SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 43
Descargar para leer sin conexión
Phân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của
               Công ty Cổ phần Kinh Đô

        ThS. ĐỖ VĂN TÍNH


        Trong thị trường hàng thực phẩm tại Việt Nam, Kinh Đô là một cái tên rất
được hay nhắc đến. Đó là một thương hiệu mạnh không những trong nước mà còn cả
ở một số thị trường nước ngoài .Để đạt được những thành tựu trên, Kinh Đô đã có
chiến lược hoạt động đúng đắn và bài bản. Chiếc lược này càng tỏ ra có hiệu quả khi
Việt Nam là thành viên WTO.
        Khởi đầu từ một cơ sở sản xuất bánh kẹo nhỏ với vài chục công nhân ở quận 6,
TP.HCM, sau 13 năm, thương hiệu Kinh Đô trở thành thương hiệu của một hệ thống
với 9 công ty thành viên, 7 nhà máy chuyên sản xuất bánh kẹo, kem, nước giải khát,
xây dựng địa ốc.
        Theo các chuyên gia, thành công của hệ thống Kinh Đô nói chung và bánh kẹo
Kinh Đô nói riêng dựa vào hai chiến lược chính là thực hiện chiến thuật sáp nhập,
liên doanh, liến kết, hợp tác và tăng trưởng tập trung, mở rộng, đa dạng hóa ngành
nghề.
        Trong phạm vi bài viết này, tôi chỉ nghiên cứu về các hướng chiến lược trong
chiến lược tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô. Nội dung bài viết sẽ
chủ yếu tập trung khái quát các chiến lược, phân tích ma trận SWOT, đánh giá và đề
ra giải pháp.
   KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ
   Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam
        • Tel.: (84) (8) 38270838
        • Fax: (84) (8) 38270839
        •   Email: info@kinhdo.vn
        •   Website: www.kinhdo.vn

        Được thành lập năm 1993, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack,
ngành thực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc và là nền tảng cho sự
phát triển chung của toàn Tập đoàn.
Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền
Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời. Những năm tiếp
theo, là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp,
Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất chính là năm 2000, nhập khẩu dây
chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của
Kinh Đô.
       Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực
phẩm và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này. Hiện
tại, Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó
nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành
bánh kẹo và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua...                   Trong tương lai,
Kinh Đô cam kết tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp các thực
phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để
luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
       Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều
sâu của ngành thực phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công
ty trong ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam.
Trước mắt, năm 2010 sẽ sáp nhập Công ty Kinh Đô Miền Bắc và và Công ty Ki Do
vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô.
     TẦM NHÌN – SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY
     Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực,
chúng tôi không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm
và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.
   Slogan: Hương vị cho cuộc sống
   Sứ mệnh:
       •   Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù
           hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản
           phẩm bổ sung và đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm
           ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí
           tiên phong trên thị trường thực phẩm.
•   Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi
          nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm
          cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư.
      •   Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả
          các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận
          hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không
          chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của
          khách hàng.
      •   Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và
          kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng
          nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên
          năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin
          cậy.
      •   Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng
          thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng
          đến cộng đồng và xã hội.
     MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ CÁC ĐỊNH HƯỚNG
     Mặc dù 2009 là năm nhiều thử thách đối với các doanh nghiệp Việt Nam và thế
giới ở mọi ngành nghề, Kinh Đô vẫn vững bước vượt các mục tiêu đặt ra trên nền tảng
dự báo các tình huống biến động của thị trường, hoạch định các đối sách cho từng tình
huống, tính kỷ luật trong quản lý rủi ro, khả năng thích nghi có bài bản của bộ máy
vận hành cùng tầm nhìn và sự kiên định về chiến lược của Ban Lãnh Đạo.
     Trong năm qua, Kinh Đô đã không ngừng chủ động với thị trường, khách hàng
và người tiêu dùng bằng những chính sách phù hợp với yêu cầu của môi trường với kết
quả là tiếp tục giữ vững vị thế là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành với sức tăng
trưởng cao. Một phần lớn đóng góp cho kết quả này là từ năng lực vận hành kinh
doanh để đạt được những kết quả tốt hơn.
Cụ thể, Kinh Đô đã thiết lập xong tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược 10 năm cho
cả Tập đoàn. Trên cơ sở đó, chiến lược kinh doanh của từng SBU cũng đã được hoàn
tất cho 3 năm tới và đã được triển khai đến từng bộ phận phòng ban. Trên cơ sở đó,
xác định và sắp xếp lại các ngành nghề kinh doanh dựa trên phân tích môi trường để từ
đó dự báo và có những quyết định kinh doanh phù hợp hơn. Ngoài ra, Kinh Đô đã
khởi động giai đoạn 3 của phần mềm quản trị SAP bao gồm nhân sự, BI (business
intelligence) và KPIs. Quan trọng hơn, việc chính thức thành lập bộ phận Hoạch định
nhu cầu (Demand Planning) đã thúc đẩy tốt hơn sự phối hợp giữa các phòng ban để từ
đó công ty có thể dự báo chính xác yêu cầu của thị trường, đồng thời có những điều
chỉnh kịp thời để tận dụng cơ hội và điều tiết nguồn lực hiệu quả nhất.
       Vì con người là tài sản lớn nhất của Công ty, Kinh Đô đã tích cực đầu tư
thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang
cho nhân viên. Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô
(KTC). Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh
Đô.
       Không những hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh cho năm 2009, Kinh Đô
cũng đã chuẩn bị những bước cần thiết để tạo sự bứt phá cho năm 2010 và những năm
sau đó. Để chuẩn bị cho tương lai, Kinh Đô đã mời một số nhà quản trị cấp cao về
tham gia công ty để cùng viết trang sử mới trên nền tảng tầm nhìn, sứ mệnh và chiến
lược phát triển cho 10 năm tới. Công việc tuyển dụng các nhà quản trị cấp cao sẽ vẫn
tiếp tục trong năm 2010 nhằm tạo dựng một bộ máy quản trị chuyên nghiệp để tiếp tục
phát triển Công ty một cách bền vững.
       Trong năm 2010, Kinh Đô tập trung vào việc đẩy mạnh hơn nữa mức tăng
trưởng của các ngành, đồng thời vận hành theo cách mới với sự hỗ trợ của hệ thống
phần mềm quản trị SAP. Với việc này, Kinh Đô tự tin rằng việc tăng hơn nữa lợi
nhuận là hoàn toàn khả thi.
      Kinh Đô đã thiết kế và đang triển khai việc tổ chức vận hành dựa trên mô hình
SBU trên cơ sở thiết kế hệ thống các quy trình phối hợp hàng ngang S & OP và quy
trình tung ra thị trường (go-to-market) cùng các quy trình hỗ trợ. Từ đó, hệ thống quản
trị kiểm soát và quản lý rủi ro ngày càng được vận hành tốt hơn.
      Bên cạnh đó, Kinh Đô sẽ tung ra những sản phẩm mới có giá trị cao trên cơ sở
nghiên cứu xu thế thị trường cho 3-5 năm tới. Với trọng tâm là khách hàng cho mọi
hoạt động của Công ty, Kinh Đô đang xây dựng chương trình hợp tác với một số nhà
phân phối chọn lọc để củng cố phát triển năng lực phân phối tại các địa phương nhằm
phục vụ người tiêu dùng ngày một tốt hơn.
      Với chiến lược 10 năm, năm 2010 là năm có nhiều hứa hẹn dù rằng môi trường
kinh tế vĩ mô vẫn còn nhiều thử thách. Với lực lượng quản trị cấp cao dạn dày kinh
nghiệm, một cơ cấu vận hành năng động trên nền tảng mô hình SBU được thiết lập đã
đưa ra các sản phẩm mới phù hợp với xu thế của thị trường và một đội ngũ nhân viên
đầy khát vọng và nhiệt huyết, Kinh Đô sẽ vững bước hoàn thành các mục tiêu đã đề ra
cho 2010 – 2012.
   PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
   PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĨ MÔ
   Môi trường vĩ mô
Chính trị - pháp luật
                                                                      Văn hóa xã hội



                                                 CTCP
                   Yếu tố công nghệ              Kinh Đô
                                                                  Điều kiện tự nhiên



                                      Yếu tố kinh tế




       Chính trị - pháp luật
           Khung luật pháp
      Hệ thống pháp luật Việt Nam có 6 bậc như sau và bất cứ doanh nghiệp nào ở
Việt Nam cũng phải tuân theo :
          • Hiến pháp
          • Pháp lệnh
          • Luật
          • Nghị định
          • Thông tư
          • Văn bản hướng dẫn
      Môi trường chính trị và pháp luật có thể tác động đến doanh nghiệp như sau:
      - Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những
ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
- Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích
quốc gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối
quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến
khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng
đối với doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng
chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn:
cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.
       Như vậy, việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những
chương trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ
sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ
do môi trường này gây ra.
       Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc,
luật lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như
thủ tục hải quan, chính sách cạnh tranh.
       Tháng 10/2006, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 450.000đ/tháng.
       Tháng 10/2007, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 540.000đ/tháng.
       Tháng 04/2009, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 650.000đ/tháng.
       Tháng 05/2010, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 730.000đ/tháng.
       Lương của người lao động tăng lên sẽ làm cho sức mua của cả nước phần nào
được tăng lên đáng kể, tuy nhiên nó cũng làm cho công ty CP Kinh Đô phải tăng chi
phí do quỹ lương tăng lên.
           Thể chế chính trị
       Việt Nam hiện nay là một nước theo chế độ xã hội chủ nghĩa. Hệ thống chính
trị đã thực hiện theo cơ chế chỉ có duy nhất một đảng chính trị là Đảng Cộng sản Việt
Nam lãnh đạo, với tôn chỉ là: Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý và nhân dân làm chủ
thông qua cơ quan quyền lực là Quốc hội Việt Nam.
       Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo
điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh.
       Theo điều 15 của Hiến Pháp Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam:
Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo cơ chế thị trường
theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa.
Chính sách đối ngoại
        Theo các văn kiện của Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X của Đảng Cộng sản
Việt Nam: Đảng Cộng sản và Nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam chủ
trương thực hiện đường lối đối ngoại độc lập, tự chủ, rộng mở, đa dạng hóa, đa
phương hóa quan hệ quốc tế, chủ động hội nhập quốc tế với phương châm "Việt Nam
sẵn sàng là bạn và là đối tác tin cậy của tất cả các nước trong cộng đồng thế giới phấn
đấu vì hòa bình, độc lập và phát triển".
        Từ sau thời kỳ đổi mới, Việt Nam chính thức bình thường hóa quan hệ với
Trung Quốc vào năm 1992 và với Hoa Kỳ vào năm 1995, gia nhập khối ASEAN năm
1995.
        Hiện nay, Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với 171 quốc gia thuộc tất
cả các châu lục (Châu Á - Thái Bình Dương: 33, Châu Âu: 46, Châu Mĩ: 28, Châu Phi:
47, Trung Đông: 16), bao gồm tất cả các nước và trung tâm chính trị lớn của thế giới.
Việt Nam cũng là thành viên của 63 tổ chức quốc tế và có quan hệ với hơn 500 tổ chức
phi chính phủ. Đồng thời, Việt Nam đã có quan hệ thương mại với 165 nước và vùng
lãnh thổ. Trong tổ chức Liên Hiệp Quốc, Việt Nam đóng vai trò là ủy viên ECOSOC,
ủy viên Hội đồng chấp hành UNDP, UNFPA và UPU.
        Vai trò đối ngoại của Việt Nam trong đời sống chính trị quốc tế đã được thể
hiện thông qua việc tổ chức thành công nhiều hội nghị quốc tế tại thủ đô Hà Nội.
Năm 1997, tổ chức hội nghị Thượng đỉnh Cộng đồng Pháp ngữ
Năm 1998, tổ chức hội nghị cấp cao ASEAN
Năm 2003, tổ chức hội thảo quốc tế về hợp tác và phát triển Việt Nam và châu Phi
Năm 2004, tổ chức Hội nghị cấp cao ASEM vào tháng 10
Năm 2006, tổ chức Hội nghị Thượng đỉnh APEC vào tháng 11.
        Từ ngày 11 tháng 1 năm 2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ
150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Đây là một bước ngoặt lớn trong tiến
trình hội nhập với nền kinh tế quốc tế.
        Ngày 16 tháng 10 năm 2007, tại cuộc bỏ phiếu diễn ra ở phiên họp Đại hội
đồng Liên Hiệp Quốc ở New York, Việt Nam chính thức được bầu làm thành viên
không thường trực Hội đồng Bảo an Liên Hiệp Quốc nhiệm kỳ 2008-2009.
        Vai trò trên trường quốc tế của Việt Nam được nâng cao là tiền đề tốt, tạo điều
kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam đẩy mạnh xuất khẩu , trong đó có Công
ty Kinh Đô. Đồng thời cũng mang lại cho công ty Kinh Đô những thách thức lớn khi
phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của các công ty nước ngoài nhập khẩu vào
Việt Nam.
           Luật
      Chính sách ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp niêm
yết trên thị trường chứng khoán.
      Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế năm 2008 - 2009, Chính phủ đã hỗ trợ
doanh nghiệp và người dân về thuế. Bộ Tài chính đã tính toán cụ thể để triển khai các
ưu đãi về thuế ngay từ đầu năm 2009. Cụ thể, giảm 30% thuế thu nhập doanh nghiệp
ngay trong quí 4/2008; giảm 30% thuế cho doanh nghiệp khó khăn trong năm 2009;
thời gian chậm nộp thuế thay vì 6 tháng như trước đây nay kéo dài lên 9 tháng; hoàn
thuế VAT nhanh hơn.
      Bên cạnh đó Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng còn giao cho ngành Tài chính thực
hiện trong năm 2009 là bảo lãnh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ vay vốn; giao Ngân
hàng Phát triển (thuộc Bộ Tài chính) bảo lãnh cho doanh nghiệp vay. Các doanh
nghiệp được tiếp cận với nguồn vốn hỗ trợ lãi suất ngắn hạn.
       Văn hóa xã hội
           Trình độ văn hóa
      Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với
các yếu tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía
cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động
kinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp;
những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình
độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… những khía cạnh này cho thấy cách thức
người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và cung cấp dịch vụ. Vấn đề đặt
ra đối với nhà quản trị doanh nghiệp là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn
hoá xã hội hiện tại mà còn là dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động
hình thành chiến lược thích ứng.
           Tôn giáo, tín ngưỡng
      Việt Nam là quốc gia có nhiều loại hình tín ngưỡng, tôn giáo. Với vị trí địa lý
nằm ở khu vực Đông Nam Á có ba mặt giáp biển, Việt Nam rất thuận lợi trong mối
giao lưu với các nước trên thế giới và cũng là nơi rất dễ cho việc thâm nhập các luồng
văn hoá, các tôn giáo trên thế giới.
       Về mặt dân cư, Việt Nam là quốc gia đa dân tộc với 54 dân tộc anh em. Mỗi
dân tộc, kể cả người Kinh (Việt) đều lưu giữ những hình thức tín ngưỡng, tôn giáo
riêng của mình. Người Việt có các hình thức tín ngưỡng dân gian như thờ cũng ông bà
tổ tiên, thờ Thành hoàng, thờ những người có công với cộng đồng, dân tộc, thờ thần,
thờ thánh, nhất là tục thờ Mẫu của cư dân nông nghiệp lúa nước.
       Ước tính, hiện nay ở Việt Nam có khoảng 80% dân số có đời sống tín ngưỡng,
tôn giáo, trong đó có khoảng gần 20 triệu tín đồ của 6 tôn giáo đang hoạt động bình
thường, ổn định, chiếm 25% dân số.
       Trong những sinh hoạt tôn giáo thì thường có chuẩn bị thức ăn và bánh kẹo là
một phần không thể thiếu. Sự đa dạng về tôn giáo và thờ cúng theo tin ngưỡng cũng
tạo điều kiện tốt cho ngành sản xuất bánh kẹo phát triển.
            Dân số, lao động
       Cơ cấu lao động của Việt Nam còn thể hiện sự lạc hậu, tỷ trọng lao động trong
nông nghiệp chiếm hơn 50%, thêm vào đó đội ngũ lao động chưa qua đào tạo là phổ
biến, phương thức đào tạo theo kiểu truyền nghề, cầm tay chỉ việc là chính nên trình
độ tay nghề thấp, tính đồng đều không cao. Thợ lành nghề bậc cao ít, thiếu quy hoạch
đào tạo.
       Hiện lao động cả nước đang dồn về các khu công nghiệp, khu đô thị như
TP.HCM, Đồng Nai, Bình Dương... Lao động từ khu vực Nhà nước chuyển sang khu
vực ngoài quốc doanh, từ nông thôn chuyển ra thành thị... Đây là sự dịch chuyển tự
nhiên theo quy luật “nước chảy về chỗ trũng”, một sự điều tiết mang tính thị trường.
       Dân số Việt Nam phần lớn vẫn còn sống ở nông thôn, chiếm 75% dân số cả
nước, sự di cư vào các trung tâm đô thị lớn sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến thói quen
tiêu dùng trong nhiều năm tới. Dự đoán năm 2020, dân số Việt Nam sẽ đứng thứ tư ở
Châu Á, chỉ sau Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia, vượt qua cả Nhật Bản - đất nước
đang có số dân ngày càng giảm.
       Tỷ lệ phát triển này sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và những thay
đổi trong vòng 10 năm tới, kể cả việc nhân đôi lực lượng lao động; nhân đôi số lượng
những người đưa ra quyết định và số người tiêu thụ; kiểu hộ gia đình nhỏ hơn sẽ kích
thích hơn nữa việc tiêu dùng.
 Phong tục tập quán, lối sống
      Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càng
cải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến
những tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc
biệt là thực phẩm. Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến sức
khoẻ, đến các thành phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như “hàm lượng chất béo thấp”
hoặc “hàm lượng cholesterol thấp”.
      Về lối mua sắm, các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn thấy tiềm
năng của hiện tượng thương mại hiện đại ở Việt Nam. Ảnh hưởng của thương mại hiện
đại sẽ thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số mua
sắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và họ
bắt đầu mua khối lượng lớn theo tuần. Thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng
lên, bởi vì người tiêu dùng sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải đem theo
nhiều tiền trong ví. Dự báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hoá thói quen
tiêu dùng bằng việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm.
      Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một điểm đáng chú ý đối với các nhà
sản xuất bánh kẹo. Du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực phẩm
chế biến sẳn nói chung và bánh kẹo nói riêng.


