1. SOCIAL
MEDIA
EXCELLENCE
12
Eine Studie der Universität St. Gallen
in Kooperation mit CONRAD CAINE

2. SOCIAL
MEDIA
EXCELLENCE
12
Inhalt
Vorwort
1. Social Media Excellence 12
1.1. Zielsetzung
1.2. Methodischer Ansatz und Stichprobe
1.3. Qualitative Datenanalyse
2. Social Media: Begriff und Bedeutung
2.1. Begriffsverständnis in der Praxis
2.2. Bedeutung von Social Media im Kommunikationsmix
3. Social-Media-Strategie
3.1. Typische Ziele der Social-Media-Strategie
3.2. Prinzipien und Direktiven der Zielerreichung
3.3. Funktionale Strategieschwerpunkte
3.4. Mehrwerte für User und Unternehmen
3.5. Organisation der Verantwortung für Social Media
3.6. Strategische Erfolgsfaktoren
4. Erfolg und Erfolgsmessung
4.1. Subjektive Bewertung des Erfolgs
4.2. Erfolgskriterien und KPIs
4.3. Beitrag zu klassischen Unternehmenszielen
4.4. Relevante Faktoren der Erfolgsmessung
5. Fazit und Interpretation
Impressum
Social Media Excellence 12 2

3. Vorwort
F
ast zehn Jahre nachdem ein Phäno- Das Ergebnis dieser Studie wirft einen Blick
men namens Social Media begon- auf den Zustand von Social Media in den
nen hat das Internet zu verändern, Unternehmen heute und gibt die Möglich-
stellen wir die Frage: Was hat es den Unter- keit, uns den zentralen Fragen zu stellen:
nehmen eigentlich genutzt, das Social Web? Machen wir es richtig? Vertrauen wir den
Entscheidungen, die wir getroffen haben.
Die zurückliegende Dekade von Social Media Und wie können wir Hoffnungen und Erwar-
war gekennzeichnet von Versuch und Irrtum, tungen in messbaren Erfolg verwandeln?
Lernen und Überdenken. Wir glauben, dass
Unternehmen heute mehr denn je nach einem Die Auseinandersetzung mit diesen Fragen hat
zielführenden Umgang mit dem Thema Social begonnen. Die Studie „Social Media Excel-
Media suchen: Wollen sie das Richtige tun und lence“ ist ein Beitrag dazu.
dieses dann auch richtig machen, um die maxi-
male Wirkung durch Social Media zu erreichen? Conrad Caine
Oder sollten sie es eher bleiben lassen, weil es Managing Director
ihnen bislang nicht das eingebracht hat, was Conrad Caine GmbH
sie sich anfänglich davon versprochen hatten?
Wo und wie also kann Social Media echte Wer-
te schaffen und wo ist es möglicherweise aus
Marketingsicht nicht das beste Investment?
Wir als Agentur suchen nach diesen Antworten:
Wo stehen die „Big Player“ und „First Mover“
heute? Gibt es die Chance, einen Königsweg bei
der Nutzung von Social Media zu identifizieren?
Gibt es vorzeigbare „best practises“ oder doch
wenigstens einen Startpunkt, von dem aus sich
die Nutzung von Social Media und die Lehren
daraus auf die nächste Ebene bringen lässt?
Deshalb haben wir die Uni St. Gallen beauf-
tragt die vorliegende Studie durchzuführen.
Fast 100 Unternehmen haben bis heute dran
teilgenommen und in ausführlichen Inter-
views Stellung bezogen. Diesen Unternehmen
danke ich für ihre Bereitschaft, eigene Erfah-
rungen und weitere Pläne mit uns zu teilen.
3 Social Media Excellence 12

4. 1.Social Media Excellence 12
S
ocial Media hat sich inzwischen bei zunächst um eine funktionale Segmentierung
vielen Unternehmen als fester Be- des Strategiekonzepts. Entsprechend kon-
standteil im Kommunikationsmix zentriert sich das Untersuchungsdesign auf
etabliert. Dabei ist bislang jedoch nur unzu- die Strategieteilkonzepte (1) Zielsetzung, (2)
reichend transparent, ob und unter welchen Strategieinhalt, (3) Funktion, (4) Mehrwerte
Bedingungen ein Engagement in Social Media sowie (5) organisatorische Umsetzung. Durch
tatsächlich zum Unternehmenserfolg beiträgt. eine Analyse der innerhalb dieser Teilkon-
Der sogenannte „Hype“ rund um das Thema zepte erfassten Inhalte lassen sich zunächst
führt dazu, dass die meisten Unternehmen an Interpretationen in Bezug auf die Gestaltung
der Nutzung der neuen Kommunikationsmög- der Socal-Media-Strategie in der Unterneh-
lichkeiten interessiert sind. Häufig findet aber menspraxis ziehen. Darüber hinaus werden
nur eine unzureichende Auseinandersetzung die skizzierten Teilkonzepte mit relevanten
mit den Eigenschaften von Social Media statt. Fragestellungen zum Erfolg der Social-Media-
Entsprechend werden häufig Strategien um- Strategie kombiniert. Dies umfasst neben der
gesetzt, die einer massenmedialen Kommuni- subjektiven Bewertung des Erfolgs des eige-
kationslogik folgen, wenig Interaktion fördern nen Social-Media-Engagements auch die Defi-
und nur schwache Bindungen zwischen User nition von relevanten Key-Performance-Indika-
und Unternehmen erzeugen. Im Ergebnis führt toren (KPI) und die Analyse der eingesetzten
dies zu enttäuschten Erwartungen und uner- Verfahren zur Erfolgsbewertung. Damit lassen
wünschten Nebeneffekten. Gleichzeitig be- sich weiterführende Rückschlüsse auf die Zu-
steht in Forschung und Praxis bislang nur ein sammenhänge zwischen Strategiegestaltung
diffuses Bild über die Inhalte und Merkmale und Erfolgsbewertung ziehen.
einer Social-Media-Strategie. Die Social-Me-
dia-Excellence-Studie bezieht sich daher auf
zwei wesentliche Fragestellungen der Unter-
nehmenspraxis: Strategie und Erfolg. Nach 84 1.2. Methodischer Ansatz und Stichprobe
Interviews mit Executives und Experten lassen
sich die wesentlichen Parameter einer funkti- Der methodische Ansatz der Social-Me-
onalen Strategie und die kritischen Erfolgsfak- dia-Excellence-Studie basiert auf einem qua-
toren für Social Media klar bestimmen. litativen Forschungsansatz. Konkret wurde
zunächst innerhalb einer intensiven Konzept-
phase ein Fragebogendesign für eine qualita-
tive Befragung der Unternehmenspraxis entwi-
1.1. Zielsetzung ckelt. Dies umfasste auch einen Review der
zum Untersuchungszeitpunkt vorliegenden
Die Zielsetzungen der Social-Media-Ex- Literatur zum Forschungsgegenstand. Der Fra-
cellence-Studie fokussieren auf die Themen- gebogen für die Datenerhebung ist in Anhang
bereiche Strategie und Erfolg. Dabei geht es A dieses Ergebnisberichts abgebildet. Nach
Social Media Excellence 12 4

