiento. En EmpresasPúblicas de Medellín se adopta la siguiente: “Gestión del Conocimiento es elproceso mediante el cual una organización construye nuevo conocimiento yestructura el que ya posee con el objetivo de generar mayor valor para laorganización y para sus clientes”.Objetivo de la Gestión del Conocimiento4 :El objetivo central de la Gestión del Conocimiento es incrementar el valordel capital intelectual de la organización y lograr que todos lostrabajadores puedan acceder a él como una estrategia para mejorar sudesempeño. EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN. Sistema de Gestión del Conocimiento.14Medellín. 2004. Intranet. 27
  28. 28. Este propósito general se compone de tres objetivos específicos:- Construir y mantener la memoria empresarial.- Impulsar el flujo del conocimiento a través de la organización por medio de a comunicación y el trabajo en equipo.- Estimular la generación de nuevo conocimiento a través de la Innovación.Estrategias4 :El Sistema Corporativo de Gestión del Conocimiento en EEPP de Medellín se haenfocado en las siguientes estrategias orientadas a convertir a EEPP deMedellín en una organización que aprende:- Consolidar memorias Corporativas. (Identificar y ubicar el conocimiento de la organización).- Convertir el conocimiento individual en conocimiento colectivo. (Tácito a explícito).- Generar y capturar información externa que retroalimente los objetivos estratégicos de la organización.El sistema de Gestión del conocimiento se enmarca dentro de la planeaciónestratégica corporativa:Dentro de la Planeación a Largo plazo, EEPP de Medellín considera como áreaestratégica crítica el Desarrollo Humano donde tiene como asunto a considerarla Gestión del conocimiento, pretendiendo consolidar para el 2005 el sistemaen el Grupo empresarial EEPP de Medellín.Es en este punto donde se crea la necesidad y meta de implantar el Sistema deGestión del Conocimiento. Entra la definición y documentación de los Mapas deConocimiento de los procesos críticos de los negocios. Para esto se crea elEquipo Corporativo de Gestión del Conocimiento conformado por Iván DaríoParra Mesa y Carlos Mario Valencia; quienes junto a otras personas, hanliderado los programas y metodologías corporativas asociadas, implementadasen plataforma Web, que abarca aspectos generales a los negocios(relacionados al conocimiento y su impacto) estableciendo los lineamientos quese espera sean bien contextualizados a nivel de todas las gerencias ydirecciones.Considerando los anteriores aspectos se citan los programas y metodologíascorporativas asociadas, que logran el cumplimiento del fin que tiene estesistema. - Mapas de Conocimiento: Es el enfoque y la teoría que se presenta en este texto. 28
  29. 29. - Páginas Amarillas: Como su nombre lo identifica es una base de datos, con características especiales que permiten a los interesados identificar y localizar las personas idóneas para asesorar en el tema de interés.- Red de Multiplicadores: Es un proceso de divulgación del conocimiento.- Portal Corporativo: Es un espacio virtual que permite acceder a teorías, experiencias y conocimientos de temas específicos.- Aprendiendo de los Expertos: El programa "Aprendiendo con los expertos" busca establecer un conjunto de estrategias y estímulos para que las personas que están a punto de abandonar el cargo que desempeñan porque rotan dentro de la empresa o que están a punto de abandonar la organización porque se jubilan, puedan dejar en otros o en forma documentada algo del conocimiento que adquirieron durante su vida laboral.- E-learning.- Inteligencia Competitiva: Es la puerta de entrada al conocimiento del entorno.- Comunidades de Práctica: Es un grupo de personas que se reúnen de forma presencial o virtual, para compartir conocimientos y experiencias sobre un tema específico creando nuevo conocimiento colectivo.- Lecciones Aprendidas: Como su nombre lo identifica es el proceso por el cual las experiencias generadas dentro de la organización son documentadas.