       Điều kiện tự nhiên
      Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, tài nguyên
thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…
      Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống con
người, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông
nghiệp, công nghiệp khai thác khoáng sản, du lịch, vận tải…
      Trong thập niên gần đây, nhân loại đang phải đối mặt với sự ô nhiễm của môi
trường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm các nguồn tài nguyên và năng lượng,
sự mất cân bằng về môi trường sinh thái…Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:
      - Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai
thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì,
tái tạo và góp phần tăng cường các điều kiện tự nhiên nếu có thể.
- Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên
nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ
việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh sang sử dụng các vật liệu nhân
tạo.
       - Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ
môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do
hoạt động của doanh nghiệp gây ra.
        Yếu tố kinh tế
       Hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn bị ảnh hưởng bởi những diễn biến của
môi trường vĩ mô. Môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và
đe doạ khác nhau. Các yếu tố cơ bản thường được quan tâm đó là:
       - Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế. Vấn đề này có ảnh hưởng
đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đến
hoạt động của doanh nghiệp.
       - Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Đây là số
liệu thế hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính
trên đầu người. Những chỉ tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượng được dung
lượng của thị trường cũng như thị phần của doanh nghiệp.
       - Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng
trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và hoạt động của cả nền kinh tế.
       - Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng số
hộ gia đình. Xu hướng này sẽ tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường
trong tương lai cũng như sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chẳng hạn, khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng không
những chú trọng đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ.
Do vậy doanh nghiệp một mặt phải quan tâm đến việc cải tiến sản phẩm, mặt khác
phải quan tâm đến việc thực hiện, cải tiến cũng như mở rộng thêm các dịch vụ mới
nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ phát triển
mạnh hơn.
       - Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát. Việc
duy trì một mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh
tế. kích thích sự tăng trưởng của thị trường.
- Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định.
      - Biến động trên thị trường chứng khoán.
      - Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽ
thay đổi khi có sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất.
             GDP
      Theo đà suy giảm kinh tế những tháng cuối năm 2008, tốc độ tăng trưởng sản
phẩm trong nước quý I/2009 chỉ đạt 3,14% là quý có tốc độ tăng thấp nhất trong nhiều
năm gần đây. Nhưng quý II, quý III và quý IV của năm 2009, tốc độ tăng tổng sản
phẩm trong nước đã nâng dần lên lần lượt là 4,46%; 6,04% và 6,9%.
      Tính chung cả năm 2009, tổng sản phẩm trong nước tăng 5,32%. Trong đó, khu
vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 1,83%; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng
5,52%; khu vực dịch vụ tăng 6,63%.
      Tổng cục trưởng Tổng cục thống kê - ông Nguyễn Đức Hòa nhận định: Tốc độ
tăng trưởng kinh tế năm 2009 tuy thấp hơn tốc độ tăng 6,18% của năm 2008 nhưng đã
vượt mục tiêu tăng 5% của kế hoạch, đặc biệt là trong bối cảnh nhiều nền kinh tế tăng
trưởng âm mà nước ta vẫn tăng trưởng dương tương đối cao như trên là một thành
công lớn.
Các chỉ số về GDP theo tỷ giá
                GDP theo tỷ giá   GDP tỷ giá theo đầu
   Năm                                                          Tăng trưởng
                   (tỷ USD)           người (USD)
    2007              71,4                823                        8,5%
    2008             89,83               1024                        6,2%
    2009             92,84               1040                        5,3%
    2010                                                            6,5%*
(*) - Dự kiến
             Lãi suất
      Trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2007-2008, lãi suất huy động tăng cao
dẫn đến lãi suất cho vay thỏa thuận giữa ngân hàng với khách hàng trong năm 2008
quá cao, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn. Sang năm
2009, ngân hàng nhà nước hạ lãi suất cơ bản đồng thời Chính phủ đưa ra các gói kích
cầu để phát triển kinh tế, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh được cho vay hỗ trợ
lãi suất với mức 4%/năm. Nhờ vào sự linh hoạt trong điều hành chính sách tiền tệ và
chính sách tài khóa của Chính Phủ, các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Công ty
Kinh Đô đã có động lực để vượt qua giai đoạn khó khăn của nền kinh tế.
       Thông tin về lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhà Nước việt Nam

 LOẠI LÃI      LÃI SUẤT VĂN BẢN CĂN CỨ ÁP DỤNG MỨC LÃI SUẤT CAO
   SUẤT                                             TỪ       NHẤT CHO PHÉP TRONG
                                                             CÁC GIAO DỊCH
 Lãi suất cơ    8%/năm Quyết định số 2665/      01/12/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ
    bản                   QĐ-NHNN                                        bản
 Lãi suất cơ    7%/năm Quyết định số 1811/      01/08/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ
    bản                   QĐ-NHNN                                        bản
 Lãi suất cơ    7%/năm Quyết định số            01/07/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ
    bản                   1539/2009/QĐ-                                  bản
                          NHNN
 Lãi suất cơ    7%/năm Quyết định số            01/06/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ
    bản                   1250/2009/QĐ-                                  bản
                          NHNN
 Lãi suất cơ    7%/năm Quyết định số            01/05/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ
    bản                   …/QĐ-NHNN ngày                                 bản
                          …./2009
 Lãi suất cơ    7%/năm Quyết định số            01/04/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ
    bản                   626/QĐ-NHNN ngày                               bản
                          24/3/2009
 Lãi suất cơ    7%/năm Quyết định số            01/03/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ
    bản                   378/QĐ-NHNN ngày                               bản
                          24/2/2009
 Lãi suất cơ    7%/năm Quyết định số            01/02/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ
    bản                   172/QĐ-NHNN ngày                               bản
                          23/1/2009
 Lãi suất cơ   8,5%/năm Quyết định số           22/12/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ
    bản                   3161QĐ-NHNN                                    bản
                          ngày 19/12/2008
 Lãi suất cơ   10%/năm Quyết định số 2948/       5/12/2008    Không vượt 150% lãi suất cơ
bản                    QĐ-NHNN ngày 03 /                            bản
                            12/2008
 Lãi suất cơ      11%/năm Quyết định số 2809/     21/11/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ
     bản                    QĐ-NHNN ngày                                 bản
                            20/11/2008
 Lãi suất cơ      12%/năm Quyết định số 2559/     05/11/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ
     bản                    QĐ-NHNN ngày                                 bản
                            03/11/2008
 Lãi suất cơ      13%/năm Quyết định số 2316/ 21/10/2008      Không vượt 150% lãi suất cơ
     bản                    QĐ-NHNN ngày                                 bản
                            20/10/2008
 Lãi suất cơ      14%/năm Quyết định 2131/QĐ- 1/10/2008       Không vượt 150% lãi suất cơ
     bản                    NHNN ngày                                    bản
                            26/9/2008
 Lãi suất cơ      14%/năm Quyết định số 1906/      1/9/2008   Không vượt 150% lãi suất cơ
     bản                    QĐ-NHNN ngày                                 bản
                            29/8/2008
 Lãi suất cơ      14%/năm - Quyết định số 1727/ 1/8/2008      Không vượt 150% lãi suất cơ
     bản                      QĐ-NHNN ngày                               bản
                                   30/7/2008
 Lãi suất cơ      14%/năm -     1434/QĐ-NHNN 1/07/2008        Không vượt 150% lãi suất cơ
     bản                    ngày 26 tháng 6 năm                          bản
                            2008
 Lãi suất cơ      12%/năm     1257/QĐ-NHNN        01/06/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ
     bản                    ngày 30 tháng 5 năm                          bản
                                      2008
 Lãi suất cơ      12%/năm     1099/QĐ-NHNN        19/05/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ
     bản                    ngày 16 tháng 5 năm                          bản
                                      2008
 Lãi suất cơ      8.75%/năm 978/QĐ-NHNN ngày 01/05/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ
     bản                           29/4/2008                             bản
Lãi suất cơ bản     8.75%      689/QĐ-NHNN        01/04/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ
ngày 31 tháng 03                              bản
                                  năm 2008
Lãi suất cơ bản 8.75%/năm         Quyết định      01/03/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ
                               479/QĐ-NHNN                                   bản
                               ngày 29 tháng 2
                                  năm 2008
Lãi suất cơ bản 8.75%/năm      305/QĐ-NHNN        01/02/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ
                               Ngày 30/1/2008                                bản
Lãi suất cơ bản 8.25%/năm      3096/QĐ-NHNN 01/01/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ
                                                                             bản
Lãi suất cơ bản 8.25%/năm      2881/QĐ-NHNN 01/12/2007 Không vượt 150% lãi suất cơ
                                                                             bản


        Yếu tố công nghệ
           Sự ra đời của máy móc, thiết bị mới
       Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ
đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:
       - Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
       - Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp
lực cho các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
       - Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người
xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
       - Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời côg nghệ có xu hướng
ngắn lại, điều năng làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động đến hầu
hết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bậc của toàn cầu hoá là sự định hình của
nền kinh tế trí thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và vai trò
của chúng trong đời sống. Nền kinh tế tri thức đang định hình rõ nét hơn với những
dấu hiệu cho thấy sự khác biệt của nó ở thời đại ngày nay so với trước kia trong quá
trình sản xuất như:
       - Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh và quy mô lớn hơn.
- Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu
thường nhật của xã hội.
       - Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắp
nhờ vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin có
vai trò quyết định.
       Sự phát triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao thương
quốc tế về phương diện thời gian cũng như chi phí.
           Sự phát triển của công nghệ
       Tuy nhiên tại Việt Nam hiện tại, tình trạng công nghệ còn hết sức lạc hậu, chưa
được đầu tư đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện đại do đó chất
lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp dẫn tới giá thành cao làm giảm sức
cạnh tranh của sản phẩm. Theo Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế
Thế giới (WEF) công bố những năm gần đây thì Chỉ số cạnh tranh tăng trưởng của nền
kinh tế nước ta từ vị trí thứ 60/101 năm 2003 đã lùi xuống vị trí 79/104 năm 2004 và
81/117 năm 2005; Chỉ số cạnh tranh doanh nghiệp cũng tụt từ vị trí 50/102 năm 2003
xuống 79/104 năm 2004 và 80/116 năm 2005. Một trong những nguyên nhân quan
trọng làm cho chỉ số cạnh tranh của nền kinh tế nước ta thấp và vị trí xếp hạng liên tục
bị sụt giảm là do chỉ số ứng dụng công nghệ thấp. Trong Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu
năm 2005 của WEF nêu ở trên thì chỉ số này của nước ta đứng ở vị trí 92/117. Năm
2004, Diễn đàn Kinh tế Thế giới cũng đã đưa ra Bảng xếp hạng các chỉ số công nghệ.
Trong Bảng xếp hạng này, thứ bậc của nước ta thua kém rất xa so với Thái Lan: (1)
Chỉ số công nghệ Thái Lan đứng thứ 43, trong khi Việt Nam ở vị trí 92; (2) Chỉ số đổi
mới công nghệ Thái Lan 37, Việt Nam 79; (3) Chỉ số chuyển giao công nghệ Thái Lan
4, Việt Nam 66; (4) Chỉ số thông tin và viễn thông Thái Lan 55, Việt Nam 86. Tỷ lệ sử
dụng công nghệ cao trong công nghiệp của nước ta hiện nay mới chiếm khoảng 20%,
trong khi của Phi-li-pin là 29%; Thái Lan 31%; Ma-lai-xi-a 51%, Xin-ga-po 73%. Với
trình trạng như vậy khi hội nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các doanh
nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh được trên thị
trường.
           Trình độ tiếp cận công nghệ mới
       Một đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là đội
ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu
cầu mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với
những tiến bộ của khoa học kỹ thuật thế giới.
Môi trường vi mô
                                       Áp lực gia nhập

                                               ĐT
                                               TA
                                                A
                         ĐT
   Áp lực cạnh tranh     CT                                     KH
                                                                          Áp lực mặt cả
                                           CTCP
                                          Kinh Đô


                                                              SP
                               NC                             TT
          Áp lực cung cấp                                             Áp lực thay thế
                                C


       Khách hàng
      Thông thường doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán
của khách hàng. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến những thông tin này để định
hướng tiêu thụ.
           Sức ép về giá cả
      Cuộc sống ngày càng phát triển, người dân càng có thêm nhiều sự lựa chọn
trong việc mua sắm hàng hóa, thực phẩm... Bên cạnh đó, mức thu nhập là có hạn,
người tiêu dùng luôn muốn mua được nhiều sản phẩm với chi phí bỏ ra là ít nhất nên
giá cả của hàng hóa luôn là mối quan tâm lớn của người tiêu dùng. Người tiêu dùng
luôn có xu hướng muốn mua hàng giá rẻ nhưng chất lượng tốt.
           Áp lực về chất lượng sản phẩm
      Tập đoàn đa quốc gia Millward Brown (Millward Brown là tập đoàn chuyên về
quảng cáo, truyền thông tiếp thị, truyền thông đại chúng và nghiên cứu giá trị thương
hiệu, có 75 văn phòng đặt tại 43 quốc gia) phối hợp với công ty nghiên cứu thị trường
Custumer Insights vừa công bố 10 thương hiệu thành công tại Việt Nam gồm: Nokia,
Dutch Lady, Panadol, Coca Cola, Prudential, Coolair, Kinh Đô, Alpenliebe,
Doublemint và Sony. Báo cáo cũng chỉ ra 10 thương hiệu có tiềm năng phát triển
mạnh trong tương lai là Kinh Đô, Flex, Sachi (tên sản phẩm Snacks của Kinh Đô), Sá
xị, Bảo Việt, bia Hà Nội, Vinamilk, Milk, 333 và Jak. Kết quả này được nghiên cứu
trên 4.000 người tiêu dùng tại Hà Nội và TP HCM, với phương pháp Barnd Dynamics
là công cụ đo lường giá trị thương hiệu của Millward Brown. Nhóm nghiên cứu đã
phỏng vấn người tiêu dùng đánh giá tổng cộng 60 thương hiệu và 10 loại sản phẩm.
        Các tiêu chí đánh giá là sự yêu thích của người tiêu dùng với sản phẩm cũng
như những lợi ích, cách trình bày và giá trị của sản phẩm.
        Như vậy qua kết quả khảo sát cho thấy, Kinh Đô là doanh nghiệp duy nhất
trong ngành sản xuất bánh kẹo được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích. Tuy
nhiên, áp lực về sự thay đổi sự lựa chọn đối với các sản phẩm khác vẫn luôn tồn tại
nếu Kinh Đô không tiếp tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho người tiêu
dùng.
         Nhà cung cấp
             Sức ép về chất lượng nguồn nguyên liệu
        Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá
hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Các đối tượng doanh nghiệp cần
quan tâm là: nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, vật tư; nhà cung cấp tài chính – các
tổ chức tín dụng ngân hàng; nguồn lao động.
             Giá cả
        Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu. Thông thường
Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao.
             Tiến độ giao hàng
        Công ty Kinh Đô ký kết hợp đồng với nhà cung cấp hết sức chặt chẽ do đó tiến
độ giao hàng luôn được đảm bảo. Bên cạnh đó, công ty còn làm tốt công tác lập kế
hoạch sử dụng nguyên vật liệu nên công ty luôn chủ động để đảm bảo nguyên liệu cho
sản xuất.
             Số lượng nhà cung cấp
Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng: nhóm
bột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất… Sau đây
là một số nhà cung cấp cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho Kinh Đô:
        - Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong- Nhóm đường: nhà
máy đường Biên hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường Phú Yên…
- Nhóm bơ sữa: nhóm hàng này Kinh Đô chủ yếu sử dụng từ nước ngoài thông
qua việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam.
       - Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh Đô
mua thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng
hương liệu mà Kinh Đô đang sử dụng là: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros…
       Về bao bì: Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì Kinh
Đô sử dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ yếu của
Kinh Đô đối với bao bì là: Visinpack (bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa), Mỹ Châu
(bao bì thiết).
        Đối thủ cạnh tranh hiện tại
       Những nội dung then chốt của việc phân tích đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay trong ngành sản xuất bánh kẹo có nhiều nhà sản xuất với quy mô sản
xuất kinh doanh ở nhiều mức độ khác nhau. Mặt khác, các sản phẩm bánh kẹo rất đa
dạng và phong phú.
            Luôn tạo áp lực giá
        Khi có nhiều đối thủ cùng sản xuất trong một ngành hàng, doanh nghiệp luôn
phải đối mặt với áp lực giảm giá bán sản phẩm để nâng cao sức cạnh tranh. Các chính
sách khuyến mãi cũng là một vấn đề làm đau đầu các nhà quản lý doanh nghiệp.
            Chất lượng sản phẩm
        Trong ngành hàng sản xuất bánh kẹo, có rất nhiều công ty tham gia hoạt động.
Với nguồn cung phong phú như vậy, làm thế nào để sản phẩm của công ty Kinh Đô có
thể đứng vững và phát triển trên thị trường? Giá cả là một vấn đề quan trọng, song
chất lượng của sản phẩm còn quan trọng hơn gấp nhiều lần. Người tiêu dùng không
chấp nhận việc bỏ ra một khoản tiền để mua một sản phẩm kém chất lượng. Chất
lượng của sản phẩm bánh kẹo Kinh Đô ngày càng được chú trọng nhiều hơn và phải
luôn đảm bảo yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm.
            Sự thay đổi quy mô thị trường
        Có thể khẳng định rằng hiện nay mức độ cạnh tranh của Kinh Đô trên thị
trường Việt Nam khá tốt. Tuy nhiên, không ai có thể khẳng định rằng sức cạnh tranh
này là tuyệt đối. Sau đây là một số nhà sản xuất có thể cạnh tranh với Kinh Đô
        • Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa (Bibica)
        Các chủng loại sản phẩm chính: Bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake,
chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung
thu, mạch nha… Với mục tiêu hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích của
người tiêu dùng, Bibica đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu các
sản phảm cho phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị bệnh tiểu đường hoặc béo phì.
Bibica hoạt động với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt
động.
        Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibica
sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất :
10.000 tấn/năm, Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam.
Do được sản xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên
sản phẩm kẹo cứng của Bibica có hương vị khá tốt.
Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền
thiết bị của Ý: đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinh
thực phẩm với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn.
      Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bị
của Anh. Sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩm
trên, Bibica còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốp
phủ chocolate, snack các loại, kẹo dẻo... Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thị
trường khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại.
      • Công ty Bánh Kẹo Quảng Ngãi
      Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi thuộc Công ty Đường Quảng Ngãi – Bộ Nông
nghiệp & Phát triển Nông thôn là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh Bánh kẹo
nằm ở Miền Trung đất nước. Bánh kẹo Quảng Ngãi đã hơn 10 năm được người tiêu
dùng cả nước biết đến là một sản phẩm cao cấp với đa dạng chủng loại như: Kẹo các
loại: kẹo cứng trái cây, kẹo cứng sữa, kẹo cứng sôcôla, kẹo xốp trái cây, kẹo mềm sữa
bò, kẹo mềm sôcôla, kẹo xốp cốm, bánh quy, bánh biscuits các loai, bánh Crackers,
bánh mềm phủ chocolate. Mỗi năm nhà máy sản xuất gần 10.000 tấn sản phẩm các
loại. Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi hoạt động với phương châm “chất lượng sản
phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm” luôn là mối quan tâm hàng đầu.
      Năng lực và công nghệ sản xuất: Sản phẩm Bánh mềm phủ Chocolate
(Chocovina) của công ty sản xuất trên dây chuyền công nghệ và thiết bị của Hàn
Quốc. Dây chuyền sản xuất Chocovina đồng bộ và khép kín, áp dụng nghiêm ngặt các
tiêu chuẩn về chất lượng và nguyên tắc đảm bảo Vệ sinh An toàn Thực phẩm. Hàng
năm dây chuyền Chocovina có khả năng sản xuất: 2.500 tấn sản phẩm.
Sản phẩm Cookies sản xuất trên dây chuyền công nghệ Đan Mạch. Năng suất: 5.000
tấn sản phẩm/năm.
      Sản phẩm Kẹo cứng và Kẹo mềm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của
Đài Loan. Năng suất dây chuyền Kẹo cứng: 600 tấn/năm, năng suất dây chuyền Kẹo
mềm: 2.500 tấn/năm.
      Sản phẩm Snack được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng
suất: 1.500 tấn/năm.
      • Công ty Vinabico
Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh
      kẹo và thực phẩm chế biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy, bánh
      Snack, bánh Pilu, bánh Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp, bánh mì,
      bánh sinh nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại v.v. Những
      sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây chuyền máy móc và công nghệ nhập từ
      các nước như Nhật, Ðức và Ý. Cùng với công nghệ chế biến tiên tiến của Nhật Bản,
      thông qua hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Vinabico hoạt động với
      phương châm “Chất lượng cao - Giá cả hợp lý”.
            • Công ty Bánh Kẹo Hải Hà
            Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà ty được thành lập từ năm 1960 tiền thân là
      một xí nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm, nay đã phát triển thành Công ty Cổ
      phần Bánh kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm
            Các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước bao gồm các
      lĩnh vực bánh kẹo và chế biến thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại vật tư
      sản xuất, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các loại
      sản phẩm hàng hóa khác, đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm
      thương mại. Các sản phẩm bánh kẹo chính của công ty là: bánh quy, bánh kẹo hộp,
      bánh kem xốp, bánh Crackers, và kẹo các loại.
                                                                              Bánh kẹo
                  Công ty Kinh Đô                              Bibica
                                                                             Quảng Ngãi
                            Mức độ             Điểm                Điểm            Điểm
STT        Các yếu tố         quan     Hạng     quan     Hạng      quan     Hạng      quan
                             trọng             trọng               trọng              trọng
 1    Thị phần                0.12       4      0.48       3        0.36      2        0.24
      Khả năng cạnh
 2                            0.05       3      0.15       3        0.36      3       0.36
      tranh giá
      Sự đột phá về chất
 3                             0.1       3       0.3       3        0.36      2       0.24
      lượng sản phẩm
      Mạng lưới phân
 4                            0.12       4      0.48       2        0.24      2       0.24
      phối
      Hiệu quả
 5                             0.1       3       0.3       3        0.36      1       0.12
      Marketing
      Lòng trung thành
 6                             0.1       3       0.3       3        0.36      2       0.24
      của khách hàng
7   Sức mạnh tài chính         0.15     4      0.6        2       0.24       2       0.24
    Bí quyết công nghệ
8   và kỷ thuật chế            0.14     3      0.42       3       0.36       3       0.36
    biến
    Hệ thống quản lý
9                              0.12     3      0.36       2       0.24       2       0.24
    chuyên nghiệp
    Tổng số                     1              3.39               2.88               2.28