5. Entwicklung des Fragebogendesigns wurden zu diesen Kategorien. Zur Unterstützung der
die 500 größten Unternehmen in Deutschland Codierung lässt sich die Daten- und Analy-
zur Teilnahme an der Untersuchung einge- sesoftware MAX QDA heranziehen. Die tran-
laden. Als Kriterien für Unternehmensgröße skribierten Texte werden zunächst in MAX
wurden dabei die Faktoren Umsatz und Mitar- QDA importiert. Anschließend lassen sich
beiterzahl herangezogen. Bei einer Response- einzelne Textstellen der transkribierten Inter-
quote von 16,4 % wurden insgesamt 82 Un- views (= Codings) den definierten Kategorien
ternehmen in die Untersuchung eingebunden. zuordnen. Die Daten lassen sich kategorien-
Die durchschnittliche Länge der einzelnen In- basiert auswerten und interpretieren. Gege-
terviews beträgt 36 Minuten. Daher basieren benenfalls werden bei zu vielen Textstellen
die vorliegenden Ergebnisse auf einer Gesamt- je Kategorie differenzierte Subkategorien an-
menge von 2.952 Interviewminuten (knapp gelegt. Auf dieser Basis werden die Daten je
50 Stunden). Kategorie quantitativ ausgewertet und qualita-
tiv interpretiert. Dabei bezieht sich die quanti-
tative Auswertung auf die Menge der Codings
pro Kategorie. Entsprechende Auswertungen
1.3. Qualitative Datenanalyse können visualisiert werden und geben einen
Überblick über die Codehäufigkeiten bzw. die
Die Datenerhebung der Social-Media- Bedeutung eines spezifischen Themas aus
Excellence-Studie basiert auf telefonischen empirischer Sicht. Im Anschluss daran lassen
Einzelinterviews. Um eine bessere Nachvoll- sich die einzelnen Kategorien im Hinblick auf
ziehbarkeit zu erlauben, wurden alle telefo- die formulierten Ziele der qualitativen Unter-
nischen Interviews digital aufgezeichnet und suchung interpretieren.
anschließend transkribiert. Der transkribierte
Ausgangstext wurde zunächst fallweise analy-
siert. Auf dieser Grundlage erfolgte die Ent-
wicklung eines Kategoriensystems zur struk-
turierten Auswertung des Textmaterials. Die
einzelnen Transkripte wurden nach Erstellung
einer aggregierten Auswertung vernichtet.
Dabei entspricht die Vorgehensweise ins-
gesamt dem Ansatz einer qualitativen Daten-
analyse (siehe beispielsweise Kuckartz et al.
2008: Qualitative Evaluation). Aus methodi-
scher Sicht basiert die qualitative Datenana-
lyse auf der Bildung von Kategorien und der
Zuordnung einzelner Textstellen (= Codings)
5 Social Media Excellence 12

6. 2. Social Media: Begriff und Bedeutung
D
er Begriff Social Media ist in For- 2.1. Begriffsverständnis in der Praxis
schung und Praxis nach wie vor
schwach definiert. Daher lassen sich Das Begriffsverständnis in der Unterneh-
bei unterschiedlichen Studien durchaus ver- menspraxis lässt sich gut mit der Definition
schiedene Begriffsmuster für Social Media des BVDW verbinden. Die im Kontext der Be-
identifizieren. Im Sinne einer Absicherung fragung erhobenen Begriffsmerkmale und die
der begrifflichen Grundlage der Untersuchung entsprechenden Häufigkeitsverteilungen sind
wurde den Befragten daher zunächst die fol- in Abbildung 1 skizziert. Dabei liegt aus Sicht
gende Definition des BVDW für Social Media der Befragten in Aspekten wie Dialog und In-
präsentiert. Darüber hinaus wurden das eigene teraktion das wesentliche Begriffsmerkmal für
Begriffsverständnis sowie die aus subjektiver Social Media. Die entsprechenden Medien
Sicht relevanten Begriffsmerkmale für Social sind aus Sicht von 82 % der Befragten nicht
Media erhoben. durch Monolog und One-Way-Kommunikati-
on, sondern durch einen Austausch der Be-
teiligten gekennzeichnet. Die Interaktion der
User drückt sich beispielsweise in Beiträgen,
Social Media sind eine Vielfalt digitaler Me-
Kommentaren sowie in „Like“- und „Share“-
dien und Technologien, die es Nutzern ermög-
Funktionalitäten aus. Für Unternehmen ist
lichen, sich untereinander auszutauschen und
es dabei besonders wesentlich, Ressourcen
mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu
für Gespräche mit relevanten Stakeholdern
gestalten.
bereitzustellen. Insofern induziert der Dialog
für etliche Unternehmen eine Veränderung
Die Interaktion umfasst den gegenseitigen
der gewohnten Kommunikationslogik. Weitere
Austausch von Informationen, Meinungen, Ein-
65 % der Executives in Unternehmen fokussie-
drücken und Erfahrungen sowie das Mitwirken
ren bei Social Media auf die Interaktion über
an der Erstellung von Inhalten.
digitale Plattformen. Damit wird eine Abgren-
zung zu vergleichbaren Kommunikationsfor-
Als Kommunikationsmittel setzt Social Media
men vorgenommen, die nicht online, sondern
einzeln oder in Kombination auf Text, Bild, Audio
offline stattfinden. Grundsätzlich betonen die
oder Video und kann plattformunabhängig statt-
Befragten die Vielfalt sozialer Medien. Zwar
finden. Die Nutzer nehmen durch Kommentare,
stellt Facebook heute die größte und für viele
Bewertungen und Empfehlungen aktiv auf die
Unternehmen wesentliche Social-Media-Platt-
Inhalte Bezug und bauen auf diese Weise eine
form dar, jedoch sollte der Dialog über Social
soziale Beziehung untereinander auf.
Media nicht auf Facebook verkürzt werden.
Gerade die Vielfalt der entsprechenden Medi-
Die Grenze zwischen Produzent und Konsu-
en und die Möglichkeit zum Dialog mit spe-
ment verschwimmt.
zifischen Interessengruppen sind für den Dia-
log in Social Media wesentlich. Weitere 52 %
Social Media Excellence 12 6