- Propiedad Intelectual: Es un domino especial que se ejerce sobre las producciones del talento en los campos de la ciencia, de la cultura, del arte, y de la industria, tanto en sus aspectos técnicos como en los comerciales, y en acciones que puedan participar de uno u otro carácter. Comprende derechos de autor y los derechos conexos, la propiedad industrial y la obtención de variedades vegetales.- Foro de Conocimiento: Tiene como objetivo general “Propiciar un espacio que permita dinamizar y actualizar el conocimiento de los funcionarios de la Organización, para hacerla más competitiva, logrando la multiplicación y transferencia del conocimiento, compartiendo las experiencias de los compañeros y sirvie ndo como 29
  30. 30. mecanismo de difusión de los proyectos, trabajos e investigaciones de las EEPP de Medellín y de otras entidades externas (Expertos, Universidades y Empresas, entre otras)”. - Tesauro Corporativo: A través de esta herramienta se determina la normalización terminológica de los lenguajes especializados utilizados en los procesos de la organización, con el fin de propender por una comunicación estandarizada. - Universidad Corporativa: Es una escuela virtual que maneja temas como Informática básica, temas gerenciales y de competencias, temas comerciales, ingles, tutorías, etc. - Programa de Innovación: Aplicativo Web que permite registrar ideas, innovaciones y testimonios con el fin de identificar negocios y dar resultados. - Biblioteca Digital: Es un prototipo inicial que pretende por interfaces comunicarle a expertos, agentes y grupos corporativos los puntos solicitados como videos, textos y gráficos.Estos proyectos deben apoyar la cadena de valor y estar alineados con laestrategia de la empresa, adem ás deben contar con la infraestructura técnica einformática existente en la organización.3.3. CONCLUSIONES.Este capítulo se ocupó de documentar los aspectos teóricos considerados y dejustificar la necesidad dentro de Empresas Públicas de Medellín paraestructurar un sistema de Gestión del Conocimiento y trabajar por la culturadel cambio, para lograr una organización de conocimiento.El siguiente capítulo estudiará como la aplicación y la práctica en ellevantamiento de los Mapas de Conocimiento se convierten en algo sencillo ymás claro para las organizaciones, que dar conceptos teóricos que son aunmás complejos que la misma esencia de la aplicación de las metodologías.Aunque cabe aclarar que dentro de las grandes funciones del equipo expertoestá lo grar integrar adecuadamente todas las variables importantes dentro delnegocio, para así lograr la visión que tiene esta metodología: Cuantificar yadministrar el conocimiento que existe y debe existir en las organizaciones. 30
  31. 31. CAPITULO 4: MAPAS DE CONOCIMIENTO EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN4.1. INTRODUCCIÓNEl capítulo anterior plasma los fundamentos teóricos, que permiten visualizaren un entorno global, lo que sería una organización basada en el conocimientoque justifican y soportan el desarrollo del siguiente. En este capítulo semenciona el proceso particular de Empresas Públicas de Medellín de laexperiencia profesional del Levantamiento de Mapas de Conocimientos, en laDirección Financiera de Empresas Públicas de Medellín, durante el primersemestre del año 2004. Inicialmente se introduce al tema haciendo una brevepresentación, luego se identifican los insumos necesarios para hacer posible laejecución de este proyecto, luego se conceptualiza y estructura el desarrollosegún la Matriz de Marco Lógico, complementándose con los aspectosconsiderados en el monitoreo y la evaluación del proyecto y por último sepresentan los resultados y las situaciones encontradas.Esta metodología fue construida en Noviembre de 2003 por:María Isabel Gómez Ochoa Desarrollo OrganizacionalLuis Arturo Jaramillo Mesa Generación EnergíaCarlos Mario Valencia Agudelo Gestión HumanaIván Darío Parra Mesa TelecomunicacionesCada etapa establece una secuencia