          Nhận xét:
    Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể thấy các chiến lược của
    Kinh Đô ứng phó tốt nhất đối với các yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công như
    được biểu hiện bởi tổng số điểm quan trọng là 3.39
           Nguy cơ từ sản phẩm thay thế
          Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường.
    Khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm
    thay thế và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên
    sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không
    ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
          Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công
    nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng
    công nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp.
          Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày nhưng
    nhu cầu về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dùng.
    Những yêu cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh
    hướng sản phẩm tốt cho sức khoẻ, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử
    dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm khác nhau…Như vậy có thể nói, sản phẩm
    thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo mà Kinh Đô phải đối mặt là những sản phẩm
    được chế biến với với những nguồn nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được nhu
    cầu của người tiêu dùng.
           Đối thủ tiềm ẩn
               Đối thủ chưa có mặt trên thị trường Việt Nam nhưng tương lai sẽ xuất
                 hiện và kinh doanh cùng sản phẩm của Công ty
Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phải
đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh
bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies
từ Đan Mạch, Malaysia…
           Đối thủ đã có mặt trên thị trường Việt Nam, kinh doanh khác sản
              phẩm của công ty nhưng tương lai sẽ kinh doanh cùng sản phẩm của
              Công ty
       Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
       Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản
xâm nhập từ bên ngoài. Những rào cản này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự
khác biệt của sản phẩm, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các đòi hỏi về vốn, chi
phí chuyển đổi…
       Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi
đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng
có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này.
       Có thể nói trong lĩnh vực thực phẩm, rào cản quan trọng cho các đối thủ mới
nhập ngành là tiềm lực về tài chính khả khả năng về vốn. Vì đây là một yếu tố rất quan
trọng trong quá trình đầu tư nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công nghệ, quảng bá sản
phẩm đến người tiêu dùng. Đối với Kinh Đô, tiềm lực về tài chính đã giúp cho công ty
tạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả và
chất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức.
       MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)
       Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ,
luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài thông thường trải qua 5 bước.
       Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1.
Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ
chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ hiện tại trong môi trường của họ.
Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng
được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài.
                   Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
                                                Mức độ                  Điểm quan
STT           Các yếu tố bên ngoài                          Phân Loại
                                              quan trọng                   trọng
(1)                    (2)                       (3)            (4)          (5)
 1    Tiềm năng thị trường lớn.                  0.1             4          0.4
      Nhiều sản phẩm bánh kẹo hơn cho
 2    người tiêu dùng lựa chọn (cạnh tranh        0.2            4          0.8
      khốc liệt hơn) khi gia nhập WTO.
      Sự thay đổi nhu cầu thực phẩm dinh
 3                                                0.2            4          0.8
      dưỡng cao cấp.
      Sự thay đổi trong lối sống của nhân
 4                                                0.05           2          0.1
      khẩu.
      Khuyến khích xuất khẩu những sản
 5                                                0.05           2          0.1
      phẩm.
      Chuẩn hoá trong chính sách pháp luật
 6    của chính phủ phù hợp với tình hình         0.1            3          0.3
      quốc tế.
 7    Sự thay đổi công nghệ.                      0.1            4          0.4
      Sự dịch chuyển luồng vốn từ quốc gia
 8                                                0.05           3         0.15
      này sang quốc gia khác.
      Sự dịch chuyển lao động giữa các
 9                                                0.05           2          0.1
      ngành.
      Hệ thống thông tin ngày càng phát
 10                                               0.1            3          0.3
      triển.
      Tổng cộng                                    1            3.45
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
   Nội lực công ty
    Điểm mạnh
      • Điểm mạnh nội bộ đầu tiên phải nói đến đó là lực lượng nhân sự cấp cao.
          Ban lãnh đạo của Kinh Đô đều là những người nổi tiếng trong giới kinh
          doanh cổ phiếu- một ngành kinh doanh có rủi ro cao, đòi hỏi phải có tầm
          nhìn chiến lược tốt.
      • Sự phát triển thành công của công ty trong những năm vừa qua-được nhận
          định là những năm kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng
          kinh tế toàn cầu, đã chứng tỏ Ban lãnh đạo có khả năng dự báo và thích ứng
          kịp thời trước những thay đổi của môi trường; khả năng hoạch định chiến
          lược, quản lý rủi ro và điều hành hoạt động hiệu quả để đảm bảo sự phát
          triển bền vững.
      • Lòng tin và tinh thần đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên, cấp quản
          lý và Ban lãnh đạo Kinh Đô không chùn bước trước khó khăn trở ngại nào,
          quyết tâm đưa công ty trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam.
      • Dây chuyền sản xuất hiện đại, được đầu tư mới. Công nghệ sản xuất được
          nhận định là vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành. Cụ thể như:
        + Với sản xuất bánh Crackers gồm có các dây chuyền công nghệ Châu Âu trị
giá 2 triệu USD, công suất 20 tấn / ngày được đưa vào sản xuất năm 2000, các máy
móc thiết bị của Đan mạch, Hà Lan, Mỹ trị giá 3 triệu USD, công suất 30 tấn / ngày,
được đưa vào sản xuất năm 2003.
        + Với bánh Cookies, dây chuyền sản xuất Đan mạch trị giá 5 triệu USD, công
suất 10 tấn / ngày được đưa vào sử dụng từ năm 1996. Dây chuyền sản xuất bánh
Cookies Copo trị giá 1,2 triệu USD được lắp đặt và đưa vào sử dụng tháng 5 / 2005.
        + Các dây chuyền sản xuất bánh mì và bánh bông lan công nghiệp trị giá 1.2
triệu USD, công suất 25tấn / ngày được đưa vào sản xuất năm 1997. Dây chuyền sản
xuất bánh mì của Pháp, trị giá 1 triệu USD đưa vào sử dụng năm 2004.
      • Lực lượng nhân sự đông đảo, do đặc thù của sản phẩm nên lực lượng bán
          hàng chiếm số lượng lớn, được đào tạo chuyên nghiệp. Thực hiện nhiều
          chính sách mới để duy trì nguồn nhân lực và thu hút nhân tài. Bên cạnh việc
          xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ nhân sự đang có, công ty cũng có kế hoạch thu
hút nhân sự giỏi bên ngoài nhằm có được một lực lượng nguồn nhân lực
            quản trị theo kịp với sự phát triển, mở rộng của công ty trong tương lai.
    Điểm yếu
     • Do mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh như đầu tư tài chính, địa ốc – là những
          ngành có rủi ro cao nên sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến mảng kinh doanh thực
          phẩm, bánh kẹo.
     •     Sự phát triển mạnh trong xu thế toàn cầu hoá đòi hỏi phải có nguồn nhân lực
          có trình độ cao, phù hợp.
     •     Công ty được quản lý theo kiểu “gia đình trị” sẽ làm hạn chế sự hạn chế sự
          phát huy của người lao động giỏi.
   Phân tích hoạt động Marketing (4P)
    Product – Sản phẩm
         Một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam, Kinh Đô là nhà sản xuất
bánh kẹo hàng đầu. Lợi thế nổi bật của công ty so với các doanh nghiệp trong cùng
ngành là ngành hàng đa dạng về chủng loại, có nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Một
số ngành mạnh như ngành Crackers (có các nhãn hiệu như AFC, Marie, Cream),
ngành Cookies (bánh bơ nhân mứt, bánh Trung Thu), ngành bánh quế, ngành bánh
tươi công nghiệp (bánh mì, bông lan).
         Đặc biệt sản phẩm bánh Trung thu chiếm được 75% thị phần của cả nước. Nắm
bắt thời cơ mùa vụ Trung Thu và Tết Nguyên Đán, Kinh Đô đã mạnh dạn đầu tư, tiếp
tục đi đầu trong việc cải tiến mẫu mã và nâng cấp chất lượng sản phẩm bánh Trung
Thu. Nhờ vậy, doanh số mùa Trung Thu của Kinh Đô vẫn tăng trưởng mạnh bất chấp
bối cảnh kinh tế khó khăn và khuynh hướng tiết kiệm của người tiêu dùng. Năm 2009
đánh dấu thông điệp truyền thông mới của Kinh Đô về ý nghĩa Tết Trung Thu là “Tết
của tình thân”, được người tiêu dùng và xã hội hưởng ứng tích cực.
         Với thiết kế bao bì hoàn toàn mới, đẹp, chất lượng được cải tiến không thua
kém các sản phẩm ngoại nhập cao cấp, sản phẩm công ty Kinh Đô được người tiêu
dùng sử dụng không những như những món quà biếu trao nhau, mà còn là lời gởi gắm
câu chúc chân tình trong dịp lễ.
         Sản phẩm của Kinh Đô có sự đột phá về chất lượng, được cải tiến, thay đổi mẫu
mã thường xuyên với ít nhất trên 40 sản phẩm mới mỗi năm. Đối với các sản phẩm
hàng ngày như bánh mì, bánh Bông lan, bánh Crackers, Snacks, Kinh Đô đã từng bước
thực hiện các bước quy hoạch lại cấu trúc ngành hàng, đa dạng hoá chủng loại, tăng sự
hiện diện trên kênh và mức độ thâm nhập thị trường.
        Đặc biệt, bánh Crackers AFC của Kinh Đô sau khi tái định vị trong năm 2009
thành sản phẩm dinh dưỡng, đã đạt được mức độ nhận biết thương hiệu trên 80%,
vươn lên dẫn đầu với thị phần 55% trong bối cảnh thị trường không mấy khả quan.
        Một điểm khác biệt của Kinh Đô so với các doanh nghiệp khác là ngoài công
nghệ hiện đại, Công ty rất chú trọng vào kỹ thuật chế biến sản phẩm, nhất là công thức
pha chế phụ gia, nhờ đó mà các loại bánh kẹo của Kinh Đô có mùi vị hấp dẫn và riêng
biệt.
        Về mặt chất lượng, Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2000 trong khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ, do tổ chức
BVQI của Anh Quốc chứng nhận tháng 10/2002. Hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2000 được Công ty tuân thủ nghiêm ngặt. Từ năm 2002 đến nay, Công ty đã
được tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của Công ty 7
lần (theo chu kỳ cứ 6 tháng tái đánh giá một lần) với kết quả tốt
    Place – Phân phối
        Có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước chủ yếu qua 3 kênh chính: hệ thống
các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Kinh Đô Bakery (thuộc công ty Cổ Phần
Kinh Đô Sài Gòn) và Siêu Thị và công ty Cổ Phần Kinh Đô Miền Bắc (phân phối cho
các tỉnh phía Bắc) và thông qua các đối tác đồng minh chiến lược.
        Gần 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Kinh Đô Barkery, hơn 75.000 điểm bán lẻ
với1.000 nhân viên bán hàng trên cả nước. Mạng lưới phân phối này được đánh giá là
một trong nhiều hệ thống đánh giá mạnh trên cả nước, thích ứng với những sự biến
động của thị trường. tiêu thụ khoảng 85% doanh số bán của công ty.
        Hệ thống siêu thị chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, tiêu thụ khoảng
10% doanh số của công ty. Hệ thống Bakery được xây dựng từ năm 1999, hiện nay
phát triển với 25 cửa hàng có quy mô lớn ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.
    Promotion – Chiêu thị
        Khách hàng ngày càng mong đợi những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao.
Thị hiếu tiêu dùng của họ cũng thay đổi theo sự phát triển của nhân loại. Để nắm bắt
được sự thay đổi nhanh chóng này, công ty triển khai nghiên cứu thị trường dưới nhiều
hình thức khác nhau như thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình
bán hàng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị của công ty và các nhà phân phối. Từ đó
công ty sẽ nhận được những thông tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất sản
phẩm mới hoặc thu thập thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát thăm dò
thịtrường, khảo sát thăm dò hiệu quả các chiến dịch quảng cáo của công ty.
          Chính sách quảng cáo tiếp thị của công ty được thực hiện với mục tiêu vừa đảm
bảo tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho chi phí quảng cáo ở mức hợp lý để
không làm tăng giá thành. Công ty thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo
mùa đối với những sản phẩm mang tính mùa vụ như bánh Trung Thu, Cookies làm
quà biếu vào dịp lễ, tết; các chiến dịch quảng cáo sản phẩm mới trước khi tung sản
phẩm mới ra thị trường; quảng cáo các chương trình do công ty tài trợ. Phương tiện
quảng cáo chủ yếu là tivi, băng rôn, báo chí….. Tần suất xuất hiện quảng cáo liên tục,
với nội dung đầy ý nghĩ nhân văn tác động tích cực đến người xem.
          Công ty cũng thường áp dụng các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ tết,
các chương trình này thường thu được hiệu quả nhanh do tác động đến người tiêu dùng
cuối cùng.
          Công ty tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hội chợ
hàng Việt Nam chất lượng cao với mục tiêu quảng bá thương hiệu. Bằng việc tham
gia các hoạt động xã hội, tài trợ cho hoạt động văn hoá, thể thao, công ty đã tạo nên
hình ảnh đẹp của Kinh Đô trong lòng người tiêu dùng.
          Tiên phong trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Kinh Đô đặc biệt chú
trọng đến công tác này, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận Nghiên cứu
Phát triển (R&D) mà còn là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc.
Hoạt động nghiên cứu phát triển của Kinh Đô được tiến hành khá đa dạng, bao gồm:
          + Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, từ khâu sơ chế nguyên vật liệu, chế biến,
định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm.
          + Nghiên cứu biện pháp cải tiến các sản phẩm hiện có về chất lượng, kiểu dáng,
bao bì.
          + Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền mới đầu tư hoặc dự
kiến đầu tư.
          + Nghiên cứu việc sử dụng các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất sản
phẩm.
+ Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu cầu của
khách hàng nước ngoài đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm.
      Những cán bộ chủ chốt trong bộ phận R&D có năng lực cao và gắn bó lâu dài
với công ty. Đây là yếu tố hết sức quan trọng trong việc phát triển và bảo toàn bí quyết
công nghệ.
    Price – Giá cả
      Nhiều chính sách ưu đãi tốt dành cho khách hàng và các đại lý. Tỷ tệ chiết khấu
dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với đối thủ cạnh tranh nên việc mở
rộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô khá dễ dàng.
      Mặc dù giá nguyên vật liệu đầu vào có thay đổi theo chiều hướng tăng nhưng
Kinh Đô luôn cân nhất kỹ giá bán của từng loại sản phẩm để có tính cạnh tranh, đáp
ứng nhu cầu của mọi tầng lớp xã hội. Công ty thực hiện chính sách giá cho từng phân
khúc thị trường. Giá cạnh tranh tốt ở cả thị trường xuất khẩu.
      Phân tích tình hình tài chính
      Kết thúc năm 2009, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đã đạt doanh thu 1.529 tỷ đồng,
tăng khoảng 5% so với năm 2008, lợi nhuận đạt 572 tỷ đồng, vượt 123% so với kế
hoạch đầu năm, tăng 8% so với kế hoạch điều chỉnh và gấp 2.5 lần so với năm 2007.
Các chỉ tiêu tài chính được thể hiện qua bảng sau:

                                                      Đơn vị: Triệu đồng




                                  Nguồn :BCTC của công ty
Chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán ngắn hạn và thanh toán nhanh của Kinh
Đô tương đồi ổn định qua các năm và ở mức chấp nhận được vì đều lớn hơn 1. Tuy
nhiên sự chênh lệch giữa chỉ tiêu thanh toán nhanh và thanh toán bằng tiền tương đối
lớn. Điều này là do công ty tập trung một phần tài sản ngằn hạn của mình vào các
khoản đầu tư tài chính ngắn hạn chiếm từ 10% đến 12% tổng tài sản của mình. Bên
cạnh việc làm khả năng thanh toán bằng tiền bị giảm so với thanh toán nhanh mà suất
sinh lời của KDC cũng bị ảnh hưởng do hiệu quả hoạt động này không cao.
      Năm 2008, ROA và ROE bị âm là do lợi nhuận bị âm từ hoạt động tài chính bị
lỗ nặng nề. Còn lại các năm khác suất sinh lời tổng hợp của công ty đều tăng trưởng
với tốc độ tương đối ổn định và cao.
      Tỷ suất sinh lợi của hoạt động kinh doanh chính thấp hơn hẳn so với hoạt động
tài chính và kinh doanh bất động sản song đây lại là một hoạt động vô cùng quan trọng
với công ty bởi nó mang đến một lượng tiền mặt lớn và ổn định.
      Vòng quay các khoản phải thu ngày càng giảm dần khiến cho số ngày thu tiền
từ hoạt động bán hàng càng ngày càng tăng lên chứng tỏ chính sách tín dụng thương
mại ngày càng được mở rộng với khách hàng. Trái ngược với khoản phải thu vòng
quay khoản phải trả càng ngày càng bị thu hẹp lại, số ngày thu được tiền gấp khoảng 3
đến 4 lần so với số ngày phải thanh toán các khoản phải trả. Điều này chứng tỏ Kinh
Đô bị chiếm dụng vốn từ các đối tác tương đối lớn và sẽ làm giảm vòng quay vốn của
công ty. Mặc dù doanh thu hàng năm đều tăng đều đặn song tốc độ tăng lên đó nhỏ
hơn so với tốc độ tăng của tổng tài sản và tài sản cố định nên vòng quay các loại tài
sản này đều giảm xuống.
   Đánh giá hoạt động kinh doanh
   Doanh thu từ hoạt động sản xuất, chế biến thực phẩm vẫn là nguồn thu chính,
mang lại nguồn lợi nhuận ổn định và lượng tiền mặt lớn cho công ty, là cơ sở để phát
triển các lĩnh vực kinh doanh khác. Tuy nhiên doanh thu cũng thay đổi theo mủa vụ.
Doanh thu cao nhất thường rơi vào quý 3 của năm Đó là thời điểm Tết trung thu, là
thời điểm lượng tiêu thụ sản phẩm mạnh nhất trong năm. Cụ thể qua biểu đồ sau
Nguồn: BCTC của công ty


      Thị trường nội địa chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu. Thị trường xuất
khẩu mặc dù càng ngày càng tiến triển hơn song vẫn chỉ đóng góp một phần nhỏ
(khoảng 10%) vào tổng thu nhập của công ty. Thị trường trong nước của KDC trải dài
từ Bắc vào Nam trong khi các thị trường xuất khẩu chính bao gồm Nhật, Mỹ,
Campuchia và Đài Loan. Điều này thể hiện qua biểu đồ sau:




                            Nguồn :BCTC của công ty
      Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm như sau
Nguồn :BCTC của công ty
      Qua biểu đồ này, ta thấy cơ cấu sản phẩm của Kinh Đô cung cấp cho thị trường
đa dạng về chủng loại và có nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Bốn dòng sản phẩm
mang lại doanh thu chủ yếu là bánh quy, bánh bông lan, bánh cracker và bánh mì.
      Mặc dù cuộc khủng hoảng kinh tế nối dài trong hai năm 2008 - 2009 khiến mọi
hoạt động thương mại, tiêu dùng đình trệ, giảm sút, Kinh Đô vẫn giữ vững được thị
trường, doanh thu tăng trưởng 20%. Thành quả này có được là do trong nhiều năm qua
Công ty đã tạo cho mình được những lợi thế cạnh tranh cốt lõi để tạo nền tảng cho sự
phát triển bền vững.