7. der befragten Unternehmen sehen in der Au- Kontrollverlust durch Social Media hin. Auf-
thentizität der Kommunikation und der durch grund der hohen Eigendynamik entsprechen-
Dialog geschaffenen Transparenz ein wesent- der Medien und der aktiven Rolle des Users
liches Merkmal von Social Media. Damit wer- lassen sich Inhalte nur eingeschränkt steuern.
den Qualitätsmerkmale der Kommunikation in Sobald Unternehmen mit eigenen Präsenzen
entsprechenden Medien thematisiert, die im im Social Web aktiv sind, wird darüber hin-
Vergleich zur Kommunikation in Offlineme- aus die Aufmerksamkeit der User fokussiert,
dien relevante Unterschiede erzeugen. 45 % und es entsteht eine kommunikative Anlauf-
der befragten Interviewpartner weisen darü- stelle. Daher müssen sich Unternehmen zwin-
ber hinaus auf die veränderte Rollenverteilung gend vorbereiten und eine hohe Bereitschaft
in Social Media hin und sehen in der damit sowie Kompetenz für den Dialog mitbringen.
stimulierten „Kommunikation auf Augenhö- Eine weitere Teilgruppe von ca. 27 % der Be-
he“ ein wichtiges Begriffsmerkmal. Durch die fragten weist schließlich darauf hin, dass sich
Vereinfachung der Contenterstellung und den interaktive Formen der Kommunikation auch
damit verbundenen User Generated Content außerhalb der digitalen Welt abspielen und
verändern sich die Rollen im Kommunika- sich daher die Idee von Social Media auch
tionsprozess. Der User ist in dieser Hinsicht unabhängig von digitalen Formaten aufgrei-
nicht mehr reiner Konsument von Informati- fen lässt. In letzter Konsequenz sind daher
onen. Er nimmt aktiv an der Gestaltung von soziale Medien nicht zwingend auf den digita-
Informationen teil und erweitert damit seinen len Raum begrenzt, durch die Nutzung neuer
Einflussbereich. Daher ist mit der veränderten Technologien entstehen nur erweiterte Mög-
Rollenverteilung auch eine Verschiebung der lichkeiten hinsichtlich einer räumlichen und
Machtverteilung zwischen Unternehmen und zeitlichen Ausweitung des Dialogs.
User verbunden. Weitere 37 % der befragten
Executives betonen schließlich die mit Social
Media verbundene Konstitution sozialer Bezie-
hungen. Durch das wechselseitige Aufeinan-
der-Bezug-Nehmen, Kommentieren, Bewerten
und Weiterleiten entstehen Beziehungen, die
sich in den Netzwerken der entsprechenden
User ausdrücken. Die Qualität und Tiefe die-
ser Beziehungen ist dabei im Einzelfall natür-
lich unterschiedlich stark ausgeprägt. Jedoch
ist es wesentlich für Social Media, dass durch
entsprechende Kommunikations- und Inter-
aktionsprozesse Beziehungen aufgebaut und
verfestigt werden. Gut ein Drittel der befrag-
ten Executives weist darüber hinaus auf den
7 Social Media Excellence 12

8. Wie ist der Begriff Social Media definiert?
Was sind die wesentlichen Merkmale von Social Media?
50 % 100 %
82 %
Dialog, Interaktion, keine One Way Kommunikation
65 %
Vielfältige digitale Plattformen, nicht nur Facebook
52 %
Authentizität, Transparenz
48 %
Neue Kommunikationsphilosophie, gesellschaftlicher Wandel
45 %
Kommunikation auf Augenhöhe, neue Rollenverteilung
41 %
Einfache Contentherstellung, User Generated Content
37 %
Soziale Beziehungen, Vernetzung
34 %
Eigendynamik, Kontrollverlust
27 %
Alle Formen der Kommunikation, über Digitale hinaus
Abbildung 1: Begriffliche Merkmale von Social Media
Insgesamt bleibt festzuhalten, dass sich tens auf die Gesellschaft werden in vergleich-
das skizzierte Begriffsverständnis der Stich- baren Untersuchungen weniger stark thema-
probe analog zu vergleichbaren Untersuchun- tisiert. Daher kann interpretiert werden, dass
gen in Bezug auf die subjektiv wahrgenomme- die befragten Teilnehmer der Social-Media-
nen Merkmale von Social Media verhält. Ein Excellence-Studie eine zunehmende Relevanz
neuer Aspekt der begrifflichen Wahrnehmung von Social Media für die gesellschaftliche Ent-
liegt u. E. in den Implikationen für die gesell- wicklung als Ganzes unterstellen.
schaftliche Entwicklung. Die Auswirkungen
einer Veränderung des Mediennutzungsverhal-
Social Media Excellence 12 8