de pasos que facilitan su desarrollo yaplicación. Empresas Públicas se encuentra trabajando en la primera etapa yes acá de donde nace ésta “lección aprendida” para la Dirección Financiera.La Dirección Financiera tuvo la oportunidad de comenzar a aplicar lametodología a partir de Enero del 2004, donde participó el Equipo de GestiónOrganizacional de la dirección, acompañados de la estudiante de práctica MaríaCristina Cifuentes Jaramillo, quien dedicó su práctica al desarrollo y análisis detoda la metodología.Aunque otros negocios de la empresa ya habían tenido la oportunidad dedesarrollar partes de la metodología; por lo que se pudo percibir la Dirección 31
  32. 32. Financiera fue piloto fundamental en este aprendizaje, ya que se mantuvosiempre entre los lineamientos establecidos en la metodología.Es así como se podrá ver la experiencia y sugerencias que surgieron de éstaimplementación.4.2. ELEMENTOS DE TRABAJOPara comenzar con el desarrollo del proyecto planteado por La DirecciónFinanciera, de Empresas Públicas de Medellín se consideran los siguienteslineamientos o insumos que permiten y le dan viabilidad a lo planeado:Metodología Corporativa:Para lograr el objetivo del proyecto el lineamiento fundamental fue lametodología corporativa para El Levantamiento de Mapas de Conocimiento, lacual fue definida y estudiada por el grupo de expertos internos enAdministración del Recurso Humano; quienes con su experiencia, conocimientoen el tema a trabajar y asesoría de expertos externos, como Luis Ovidio Galvislíder en Gestión del Conocimiento a nivel nacional, documentaron la primeraetapa de desarrollo del proyecto: Identificación del conocimientoorganizacional.Esta metodología da los pasos a seguir para obtener un Mapa de Conocimientodentro de la organización, considerando variables importantes y unidadesintegradoras para el buen desarrollo.La metodología considera tres etapas: • Identificación del conocimiento organizacional. • Medición del conocimiento organizacional. • Desarrollo de la competencia.El esquema se integra así: 32
  33. 33. Gestión del Gestión por Conocimiento procesos MAPAS DE CONOCIMIENTO Objetivos Gestión de Estratégicos competencias Figura 4-1: Frentes integradores la metodología Fuente: AutorEl desarrollo del levantamiento de Mapas de Conocimiento, integra cuatrofrentes de la organización, que aunque no complementan el proyecto en elmismo nivel organizacional, permitieron cumplir el objetivo y asegurar lacontinuidad y aplicación de esta herramienta. Cada frente considera losiguiente:- Gestión de Competencias: Siendo la más importante, esta complementa todo el modelo de competencias, como habilidad y conocimiento destacado en el rol o cargo dentro de la organización. El Levantamiento de Mapas de Conocimiento identifica la competencia técnica conocimiento.- Gestión por procesos: Es la herramienta que guía el proceso de identificación de los mapas, cada uno esta asociado a un proceso y dentro de este se identifica el recurso humano correspondiente. Así que la identificación del conocimiento dentro de la organización esta sujeta a los procesos de las áreas de trabajo, la organización gestiona el negocio por procesos y esto posibilita direccionar el conocimiento, en este caso particular.- Gestión del Conocimiento: Este es el frente general que dio origen e identificó la necesidad de la organización para el Levantamiento de Mapas de conocimiento.- Objetivos Estratégicos: La metodología hace mucho énfasis en la justificación del resultado como aporte a la planeación estratégica, pero adicional considera un nivel de prioridad de los procesos a trabajar y por tanto, de los Mapas a identificar, ya que el nivel de criticidad del proceso influye en el logro de los objetivos. 33