     Đánh giá môi trường nội bộ
      Nhân tố thuận lợi
        •   Với vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm, các sản phẩm của Kinh Đô
            là những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông
            dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. đảm bảo an toàn, thơm
            ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người.
        • Đội ngũ cán bộ nhân viên gắn bó, cùng với Ban lãnh đạo tài giỏi quyết
            tâm.
        •   Hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng khắp đất nước.
        • Giá bán cạnh tranh.
• Nhiều ưu đãi, chiết khấu cao cho đại lý và khuyến mãi cho khách hàng.
          •   Hoạt động marketinh mạnh, có hiệu quả.
          • Tình hình tài chính minh bạch, giữ vững được thành công nhất định trong
              xu thế nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng thế giới.
        Nhân tố bất lợi
          • Năng suất của máy móc chưa được sử dụng hết.
          • Do mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh như đầu tư tài chính, địa ốc – là
              những ngành có rủi ro cao nên sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến mảng kinh
              doanh thực phẩm, bánh kẹo.
          • Nguồn nhân lực cần đào tạo thêm để phù hợp với xu thế hiện nay.
          • Văn hoá quản lý kiểu gia đình có ảnh hưởng không nhỏ đến chính sách
              nhân sự, việc quản lý nhân viên.
        Ma trận môi trường nội bộ
Ta có thể lượng hoá các yếu tố bên trong bằng ma trận IFE như sau
                                                                           Số điểm
                                                       Trọng     Phân
  TT                Các yếu tố bên trong                                     quan
                                                        số        loại
                                                                             trọng
         Đội ngũ cán bộ nhân viên gắn bó, cùng với
   1                                                    0.1         3         0.3
         Ban lãnh đạo tài giỏi quyết tâm
   2     Hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng           0.1         4         0.4
   3     Hoạt động marketing tốt                        0.1         3         0.3
   4     Văn hoá quản lý kiểu gia đình                  0.1         3         0.3
         Ảnh hưởng không tốt của các lĩnh vực kinh
   5                                                   0.05         2         0.1
         doanh các đến kinh doanh thực phẩm
         Thương hiệu hàng đầu Việt Nam với nhiều
   6                                                    0.2         4         0.8
         sản phẩm đa dạng.
         Trình độ nguồn nhân lực chưa bắt kịp xu
   7                                                 0.1      3         0.3
        thế hội nhập
   8    Khả năng tài chính mạnh                      0.2      3         0.6
   9    Máy móc chưa sử dụng hết công suất          0.05      2         0.1
                      TỔNG CỘNG                       1                 3.2
        Nhìn chung môi trường nội bộ của công ty CP Kinh Đô có những điểm mạnh
và những điểm yếu khác nhau. Vấn đề đặt ra cho công ty là phải biết tận dụng điểm
mạnh, hạn chế những điểm yếu để lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho phù hợp
với tình hình và đạt được mục tiêu to lớn là trở thành một Tập đoàn thực phẩm ở Việt
Nam.

    Phân tích ma trận SWOT

   Căn cứ vào những phân tích về môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ,
Công ty đã sử dụng phương pháp ma trận SWOT để đánh giá các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty từ đó là cơ sỡ để quyết định lựa chọn các
chiến lược phát triển phù hợp.
   Biểu diễn Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Kinh Đô:
                                        Cơ hội (O)                 Nguy cơ (T)

                                 1. Kinh tế trong nước phát  1. Sự thâm nhập thị trường
                                 triển ổn định và thu nhập   của đối thủ cạnh tranh mới
                                 của người dân ngày càng     từ nước ngoài khi gia nhập
                                 tăng.                       AFTA, WTO.
                                 2. Tiềm năng thị trường     2. Sự gia tăng đầu tư vào
                                 bánh kẹo trong nước còn     sản xuất kinh doanh của
                                 lớn.                        các doanh nghiệp hoạt
    MA TRẬN SWOT
                                 3. Nhu cầu về thực phẩm     động trong lĩnh vực bánh
                                 dinh dưỡng cao cấp ngày     kẹo trong nước.
                                 càng cao.                   3. Sự di chuyển nguồn
                                 4. mở rộng thị trường xuất  nhân lực cao cấp sang các
                                 khẩu khi gia nhập AFTA,     công ty nước ngoài trong
                                 WTO.                        tình hình đầu tư nước
                                                             ngoài vào Việt Nam tăng
                                                             cao.
       Mặt mạnh (S)              Chiến lược SO: Sử dụng Chiến lược ST: sử dụng
                                   các điểm mạnh để tận        các điểm mạnh để hạn
                                   dụng cơ hội bên ngoài      chế và né tránh các mối
                                                                đe doạ từ môi trường
                                                                      bên ngoài
 1. Thương hiệu mạnh,            1- Sử dụng các điểm         1- Tận dụng điểm mạnh
 được người tiêu dùng tín        mạnh S1, S2, S3, S5, S7,    S3, S4, S5 để vượt qua đe
 nhiệm.                          S8 để tận dụng các cơ hội doạ T1, T2. (Chiến lược
 2. Mạng lưới phân phối          O1, O2, O3, O4. (Chiến      khác biệt hoá sản phẩm)
 rộng.                           lược phát triển thị trường)
 3. Hệ thống máy móc và          2 - Sử dụng các điểm
 dây chuyền sản xuất hiện        mạnh S3, S4, S5 để tận
 đại.                            dụng các cơ hội O1, O2,
 4. Hoạt động nghiên cứu         O3, O4. (Chiến lược phát
 và phát triển mạnh.             triển sản phẩm mới)
 5.Tiềm lực tài chính lớn.       3 - Sử dụng điểm mạnh
 6. Đội ngũ quản lý có kinh      S5 để tận dụng cơ hội O1,
 nghiệm.                         O2. (Chiến lược phát triển
7. Giá thành hợp lý.         công nghệ mới)
 8. Chất lượng sản phẩm       4 - Sử dụng điểm mạnh
 đảm bảo                      S6 để tận dụng cơ hội O4.
                              (Chiến lược phát triển
                              năng lực quản lý và chất
                              lượng nguồn nhân lực)
        Mặt yếu (W)             Chiến lược WO: Khắc          Chiến lược WT: Tối
                               phục điểm yếu để nắm         thiểu hoá các điểm yếu
                                bắt cơ hội và tận dụng     để tránh khỏi mối đe doạ
                               cơ hội để hạn chế điểm
                                         yếu
 1. Chưa khai thác hết công   1- Hạn chế điểm yếu W1       1- Tối thiểu hoá điểm yếu
 suất của máy móc thiết bị.   để tận dụng các cơ hội       W3 để tránh đe dọa T3.
 2. Quản lý nguyên vật liệu   O1, O2, O4. (Chiến lược      (Chiến lược nhân sự)
 tồn kho chưa hiệu quả.       nâng cao năng lực sản
 3. Phong cách quản lý kiểu   xuất)
 gia đình vẫn còn tồn tại.


                        PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
           TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG CỦA KINH ĐÔ
   Cuộc khủng hoảng suy thoái kinh tế thế giới bắt đầu từ năm 2008 nối dài sang năm
2009 khiến hoạt động của các doanh nghiệp nội địa đều ít nhiều gặp khó khăn. Sức
mua sụt giảm do thu nhập của đại đa số người dân chững lại trong khi giá các mặt
hàng hóa thiết yếu tăng cao. Các nhân tố này khiến người tiêu dùng chi tiêu cân nhắc
và tính toán kỹ lưỡng hơn. Giá nguyên vật liệu tăng tạo thêm sức ép lên các công ty.
   Tuy nhiên, Kinh Đô vẫn quyết tâm đảm bảo đạt các chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu
và sản lượng. Để thực hiện được mục tiêu này, Ban Tổng Giám Đốc công ty đã mạnh
dạn đầu tư có chọn lọc và tập trung vào một số các ngành hàng trọng điểm, tiếp tục cải
tiến sản phẩm hiện có, tung các sản phẩm mới phù hợp thị hiếu người tiêu dùng. Đến
hết năm 2009, Kinh Đô đã vượt các chỉ tiêu tăng trưởng, quan trọng hơn, nhiều nhãn
hàng được người tiêu dùng chấp nhận, đạt độ nhận biết cao, tạo cơ sở để công ty tiếp
tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng các nhãn hàng ưu tiên trong các năm tới. Dưới đây,
nhóm chúng tôi sẽ phân tích chiến lược tăng trưởng tập trung mà công ty Kinh Đô đã
áp dụng để từ đó có cái nhìn rõ hơn về những thành công mà công ty đạt được.
   CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
   Thị trường bánh kẹo của Việt Nam hiện nay được đánh giá là có thể đạt tới tốc độ
tăng trưởng doanh thu bình quân lên tới 20%/năm. Mức tiêu thụ bánh kẹo bình quân
đầu người vẫn thấp hơn tương đối nhiều so với một vài nước lân cận trong khu vực.
Dân số đông và mức tiêu thụ bình quân thấp là điều kiện để cho các công ty trong
ngành có điều kiện tiếp tục phát triển. Do đó, công ty Kinh Đô đã nỗ lực tung ra thị
trường các sản phẩm đa dạng, chất lượng, giá rẻ, cùng với nỗ lực tiếp thị quảng cáo
mạnh mẽ, hiệu quả nhằm tăng thị phần của các sản phẩm.
   Cụ thể về hoạt động, Kinh Đô tăng cường quảng bá thương hiệu qua nhiều hình
thức: triển lãm hội chợ, quảng cáo trên báo, quảng cáo xe tải giao hàng của nhà phân
phối. Hoạt động bán hàng cũng được đẩy mạnh: gia tăng độ phủ sản phẩm trên cả
nước, mở rộng kênh phân phối tại các tỉnh, giao hàng trực tiếp đến cửa hàng đại lý và
kho tập kết giao hàng (đơn vị phân phối lớn). Chiến lược cạnh tranh của Kinh Đô tập
trung vào giá và chất lượng với các mặt hàng chính: bánh bông lan (Cakes), Crackers,
bánh Quế (Wafer), Cookies…
   Và kết quả đã đạt được:
   -   Sản phẩm của KDC có sự đảm bảo về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm,
       phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và giá thành chỉ bằng một phần so với các
       sản phẩm ngoại nhập (chất lượng tương đương) do đó chiếm lĩnh được cảm tình
       của người tiêu dùng.
   -   Đối với các sản phẩm hàng ngày như bánh mì, bánh bông lan, bánh Crackers,
       Snacks; Kinh Đô đã từng bước thực hiện các bước quy hoạch lại cấu trúc ngành
       hàng, tăng sự hiện diện trên kênh và mức độ thâm nhập thị trường.
   -   Trong ngành bánh mì, Kinh Đô tung ra sản phẩm bánh mì mặn Aloha được thị
       trường chấp nhận nhờ đáp ứng được nhu cầu về các sản phẩm bánh tươi ngon,
       hợp khẩu vị, giá cả phải chăng, hợp vệ sinh, và tiện dụng. Nhờ vậy, ngành
       bánh mì tươi vượt sản lượng đến 70% so với kế hoạch ban đầu, và tăng lợi
       nhuận hơn 100% so với năm 2008. Ngoài ra, Kinh Đô còn tổ chức thành công
       chương trình "Tiếp sức mùa thi 2009" hỗ trợ các bạn sinh viên ở tỉnh có nhiều
       “năng lượng” trong mùa thi, giúp các bạn vững vàng bước vào phòng thi, làm
       bài thi tốt bằng cách phát miễn phí sản phẩm này.
   -   Trong ngành Snack, sản phẩm khoai tây chiên đóng lon cao cấp Slide gặp sự
       cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm ngoại nhập. Năm 2009, để duy trì doanh
       số, Kinh Đô đã củng cố các kênh bán hàng cho nhãn hàng Slide: sản phẩm được
       phân phối mạnh tại hệ thống siêu thị và khu vực trung tâm thành phố trên toàn
quốc. Các hoạt động nhắm vào việc tăng cường nâng cao sự hiện diện của nhãn
      hàng qua công tác trưng bày, quảng cáo tại hội chợ và trên phương tiện truyền
      thông... Kết quả, doanh số Slide đạt mức tăng trưởng cao và trở thành một mặt
      hàng chiến lược của Kinh Đô.
   Bên cạnh việc xúc tiến mạnh các hoạt động quảng cáo, các chiến dịch khuyến mãi;
công ty còn chú trọng mở rộng các đại lý phân phối, tăng thêm số lượng nhân viên bán
hàng. Hiện nay, KDC (tính chung cho cả NKD) có mạng lưới phân phối rộng khắp
trên cả nước với khoảng 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Kinh Đô Bakery, hơn 75.000
điểm bán lẻ và hơn 1.000 nhân viên bán hàng trên cả nước. Mạng lưới phân phối của
KDC được đánh giá là một trong những hệ thống phân phối mạnh trên cả nước, thích
ứng được với những biến động của thị trường.
   CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
   Hiện nay thị trường tiêu thụ chính của KDC là thị trường nội địa. KDC hiện chiếm
khoảng 45% thị phần thị trường bánh kẹo nội địa. Thị trường xuất khẩu mặc dù càng
ngày càng tiến triển hơn song vẫn chỉ đóng góp một phần nhỏ (khoảng 10%) vào tổng
thu nhập của công ty. Thị trường trong nước của KDC trải dài từ Bắc vào Nam trong
khi các thị trường xuất khẩu chính bao gồm Nhật, Mỹ, Campuchia và Đài Loan.
Qt chien luoc
Qt chien luoc
Qt chien luoc

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Chiến Lược Marketing Về Chính Sách Sản Phẩm Của Công Ty Nam Hà
Chiến Lược Marketing Về Chính Sách Sản Phẩm Của Công Ty Nam HàChiến Lược Marketing Về Chính Sách Sản Phẩm Của Công Ty Nam Hà
Chiến Lược Marketing Về Chính Sách Sản Phẩm Của Công Ty Nam Hàluanvantrust
 
Nhóm 9 _ TH True milk
Nhóm 9 _ TH True milkNhóm 9 _ TH True milk
Nhóm 9 _ TH True milkynhong797826
 
CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ KEM ĐÁNH RĂNG CLOSE UP CỦA UNILEVER
CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ KEM ĐÁNH RĂNG  CLOSE UP CỦA UNILEVERCHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ KEM ĐÁNH RĂNG  CLOSE UP CỦA UNILEVER
CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ KEM ĐÁNH RĂNG CLOSE UP CỦA UNILEVERNguyen Adolf
 
tiểu luận tổ chức kênh phân phối trà xanh c2
tiểu luận tổ chức kênh phân phối trà xanh c2tiểu luận tổ chức kênh phân phối trà xanh c2
tiểu luận tổ chức kênh phân phối trà xanh c2Thủy Đại Phù
 
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩmChiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩmCẩm Tú
 
Phân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đô
Phân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đôPhân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đô
Phân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đôtibeodangyeu
 
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk Thiên Chi Ngân
 
tiểu luận quan hệ công chúng
tiểu luận quan hệ công chúng tiểu luận quan hệ công chúng
tiểu luận quan hệ công chúng Kim Lài Hoàng Thị
 
Tiểu luận phân tích chiến lược kinh doanh của công ty vinamilk_Nhận làm luận ...
Tiểu luận phân tích chiến lược kinh doanh của công ty vinamilk_Nhận làm luận ...Tiểu luận phân tích chiến lược kinh doanh của công ty vinamilk_Nhận làm luận ...
Tiểu luận phân tích chiến lược kinh doanh của công ty vinamilk_Nhận làm luận ...Nguyễn Thị Thanh Tươi
 
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp Sữa tươi Vinamilk - hay
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp Sữa tươi Vinamilk - hayChiến lược xúc tiến hỗn hợp Sữa tươi Vinamilk - hay
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp Sữa tươi Vinamilk - hayYenPhuong16
 
Phân tích hoạt động marketing của công ty sữa đậu nành việt nam vinasoy
Phân tích hoạt động marketing của công ty sữa đậu nành việt nam vinasoyPhân tích hoạt động marketing của công ty sữa đậu nành việt nam vinasoy
Phân tích hoạt động marketing của công ty sữa đậu nành việt nam vinasoyThanh Hoa
 
Hoạt động tài trợ trong quan hệ công chúng
Hoạt động tài trợ trong quan hệ công chúngHoạt động tài trợ trong quan hệ công chúng
Hoạt động tài trợ trong quan hệ công chúngcongson19
 
Quản trị bán hàng - Trần Thị Thập.pdf
Quản trị bán hàng - Trần Thị Thập.pdfQuản trị bán hàng - Trần Thị Thập.pdf
Quản trị bán hàng - Trần Thị Thập.pdfMan_Ebook
 
Giáo trình Quản Lý Chuỗi Cung Ứng
Giáo trình Quản Lý Chuỗi Cung ỨngGiáo trình Quản Lý Chuỗi Cung Ứng
Giáo trình Quản Lý Chuỗi Cung ỨngIESCL
 
ĐẠO ĐỨC TRONG QUAN HỆ VỚI CÁC ĐỐI TƯỢNG HỮU QUAN  TS. BÙI QUANG XUÂN
ĐẠO ĐỨC TRONG QUAN HỆ VỚI CÁC ĐỐI TƯỢNG HỮU QUAN    TS. BÙI QUANG XUÂNĐẠO ĐỨC TRONG QUAN HỆ VỚI CÁC ĐỐI TƯỢNG HỮU QUAN    TS. BÙI QUANG XUÂN
ĐẠO ĐỨC TRONG QUAN HỆ VỚI CÁC ĐỐI TƯỢNG HỮU QUAN  TS. BÙI QUANG XUÂNBùi Quang Xuân
 

La actualidad más candente (20)

Chiến Lược Marketing Về Chính Sách Sản Phẩm Của Công Ty Nam Hà
Chiến Lược Marketing Về Chính Sách Sản Phẩm Của Công Ty Nam HàChiến Lược Marketing Về Chính Sách Sản Phẩm Của Công Ty Nam Hà
Chiến Lược Marketing Về Chính Sách Sản Phẩm Của Công Ty Nam Hà
 
Quan tri ban hang
Quan tri ban hangQuan tri ban hang
Quan tri ban hang
 
Nhóm 9 _ TH True milk
Nhóm 9 _ TH True milkNhóm 9 _ TH True milk
Nhóm 9 _ TH True milk
 
CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ KEM ĐÁNH RĂNG CLOSE UP CỦA UNILEVER
CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ KEM ĐÁNH RĂNG  CLOSE UP CỦA UNILEVERCHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ KEM ĐÁNH RĂNG  CLOSE UP CỦA UNILEVER
CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ KEM ĐÁNH RĂNG CLOSE UP CỦA UNILEVER
 
tiểu luận tổ chức kênh phân phối trà xanh c2
tiểu luận tổ chức kênh phân phối trà xanh c2tiểu luận tổ chức kênh phân phối trà xanh c2
tiểu luận tổ chức kênh phân phối trà xanh c2
 
[Download free]Đề tài báo cáo thực tập Marketing-Mix tại công ty
[Download free]Đề tài báo cáo thực tập Marketing-Mix tại công ty[Download free]Đề tài báo cáo thực tập Marketing-Mix tại công ty
[Download free]Đề tài báo cáo thực tập Marketing-Mix tại công ty
 
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩmChiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm
 
Phân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đô
Phân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đôPhân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đô
Phân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đô
 
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk
 
tiểu luận quan hệ công chúng
tiểu luận quan hệ công chúng tiểu luận quan hệ công chúng
tiểu luận quan hệ công chúng
 
bài tập tình huống marketing
bài tập tình huống marketingbài tập tình huống marketing
bài tập tình huống marketing
 
Tiểu luận phân tích chiến lược kinh doanh của công ty vinamilk_Nhận làm luận ...
Tiểu luận phân tích chiến lược kinh doanh của công ty vinamilk_Nhận làm luận ...Tiểu luận phân tích chiến lược kinh doanh của công ty vinamilk_Nhận làm luận ...
Tiểu luận phân tích chiến lược kinh doanh của công ty vinamilk_Nhận làm luận ...
 