9. Welche Bedeutung hat Social Media heute?
Wie wird sich die Bedeutung von Social Media im Jahr 2012 / 2013 entwickeln?
50 % 100 %
29 %
Niedrig
nimmt ab
bleibt so
steigt an
31 %
Mittel
nimmt ab
bleibt so
steigt an
40 %
Hoch
nimmt ab
bleibt so
steigt an
Abbildung 2: Entwicklung der Bedeutung von Social Media in Unternehmen
2.2. Bedeutung von Social Media im Kom- in ihren Unternehmen wahr. Selbst in dieser
munikationsmix Teilgruppe mit hoher Bedeutungszuweisung
gehen 68 % der Befragten davon aus, dass die
Die Bedeutung von Social Media im Kom- Relevanz von Social Media in den nächsten
munikationsmix wird von der Mehrzahl der Jahren weiter steigen wird. 31 % der Unter-
befragten Interviewteilnehmer als hoch einge- nehmensvertreter sehen aktuell eine mittlere
stuft. Darüber hinaus geht die große Mehrheit Bedeutung sowie 29 % eine eher niedrige Be-
der Unternehmen davon aus, dass die Bedeu- deutung von Social Media in ihren Unterneh-
tung von Social Media in den nächsten Jahren men. Auch in diesen beiden Teilgruppen wird
noch steigen wird (siehe Abbildung 2). Exakt jedoch in der Mehrzahl von einer künftig noch
40 % der befragten Executives nehmen ak- steigenden Relevanz von Social Media ausge-
tuell eine hohe Bedeutung von Social Media gangen.
9 Social Media Excellence 12

10. Dabei weisen jedoch die meisten der be-
fragten Executives darauf hin, dass sich die
» Innerhalb der Un-
aktuell hohe Bedeutung von Social Media
ternehmen wird viel über
nicht zwingend in einer hohen Budgetzuwei- Social Media gesprochen,
sung ausdrückt. Im Vergleich zu anderen Ka-
nälen wird z. B. in der Marketingkommunika-
und das Thema genießt
tion immer noch unterproportional in Social meist eine hohe Aufmerk-
Media investiert. Der Großteil der allokierten
Mediabudgets für externe Kommunikations-
samkeit des Managements.
maßnahmen wird nach wie vor in TV und Print Darüber hinaus sind häu-
ausgegeben. Die wesentlichen Investitionen
für Social Media sind eher unternehmensin-
fig Kunden und/oder Liefe-
tern lokalisiert, wenn es darum geht, die er- ranten sowie Wettbewerber
forderlichen internen Ressourcen für die User-
der Unternehmen selbst in
interaktion aufzubauen. Im Kanalvergleich
steigt jedoch der Budgetanteil der Ausgaben
für das Social-Media-Engagement kontinuier-
Social Media aktiv.«
lich an. Die hohe Bedeutung von Social Media
wir daher eher strategisch interpretiert. Inner-
halb der Unternehmen wird viel über Social
Media gesprochen, und das Thema genießt
meist eine hohe Aufmerksamkeit des Manage-
ments. Darüber hinaus sind häufig Kunden
und/oder Lieferanten sowie Wettbewerber der
Unternehmen selbst in Social Media aktiv.
Dies erzeugt Handlungszwänge für ein eigenes
Social-Media-Engagement. Schließlich lässt
sich die hohe Bedeutung von Social Media
auch darauf zurückführen, dass das Internet
bereits als Leitmedium für die Realisierung
strategischer Wettbewerbsvorteile dient. Dies
kann v. a. für den HR-Bereich und das Emplo-
yer Branding unterstellt werden. Funktionale
Strategien sind in diesen Bereichen ohne eine
fundierte Einbettung von Social Media kaum
denkbar.
Social Media Excellence 12 10

11. 3. Social-Media-Strategie
D
as erste Kernthema der Social- Zielbilder für Social Media sind in Abbildung
Media-Excellence-Studie adressiert die 3 skizziert. Dabei verbinden 72 % der befrag-
Socal-Media Strategie. Dabei geht es ten Unternehmen mit Social Media Ziele, die
darum, inhaltliche und strukturelle Schwer- allgemein dem Markenmanagement zuzuord-
punkte der Social-Media-Strategie in der Un- nen sind. Dies bezieht sich zunächst auf die
ternehmenspraxis zu bestimmen. Darüber Erzielung einer stärkeren Brand Awareness,
hinaus können anhand der Befragung die d. h. einer Steigerung der Bekanntheit der
Strategiereife und mögliche Perspektiven ei- eigenen Marke bei relevanten Zielgruppen.
ner strategischen Weiterentwicklung bestimmt Darüber hinaus werden Ziele im Bereich der
werden. Innerhalb des Fragebogens wurde das Brand Impression verfolgt, d. h., die Unter-
Strategiekonzept zunächst wie folgt definiert: nehmens- und/oder Produktmarken sollen von
den Usern in einer spezifischen Art und Weise
wahrgenommen werden.
Eine Strategie umfasst meist langfristige
und geplante Vorgehensweisen des Unterneh- Marke entsteht aus dieser Sicht immer
mens in Bezug auf die Erreichung strategischer als kollektive Kognition der relevanten Stake-
Zielsetzungen. holder. Die Markenbekanntheit und -wahrneh-
mung der aus Unternehmenssicht relevanten
Quelle: St. Galler Managementmodell Zielgruppen sollen durch Social Media positiv
beeinflusst werden.
Darüber hinaus wurde die Strategie in Eine weitere wichtige Zielsetzung liegt
die fünf Teilkonzepte (1) Zielsetzung, (2) Stra- aus Sicht der Social-Media-Excellence-Studie
tegieinhalt, (3) Funktion, (4) Mehrwerte sowie im Bereich der Kundenbindung. 58 % der
(5) organisatorische Umsetzung segmentiert. Unternehmen versprechen sich aufgrund der
Die Ergebnisse der qualitativen Befragung las- Interaktion mit Usern in Social Media eine
sen sich entsprechend in diese fünf Kategori- Verstärkung der Marken- und Kundenloyali-
en einteilen. tät. Dabei steht die Zielsetzung der Kunden-
bindung häufig in starker Wechselwirkung zu
den skizzierten Markenzielen. Darüber hinaus
3.1. Typische Ziele der Social-Media- ist Kundenbindung häufig eine Zielgröße, die
Strategie durch die Beantwortung von Kundenanfragen
und entsprechende Servicestrategien ange-
Bei der Beschreibung von Social-Media- sprochen wird.
Strategien liegt ein wesentlicher Strategiein-
halt in der Beschreibung der mit einer Stra- Allgemein sehen die befragten Unter-
tegie verbundenen Zielsetzungen. Die aktuell nehmen dieser Teilgruppe eine Chance in der
in der Unternehmenspraxis dominierenden direkten Interaktion mit relevanten Kunden-
11 Social Media Excellence 12