  34. 34. Practicas De TrabajoDentro de la aplicación de la metodología la actividad más relevante es eltrabajo en grupo y la logística, característico al desarrollo del trabajo con losexpertos, donde el objetivo es identificar el conocimiento implícito en losdiferentes frentes que existe en la organización, por tanto, en el proceso demejoramiento continuo de la metodología, el estudio de practicas grupales fueesencial.Las sesiones de Lluvias de Ideas utiliz ando el Método de Diagrama de Flujo,fueron implementadas bajo las siguientes condiciones: - Los expertos del equipo de trabajo, son conocedores de todo el proceso. - La disponibilidad del tiempo de trabajo es limitada. - Se debe conciliar los conceptos e ideas en el equipo participante.La Técnica de Grupo y el Método de Trabajo se fundamentan bajo lassiguientes justificaciones: - Liberar la creatividad de los equipos. - Generar Ideas. - Involucrar a todo el grupo en el proceso. - Identificar oportunidades para mejorar. - Tener una visión global del proceso.Plan de Acción Táctico del ProyectoDespués de tener una metodología clara y unas actividades a realizar esteplan permitió organizar el trabajo teniendo límites establecidos de tiempo yactividades definidas para cumplir la meta (Anexo 2: Plan de Acción).Sin embargo el indicador de cumplimiento de la meta fue muy bajo, pues alfinalizar el tiempo de práctica sólo se logro documentar un Mapa deConocimiento para un proceso crítico, lo que equivale a un 12,5% de ochoprocesos críticos identificados dentro de La Dirección. Este mapa esconsiderado una prueba piloto.4.3. EJECUCIÓN DEL PROYECTO:Matriz de Marco Lógico:Este instrumento fue creado a fines de los años setenta para la Agencia para elDesarrollo Internacional de los Estados Unidos y actualmente se encuentrarespaldado por las experiencias de organismos internacionales tales como el 34
  35. 35. Banco Mundial, el Banco Interamericano del Desarrollo y la Unión Europea,entre otros. La Matriz del Marco Lógico es un método para formular proyectosde acción a partir de grupos de interés, problemas y objetivos de cambio.Para esto se requiere básicamente:- Tener especificado claramente todos los recursos con que se cuenta.- Identificar las actividades que solamente se puedan realizar con los recursos.- Centrar los esfuerzos en los resultados y objetivos que se pueden lograr.Para la experiencia de Empresas Públicas de Medellín, Dirección Financiera setiene:Objetivo General: - Estructurar el proceso de planificación y comunicar la información esencial de este proyecto. Dentro de la experiencia obtenida frente a éste proyecto y todo su proceso implícito (planteamiento de la metodología) y explícito (aplicación de la metodología), se relaciona la herramienta de Marco Lógico por sus implicaciones en los resultados y por el análisis al que conlleva para diseñarla: Análisis de involucrados, análisis de problemas, análisis de objetivos y análisis de alternativas, que permiten documentar la matriz. Si se analiza la parte implícita de éste proyecto, coincide con la visión general de ésta metodología. Ésta herramienta esta complementada con métodos de monitoreo y evaluación, generando resultados que permitan implementar acciones para el mejoramiento continuo del proceso. Como se mostrara más adelante, en ésta experiencia se tuvo en cuenta dentro de la retroalimentación aspectos y métodos que van direccionadas a mejorar los resultados. 35
  36. 36. Duración Prevista Proyecto: MATRIZ DE MARCO LÓGICO Enero 2004 a Diciembre PROYECTO: 2005 Levantamiento de Mapas de Conocimiento de los procesos Duración de la práctica: críticos de La Dirección Financiera. Enero 2004 a Julio 2004 MEDIOS DE RESUMEN NARRATIVO INDICADORES SUPUESTOS VERIFICACIÓN - Indicadores de - Consolidar el Equipo Desempeño. corporativo de - Número de cambios de Gestión del ingeniería realizados en Conocimiento. el año. - Fortalecer y divulgar - Nivel de inversión en las aplicaciones de Investigación y la herramienta desarrollo. informática ARISFIN: - Resultados en laIncrementar el valor del capital - Número de nuevos gestión por para los empleados. servicios / procesos - Toda la organizaciónintelectual de la organización, competencias. introducidos. debe aplicar laslogrando que todos los - Resultados de - Plazo de tiempo para metodologíastrabajadores puedan acceder a él, Sistemas de mejorar los servicios. corporativas.como una estrategia para mejorar Medición desu desempeño e innovación. - Plazo de tiempo para desempeño. - Asegurar un diseñar nuevos mejoramiento procesos. continuo del - Porcentaje de Sistema de Gestión Aprendizaje adquirido. del Conocimiento. - Nivel de accesibilidad a - Aplicar la bases de conocimiento. Metodología a toda - Nivel de satisfacción la organización. del Cliente. - Administrar la 36