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp Sữa tươi Vinamilk - hay
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp Sữa tươi Vinamilk - hayChiến lược xúc tiến hỗn hợp Sữa tươi Vinamilk - hay
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp Sữa tươi Vinamilk - hay
 
Phân tích hoạt động marketing của công ty sữa đậu nành việt nam vinasoy
Phân tích hoạt động marketing của công ty sữa đậu nành việt nam vinasoyPhân tích hoạt động marketing của công ty sữa đậu nành việt nam vinasoy
Phân tích hoạt động marketing của công ty sữa đậu nành việt nam vinasoy
 
Hoạt động tài trợ trong quan hệ công chúng
Hoạt động tài trợ trong quan hệ công chúngHoạt động tài trợ trong quan hệ công chúng
Hoạt động tài trợ trong quan hệ công chúng
 
Quản trị bán hàng - Trần Thị Thập.pdf
Quản trị bán hàng - Trần Thị Thập.pdfQuản trị bán hàng - Trần Thị Thập.pdf
Quản trị bán hàng - Trần Thị Thập.pdf
 
Giáo trình Quản Lý Chuỗi Cung Ứng
Giáo trình Quản Lý Chuỗi Cung ỨngGiáo trình Quản Lý Chuỗi Cung Ứng
Giáo trình Quản Lý Chuỗi Cung Ứng
 
ĐẠO ĐỨC TRONG QUAN HỆ VỚI CÁC ĐỐI TƯỢNG HỮU QUAN  TS. BÙI QUANG XUÂN
ĐẠO ĐỨC TRONG QUAN HỆ VỚI CÁC ĐỐI TƯỢNG HỮU QUAN    TS. BÙI QUANG XUÂNĐẠO ĐỨC TRONG QUAN HỆ VỚI CÁC ĐỐI TƯỢNG HỮU QUAN    TS. BÙI QUANG XUÂN
ĐẠO ĐỨC TRONG QUAN HỆ VỚI CÁC ĐỐI TƯỢNG HỮU QUAN  TS. BÙI QUANG XUÂN
 
Đề tài: xây dựng chiến lược markeiting cho sản phẩm bánh mì, 9 điểm!
Đề tài: xây dựng chiến lược markeiting cho sản phẩm bánh mì, 9 điểm!Đề tài: xây dựng chiến lược markeiting cho sản phẩm bánh mì, 9 điểm!
Đề tài: xây dựng chiến lược markeiting cho sản phẩm bánh mì, 9 điểm!
 
Hoạt Động Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Của Công Ty Vinamilk
Hoạt Động Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Của Công Ty VinamilkHoạt Động Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Của Công Ty Vinamilk
Hoạt Động Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Của Công Ty Vinamilk
 

Similar a Qt chien luoc

Phân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đô
Phân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đôPhân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đô
Phân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đôhttps://www.facebook.com/garmentspace
 
Chiến lược kd của dn xnk
Chiến lược kd của dn xnkChiến lược kd của dn xnk
Chiến lược kd của dn xnkmr.smile279
 
Phân tích hoạt động kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô
Phân tích hoạt động kinh doanh công ty cổ phần Kinh ĐôPhân tích hoạt động kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô
Phân tích hoạt động kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đôtuyetnguyen178
 
Tập san TTC Tháng 3, năm 2014
Tập san TTC Tháng 3, năm 2014Tập san TTC Tháng 3, năm 2014
Tập san TTC Tháng 3, năm 2014Tien Dao
 
Thiết kế nội thất văn phòng quận 1
Thiết kế nội thất văn phòng quận 1Thiết kế nội thất văn phòng quận 1
Thiết kế nội thất văn phòng quận 1Tỏi đen blic
 
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3Hieutanda Nguyen Khac Hieu
 
Thiết kế profile công ty thiết kế xây dựng Trúc Nghinh Phong
Thiết kế profile công ty thiết kế xây dựng Trúc Nghinh PhongThiết kế profile công ty thiết kế xây dựng Trúc Nghinh Phong
Thiết kế profile công ty thiết kế xây dựng Trúc Nghinh PhongPhương Hoang
 
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG - XÂY DỰNG TIẾN THỊNH SỐ
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP   CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG - XÂY DỰNG TIẾN THỊNH  SỐ BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP   CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG - XÂY DỰNG TIẾN THỊNH  SỐ
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG - XÂY DỰNG TIẾN THỊNH SỐ Luận Văn 1800
 
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG-XÂY DỰNG TIẾN THỊNH
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP  CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG-XÂY DỰNG TIẾN THỊNHBÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP  CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG-XÂY DỰNG TIẾN THỊNH
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG-XÂY DỰNG TIẾN THỊNHChiến Thắng Bản Thân
 
Hoàn thiện chiến lược quảng cáo tại công ty cp đầu tư giáo dục và phát triển ...
Hoàn thiện chiến lược quảng cáo tại công ty cp đầu tư giáo dục và phát triển ...Hoàn thiện chiến lược quảng cáo tại công ty cp đầu tư giáo dục và phát triển ...
Hoàn thiện chiến lược quảng cáo tại công ty cp đầu tư giáo dục và phát triển ...TÀI LIỆU NGÀNH MAY
 
Youth Media Profile
Youth Media ProfileYouth Media Profile
Youth Media ProfileYouth Media
 
Mẫu thiết kế Profile Công ty XNK Lao động TRADECO
Mẫu thiết kế Profile Công ty XNK Lao động TRADECOMẫu thiết kế Profile Công ty XNK Lao động TRADECO
Mẫu thiết kế Profile Công ty XNK Lao động TRADECOSaoKim.com.vn
 
Thông tin căn hộ sắp mở bán Flora mizuki park
Thông tin căn hộ sắp mở bán Flora mizuki parkThông tin căn hộ sắp mở bán Flora mizuki park
Thông tin căn hộ sắp mở bán Flora mizuki parkPhúc Long
 
Thong diep so 8 cua tgd
Thong diep so 8 cua tgdThong diep so 8 cua tgd
Thong diep so 8 cua tgdTuyet Le
 
20220119_SBT_AR20-21 - VN - Compress.pdf
20220119_SBT_AR20-21 - VN - Compress.pdf20220119_SBT_AR20-21 - VN - Compress.pdf
20220119_SBT_AR20-21 - VN - Compress.pdfMinh Ton
 

Similar a Qt chien luoc (20)

Phân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đô
Phân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đôPhân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đô
Phân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh đô
 
Chiến lược kd của dn xnk
Chiến lược kd của dn xnkChiến lược kd của dn xnk
Chiến lược kd của dn xnk
 
Phân tích hoạt động kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô
Phân tích hoạt động kinh doanh công ty cổ phần Kinh ĐôPhân tích hoạt động kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô
Phân tích hoạt động kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô
 
Tập san TTC Tháng 3, năm 2014
Tập san TTC Tháng 3, năm 2014Tập san TTC Tháng 3, năm 2014
Tập san TTC Tháng 3, năm 2014
 
Thiết kế nội thất văn phòng quận 1
Thiết kế nội thất văn phòng quận 1Thiết kế nội thất văn phòng quận 1
Thiết kế nội thất văn phòng quận 1
 
Chien luoc big c
Chien luoc big cChien luoc big c
Chien luoc big c
 
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3
 
Đề tài: Công tác kế toán ở Công ty TNNHH Binh Hạnh Đan, HAY
Đề tài: Công tác kế toán ở Công ty TNNHH Binh Hạnh Đan, HAYĐề tài: Công tác kế toán ở Công ty TNNHH Binh Hạnh Đan, HAY
Đề tài: Công tác kế toán ở Công ty TNNHH Binh Hạnh Đan, HAY
 
Đề tài công tác quản trị thương hiệu, ĐIỂM CAO 2018
Đề tài công tác quản trị thương hiệu, ĐIỂM CAO 2018Đề tài công tác quản trị thương hiệu, ĐIỂM CAO 2018
Đề tài công tác quản trị thương hiệu, ĐIỂM CAO 2018
 
Chiến lược marketing cho sản phẩm bánh trung thu của công ty Kinh Đô, 9 điểm.doc
Chiến lược marketing cho sản phẩm bánh trung thu của công ty Kinh Đô, 9 điểm.docChiến lược marketing cho sản phẩm bánh trung thu của công ty Kinh Đô, 9 điểm.doc
Chiến lược marketing cho sản phẩm bánh trung thu của công ty Kinh Đô, 9 điểm.doc
 
Thiết kế profile công ty thiết kế xây dựng Trúc Nghinh Phong
Thiết kế profile công ty thiết kế xây dựng Trúc Nghinh PhongThiết kế profile công ty thiết kế xây dựng Trúc Nghinh Phong
Thiết kế profile công ty thiết kế xây dựng Trúc Nghinh Phong
 
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG - XÂY DỰNG TIẾN THỊNH SỐ
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP   CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG - XÂY DỰNG TIẾN THỊNH  SỐ BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP   CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG - XÂY DỰNG TIẾN THỊNH  SỐ
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG - XÂY DỰNG TIẾN THỊNH SỐ
 
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG-XÂY DỰNG TIẾN THỊNH
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP  CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG-XÂY DỰNG TIẾN THỊNHBÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP  CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG-XÂY DỰNG TIẾN THỊNH
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG-XÂY DỰNG TIẾN THỊNH
 
Hoàn thiện chiến lược quảng cáo tại công ty cp đầu tư giáo dục và phát triển ...
Hoàn thiện chiến lược quảng cáo tại công ty cp đầu tư giáo dục và phát triển ...Hoàn thiện chiến lược quảng cáo tại công ty cp đầu tư giáo dục và phát triển ...
Hoàn thiện chiến lược quảng cáo tại công ty cp đầu tư giáo dục và phát triển ...
 
Youth Media Profile
Youth Media ProfileYouth Media Profile
Youth Media Profile
 
Mẫu thiết kế Profile Công ty XNK Lao động TRADECO
Mẫu thiết kế Profile Công ty XNK Lao động TRADECOMẫu thiết kế Profile Công ty XNK Lao động TRADECO
Mẫu thiết kế Profile Công ty XNK Lao động TRADECO
 
Thông tin căn hộ sắp mở bán Flora mizuki park
Thông tin căn hộ sắp mở bán Flora mizuki parkThông tin căn hộ sắp mở bán Flora mizuki park
Thông tin căn hộ sắp mở bán Flora mizuki park
 
Thong diep so 8 cua tgd
Thong diep so 8 cua tgdThong diep so 8 cua tgd
Thong diep so 8 cua tgd
 
Mondialsolution profile
Mondialsolution profileMondialsolution profile
Mondialsolution profile
 
20220119_SBT_AR20-21 - VN - Compress.pdf
20220119_SBT_AR20-21 - VN - Compress.pdf20220119_SBT_AR20-21 - VN - Compress.pdf
20220119_SBT_AR20-21 - VN - Compress.pdf
 