12. Welche strategischen Ziele verfolgt ihr Unternehmen durch ein Engagement
in Social Media?
50 % 100 %
72 %
Marke, Brand Awareness fördern, Brand Impressions, Image
58 %
Kundenbindung, Loyalität, Kundenzufriedenheit ausbauen
42 %
Employer Branding fördern, Arbeitgeberpräferenzen schaffen
38 %
Marktforschung fördern, Customer Insights durch Dialog schaffen
32 %
Vertriebsprozesse, Neukundengewinnung, Social Commerce
29 %
Management kommunikativer Risiken, Issue-Management
18 %
Enterprise 2.0, Förderung der internen Zusammenarbeit
11 %
Crowdsouring, Einbindung der User in die Produktentwicklung
34 %
Keine direkte Einbindung in Vertriebsprozesse
Abbildung 3: Strategische Ziele eines Social Media Engagements
gruppen. Durch die allgemeine Steigerung von dergrund. Dies bezieht sich bei 42 % der In-
Markenkontaktpunkten und/oder die Bearbei- terviewpartner v. a. auf Fragestellungen des
tung von Anfragen sowie Lösung von Proble- Employer Branding. So soll das Social-Media-
men zahlen entsprechende Strategien positiv Engagement eines Unternehmens sich positiv
auf die Loyalität der Kunden ein. auf die Arbeitgebermarke bzw. die Wahrneh-
mung von relevanten Zielgruppen am Arbeits-
Neben der Fokussierung auf die Marke markt auswirken. Das Ziel der entsprechenden
und die Kundenbindung stehen bei den Be- Aktivitäten liegt in der Schaffung von Arbeit-
fragten HR-spezifische Zielsetzungen im Vor- geberpräferenzen, die sich letztlich in einer
Social Media Excellence 12 12

13. Bevorzugung des eigenen Unternehmens im der Praxis v. a. die Gewinnung neuer Kun-
Vergleich zu anderen Arbeitgebern manifestie- den und/oder der Absatz weiterer Produkte
ren. Eine komplementäre Zielsetzung liegt in und Dienstleistungen an Bestandskunden im
dieser Hinsicht in der Einbindung der bereits Fokus. Die Interaktion mit interessierten Usern
beschäftigten Mitarbeiter(innen) in entspre- orientiert sich aus dieser Sicht v. a. an Absatz-
chende Initiativen. Aus Sicht der Befragten ist zielen. Daher können entsprechende Zielset-
die eigene Belegschaft daher aktiv in Emplo- zungen über klassische Verkaufskanalziele
yer-Branding-Strategien einzubinden bzw. für weiter operationalisiert werden, z. B. über die
eine zielführende Nutzung von Social-Media- Erzeugung von Verkaufsfällen (Leads) oder die
Anwendungen zu gewinnen. Ein Vergleich der Erhöhung der Conversion-Rate.
Unternehmen der Stichprobe nach Marktform
zeigt darüber hinaus, dass HR-spezifische Zie- Weitere 29 % der befragten Executives
le v. a. bei Unternehmen mit B2B-Geschäfts- fokussieren bei der strategischen Zielsetzung
modellen relevant sind. für Social Media auf das Thema Risikomanage-
ment. Dabei wird Social Media hauptsächlich
Neben den bereits skizzierten Zielsyste- als relevanter Kanal zur Früherkennung kom-
men verfolgen 38 % der befragten Executives munikativer Risiken betrachtet. In diesem Sin-
strategische Ziele in den Bereichen Marktfor- ne bietet eine Analyse der Kommunikationsin-
schung und Customer Insight. Dies bezieht halte im Social Web die Möglichkeit, relevante
sich v. a. auf die Integration von Kundenwissen Issues frühzeitig zu erkennen. Daher kann im
in unternehmerische Entscheidungsprozesse. weiteren Verlauf schneller reagiert und ggf.
Entsprechend werden v. a. Monitoringanwen- positiv auf den Verlauf einer kommunikati-
dungen eingesetzt, um relevante Wissensres- ven Krise eingewirkt werden. Weitere Ziele
sourcen für Unternehmen verfügbar zu ma- der Befragten liegen in dieser Hinsicht in der
chen. Neben der Verfügbarkeit von Wissen positiven Umdeutung negativer Kommunika-
geht es aus Sicht der Befragten auch um die tionsbeiträge. Durch eine adäquate Reaktion
Integration in unternehmenseigene Geschäfts- auf Kritik oder allgemein negatives Feedback
prozesse. Daher sind geeignete Vorgehenswei- sollen positive Inhalte zum eigenen Unterneh-
sen zu definieren, um Daten sinnvoll zu ver- men in den Fokus gesetzt werden. Ein we-
arbeiten und mehrwertorientiert zu verwerten. sentliches Ziel der Kommunikationsstrategie
In der Verarbeitung von „Big Data“ liegt daher liegt in dieser Hinsicht auch in der Förderung
eine weitere wichtige Zielsetzung. des Sentiments bzgl. unternehmensbezogener
Kommunikationsinhalte.
Schließlich setzt eine Teilgruppe von
32 % der befragten Unternehmen auch auf Zum Teil werden in den befragten Unter-
eine Integration von Social Media in eigene nehmen auch andere Schwerpunkte bei den
Vertriebsprozesse. Bei der Umsetzung von strategischen Zielen gesetzt, die sich nicht an
Social-Commerce-Strategien steht aus Sicht Marketing- und Vertriebsgrößen, sondern an
13 Social Media Excellence 12