  37. 37. - Tiempo promedio de Cultura del Cambio. respuesta ante quejas y reclamos. - Integrar los resultados alPROPÓSITO: Sistema de Gestión - Reportes enIdentificar y documentar el - Cantidad y calidad de por Competencias. ARIS de losconocimiento necesario en la información - Asegurar el conocimientosDirección Financiera, como contextualizada dentro funcionamiento del asociados a loscompetencia técnica, de acuerdo de la organización. Modulo de Gestión procesos.a la visión estratégica. del Conocimiento en la herramienta ARIS. - Tener documentados los procesos críticos de la Dirección Financiera un nivel de detalle de - Porcentaje de actividades. implantación de Mapas - Diagramas de - Homologar y validarCOMPONENTES: de Conocimiento en la Estructura de los Mapas deMapas de Conocimiento Dirección Financiera. Conocimiento Conocimiento condocumentados en ARIS, de los levantados en los expertos y lasprocesos críticos de la Dirección Procesos documentados / ARIS. áreas responsables.Financiera. procesos críticos Dirección. - Definición clara de los lineamientos del Equipo Corporativo frente a la metodología. - Contar con un tesauro adecuado.ACTIVIDADES: - Porcentaje de - Acta de reunión. - Disponibilidad de los 37
  38. 38. 1. Sensibilizar al grupo participación en el - Formatos expertos para directamente involucrado, en desarrollo de las diligenciados de realizar las sesiones la aplicación de la metodología sesiones de trabajo: talleres. de trabajo. del proyecto y la planeación Número de - Tablas de - Lograr posiciones estratégica corporativa y de la participantes / Número Resultados de imparciales y dirección. Total de expertos. los talleres. objetivas del grupo2. Identificar los procesos críticos - Porcentaje de - Reportes de evaluador. de la Dirección Financiera. incumplimientos en las Avances de - Acertividad por3. Identificar cargos asociados a fechas del Cronograma Meta. parte de los procesos críticos. de Trabajo: Actividades - Listas de involucrados para4. Identificar los conocimientos cumplidas a la verificación de transformar la requeridos por los procesos fecha/Total de participantes. implícito en críticos. Actividades - Reportes de las explícito.5. Relacionar el conocimiento que programadas. sesiones de - Disponibilidad de requiere cada cargo crítico. - Calidad de los talleres trabajo. recursos para el6. Identificar el nivel de realizados: Satisfacción - Información desarrollo. conocimiento que requiere y nivel de suministrada por cada cargo crítico. sensibilización frente al expertos por7. Elaborar Diagrama de proceso, de los medio escrito. Estructura de Conocimiento. expertos participantes. - Porcentaje de Calidad de la información levantada: Información útil y aplicable / Información Identificada. 38
  39. 39. 4.4. SITUACIONES ENCONTRADAS:Durante el desarrollo y la aplicación de la metodología se encontraron lassiguientes situaciones, que permiten mejorar o cuestionar el méto do aplicado:- La metodología está en una etapa de madurez de 3 a 4, según el Modelo de Madurez de capacidades aplicado a La Gestión del Conocimiento1 5 . Donde se identifica que el nivel inicial 1 es la conciencia de la necesidad, nivel replicable 2 es asociado con la definición de políticas para la gestión del proceso, nivel definido 3 son métodos y procedimientos documentados y el nivel administrado 4 es asociado a la aplicación correctiva, el ultimo y quinto nivel optimizado esta enfocado a la aplicación p reventiva y a un modelo de mejoramiento continuo. Por la experiencia en EEPP de Medellín, es una metodología documentada para toda la organización, pero tan solo dos direcciones actualmente la aplican y todavía se consideran pruebas pilotos, sujetas a cambios y adiciones.