Qt chien luoc

  • 1. Phân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô ThS. ĐỖ VĂN TÍNH Trong thị trường hàng thực phẩm tại Việt Nam, Kinh Đô là một cái tên rất được hay nhắc đến. Đó là một thương hiệu mạnh không những trong nước mà còn cả ở một số thị trường nước ngoài .Để đạt được những thành tựu trên, Kinh Đô đã có chiến lược hoạt động đúng đắn và bài bản. Chiếc lược này càng tỏ ra có hiệu quả khi Việt Nam là thành viên WTO. Khởi đầu từ một cơ sở sản xuất bánh kẹo nhỏ với vài chục công nhân ở quận 6, TP.HCM, sau 13 năm, thương hiệu Kinh Đô trở thành thương hiệu của một hệ thống với 9 công ty thành viên, 7 nhà máy chuyên sản xuất bánh kẹo, kem, nước giải khát, xây dựng địa ốc. Theo các chuyên gia, thành công của hệ thống Kinh Đô nói chung và bánh kẹo Kinh Đô nói riêng dựa vào hai chiến lược chính là thực hiện chiến thuật sáp nhập, liên doanh, liến kết, hợp tác và tăng trưởng tập trung, mở rộng, đa dạng hóa ngành nghề. Trong phạm vi bài viết này, tôi chỉ nghiên cứu về các hướng chiến lược trong chiến lược tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô. Nội dung bài viết sẽ chủ yếu tập trung khái quát các chiến lược, phân tích ma trận SWOT, đánh giá và đề ra giải pháp. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam • Tel.: (84) (8) 38270838 • Fax: (84) (8) 38270839 • Email: info@kinhdo.vn • Website: www.kinhdo.vn Được thành lập năm 1993, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack, ngành thực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc và là nền tảng cho sự phát triển chung của toàn Tập đoàn.
  • 2. Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời. Những năm tiếp theo, là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất chính là năm 2000, nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô. Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực phẩm và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này. Hiện tại, Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành bánh kẹo và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua... Trong tương lai, Kinh Đô cam kết tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu của ngành thực phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trong ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Trước mắt, năm 2010 sẽ sáp nhập Công ty Kinh Đô Miền Bắc và và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô. TẦM NHÌN – SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực, chúng tôi không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn. Slogan: Hương vị cho cuộc sống Sứ mệnh: • Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
  • 3. Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư. • Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng. • Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy. • Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội. MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ CÁC ĐỊNH HƯỚNG Mặc dù 2009 là năm nhiều thử thách đối với các doanh nghiệp Việt Nam và thế giới ở mọi ngành nghề, Kinh Đô vẫn vững bước vượt các mục tiêu đặt ra trên nền tảng dự báo các tình huống biến động của thị trường, hoạch định các đối sách cho từng tình huống, tính kỷ luật trong quản lý rủi ro, khả năng thích nghi có bài bản của bộ máy vận hành cùng tầm nhìn và sự kiên định về chiến lược của Ban Lãnh Đạo. Trong năm qua, Kinh Đô đã không ngừng chủ động với thị trường, khách hàng và người tiêu dùng bằng những chính sách phù hợp với yêu cầu của môi trường với kết quả là tiếp tục giữ vững vị thế là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành với sức tăng trưởng cao. Một phần lớn đóng góp cho kết quả này là từ năng lực vận hành kinh doanh để đạt được những kết quả tốt hơn.
  • 4. Cụ thể, Kinh Đô đã thiết lập xong tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược 10 năm cho cả Tập đoàn. Trên cơ sở đó, chiến lược kinh doanh của từng SBU cũng đã được hoàn tất cho 3 năm tới và đã được triển khai đến từng bộ phận phòng ban. Trên cơ sở đó, xác định và sắp xếp lại các ngành nghề kinh doanh dựa trên phân tích môi trường để từ đó dự báo và có những quyết định kinh doanh phù hợp hơn. Ngoài ra, Kinh Đô đã khởi động giai đoạn 3 của phần mềm quản trị SAP bao gồm nhân sự, BI (business intelligence) và KPIs. Quan trọng hơn, việc chính thức thành lập bộ phận Hoạch định nhu cầu (Demand Planning) đã thúc đẩy tốt hơn sự phối hợp giữa các phòng ban để từ đó công ty có thể dự báo chính xác yêu cầu của thị trường, đồng thời có những điều chỉnh kịp thời để tận dụng cơ hội và điều tiết nguồn lực hiệu quả nhất. Vì con người là tài sản lớn nhất của Công ty, Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên. Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô (KTC). Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô. Không những hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh cho năm 2009, Kinh Đô cũng đã chuẩn bị những bước cần thiết để tạo sự bứt phá cho năm 2010 và những năm sau đó. Để chuẩn bị cho tương lai, Kinh Đô đã mời một số nhà quản trị cấp cao về tham gia công ty để cùng viết trang sử mới trên nền tảng tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược phát triển cho 10 năm tới. Công việc tuyển dụng các nhà quản trị cấp cao sẽ vẫn tiếp tục trong năm 2010 nhằm tạo dựng một bộ máy quản trị chuyên nghiệp để tiếp tục phát triển Công ty một cách bền vững. Trong năm 2010, Kinh Đô tập trung vào việc đẩy mạnh hơn nữa mức tăng trưởng của các ngành, đồng thời vận hành theo cách mới với sự hỗ trợ của hệ thống
  • 5. phần mềm quản trị SAP. Với việc này, Kinh Đô tự tin rằng việc tăng hơn nữa lợi nhuận là hoàn toàn khả thi. Kinh Đô đã thiết kế và đang triển khai việc tổ chức vận hành dựa trên mô hình SBU trên cơ sở thiết kế hệ thống các quy trình phối hợp hàng ngang S & OP và quy trình tung ra thị trường (go-to-market) cùng các quy trình hỗ trợ. Từ đó, hệ thống quản trị kiểm soát và quản lý rủi ro ngày càng được vận hành tốt hơn. Bên cạnh đó, Kinh Đô sẽ tung ra những sản phẩm mới có giá trị cao trên cơ sở nghiên cứu xu thế thị trường cho 3-5 năm tới. Với trọng tâm là khách hàng cho mọi hoạt động của Công ty, Kinh Đô đang xây dựng chương trình hợp tác với một số nhà phân phối chọn lọc để củng cố phát triển năng lực phân phối tại các địa phương nhằm phục vụ người tiêu dùng ngày một tốt hơn. Với chiến lược 10 năm, năm 2010 là năm có nhiều hứa hẹn dù rằng môi trường kinh tế vĩ mô vẫn còn nhiều thử thách. Với lực lượng quản trị cấp cao dạn dày kinh nghiệm, một cơ cấu vận hành năng động trên nền tảng mô hình SBU được thiết lập đã đưa ra các sản phẩm mới phù hợp với xu thế của thị trường và một đội ngũ nhân viên đầy khát vọng và nhiệt huyết, Kinh Đô sẽ vững bước hoàn thành các mục tiêu đã đề ra cho 2010 – 2012. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĨ MÔ Môi trường vĩ mô
  • 6. Chính trị - pháp luật Văn hóa xã hội CTCP Yếu tố công nghệ Kinh Đô Điều kiện tự nhiên Yếu tố kinh tế  Chính trị - pháp luật  Khung luật pháp Hệ thống pháp luật Việt Nam có 6 bậc như sau và bất cứ doanh nghiệp nào ở Việt Nam cũng phải tuân theo : • Hiến pháp • Pháp lệnh • Luật • Nghị định • Thông tư • Văn bản hướng dẫn Môi trường chính trị và pháp luật có thể tác động đến doanh nghiệp như sau: - Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
  • 7. - Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. Như vậy, việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường này gây ra. Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc, luật lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải quan, chính sách cạnh tranh. Tháng 10/2006, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 450.000đ/tháng. Tháng 10/2007, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 540.000đ/tháng. Tháng 04/2009, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 650.000đ/tháng. Tháng 05/2010, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 730.000đ/tháng. Lương của người lao động tăng lên sẽ làm cho sức mua của cả nước phần nào được tăng lên đáng kể, tuy nhiên nó cũng làm cho công ty CP Kinh Đô phải tăng chi phí do quỹ lương tăng lên.  Thể chế chính trị Việt Nam hiện nay là một nước theo chế độ xã hội chủ nghĩa. Hệ thống chính trị đã thực hiện theo cơ chế chỉ có duy nhất một đảng chính trị là Đảng Cộng sản Việt Nam lãnh đạo, với tôn chỉ là: Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý và nhân dân làm chủ thông qua cơ quan quyền lực là Quốc hội Việt Nam. Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh. Theo điều 15 của Hiến Pháp Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam: Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo cơ chế thị trường theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa.
  • 8. Chính sách đối ngoại Theo các văn kiện của Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X của Đảng Cộng sản Việt Nam: Đảng Cộng sản và Nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam chủ trương thực hiện đường lối đối ngoại độc lập, tự chủ, rộng mở, đa dạng hóa, đa phương hóa quan hệ quốc tế, chủ động hội nhập quốc tế với phương châm "Việt Nam sẵn sàng là bạn và là đối tác tin cậy của tất cả các nước trong cộng đồng thế giới phấn đấu vì hòa bình, độc lập và phát triển". Từ sau thời kỳ đổi mới, Việt Nam chính thức bình thường hóa quan hệ với Trung Quốc vào năm 1992 và với Hoa Kỳ vào năm 1995, gia nhập khối ASEAN năm 1995. Hiện nay, Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với 171 quốc gia thuộc tất cả các châu lục (Châu Á - Thái Bình Dương: 33, Châu Âu: 46, Châu Mĩ: 28, Châu Phi: 47, Trung Đông: 16), bao gồm tất cả các nước và trung tâm chính trị lớn của thế giới. Việt Nam cũng là thành viên của 63 tổ chức quốc tế và có quan hệ với hơn 500 tổ chức phi chính phủ. Đồng thời, Việt Nam đã có quan hệ thương mại với 165 nước và vùng lãnh thổ. Trong tổ chức Liên Hiệp Quốc, Việt Nam đóng vai trò là ủy viên ECOSOC, ủy viên Hội đồng chấp hành UNDP, UNFPA và UPU. Vai trò đối ngoại của Việt Nam trong đời sống chính trị quốc tế đã được thể hiện thông qua việc tổ chức thành công nhiều hội nghị quốc tế tại thủ đô Hà Nội. Năm 1997, tổ chức hội nghị Thượng đỉnh Cộng đồng Pháp ngữ Năm 1998, tổ chức hội nghị cấp cao ASEAN Năm 2003, tổ chức hội thảo quốc tế về hợp tác và phát triển Việt Nam và châu Phi Năm 2004, tổ chức Hội nghị cấp cao ASEM vào tháng 10 Năm 2006, tổ chức Hội nghị Thượng đỉnh APEC vào tháng 11. Từ ngày 11 tháng 1 năm 2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Đây là một bước ngoặt lớn trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế quốc tế. Ngày 16 tháng 10 năm 2007, tại cuộc bỏ phiếu diễn ra ở phiên họp Đại hội đồng Liên Hiệp Quốc ở New York, Việt Nam chính thức được bầu làm thành viên không thường trực Hội đồng Bảo an Liên Hiệp Quốc nhiệm kỳ 2008-2009. Vai trò trên trường quốc tế của Việt Nam được nâng cao là tiền đề tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam đẩy mạnh xuất khẩu , trong đó có Công
  • 9. ty Kinh Đô. Đồng thời cũng mang lại cho công ty Kinh Đô những thách thức lớn khi phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của các công ty nước ngoài nhập khẩu vào Việt Nam.  Luật Chính sách ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán. Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế năm 2008 - 2009, Chính phủ đã hỗ trợ doanh nghiệp và người dân về thuế. Bộ Tài chính đã tính toán cụ thể để triển khai các ưu đãi về thuế ngay từ đầu năm 2009. Cụ thể, giảm 30% thuế thu nhập doanh nghiệp ngay trong quí 4/2008; giảm 30% thuế cho doanh nghiệp khó khăn trong năm 2009; thời gian chậm nộp thuế thay vì 6 tháng như trước đây nay kéo dài lên 9 tháng; hoàn thuế VAT nhanh hơn. Bên cạnh đó Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng còn giao cho ngành Tài chính thực hiện trong năm 2009 là bảo lãnh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ vay vốn; giao Ngân hàng Phát triển (thuộc Bộ Tài chính) bảo lãnh cho doanh nghiệp vay. Các doanh nghiệp được tiếp cận với nguồn vốn hỗ trợ lãi suất ngắn hạn.  Văn hóa xã hội  Trình độ văn hóa Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… những khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và cung cấp dịch vụ. Vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị doanh nghiệp là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn là dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng.  Tôn giáo, tín ngưỡng Việt Nam là quốc gia có nhiều loại hình tín ngưỡng, tôn giáo. Với vị trí địa lý nằm ở khu vực Đông Nam Á có ba mặt giáp biển, Việt Nam rất thuận lợi trong mối
  • 10. giao lưu với các nước trên thế giới và cũng là nơi rất dễ cho việc thâm nhập các luồng văn hoá, các tôn giáo trên thế giới. Về mặt dân cư, Việt Nam là quốc gia đa dân tộc với 54 dân tộc anh em. Mỗi dân tộc, kể cả người Kinh (Việt) đều lưu giữ những hình thức tín ngưỡng, tôn giáo riêng của mình. Người Việt có các hình thức tín ngưỡng dân gian như thờ cũng ông bà tổ tiên, thờ Thành hoàng, thờ những người có công với cộng đồng, dân tộc, thờ thần, thờ thánh, nhất là tục thờ Mẫu của cư dân nông nghiệp lúa nước. Ước tính, hiện nay ở Việt Nam có khoảng 80% dân số có đời sống tín ngưỡng, tôn giáo, trong đó có khoảng gần 20 triệu tín đồ của 6 tôn giáo đang hoạt động bình thường, ổn định, chiếm 25% dân số. Trong những sinh hoạt tôn giáo thì thường có chuẩn bị thức ăn và bánh kẹo là một phần không thể thiếu. Sự đa dạng về tôn giáo và thờ cúng theo tin ngưỡng cũng tạo điều kiện tốt cho ngành sản xuất bánh kẹo phát triển.  Dân số, lao động Cơ cấu lao động của Việt Nam còn thể hiện sự lạc hậu, tỷ trọng lao động trong nông nghiệp chiếm hơn 50%, thêm vào đó đội ngũ lao động chưa qua đào tạo là phổ biến, phương thức đào tạo theo kiểu truyền nghề, cầm tay chỉ việc là chính nên trình độ tay nghề thấp, tính đồng đều không cao. Thợ lành nghề bậc cao ít, thiếu quy hoạch đào tạo. Hiện lao động cả nước đang dồn về các khu công nghiệp, khu đô thị như TP.HCM, Đồng Nai, Bình Dương... Lao động từ khu vực Nhà nước chuyển sang khu vực ngoài quốc doanh, từ nông thôn chuyển ra thành thị... Đây là sự dịch chuyển tự nhiên theo quy luật “nước chảy về chỗ trũng”, một sự điều tiết mang tính thị trường. Dân số Việt Nam phần lớn vẫn còn sống ở nông thôn, chiếm 75% dân số cả nước, sự di cư vào các trung tâm đô thị lớn sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến thói quen tiêu dùng trong nhiều năm tới. Dự đoán năm 2020, dân số Việt Nam sẽ đứng thứ tư ở Châu Á, chỉ sau Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia, vượt qua cả Nhật Bản - đất nước đang có số dân ngày càng giảm. Tỷ lệ phát triển này sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và những thay đổi trong vòng 10 năm tới, kể cả việc nhân đôi lực lượng lao động; nhân đôi số lượng những người đưa ra quyết định và số người tiêu thụ; kiểu hộ gia đình nhỏ hơn sẽ kích thích hơn nữa việc tiêu dùng.
  • 11.  Phong tục tập quán, lối sống Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càng cải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến những tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc biệt là thực phẩm. Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến sức khoẻ, đến các thành phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như “hàm lượng chất béo thấp” hoặc “hàm lượng cholesterol thấp”. Về lối mua sắm, các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng của hiện tượng thương mại hiện đại ở Việt Nam. Ảnh hưởng của thương mại hiện đại sẽ thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số mua sắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và họ bắt đầu mua khối lượng lớn theo tuần. Thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng lên, bởi vì người tiêu dùng sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải đem theo nhiều tiền trong ví. Dự báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hoá thói quen tiêu dùng bằng việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm. Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một điểm đáng chú ý đối với các nhà sản xuất bánh kẹo. Du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực phẩm chế biến sẳn nói chung và bánh kẹo nói riêng.  Điều kiện tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước và không khí… Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống con người, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai thác khoáng sản, du lịch, vận tải… Trong thập niên gần đây, nhân loại đang phải đối mặt với sự ô nhiễm của môi trường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm các nguồn tài nguyên và năng lượng, sự mất cân bằng về môi trường sinh thái…Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau: - Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo và góp phần tăng cường các điều kiện tự nhiên nếu có thể.
  • 12. - Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh sang sử dụng các vật liệu nhân tạo. - Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra.  Yếu tố kinh tế Hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn bị ảnh hưởng bởi những diễn biến của môi trường vĩ mô. Môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau. Các yếu tố cơ bản thường được quan tâm đó là: - Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế. Vấn đề này có ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. - Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Đây là số liệu thế hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính trên đầu người. Những chỉ tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượng được dung lượng của thị trường cũng như thị phần của doanh nghiệp. - Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và hoạt động của cả nền kinh tế. - Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng số hộ gia đình. Xu hướng này sẽ tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lai cũng như sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn, khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng không những chú trọng đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Do vậy doanh nghiệp một mặt phải quan tâm đến việc cải tiến sản phẩm, mặt khác phải quan tâm đến việc thực hiện, cải tiến cũng như mở rộng thêm các dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ phát triển mạnh hơn. - Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát. Việc duy trì một mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế. kích thích sự tăng trưởng của thị trường.
  • 13. - Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định. - Biến động trên thị trường chứng khoán. - Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽ thay đổi khi có sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất.  GDP Theo đà suy giảm kinh tế những tháng cuối năm 2008, tốc độ tăng trưởng sản phẩm trong nước quý I/2009 chỉ đạt 3,14% là quý có tốc độ tăng thấp nhất trong nhiều năm gần đây. Nhưng quý II, quý III và quý IV của năm 2009, tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước đã nâng dần lên lần lượt là 4,46%; 6,04% và 6,9%. Tính chung cả năm 2009, tổng sản phẩm trong nước tăng 5,32%. Trong đó, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 1,83%; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,52%; khu vực dịch vụ tăng 6,63%. Tổng cục trưởng Tổng cục thống kê - ông Nguyễn Đức Hòa nhận định: Tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2009 tuy thấp hơn tốc độ tăng 6,18% của năm 2008 nhưng đã vượt mục tiêu tăng 5% của kế hoạch, đặc biệt là trong bối cảnh nhiều nền kinh tế tăng trưởng âm mà nước ta vẫn tăng trưởng dương tương đối cao như trên là một thành công lớn. Các chỉ số về GDP theo tỷ giá GDP theo tỷ giá GDP tỷ giá theo đầu Năm Tăng trưởng (tỷ USD) người (USD) 2007 71,4 823 8,5% 2008 89,83 1024 6,2% 2009 92,84 1040 5,3% 2010 6,5%* (*) - Dự kiến  Lãi suất Trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2007-2008, lãi suất huy động tăng cao dẫn đến lãi suất cho vay thỏa thuận giữa ngân hàng với khách hàng trong năm 2008 quá cao, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn. Sang năm 2009, ngân hàng nhà nước hạ lãi suất cơ bản đồng thời Chính phủ đưa ra các gói kích cầu để phát triển kinh tế, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh được cho vay hỗ trợ lãi suất với mức 4%/năm. Nhờ vào sự linh hoạt trong điều hành chính sách tiền tệ và
  • 14. chính sách tài khóa của Chính Phủ, các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Công ty Kinh Đô đã có động lực để vượt qua giai đoạn khó khăn của nền kinh tế.  Thông tin về lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhà Nước việt Nam LOẠI LÃI LÃI SUẤT VĂN BẢN CĂN CỨ ÁP DỤNG MỨC LÃI SUẤT CAO SUẤT TỪ NHẤT CHO PHÉP TRONG CÁC GIAO DỊCH Lãi suất cơ 8%/năm Quyết định số 2665/ 01/12/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản QĐ-NHNN bản Lãi suất cơ 7%/năm Quyết định số 1811/ 01/08/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản QĐ-NHNN bản Lãi suất cơ 7%/năm Quyết định số 01/07/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản 1539/2009/QĐ- bản NHNN Lãi suất cơ 7%/năm Quyết định số 01/06/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản 1250/2009/QĐ- bản NHNN Lãi suất cơ 7%/năm Quyết định số 01/05/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản …/QĐ-NHNN ngày bản …./2009 Lãi suất cơ 7%/năm Quyết định số 01/04/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản 626/QĐ-NHNN ngày bản 24/3/2009 Lãi suất cơ 7%/năm Quyết định số 01/03/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản 378/QĐ-NHNN ngày bản 24/2/2009 Lãi suất cơ 7%/năm Quyết định số 01/02/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản 172/QĐ-NHNN ngày bản 23/1/2009 Lãi suất cơ 8,5%/năm Quyết định số 22/12/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản 3161QĐ-NHNN bản ngày 19/12/2008 Lãi suất cơ 10%/năm Quyết định số 2948/ 5/12/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ
  • 15. bản QĐ-NHNN ngày 03 / bản 12/2008 Lãi suất cơ 11%/năm Quyết định số 2809/ 21/11/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản QĐ-NHNN ngày bản 20/11/2008 Lãi suất cơ 12%/năm Quyết định số 2559/ 05/11/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản QĐ-NHNN ngày bản 03/11/2008 Lãi suất cơ 13%/năm Quyết định số 2316/ 21/10/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản QĐ-NHNN ngày bản 20/10/2008 Lãi suất cơ 14%/năm Quyết định 2131/QĐ- 1/10/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản NHNN ngày bản 26/9/2008 Lãi suất cơ 14%/năm Quyết định số 1906/ 1/9/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản QĐ-NHNN ngày bản 29/8/2008 Lãi suất cơ 14%/năm - Quyết định số 1727/ 1/8/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản QĐ-NHNN ngày bản 30/7/2008 Lãi suất cơ 14%/năm - 1434/QĐ-NHNN 1/07/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản ngày 26 tháng 6 năm bản 2008 Lãi suất cơ 12%/năm 1257/QĐ-NHNN 01/06/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản ngày 30 tháng 5 năm bản 2008 Lãi suất cơ 12%/năm 1099/QĐ-NHNN 19/05/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản ngày 16 tháng 5 năm bản 2008 Lãi suất cơ 8.75%/năm 978/QĐ-NHNN ngày 01/05/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản 29/4/2008 bản Lãi suất cơ bản 8.75% 689/QĐ-NHNN 01/04/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ
  • 16. ngày 31 tháng 03 bản năm 2008 Lãi suất cơ bản 8.75%/năm Quyết định 01/03/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ 479/QĐ-NHNN bản ngày 29 tháng 2 năm 2008 Lãi suất cơ bản 8.75%/năm 305/QĐ-NHNN 01/02/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ Ngày 30/1/2008 bản Lãi suất cơ bản 8.25%/năm 3096/QĐ-NHNN 01/01/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản Lãi suất cơ bản 8.25%/năm 2881/QĐ-NHNN 01/12/2007 Không vượt 150% lãi suất cơ bản  Yếu tố công nghệ  Sự ra đời của máy móc, thiết bị mới Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là: - Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. - Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực cho các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. - Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. - Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời côg nghệ có xu hướng ngắn lại, điều năng làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước. Quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động đến hầu hết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bậc của toàn cầu hoá là sự định hình của nền kinh tế trí thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và vai trò của chúng trong đời sống. Nền kinh tế tri thức đang định hình rõ nét hơn với những dấu hiệu cho thấy sự khác biệt của nó ở thời đại ngày nay so với trước kia trong quá trình sản xuất như: - Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh và quy mô lớn hơn.
  • 17. - Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu thường nhật của xã hội. - Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắp nhờ vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin có vai trò quyết định. Sự phát triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao thương quốc tế về phương diện thời gian cũng như chi phí.  Sự phát triển của công nghệ Tuy nhiên tại Việt Nam hiện tại, tình trạng công nghệ còn hết sức lạc hậu, chưa được đầu tư đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện đại do đó chất lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp dẫn tới giá thành cao làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm. Theo Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) công bố những năm gần đây thì Chỉ số cạnh tranh tăng trưởng của nền kinh tế nước ta từ vị trí thứ 60/101 năm 2003 đã lùi xuống vị trí 79/104 năm 2004 và 81/117 năm 2005; Chỉ số cạnh tranh doanh nghiệp cũng tụt từ vị trí 50/102 năm 2003 xuống 79/104 năm 2004 và 80/116 năm 2005. Một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho chỉ số cạnh tranh của nền kinh tế nước ta thấp và vị trí xếp hạng liên tục bị sụt giảm là do chỉ số ứng dụng công nghệ thấp. Trong Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu năm 2005 của WEF nêu ở trên thì chỉ số này của nước ta đứng ở vị trí 92/117. Năm 2004, Diễn đàn Kinh tế Thế giới cũng đã đưa ra Bảng xếp hạng các chỉ số công nghệ. Trong Bảng xếp hạng này, thứ bậc của nước ta thua kém rất xa so với Thái Lan: (1) Chỉ số công nghệ Thái Lan đứng thứ 43, trong khi Việt Nam ở vị trí 92; (2) Chỉ số đổi mới công nghệ Thái Lan 37, Việt Nam 79; (3) Chỉ số chuyển giao công nghệ Thái Lan 4, Việt Nam 66; (4) Chỉ số thông tin và viễn thông Thái Lan 55, Việt Nam 86. Tỷ lệ sử dụng công nghệ cao trong công nghiệp của nước ta hiện nay mới chiếm khoảng 20%, trong khi của Phi-li-pin là 29%; Thái Lan 31%; Ma-lai-xi-a 51%, Xin-ga-po 73%. Với trình trạng như vậy khi hội nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh được trên thị trường.  Trình độ tiếp cận công nghệ mới Một đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu
  • 18. cầu mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với những tiến bộ của khoa học kỹ thuật thế giới.
  • 19. Môi trường vi mô Áp lực gia nhập ĐT TA A ĐT Áp lực cạnh tranh CT KH Áp lực mặt cả CTCP Kinh Đô SP NC TT Áp lực cung cấp Áp lực thay thế C  Khách hàng Thông thường doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách hàng. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến những thông tin này để định hướng tiêu thụ.  Sức ép về giá cả Cuộc sống ngày càng phát triển, người dân càng có thêm nhiều sự lựa chọn trong việc mua sắm hàng hóa, thực phẩm... Bên cạnh đó, mức thu nhập là có hạn, người tiêu dùng luôn muốn mua được nhiều sản phẩm với chi phí bỏ ra là ít nhất nên giá cả của hàng hóa luôn là mối quan tâm lớn của người tiêu dùng. Người tiêu dùng luôn có xu hướng muốn mua hàng giá rẻ nhưng chất lượng tốt.  Áp lực về chất lượng sản phẩm Tập đoàn đa quốc gia Millward Brown (Millward Brown là tập đoàn chuyên về quảng cáo, truyền thông tiếp thị, truyền thông đại chúng và nghiên cứu giá trị thương hiệu, có 75 văn phòng đặt tại 43 quốc gia) phối hợp với công ty nghiên cứu thị trường Custumer Insights vừa công bố 10 thương hiệu thành công tại Việt Nam gồm: Nokia, Dutch Lady, Panadol, Coca Cola, Prudential, Coolair, Kinh Đô, Alpenliebe, Doublemint và Sony. Báo cáo cũng chỉ ra 10 thương hiệu có tiềm năng phát triển mạnh trong tương lai là Kinh Đô, Flex, Sachi (tên sản phẩm Snacks của Kinh Đô), Sá
  • 20. xị, Bảo Việt, bia Hà Nội, Vinamilk, Milk, 333 và Jak. Kết quả này được nghiên cứu trên 4.000 người tiêu dùng tại Hà Nội và TP HCM, với phương pháp Barnd Dynamics là công cụ đo lường giá trị thương hiệu của Millward Brown. Nhóm nghiên cứu đã phỏng vấn người tiêu dùng đánh giá tổng cộng 60 thương hiệu và 10 loại sản phẩm. Các tiêu chí đánh giá là sự yêu thích của người tiêu dùng với sản phẩm cũng như những lợi ích, cách trình bày và giá trị của sản phẩm. Như vậy qua kết quả khảo sát cho thấy, Kinh Đô là doanh nghiệp duy nhất trong ngành sản xuất bánh kẹo được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích. Tuy nhiên, áp lực về sự thay đổi sự lựa chọn đối với các sản phẩm khác vẫn luôn tồn tại nếu Kinh Đô không tiếp tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng.  Nhà cung cấp  Sức ép về chất lượng nguồn nguyên liệu Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Các đối tượng doanh nghiệp cần quan tâm là: nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, vật tư; nhà cung cấp tài chính – các tổ chức tín dụng ngân hàng; nguồn lao động.  Giá cả Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu. Thông thường Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao.  Tiến độ giao hàng Công ty Kinh Đô ký kết hợp đồng với nhà cung cấp hết sức chặt chẽ do đó tiến độ giao hàng luôn được đảm bảo. Bên cạnh đó, công ty còn làm tốt công tác lập kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu nên công ty luôn chủ động để đảm bảo nguyên liệu cho sản xuất.  Số lượng nhà cung cấp Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng: nhóm bột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất… Sau đây là một số nhà cung cấp cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho Kinh Đô: - Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong- Nhóm đường: nhà máy đường Biên hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường Phú Yên…
  • 21. - Nhóm bơ sữa: nhóm hàng này Kinh Đô chủ yếu sử dụng từ nước ngoài thông qua việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam. - Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh Đô mua thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng hương liệu mà Kinh Đô đang sử dụng là: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros… Về bao bì: Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì Kinh Đô sử dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ yếu của Kinh Đô đối với bao bì là: Visinpack (bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa), Mỹ Châu (bao bì thiết).  Đối thủ cạnh tranh hiện tại Những nội dung then chốt của việc phân tích đối thủ cạnh tranh:
  • 22. Hiện nay trong ngành sản xuất bánh kẹo có nhiều nhà sản xuất với quy mô sản xuất kinh doanh ở nhiều mức độ khác nhau. Mặt khác, các sản phẩm bánh kẹo rất đa dạng và phong phú.  Luôn tạo áp lực giá Khi có nhiều đối thủ cùng sản xuất trong một ngành hàng, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với áp lực giảm giá bán sản phẩm để nâng cao sức cạnh tranh. Các chính sách khuyến mãi cũng là một vấn đề làm đau đầu các nhà quản lý doanh nghiệp.  Chất lượng sản phẩm Trong ngành hàng sản xuất bánh kẹo, có rất nhiều công ty tham gia hoạt động. Với nguồn cung phong phú như vậy, làm thế nào để sản phẩm của công ty Kinh Đô có thể đứng vững và phát triển trên thị trường? Giá cả là một vấn đề quan trọng, song chất lượng của sản phẩm còn quan trọng hơn gấp nhiều lần. Người tiêu dùng không chấp nhận việc bỏ ra một khoản tiền để mua một sản phẩm kém chất lượng. Chất lượng của sản phẩm bánh kẹo Kinh Đô ngày càng được chú trọng nhiều hơn và phải luôn đảm bảo yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm.  Sự thay đổi quy mô thị trường Có thể khẳng định rằng hiện nay mức độ cạnh tranh của Kinh Đô trên thị trường Việt Nam khá tốt. Tuy nhiên, không ai có thể khẳng định rằng sức cạnh tranh này là tuyệt đối. Sau đây là một số nhà sản xuất có thể cạnh tranh với Kinh Đô • Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa (Bibica) Các chủng loại sản phẩm chính: Bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake, chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu, mạch nha… Với mục tiêu hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích của người tiêu dùng, Bibica đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu các sản phảm cho phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị bệnh tiểu đường hoặc béo phì. Bibica hoạt động với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động. Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibica sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000 tấn/năm, Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo cứng của Bibica có hương vị khá tốt.
  • 23. Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Ý: đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn. Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của Anh. Sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩm trên, Bibica còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốp phủ chocolate, snack các loại, kẹo dẻo... Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thị trường khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại. • Công ty Bánh Kẹo Quảng Ngãi Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi thuộc Công ty Đường Quảng Ngãi – Bộ Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh Bánh kẹo nằm ở Miền Trung đất nước. Bánh kẹo Quảng Ngãi đã hơn 10 năm được người tiêu dùng cả nước biết đến là một sản phẩm cao cấp với đa dạng chủng loại như: Kẹo các loại: kẹo cứng trái cây, kẹo cứng sữa, kẹo cứng sôcôla, kẹo xốp trái cây, kẹo mềm sữa bò, kẹo mềm sôcôla, kẹo xốp cốm, bánh quy, bánh biscuits các loai, bánh Crackers, bánh mềm phủ chocolate. Mỗi năm nhà máy sản xuất gần 10.000 tấn sản phẩm các loại. Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi hoạt động với phương châm “chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm” luôn là mối quan tâm hàng đầu. Năng lực và công nghệ sản xuất: Sản phẩm Bánh mềm phủ Chocolate (Chocovina) của công ty sản xuất trên dây chuyền công nghệ và thiết bị của Hàn Quốc. Dây chuyền sản xuất Chocovina đồng bộ và khép kín, áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn về chất lượng và nguyên tắc đảm bảo Vệ sinh An toàn Thực phẩm. Hàng năm dây chuyền Chocovina có khả năng sản xuất: 2.500 tấn sản phẩm. Sản phẩm Cookies sản xuất trên dây chuyền công nghệ Đan Mạch. Năng suất: 5.000 tấn sản phẩm/năm. Sản phẩm Kẹo cứng và Kẹo mềm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất dây chuyền Kẹo cứng: 600 tấn/năm, năng suất dây chuyền Kẹo mềm: 2.500 tấn/năm. Sản phẩm Snack được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất: 1.500 tấn/năm. • Công ty Vinabico
  • 24. Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh kẹo và thực phẩm chế biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy, bánh Snack, bánh Pilu, bánh Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp, bánh mì, bánh sinh nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại v.v. Những sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây chuyền máy móc và công nghệ nhập từ các nước như Nhật, Ðức và Ý. Cùng với công nghệ chế biến tiên tiến của Nhật Bản, thông qua hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Vinabico hoạt động với phương châm “Chất lượng cao - Giá cả hợp lý”. • Công ty Bánh Kẹo Hải Hà Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà ty được thành lập từ năm 1960 tiền thân là một xí nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm, nay đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm Các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước bao gồm các lĩnh vực bánh kẹo và chế biến thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại vật tư sản xuất, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các loại sản phẩm hàng hóa khác, đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. Các sản phẩm bánh kẹo chính của công ty là: bánh quy, bánh kẹo hộp, bánh kem xốp, bánh Crackers, và kẹo các loại. Bánh kẹo Công ty Kinh Đô Bibica Quảng Ngãi Mức độ Điểm Điểm Điểm STT Các yếu tố quan Hạng quan Hạng quan Hạng quan trọng trọng trọng trọng 1 Thị phần 0.12 4 0.48 3 0.36 2 0.24 Khả năng cạnh 2 0.05 3 0.15 3 0.36 3 0.36 tranh giá Sự đột phá về chất 3 0.1 3 0.3 3 0.36 2 0.24 lượng sản phẩm Mạng lưới phân 4 0.12 4 0.48 2 0.24 2 0.24 phối Hiệu quả 5 0.1 3 0.3 3 0.36 1 0.12 Marketing Lòng trung thành 6 0.1 3 0.3 3 0.36 2 0.24 của khách hàng
  • 25. 7 Sức mạnh tài chính 0.15 4 0.6 2 0.24 2 0.24 Bí quyết công nghệ 8 và kỷ thuật chế 0.14 3 0.42 3 0.36 3 0.36 biến Hệ thống quản lý 9 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 chuyên nghiệp Tổng số 1 3.39 2.88 2.28 Nhận xét: Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể thấy các chiến lược của Kinh Đô ứng phó tốt nhất đối với các yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công như được biểu hiện bởi tổng số điểm quan trọng là 3.39  Nguy cơ từ sản phẩm thay thế Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp. Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày nhưng nhu cầu về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dùng. Những yêu cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh hướng sản phẩm tốt cho sức khoẻ, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm khác nhau…Như vậy có thể nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo mà Kinh Đô phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với với những nguồn nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.  Đối thủ tiềm ẩn  Đối thủ chưa có mặt trên thị trường Việt Nam nhưng tương lai sẽ xuất hiện và kinh doanh cùng sản phẩm của Công ty
  • 26. Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan Mạch, Malaysia…  Đối thủ đã có mặt trên thị trường Việt Nam, kinh doanh khác sản phẩm của công ty nhưng tương lai sẽ kinh doanh cùng sản phẩm của Công ty Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản xâm nhập từ bên ngoài. Những rào cản này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi… Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này. Có thể nói trong lĩnh vực thực phẩm, rào cản quan trọng cho các đối thủ mới nhập ngành là tiềm lực về tài chính khả khả năng về vốn. Vì đây là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình đầu tư nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công nghệ, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Đối với Kinh Đô, tiềm lực về tài chính đã giúp cho công ty tạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài thông thường trải qua 5 bước. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ hiện tại trong môi trường của họ.
  • 27. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài. Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Mức độ Điểm quan STT Các yếu tố bên ngoài Phân Loại quan trọng trọng (1) (2) (3) (4) (5) 1 Tiềm năng thị trường lớn. 0.1 4 0.4 Nhiều sản phẩm bánh kẹo hơn cho 2 người tiêu dùng lựa chọn (cạnh tranh 0.2 4 0.8 khốc liệt hơn) khi gia nhập WTO. Sự thay đổi nhu cầu thực phẩm dinh 3 0.2 4 0.8 dưỡng cao cấp. Sự thay đổi trong lối sống của nhân 4 0.05 2 0.1 khẩu. Khuyến khích xuất khẩu những sản 5 0.05 2 0.1 phẩm. Chuẩn hoá trong chính sách pháp luật 6 của chính phủ phù hợp với tình hình 0.1 3 0.3 quốc tế. 7 Sự thay đổi công nghệ. 0.1 4 0.4 Sự dịch chuyển luồng vốn từ quốc gia 8 0.05 3 0.15 này sang quốc gia khác. Sự dịch chuyển lao động giữa các 9 0.05 2 0.1 ngành. Hệ thống thông tin ngày càng phát 10 0.1 3 0.3 triển. Tổng cộng 1 3.45
  • 28. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ Nội lực công ty  Điểm mạnh • Điểm mạnh nội bộ đầu tiên phải nói đến đó là lực lượng nhân sự cấp cao. Ban lãnh đạo của Kinh Đô đều là những người nổi tiếng trong giới kinh doanh cổ phiếu- một ngành kinh doanh có rủi ro cao, đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược tốt. • Sự phát triển thành công của công ty trong những năm vừa qua-được nhận định là những năm kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, đã chứng tỏ Ban lãnh đạo có khả năng dự báo và thích ứng kịp thời trước những thay đổi của môi trường; khả năng hoạch định chiến lược, quản lý rủi ro và điều hành hoạt động hiệu quả để đảm bảo sự phát triển bền vững. • Lòng tin và tinh thần đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên, cấp quản lý và Ban lãnh đạo Kinh Đô không chùn bước trước khó khăn trở ngại nào, quyết tâm đưa công ty trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam. • Dây chuyền sản xuất hiện đại, được đầu tư mới. Công nghệ sản xuất được nhận định là vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành. Cụ thể như: + Với sản xuất bánh Crackers gồm có các dây chuyền công nghệ Châu Âu trị giá 2 triệu USD, công suất 20 tấn / ngày được đưa vào sản xuất năm 2000, các máy móc thiết bị của Đan mạch, Hà Lan, Mỹ trị giá 3 triệu USD, công suất 30 tấn / ngày, được đưa vào sản xuất năm 2003. + Với bánh Cookies, dây chuyền sản xuất Đan mạch trị giá 5 triệu USD, công suất 10 tấn / ngày được đưa vào sử dụng từ năm 1996. Dây chuyền sản xuất bánh Cookies Copo trị giá 1,2 triệu USD được lắp đặt và đưa vào sử dụng tháng 5 / 2005. + Các dây chuyền sản xuất bánh mì và bánh bông lan công nghiệp trị giá 1.2 triệu USD, công suất 25tấn / ngày được đưa vào sản xuất năm 1997. Dây chuyền sản xuất bánh mì của Pháp, trị giá 1 triệu USD đưa vào sử dụng năm 2004. • Lực lượng nhân sự đông đảo, do đặc thù của sản phẩm nên lực lượng bán hàng chiếm số lượng lớn, được đào tạo chuyên nghiệp. Thực hiện nhiều chính sách mới để duy trì nguồn nhân lực và thu hút nhân tài. Bên cạnh việc xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ nhân sự đang có, công ty cũng có kế hoạch thu