14. einer internen Anwendung von Social Media Aus Sicht dieser Teilgruppe ist die Anwendung
orientieren. Entsprechende Strategien werden von Social Media für vertriebliche Zwecke un-
häufig unter der Überschrift Enterprise 2.0 passend, da sich User in sozialen Netzwerken
zusammengefasst. Diese Ziele orientieren sich überwiegend mit privaten Interessen befassen.
bei 18 % der Befragten an internen Bezugs- Werbliche Botschaften und Produktinformati-
größen, z. B. an der Verbesserung von Kom- onen werden daher überwiegend als Störung
munikation und Produktivität, der Senkung wahrgenommen. Daher ist nur mit einer ge-
von Kosten oder generell einer Verbesserung ringen Aufmerksamkeit und Conversion bei
der Zusammenarbeit. Häufig streben Unter- vertrieblichen Initiativen in Social Media zu
nehmen in dieser Hinsicht auch eine Verbes- rechnen.
serung der Kompetenzen in Bezug auf Social
Media an, d. h., der interne Kompetenzauf-
bau wird als Voraussetzung für die erfolgrei- 3.2. Prinzipien und Direktiven der
che Nutzung von Social Media in der externen Zielerreichung
Kommunikation betrachtet.
Bei den Prinzipien und Direktiven der
Schließlich wird in einer kleinen Teil- Zielerreichung zeigen sich je nach Zielset-
gruppe der Social-Media-Excellence-Studie zung, Marktform und Erfahrung unterschiedli-
auf Ziele fokussiert, die sich unter dem Label che Strategieinhalte, die sich auf aggregierter
Crowdsourcing zusammenfassen lassen. Dies Ebene in vier Faktoren zusammenfassen las-
umfasst die Einbindung der Sichtweisen, Ideen sen. Dies bezieht sich zunächst auf den Fak-
und Ressourcen der Onliner in Entwicklungs- tor Kommunikation bzw. auf Maßnahmen zur
prozesse auf Unternehmensseite. Dabei kann Stimulierung kommunikativer Ziele in Social
sich der Entwicklungsansatz auf Forschung Media. Darüber hinaus lässt sich der Faktor
und Entwicklung, Produkte und Dienstleistun- Technologie extrahieren, der im Kontext der
gen oder Prozesse beziehen. Wesentlich sind Strategie v. a. die Anwendung der mit Social
aus Sicht der Befragten die Formulierung rele- Media verbundenen technologischen Möglich-
vanter Fragestellungen sowie die Nutzung der keiten adressiert. Zusätzlich adressieren spe-
Intelligenz der Masse zur Findung möglicher zifische Strategieinhalte Weichenstellungen in
Anregungen und Antworten. Derartige Zielstel- Bezug auf die interne Organisation des Social-
lungen lassen sich auf die Onliner im Allge- Media-Engagements. Dies bezieht sich v. a.
meinen wie auch auf spezifische Teilgruppen auf die Schaffung geeigneter interner Voraus-
(Lieferanten, Kunden etc.) ausrichten. setzungen für die Nutzung von Social Media.
Schließlich liegt in der Integration von Social
Bei der Analyse strategischer Zielset- Media in das eigene Geschäftsmodell ein wei-
zungen ist besonders hervorzuheben, dass terer wesentlicher Schwerpunkt der im Rah-
34 % der befragten Executives explizit keine men der vorliegenden Studie identifizierten
Nutzung von Social Media im Vertrieb sehen. Strategieinhalte.
Social Media Excellence 12 14

15. Kommunikation
Organisation
Ziele Integration
Technologie
Abbildung 4: Inhaltliche Kategorien der Social-Media-Strategie
Kommunikation: In Bezug auf den Faktor Gewinnspiele, Tests und Produktproben sowie
Kommunikation streben die befragten Execu- (3) relevanter Content und Word of Mouth.
tives zunächst eine Erhöhung der Reichweite
im Social Web an. Bei der Mehrzahl der oben Bei einer Betrachtung der einzelnen Teil-
skizzierten Zielsetzungen ist es wesentlich, strategien investiert heute nur ein kleiner Teil
Kontakt zur relevanten Zielgruppe aufzubau- der Befragten in Werbung auf Social-Media-
en. Dies wird in der Regel über die Anzahl der Plattformen. Sobald jedoch entsprechende
mit unternehmensspezifischen Seiten verbun- Werbeformate geschaltet werden (in der Regel
denen User gemessen (Fans, Follower etc.). v. a. auf Facebook), besteht die Möglichkeit
Daher liegt in der Reichweite der Kommuni- einer spezifischen Zielgruppenansprache. In
kation nach wie vor ein wichtiges Teilziel. In der Stichprobe der Befragten liegen daher zu-
Bezug auf die Strategie präferieren die befrag- mindest zum Teil positive Erfahrungswerte mit
ten Unternehmen den Aufbau eigener Social- derartigen Werbestrategien vor. Spezifische Li-
Media-Kanäle und damit verbundene Anreiz- mitationen bestehen im Hinblick auf Gewinn-
strategien der Kontaktaufnahme. Dabei lassen spiele, Tests und Produktproben. Zunächst
sich hinsichtlich der Gewinnung von Fans drei stehen diese Incentives nur spezifischen Bran-
Teilstrategien unterscheiden: (1) Werbung, (2) chen mit geeigneten Produkten und Dienst-
15 Social Media Excellence 12

16. Wie sieht die Social-Media-Strategie Ihres Unternehmens aus (Faktor Kommunikation) ?
50 % 100 %
83 %
50%
Erzielung von Reichweite, Kontakte zu Usern aufbauen
72 %
Förderung der Interaktion, Aufbau User Engagement
55 %
Publikation und Verteilung relevanter Inhalte
38 %
Long Tail, spezifische Interessengruppen
28 %
Formulierung von Regeln für den Online-Dialog
21 %
Gewinnspiele, freie Produktproben
13 %
Werbung auf relevanten Social Media Plattformen
Abbildung 5: Strategieinhalte Faktor Kommunikation
leistungen offen. Darüber hinaus ist die An- dieser Inhalte über Word-of-Mouth-Kommu-
reizmechanik einer entsprechenden Ansprache nikation. Neben der reinen Reichweite lässt
von Usern durch freie Produkte kritisch zu be- sich damit ein weiteres wesentliches Ziel der
werten. Sobald Produkte und Dienstleistungen Onlinekommunikation fördern, nämlich die
frei vergeben werden, liegt es nahe, dass User Interaktion mit den Usern bzw. das erforder-
bevorzugt nach entsprechender Gratisware su- liche Userengagement. Die reine Reichweite
chen und keine nachhaltige Bindung zwischen ist aus Sicht der Befragten kein ausreichender
Unternehmen und User entsteht. Daher lassen Indikator für den Erfolg einer Social-Media-
sich die entsprechenden Beziehungen auch Strategie. Wesentlich ist darüber hinaus die
kaum für unternehmenseigene Zielsetzungen Schaffung von Relevanz für den User. Nur auf
nutzen. diese Weise entsteht eine Interaktion, die über
das reine „Like“ hinausgeht und nachhaltigen
Als Kernstrategie für die Erzielung nach- Charakter hat. Aufgrund der Heterogenität der
haltiger Reichweite verbleiben daher die Publi- Userinteressen verfolgen die meisten befrag-
kation relevanter Inhalte sowie die Verbreitung ten Unternehmen in dieser Hinsicht eine Long-
Social Media Excellence 12 16