- La aplicación de la metodología presenta brechas dentro de la interrelación de los frentes que la integran y dentro de los mismos. Para el modelo de competencias este un insumo fundamental, pero la organización no tiene claridad de la administración de esta competencia técnica para la aplicación a los niveles salariales y al proceso de recategorización, que son acciones de este modelo, pues si bien saben como identificarlo aún no han complementado como medirlo y sobre todo como desarrollarlo, se tienen ideas de capacitaciones y todas aquellas acciones que desarrollan para las otras competencias organizacionales, pero aún no se tienen lineamientos específicos a la competencia técnica: Conocimiento.- Dentro de las condiciones de la metodolo gía existe una variable importante de resaltar y es nivel de detalle discriminado en la identificación del proceso. Para poder integrar el conocimiento a la gestión por procesos, una condición necesaria y no excluyente es tener documentado el proceso a un nivel de detalle de actividades dentro de la herramienta informática ARIS que soporta ésta gestión. Dentro de las situaciones que se encontraron en la Dirección Financiera, solo se contaba a la fecha con un proceso validado y bien documentado y además este proceso no era uno de los críticos para la dirección, por lo que en este aspecto la metodología quedó sin los15 GÓMEZ J., Carlos F.; LÓPEZ P., Ana M. y VÁSQUEZ G., Mario L. Propuesta Conceptual y Metodológica para el Control y la Medición en la Gestión del Conocimiento. Medellín, 1999. Trabajo de grado (Magister en Gestión Tecnológica). Universidad Pontificia Bolivariana, Escuela de Formación Avanzada. Maestría en Gestión Tecnológica. 39
  40. 40. insumos requeridos para cumplir su función. Cabe anotar que el levantamiento de un proceso, en promedio, tiene una duración de 6 a 12 meses según el nivel de complejidad y la disponibilidad de los expertos.- Una actividad fundamental para investigar que conocimientos se requieren en una organización, es el contacto directo con las personas expertas y conocedoras de los procesos, que por los años de experiencia y el conocimiento explicito que logran en el desarrollo de la vida laboral, son el pilar principal para construir con palabras el mundo complejo e implícito que esta dentro de las organizaciones. Por esto, el trabajo en grupo y la actitud para orientar, hacia el logro del objetivo, son el aporte agregado que da el coordinador de esta metodología. Dentro de las prácticas grupales que existen se estableció la sensibilización en el proceso y la lluvia de Ideas guiada, como mejor opción para darle libertad al pensamiento.4.5. CONCLUSIONESAnalizando la matriz de Marco Lógico como herramienta dinámica para laconclusión de la planeación y de los resultados, que permite visualizar lacalidad del proyecto, se entra en la etapa de monitoreo y evaluación paramejorar el desempeño y asegurar la ejecución.Frente a las conclusiones que se pueden extraer de este análisis para logro delos objetivos y el éxito del proyecto, se tiene:- Los supuestos establecidos en la matriz aunque se puede considerar de carácter secundario, son en algunos casos, indispensables como herramientas o insumos necesarios para cumplir el fin de este proyecto. En la práctica se encuentran cuellos de botellas y paros en el desarrollo del proceso, fundamentalmente por no contar co n las condiciones necesarias para realizar las actividades, como lo es el nivel de detalle de la documentación de los procesos, esto a nivel operativo.