  • 29. hút nhân sự giỏi bên ngoài nhằm có được một lực lượng nguồn nhân lực quản trị theo kịp với sự phát triển, mở rộng của công ty trong tương lai.  Điểm yếu • Do mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh như đầu tư tài chính, địa ốc – là những ngành có rủi ro cao nên sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến mảng kinh doanh thực phẩm, bánh kẹo. • Sự phát triển mạnh trong xu thế toàn cầu hoá đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có trình độ cao, phù hợp. • Công ty được quản lý theo kiểu “gia đình trị” sẽ làm hạn chế sự hạn chế sự phát huy của người lao động giỏi. Phân tích hoạt động Marketing (4P)  Product – Sản phẩm Một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam, Kinh Đô là nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu. Lợi thế nổi bật của công ty so với các doanh nghiệp trong cùng ngành là ngành hàng đa dạng về chủng loại, có nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Một số ngành mạnh như ngành Crackers (có các nhãn hiệu như AFC, Marie, Cream), ngành Cookies (bánh bơ nhân mứt, bánh Trung Thu), ngành bánh quế, ngành bánh tươi công nghiệp (bánh mì, bông lan). Đặc biệt sản phẩm bánh Trung thu chiếm được 75% thị phần của cả nước. Nắm bắt thời cơ mùa vụ Trung Thu và Tết Nguyên Đán, Kinh Đô đã mạnh dạn đầu tư, tiếp tục đi đầu trong việc cải tiến mẫu mã và nâng cấp chất lượng sản phẩm bánh Trung Thu. Nhờ vậy, doanh số mùa Trung Thu của Kinh Đô vẫn tăng trưởng mạnh bất chấp bối cảnh kinh tế khó khăn và khuynh hướng tiết kiệm của người tiêu dùng. Năm 2009 đánh dấu thông điệp truyền thông mới của Kinh Đô về ý nghĩa Tết Trung Thu là “Tết của tình thân”, được người tiêu dùng và xã hội hưởng ứng tích cực. Với thiết kế bao bì hoàn toàn mới, đẹp, chất lượng được cải tiến không thua kém các sản phẩm ngoại nhập cao cấp, sản phẩm công ty Kinh Đô được người tiêu dùng sử dụng không những như những món quà biếu trao nhau, mà còn là lời gởi gắm câu chúc chân tình trong dịp lễ. Sản phẩm của Kinh Đô có sự đột phá về chất lượng, được cải tiến, thay đổi mẫu mã thường xuyên với ít nhất trên 40 sản phẩm mới mỗi năm. Đối với các sản phẩm hàng ngày như bánh mì, bánh Bông lan, bánh Crackers, Snacks, Kinh Đô đã từng bước
  • 30. thực hiện các bước quy hoạch lại cấu trúc ngành hàng, đa dạng hoá chủng loại, tăng sự hiện diện trên kênh và mức độ thâm nhập thị trường. Đặc biệt, bánh Crackers AFC của Kinh Đô sau khi tái định vị trong năm 2009 thành sản phẩm dinh dưỡng, đã đạt được mức độ nhận biết thương hiệu trên 80%, vươn lên dẫn đầu với thị phần 55% trong bối cảnh thị trường không mấy khả quan. Một điểm khác biệt của Kinh Đô so với các doanh nghiệp khác là ngoài công nghệ hiện đại, Công ty rất chú trọng vào kỹ thuật chế biến sản phẩm, nhất là công thức pha chế phụ gia, nhờ đó mà các loại bánh kẹo của Kinh Đô có mùi vị hấp dẫn và riêng biệt. Về mặt chất lượng, Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ, do tổ chức BVQI của Anh Quốc chứng nhận tháng 10/2002. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được Công ty tuân thủ nghiêm ngặt. Từ năm 2002 đến nay, Công ty đã được tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của Công ty 7 lần (theo chu kỳ cứ 6 tháng tái đánh giá một lần) với kết quả tốt  Place – Phân phối Có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước chủ yếu qua 3 kênh chính: hệ thống các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Kinh Đô Bakery (thuộc công ty Cổ Phần Kinh Đô Sài Gòn) và Siêu Thị và công ty Cổ Phần Kinh Đô Miền Bắc (phân phối cho các tỉnh phía Bắc) và thông qua các đối tác đồng minh chiến lược. Gần 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Kinh Đô Barkery, hơn 75.000 điểm bán lẻ với1.000 nhân viên bán hàng trên cả nước. Mạng lưới phân phối này được đánh giá là một trong nhiều hệ thống đánh giá mạnh trên cả nước, thích ứng với những sự biến động của thị trường. tiêu thụ khoảng 85% doanh số bán của công ty. Hệ thống siêu thị chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, tiêu thụ khoảng 10% doanh số của công ty. Hệ thống Bakery được xây dựng từ năm 1999, hiện nay phát triển với 25 cửa hàng có quy mô lớn ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.  Promotion – Chiêu thị Khách hàng ngày càng mong đợi những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao. Thị hiếu tiêu dùng của họ cũng thay đổi theo sự phát triển của nhân loại. Để nắm bắt được sự thay đổi nhanh chóng này, công ty triển khai nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau như thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình
  • 31. bán hàng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị của công ty và các nhà phân phối. Từ đó công ty sẽ nhận được những thông tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất sản phẩm mới hoặc thu thập thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát thăm dò thịtrường, khảo sát thăm dò hiệu quả các chiến dịch quảng cáo của công ty. Chính sách quảng cáo tiếp thị của công ty được thực hiện với mục tiêu vừa đảm bảo tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho chi phí quảng cáo ở mức hợp lý để không làm tăng giá thành. Công ty thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo mùa đối với những sản phẩm mang tính mùa vụ như bánh Trung Thu, Cookies làm quà biếu vào dịp lễ, tết; các chiến dịch quảng cáo sản phẩm mới trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường; quảng cáo các chương trình do công ty tài trợ. Phương tiện quảng cáo chủ yếu là tivi, băng rôn, báo chí….. Tần suất xuất hiện quảng cáo liên tục, với nội dung đầy ý nghĩ nhân văn tác động tích cực đến người xem. Công ty cũng thường áp dụng các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ tết, các chương trình này thường thu được hiệu quả nhanh do tác động đến người tiêu dùng cuối cùng. Công ty tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao với mục tiêu quảng bá thương hiệu. Bằng việc tham gia các hoạt động xã hội, tài trợ cho hoạt động văn hoá, thể thao, công ty đã tạo nên hình ảnh đẹp của Kinh Đô trong lòng người tiêu dùng. Tiên phong trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Kinh Đô đặc biệt chú trọng đến công tác này, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận Nghiên cứu Phát triển (R&D) mà còn là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc. Hoạt động nghiên cứu phát triển của Kinh Đô được tiến hành khá đa dạng, bao gồm: + Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, từ khâu sơ chế nguyên vật liệu, chế biến, định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm. + Nghiên cứu biện pháp cải tiến các sản phẩm hiện có về chất lượng, kiểu dáng, bao bì. + Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền mới đầu tư hoặc dự kiến đầu tư. + Nghiên cứu việc sử dụng các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất sản phẩm.
  • 32. + Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu cầu của khách hàng nước ngoài đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm. Những cán bộ chủ chốt trong bộ phận R&D có năng lực cao và gắn bó lâu dài với công ty. Đây là yếu tố hết sức quan trọng trong việc phát triển và bảo toàn bí quyết công nghệ.  Price – Giá cả Nhiều chính sách ưu đãi tốt dành cho khách hàng và các đại lý. Tỷ tệ chiết khấu dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với đối thủ cạnh tranh nên việc mở rộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô khá dễ dàng. Mặc dù giá nguyên vật liệu đầu vào có thay đổi theo chiều hướng tăng nhưng Kinh Đô luôn cân nhất kỹ giá bán của từng loại sản phẩm để có tính cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu của mọi tầng lớp xã hội. Công ty thực hiện chính sách giá cho từng phân khúc thị trường. Giá cạnh tranh tốt ở cả thị trường xuất khẩu. Phân tích tình hình tài chính Kết thúc năm 2009, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đã đạt doanh thu 1.529 tỷ đồng, tăng khoảng 5% so với năm 2008, lợi nhuận đạt 572 tỷ đồng, vượt 123% so với kế hoạch đầu năm, tăng 8% so với kế hoạch điều chỉnh và gấp 2.5 lần so với năm 2007. Các chỉ tiêu tài chính được thể hiện qua bảng sau: Đơn vị: Triệu đồng Nguồn :BCTC của công ty
  • 33. Chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán ngắn hạn và thanh toán nhanh của Kinh Đô tương đồi ổn định qua các năm và ở mức chấp nhận được vì đều lớn hơn 1. Tuy nhiên sự chênh lệch giữa chỉ tiêu thanh toán nhanh và thanh toán bằng tiền tương đối lớn. Điều này là do công ty tập trung một phần tài sản ngằn hạn của mình vào các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn chiếm từ 10% đến 12% tổng tài sản của mình. Bên cạnh việc làm khả năng thanh toán bằng tiền bị giảm so với thanh toán nhanh mà suất sinh lời của KDC cũng bị ảnh hưởng do hiệu quả hoạt động này không cao. Năm 2008, ROA và ROE bị âm là do lợi nhuận bị âm từ hoạt động tài chính bị lỗ nặng nề. Còn lại các năm khác suất sinh lời tổng hợp của công ty đều tăng trưởng với tốc độ tương đối ổn định và cao. Tỷ suất sinh lợi của hoạt động kinh doanh chính thấp hơn hẳn so với hoạt động tài chính và kinh doanh bất động sản song đây lại là một hoạt động vô cùng quan trọng với công ty bởi nó mang đến một lượng tiền mặt lớn và ổn định. Vòng quay các khoản phải thu ngày càng giảm dần khiến cho số ngày thu tiền từ hoạt động bán hàng càng ngày càng tăng lên chứng tỏ chính sách tín dụng thương mại ngày càng được mở rộng với khách hàng. Trái ngược với khoản phải thu vòng quay khoản phải trả càng ngày càng bị thu hẹp lại, số ngày thu được tiền gấp khoảng 3 đến 4 lần so với số ngày phải thanh toán các khoản phải trả. Điều này chứng tỏ Kinh Đô bị chiếm dụng vốn từ các đối tác tương đối lớn và sẽ làm giảm vòng quay vốn của công ty. Mặc dù doanh thu hàng năm đều tăng đều đặn song tốc độ tăng lên đó nhỏ hơn so với tốc độ tăng của tổng tài sản và tài sản cố định nên vòng quay các loại tài sản này đều giảm xuống. Đánh giá hoạt động kinh doanh Doanh thu từ hoạt động sản xuất, chế biến thực phẩm vẫn là nguồn thu chính, mang lại nguồn lợi nhuận ổn định và lượng tiền mặt lớn cho công ty, là cơ sở để phát triển các lĩnh vực kinh doanh khác. Tuy nhiên doanh thu cũng thay đổi theo mủa vụ. Doanh thu cao nhất thường rơi vào quý 3 của năm Đó là thời điểm Tết trung thu, là thời điểm lượng tiêu thụ sản phẩm mạnh nhất trong năm. Cụ thể qua biểu đồ sau
  • 34. Nguồn: BCTC của công ty Thị trường nội địa chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu. Thị trường xuất khẩu mặc dù càng ngày càng tiến triển hơn song vẫn chỉ đóng góp một phần nhỏ (khoảng 10%) vào tổng thu nhập của công ty. Thị trường trong nước của KDC trải dài từ Bắc vào Nam trong khi các thị trường xuất khẩu chính bao gồm Nhật, Mỹ, Campuchia và Đài Loan. Điều này thể hiện qua biểu đồ sau: Nguồn :BCTC của công ty Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm như sau
  • 35. Nguồn :BCTC của công ty Qua biểu đồ này, ta thấy cơ cấu sản phẩm của Kinh Đô cung cấp cho thị trường đa dạng về chủng loại và có nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Bốn dòng sản phẩm mang lại doanh thu chủ yếu là bánh quy, bánh bông lan, bánh cracker và bánh mì. Mặc dù cuộc khủng hoảng kinh tế nối dài trong hai năm 2008 - 2009 khiến mọi hoạt động thương mại, tiêu dùng đình trệ, giảm sút, Kinh Đô vẫn giữ vững được thị trường, doanh thu tăng trưởng 20%. Thành quả này có được là do trong nhiều năm qua Công ty đã tạo cho mình được những lợi thế cạnh tranh cốt lõi để tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững. Đánh giá môi trường nội bộ  Nhân tố thuận lợi • Với vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm, các sản phẩm của Kinh Đô là những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. đảm bảo an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người. • Đội ngũ cán bộ nhân viên gắn bó, cùng với Ban lãnh đạo tài giỏi quyết tâm. • Hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng khắp đất nước. • Giá bán cạnh tranh.
  • 36. • Nhiều ưu đãi, chiết khấu cao cho đại lý và khuyến mãi cho khách hàng. • Hoạt động marketinh mạnh, có hiệu quả. • Tình hình tài chính minh bạch, giữ vững được thành công nhất định trong xu thế nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng thế giới.  Nhân tố bất lợi • Năng suất của máy móc chưa được sử dụng hết. • Do mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh như đầu tư tài chính, địa ốc – là những ngành có rủi ro cao nên sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến mảng kinh doanh thực phẩm, bánh kẹo. • Nguồn nhân lực cần đào tạo thêm để phù hợp với xu thế hiện nay. • Văn hoá quản lý kiểu gia đình có ảnh hưởng không nhỏ đến chính sách nhân sự, việc quản lý nhân viên. Ma trận môi trường nội bộ Ta có thể lượng hoá các yếu tố bên trong bằng ma trận IFE như sau Số điểm Trọng Phân TT Các yếu tố bên trong quan số loại trọng Đội ngũ cán bộ nhân viên gắn bó, cùng với 1 0.1 3 0.3 Ban lãnh đạo tài giỏi quyết tâm 2 Hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng 0.1 4 0.4 3 Hoạt động marketing tốt 0.1 3 0.3 4 Văn hoá quản lý kiểu gia đình 0.1 3 0.3 Ảnh hưởng không tốt của các lĩnh vực kinh 5 0.05 2 0.1 doanh các đến kinh doanh thực phẩm Thương hiệu hàng đầu Việt Nam với nhiều 6 0.2 4 0.8 sản phẩm đa dạng. Trình độ nguồn nhân lực chưa bắt kịp xu 7 0.1 3 0.3 thế hội nhập 8 Khả năng tài chính mạnh 0.2 3 0.6 9 Máy móc chưa sử dụng hết công suất 0.05 2 0.1 TỔNG CỘNG 1 3.2 Nhìn chung môi trường nội bộ của công ty CP Kinh Đô có những điểm mạnh và những điểm yếu khác nhau. Vấn đề đặt ra cho công ty là phải biết tận dụng điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu để lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho phù hợp
  • 37. với tình hình và đạt được mục tiêu to lớn là trở thành một Tập đoàn thực phẩm ở Việt Nam.  Phân tích ma trận SWOT Căn cứ vào những phân tích về môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ, Công ty đã sử dụng phương pháp ma trận SWOT để đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty từ đó là cơ sỡ để quyết định lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp. Biểu diễn Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Kinh Đô: Cơ hội (O) Nguy cơ (T) 1. Kinh tế trong nước phát 1. Sự thâm nhập thị trường triển ổn định và thu nhập của đối thủ cạnh tranh mới của người dân ngày càng từ nước ngoài khi gia nhập tăng. AFTA, WTO. 2. Tiềm năng thị trường 2. Sự gia tăng đầu tư vào bánh kẹo trong nước còn sản xuất kinh doanh của lớn. các doanh nghiệp hoạt MA TRẬN SWOT 3. Nhu cầu về thực phẩm động trong lĩnh vực bánh dinh dưỡng cao cấp ngày kẹo trong nước. càng cao. 3. Sự di chuyển nguồn 4. mở rộng thị trường xuất nhân lực cao cấp sang các khẩu khi gia nhập AFTA, công ty nước ngoài trong WTO. tình hình đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tăng cao. Mặt mạnh (S) Chiến lược SO: Sử dụng Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh để tận các điểm mạnh để hạn dụng cơ hội bên ngoài chế và né tránh các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài 1. Thương hiệu mạnh, 1- Sử dụng các điểm 1- Tận dụng điểm mạnh được người tiêu dùng tín mạnh S1, S2, S3, S5, S7, S3, S4, S5 để vượt qua đe nhiệm. S8 để tận dụng các cơ hội doạ T1, T2. (Chiến lược 2. Mạng lưới phân phối O1, O2, O3, O4. (Chiến khác biệt hoá sản phẩm) rộng. lược phát triển thị trường) 3. Hệ thống máy móc và 2 - Sử dụng các điểm dây chuyền sản xuất hiện mạnh S3, S4, S5 để tận đại. dụng các cơ hội O1, O2, 4. Hoạt động nghiên cứu O3, O4. (Chiến lược phát và phát triển mạnh. triển sản phẩm mới) 5.Tiềm lực tài chính lớn. 3 - Sử dụng điểm mạnh 6. Đội ngũ quản lý có kinh S5 để tận dụng cơ hội O1, nghiệm. O2. (Chiến lược phát triển
  • 38. 7. Giá thành hợp lý. công nghệ mới) 8. Chất lượng sản phẩm 4 - Sử dụng điểm mạnh đảm bảo S6 để tận dụng cơ hội O4. (Chiến lược phát triển năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực) Mặt yếu (W) Chiến lược WO: Khắc Chiến lược WT: Tối phục điểm yếu để nắm thiểu hoá các điểm yếu bắt cơ hội và tận dụng để tránh khỏi mối đe doạ cơ hội để hạn chế điểm yếu 1. Chưa khai thác hết công 1- Hạn chế điểm yếu W1 1- Tối thiểu hoá điểm yếu suất của máy móc thiết bị. để tận dụng các cơ hội W3 để tránh đe dọa T3. 2. Quản lý nguyên vật liệu O1, O2, O4. (Chiến lược (Chiến lược nhân sự) tồn kho chưa hiệu quả. nâng cao năng lực sản 3. Phong cách quản lý kiểu xuất) gia đình vẫn còn tồn tại. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG CỦA KINH ĐÔ Cuộc khủng hoảng suy thoái kinh tế thế giới bắt đầu từ năm 2008 nối dài sang năm 2009 khiến hoạt động của các doanh nghiệp nội địa đều ít nhiều gặp khó khăn. Sức mua sụt giảm do thu nhập của đại đa số người dân chững lại trong khi giá các mặt hàng hóa thiết yếu tăng cao. Các nhân tố này khiến người tiêu dùng chi tiêu cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng hơn. Giá nguyên vật liệu tăng tạo thêm sức ép lên các công ty. Tuy nhiên, Kinh Đô vẫn quyết tâm đảm bảo đạt các chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu và sản lượng. Để thực hiện được mục tiêu này, Ban Tổng Giám Đốc công ty đã mạnh dạn đầu tư có chọn lọc và tập trung vào một số các ngành hàng trọng điểm, tiếp tục cải tiến sản phẩm hiện có, tung các sản phẩm mới phù hợp thị hiếu người tiêu dùng. Đến hết năm 2009, Kinh Đô đã vượt các chỉ tiêu tăng trưởng, quan trọng hơn, nhiều nhãn hàng được người tiêu dùng chấp nhận, đạt độ nhận biết cao, tạo cơ sở để công ty tiếp tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng các nhãn hàng ưu tiên trong các năm tới. Dưới đây, nhóm chúng tôi sẽ phân tích chiến lược tăng trưởng tập trung mà công ty Kinh Đô đã áp dụng để từ đó có cái nhìn rõ hơn về những thành công mà công ty đạt được. CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG Thị trường bánh kẹo của Việt Nam hiện nay được đánh giá là có thể đạt tới tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân lên tới 20%/năm. Mức tiêu thụ bánh kẹo bình quân
  • 39. đầu người vẫn thấp hơn tương đối nhiều so với một vài nước lân cận trong khu vực. Dân số đông và mức tiêu thụ bình quân thấp là điều kiện để cho các công ty trong ngành có điều kiện tiếp tục phát triển. Do đó, công ty Kinh Đô đã nỗ lực tung ra thị trường các sản phẩm đa dạng, chất lượng, giá rẻ, cùng với nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ, hiệu quả nhằm tăng thị phần của các sản phẩm. Cụ thể về hoạt động, Kinh Đô tăng cường quảng bá thương hiệu qua nhiều hình thức: triển lãm hội chợ, quảng cáo trên báo, quảng cáo xe tải giao hàng của nhà phân phối. Hoạt động bán hàng cũng được đẩy mạnh: gia tăng độ phủ sản phẩm trên cả nước, mở rộng kênh phân phối tại các tỉnh, giao hàng trực tiếp đến cửa hàng đại lý và kho tập kết giao hàng (đơn vị phân phối lớn). Chiến lược cạnh tranh của Kinh Đô tập trung vào giá và chất lượng với các mặt hàng chính: bánh bông lan (Cakes), Crackers, bánh Quế (Wafer), Cookies… Và kết quả đã đạt được: - Sản phẩm của KDC có sự đảm bảo về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và giá thành chỉ bằng một phần so với các sản phẩm ngoại nhập (chất lượng tương đương) do đó chiếm lĩnh được cảm tình của người tiêu dùng. - Đối với các sản phẩm hàng ngày như bánh mì, bánh bông lan, bánh Crackers, Snacks; Kinh Đô đã từng bước thực hiện các bước quy hoạch lại cấu trúc ngành hàng, tăng sự hiện diện trên kênh và mức độ thâm nhập thị trường. - Trong ngành bánh mì, Kinh Đô tung ra sản phẩm bánh mì mặn Aloha được thị trường chấp nhận nhờ đáp ứng được nhu cầu về các sản phẩm bánh tươi ngon, hợp khẩu vị, giá cả phải chăng, hợp vệ sinh, và tiện dụng. Nhờ vậy, ngành bánh mì tươi vượt sản lượng đến 70% so với kế hoạch ban đầu, và tăng lợi nhuận hơn 100% so với năm 2008. Ngoài ra, Kinh Đô còn tổ chức thành công chương trình "Tiếp sức mùa thi 2009" hỗ trợ các bạn sinh viên ở tỉnh có nhiều “năng lượng” trong mùa thi, giúp các bạn vững vàng bước vào phòng thi, làm bài thi tốt bằng cách phát miễn phí sản phẩm này. - Trong ngành Snack, sản phẩm khoai tây chiên đóng lon cao cấp Slide gặp sự cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm ngoại nhập. Năm 2009, để duy trì doanh số, Kinh Đô đã củng cố các kênh bán hàng cho nhãn hàng Slide: sản phẩm được phân phối mạnh tại hệ thống siêu thị và khu vực trung tâm thành phố trên toàn
  • 40. quốc. Các hoạt động nhắm vào việc tăng cường nâng cao sự hiện diện của nhãn hàng qua công tác trưng bày, quảng cáo tại hội chợ và trên phương tiện truyền thông... Kết quả, doanh số Slide đạt mức tăng trưởng cao và trở thành một mặt hàng chiến lược của Kinh Đô. Bên cạnh việc xúc tiến mạnh các hoạt động quảng cáo, các chiến dịch khuyến mãi; công ty còn chú trọng mở rộng các đại lý phân phối, tăng thêm số lượng nhân viên bán hàng. Hiện nay, KDC (tính chung cho cả NKD) có mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước với khoảng 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Kinh Đô Bakery, hơn 75.000 điểm bán lẻ và hơn 1.000 nhân viên bán hàng trên cả nước. Mạng lưới phân phối của KDC được đánh giá là một trong những hệ thống phân phối mạnh trên cả nước, thích ứng được với những biến động của thị trường. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG Hiện nay thị trường tiêu thụ chính của KDC là thị trường nội địa. KDC hiện chiếm khoảng 45% thị phần thị trường bánh kẹo nội địa. Thị trường xuất khẩu mặc dù càng ngày càng tiến triển hơn song vẫn chỉ đóng góp một phần nhỏ (khoảng 10%) vào tổng thu nhập của công ty. Thị trường trong nước của KDC trải dài từ Bắc vào Nam trong khi các thị trường xuất khẩu chính bao gồm Nhật, Mỹ, Campuchia và Đài Loan.