17. Tail-Strategie mit spezifischen Social-Media- befinden sich in verschiedenen Fachbereichen
Engagements zu dedizierten Teilthemen. Eine mehrere Anwendungen ohne inhaltliche und
monolithische Fanpage mit hoher Integration technische Integration im Einsatz. Eine Teil-
aller relevanten Subthemen hat sich aus Sicht gruppe von etwas weniger als 20 % der befrag-
der Mehrzahl der befragten Unternehmen nicht ten Unternehmen verfügt bereits über einen
bewährt. Entsprechend zentral aufgebaute integrierten Ansatz für das Monitoring. Hier
Strategien werden nur noch von einer kleinen findet sich in den meisten Fällen eine zentrale
Teilgruppe der Befragten präferiert. Verantwortung der Monitoringlösung mit un-
ternehmensweit abgestimmten Nutzungs- und
Wesentlich für die Interaktion mit den Eskalationsprozessen. In diesen Fällen sind in
relevanten Zielgruppen ist darüber hinaus die der Regel auch die Prozesse für das Krisenma-
Schaffung von Guidelines für die Onlinekom- nagement abgestimmt. Die Verantwortung für
munikation. Dies betrifft beispielsweise die das Monitoring liegt dann meist in der Unter-
Dokumentation von Kommunikationsregeln nehmenskommunikation.
für eine Facebook-Fanpage oder die Beschrei-
bung von Kommentarrichtlinien für ein Corpo- Auch wenn mehr als die Hälfte der Un-
rate-Blog. ternehmen bereits eine Monitoringlösung im
Einsatz hat, so ist die Nutzung in Bezug auf
Technologie: Aus technologischer Sicht eine tiefe Analyse der via Monitoring gewonnen
setzen die befragten Executives bei der Social- Daten noch eher unterproportional ausgeprägt.
Media-Strategie zwei Schwerpunkte. Dies be- So sehen nur 24 % der Befragten innerhalb
zieht sich zum einen auf den Aufbau eigener ihrer Strategie bereits Ansätze, die mit Social
Präsenzen in den für die Zielgruppe wesent- Media Analytics oder Measurement umschrie-
lichen Social-Media-Anwendungen. Als we- ben werden. Bei der systematischen Analyse
sentlich gelten dabei für die meisten befragten der Daten des Social Web besteht daher noch
Executives Facebook, Twitter und mit deutlich erheblicher Handlungsbedarf. Entsprechend
schwächerer Gewichtung YouTube. Der zweite findet auch nur eine schwache Integration der
Schwerpunkt liegt in der Etablierung von Pro- gewonnen Daten in unternehmensinterne Pro-
zessen und Lösungen für das Social-Media- zesse statt. Die Entwicklung der Social-Media-
Monitoring. Dabei haben etwas mehr als die Strategie befindet sich in dieser Hinsicht noch
Hälfte der befragten Unternehmen bereits eine im Frühstadium. Der wesentliche Ansatz zur
Monitoringlösung im Einsatz. Die Bandbreite aktiven Kommunikation via Social Media liegt
der eingesetzten Anwendungen ist jedoch sehr bei den befragten Unternehmen im Corporate
unterschiedlich und reicht von freien sowie re- Blogging. Bei immerhin 36 % der befragten
lativ einfachen Anwendungen (Google Alerts, Unternehmen sind Blogs ein relevanter Be-
Netvibes etc.) bis hin zu komplexen Suiten. standteil der Social-Media-Strategie. Dies ist
Auch der Integrationsgrad der eingesetzten besonders dann der Fall, wenn Unternehmen
Lösungen ist unterschiedlich hoch. Zum Teil eigene Beträge in den Onlinedialog einbringen
17 Social Media Excellence 12

18. Wie sieht die Social-Media-Strategie Ihres Unternehmens aus (Faktor Technologie)?
50 % 100 %
58 %
50%
Präsenz auf wesentlichen Social-Media-Plattformen
55 %
Social-Media-Monitoring
37 %
Interne Nutzung von Social-Media-Anwendungen
36 %
Corporate Blogs, Word Press
24 %
Social-Media-Analytics, Messurement
9%
Nutzung eigener Apps
8%
Integration von Mobile Devices
Abbildung 6: Strategieinhalte Faktor Technologie
wollen und können, die in Länge, Umfang und auch ein Kultur- und Kompetenzwandel inner-
Format die Möglichkeiten offener Plattformen halb des eigenen Unternehmens erforderlich
übersteigen. Darüber hinaus betonen 37 % ist. Schließlich werden von den beteiligten
der Unternehmen den Ansatz der Nutzung von Führungskräften auch die Nutzung von Apps
Social-Media-Anwendungen innerhalb des ei- und die Integration von Mobile Devices in der
genen Unternehmens als relevanten Bestand- Social-Media-Strategie aufgeführt. Dies trifft
teil der Social-Media-Strategie. Dies lässt sich jedoch nur auf 9 % bzw. 8 % der Befragten
entweder auf eine Enterprise-2.0-Strategie zur zu. Die Nutzung von Corporate Apps und/oder
internen Nutzung entsprechender Anwendun- spezifischen Mobilestrategien (z. B. Location
gen oder auf den notwendigen Kompetenzauf- Based Service, Mobile Payment) befinden sich
bau für die externe Anwendung zurückführen. daher noch am Anfang ihrer Entwicklung.
Insofern haben etliche Unternehmen er- Organisation: Ein weiterer relevanter
kannt, dass für eine erfolgreiche Nutzung von Faktor zur Beschreibung der Social-Media-
Social Media für die externe Kommunikation Strategie bezieht sich auf organisationale
Social Media Excellence 12 18