- Los supuestos establecidos en los niveles de propósito y fin, son cumplidos y complementados por los otros proyectos o metodologías desarrolladas dentro del programa de Gestión del Conocimiento de la organización como son: Lecciones Aprendidas, Páginas Amarillas, Aprendiendo con los expertos, E-learning, Biblioteca Digital, Red de Multiplicadores, entre otras ya mencionados en el capítulo anterior. En el método de análisis de ésta matriz de marco lógico, se puede estructurar todo el Sistema de Gestión del Conocimiento como un programa que cuenta con un número de proyectos, pero por razones claras, sólo se hace el análisis para éste proyecto.Adelante se presentaran las situaciones encontradas en este análisis donde sedetallan aspectos relevantes en el desarrollo de la metodología. 40
  41. 41. Bajo las condiciones del proyecto, y por ende la práctica profesional, el sistemade monitoreo y evaluación empleado consta básicamente de dos partes:- Identificación de logros y debilidades.- Recomendación de medidas correctivas para optimizar resultados.A parte de los resultados de la aplicación de la metodología y el cumplimientodel cronograma de trabajo, del proceso de monitoreo y evaluación segeneraron resultados como:- Mejoramiento del desempeño de los talleres, formatos establecidos y prácticas de trabajo.- Una Lección Aprendida sobre Mapas de Conocimiento. 41
  42. 42. 5. CONCLUSIONES- Esta teoría y práctica deja muy claro que el enfoque principal de la metodología para el Levantamiento de Mapas de Conocimiento está en: Medición del conocimiento tácito existente y requerido, Identificación de la brecha de conocimiento y Identificación del conocimiento estructural.- La gestión posterior a la identificación esta fundamentada en el cierre de las brechas de conocimiento identificadas y esto se puede lograr con: o Charlas de expertos. o Sociedades de conocimiento. o Documentación de lecciones aprendidas. o Capacitación y entrenamiento. o Pasantias y visitas técnicas. o Expertos internacionales. o Mentor (tutor). o Videoconferencia.- El conocimiento es el recurso vital e intangible que tiene las organizaciones que les permite desarrollar su actividad esencial, y reside en el sistema de proceso que lleva a la materialización de los bienes y servicios.- El avance de Mapas de Conocimiento en Colombia está aún en etapa de exploración. Del estudio realizado de experiencias desarrolladas en Antioquia en particular para las empresas del sector de Telecomunicaciones (Empresas Públicas de Medellín, EDATEL y Colombia de Telecomunicaciones S.A., Orbitel, Comcel, Movistar, Ola, entre otros), son pocas las empresas que han implementado una metodología corporativa que involucre los factores esenciales para que éste tenga éxito . Empresas como EDATEL, con la cual se tuvo la oportunidad de participar en reuniones realizadas con la Dra. Maria Victoria Durango Dávila de Recurso Humano, tiene toda la metodología est ructurada, asesorada e implementada por el Dr. Luis Ovidio Galvis Caro, uno de los expertos más reconocidos en gestión del Conocimiento en Colombia; toda la metodología apunta a la identificación y evaluación del conocimiento, permitiendo reconocer brechas para ser administradas y cerradas con procesos de capacitación y aprendizaje. Es de anotar que no cumplen todos los elementos integradores dentro de la metodología, pues no tienen una plataforma tecnológica adecuada que les permita divulgar la información a los empleados y generar medios para la 42
  43. 43. comunicación, aun se considera solo un proceso de diagnóstico del desempeño de los empleados más no un sistema de generación de conocimientos. Seta metodología se inicio en el año 2001, pero aun no la soporta un sistema de Gestión del Conocimiento.- Para que un modelo de Gestión del Conocimiento se encamine hacia el éxito, aparte de las herramientas que requiere (Tecnología, Planes de Comunicación, Sistemas de Premios e incentivos y Condiciones laborales), debe considerar el diagnóstico del nivel cultural y la factibilidad del intercambio de Información. 43
  44. 44. 6. RECOMENDACIONESA parte de las identificadas en el capítulo 4, se considera:- El proceso de implementación y aplicación de las herramientas que soportan los Sistemas de Gestión del Conocimiento deben tener un aspecto considerablemente importante: Deben asegurar la sostenibilidad social y económica. La primera es de gran importancia ya que este tipo de metodologías tienen que entrar a trabajar por la cultura del cambio, sino se tienen estrategias de sensibilización y divulgación, que permitan a los empleados entender que es por el bienestar común y no va en contra de los principios ya establecidos, tiende a ser un fracaso la implementación. La segunda es el factor que mas le interesa a la dirección, quien evalúa la viabilidad económica y de esto depende el apoyo en la gestión. La sostenibilidad social o cultural se puede lograr manteniendo los siguientes frentes: Coordinación, sensibilización, difusión e Institucionalidad.- Para disminuir el nivel de riesgo en el fracaso, los proyectos de gestión del conocimiento deben tener asociados los siguientes aspectos: o Deben contar con una infraestructura técnica y humana experta. A nivel técnico es básica la presencia de redes o intranets y a nivel humano, nuevos roles y funciones asociados a la gestión del conocimiento. o Establecer estructuras de clasificación y búsquedas de conocimientos claras y precisas. o Una cultura empresarial preactiva y positiva frente a este tipo de proyectos. o El uso de un lenguaje claro y comprensible. El homologar la terminología dentro del lenguaje institucional contribuye al buen manejo y éxito del proyecto. o La motivación de los empleados hacia el desarrollo del proyecto puede lograrse con incentivos y claridad sobre el proceso. o Mantener el apoyo de la dirección, ya que establecen factores que contribuyen al éxito. 44
  45. 45. ANEXOSANEXO A:ESTRUCTURA DE VALORACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN.Este esquema puede servir para especificar los recursos necesarios para darapoyo a las diferentes capacidades centrales establecidas como tales por laorganización, y así establecer las fuentes de recursos necesarios y susrespectivas clasificaciones funcionales. 45
  46. 46. BIBLIOGRAFIABARCELÓ , María. Creación y distribución del conocimiento. Algunas iniciativasartículo contenido en el documento del II Seminario AHCIET “El nuevoparadigma de la Sociedad de la Información y del Conocimiento”, página 97.BUZAN, Tony Mapas mentales: cómo utilizar al máximo las capacidades de lamenteEdiciones Urano, Barcelona, 1996DAVID, Paul A. y DOMINIQUE Foray. En: la revista “Comercio Exterior”.Fundamentos económicos de la sociedad del conocimiento, Vol. 52, Nº 6,México, Junio de 2002, página 472.EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN, Gerencia Generación De Energía.Proyecto Piloto de Gerencia de Conocimiento: Informe Final. Medellín. 2003.Págs. 100.ENTREVISTA con Luis Arturo Jaramillo de Empresas Públicas de Medellín.Medellín, Julio de 2004.ENTREVISTA con Maria Victoria Durango Dávila de EDATEL, Medellín, Junio de2004.FLEMING, Neil. Gerencia Del Conocimiento, Perspectivas Que emergen. LincolnUniversity, Canterbury, New Zealand. www.outsights.comGÓMEZ J., Carlos F.; LÓPEZ P Ana M. y VÁSQUEZ G., Mario L. Propuesta .,Conceptual y Metodológica para el Control y la Medición en la Gestión delConocimiento. Medellín, 1999. Trabajo de grado (Magíster en GestiónTecnológica). Universidad Pontificia Bolivariana, Escuela de FormaciónAvanzada. Maestría en Gestión Tecnológica.NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka. La organización creadora deconocimiento. México: Ed. Oxford University Press. 1999.PALOMO GONZALEZ, Miguel. El Proceso de Marketing-Innovación como fuentede ideas creativas. En: Revolución Ingenierías. Vol. 3, No.8, (Julio –Septiembre. 2000), México.PELUFFO A., Martha Beatriz y CATALÁN C., Edith. Gestión del Conocimiento.En: Serie de Manuales Introducción a la Gestión del Conocimiento y suaplicación en el sector público. CEPAL, Vol.2, Santiago de Chile: 2002. 46
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