19. Fragestellungen. Die entsprechenden Inhalte bereits mehrere Projekte zur Strategie(weiter)
und Gewichtungen sind in Abbildung 7 skiz- entwicklung durchgeführt, d. h., die Social-
ziert. Dabei befassen sich inzwischen 75 % Media-Strategie ist Gegenstand einer konti-
der befragten Unternehmen mit der Förde- nuierlichen Weiterentwicklung. Alternativ zur
rung der Fähigkeiten und Kompetenzen der Projektorganisation setzen Unternehmen auf
Mitarbeiter(innen) im Bereich Social Media. die Einrichtung virtueller Teams in der Lini-
Die Zielsetzung, Ausrichtung und Tiefe der enorganisation. Diese werden im Sinne eines
damit verbundenen Maßnahmen sind im Ein- Excellence Circle auf Dauer eingerichtet,
zelfall sehr unterschiedlich, jedoch haben die um die Weiterentwicklung und Umsetzung
meisten befragten Unternehmen erkannt, dass der Strategie zu steuern. Generell wird in
für eine erfolgreiche Strategieumsetzung spe- der Organisation der internen Kommunika-
zifische Kompetenzen auf individueller Ebene tion rund um Social Media eine wesentliche
erforderlich sind. Entsprechend werden derar- Herausforderung der Strategieumsetzung
tige Kompetenzen in unterschiedlichen For- gesehen. Durch die Anzahl der beteiligten
maten vermittelt. Darüber hinaus setzen 72 % Unternehmensbereiche und die zum Teil
der befragten Executives auf eine Einbindung unterschiedlichen Zielsetzungen ist eine enge
der Mitarbeiter(innen) bei der Entwicklung Abstimmung erforderlich. Dabei spielt auch
und Umsetzung der Social-Media-Strategie. das Management-Commitment eine wesentli-
Da je nach Zielsetzung häufig unterschiedli- che Rolle. So sehen 31 % der Befragten die
che Unternehmensbereiche tangiert sind, ist Notwendigkeit für prozessuale Anpassungen,
die Einbindung der an dieser Stelle agieren- und 11 % der Unternehmen denken gar über
den Mitarbeiter(innen) aus Sicht der Befrag- eine Veränderung von Organisationsstrukturen
ten obligatorisch. Zusätzlich ist die erforder- nach. Entsprechende Maßnahmen lassen sich
liche Expertise in vielen Unternehmen auf jedoch nur bei enger Einbindung der Führung
individueller Ebene nicht ausreichend verfüg- realisieren. Social-Media-Projekte sind daher
bar, weshalb ebenfalls eine Tendenz zur Arbeit besonders bei tiefer Integration in das eige-
in Gruppen zu beobachten ist. Bei 42 % der ne Geschäftsmodell als Veränderungsprojekte
befragten Unternehmen äußert sich dies in der zu konzeptualisieren. Ein weiterer Aspekt der
Bildung crossfunktionaler Teams. Diese wer- Organisationsstrategie bezieht sich auf die
den entweder innerhalb von Strategieprojek- Gewinnung, Einbindung und Steuerung der
ten für begrenzte Zeit oder als fester Bestand- eigenen Mitarbeiter(innen). Dies stellt immer-
teil der Linienorganisation etabliert. Allgemein hin für 39 % der Befragten eine wesentliche
setzen 34 % der befragten Executives auf Fragestellung der Social-Media-Strategie dar.
Projekte zur Strategieentwicklung. Aus Sicht Daher spielen die Beschreibung und Umset-
der Befragten bieten sich Projekte an, um zung von Social Media Guidelines sowie die
die mit Social Media verbundene Betroffen- Schaffung geeigneter arbeitsrechtlicher Vor-
heit unterschiedlicher Organisationsbereiche aussetzungen im Kontext der Social-Media-
abzubilden. Dabei haben viele Unternehmen Strategie nach wie vor eine wesentliche Rolle.
19 Social Media Excellence 12

20. Wie sieht die Social-Media-Strategie Ihres Unternehmens aus (Faktor Organisation)?
50 % 100 %
75 %
50%
Fähigkeiten fördern, Angebot von Schulungen
72 %
Einbindung der Mitarbeiter(innen) in den Strategieprozess
42 %
Aufbau crossfunktionaler Teams, Zusammenarbeit
39 %
Einführung von internen Social Media Guidelines
34 %
Strategieentwicklung als Projekt
31 %
Prozessveränderungen, Tempo, Abbau von Schnittstellen
11 %
Anpassungen von Organisationsstrukturen
Abbildung 7: Strategieinhalte Faktor Organisation
Integration. Schließlich liegt ein weiterer wesentlich, ob und wie Unternehmen derzeit
relevanter Faktor der Social-Media-Strategie bereits integrative Ansätze verfolgen.
in der Integration in das eigene Geschäfts-
modell. Organisationale Strategien sind kein Über 82 % der befragten Executives
Selbstzweck. Sie sollen dazu dienen, dass konzentrieren sich in dieser Hinsicht auf eine
Geschäftsmodell der eigenen Organisation Integration in die eigene Markenkommunika-
im Wettbewerb zu stärken. Daher ist es rele- tion. Bei näherer Analyse zeigt sich jedoch,
vant, wie Social Media zur Umsetzung des Ge- dass das eigene Engagement in Social Me-
schäftsmodells beitragen bzw. sogar das Ge- dia bezüglich der Unternehmensmarke häufig
schäftsmodell verändern und/oder erweitern als Insellösung konzeptualisiert ist. Soziale
kann. Grundsätzlich ist davon auszugehen, Plattformen wie Facebook werden dabei im
dass bei einer tiefen Integration in Kernpro- Wesentlichen als weiterer Kanal zur Verlänge-
zesse des eigenen Geschäftsmodells auch der rung der Markenkommunikation betrachtet.
Erfolgsbeitrag von Social Media genauer be- Ein Großteil der Befragten sieht dabei zwar
stimmt werden kann. Daher ist an dieser Stelle grundsätzlich einen Bedarf zur kanalspezifi-
Social Media Excellence 12 20

21. schen Anpassung der Kommunikation, jedoch Produktkommunikation stärker ausgeprägt, je-
entwickeln nur wenige Unternehmen eigen- doch fehlt es besonders an dieser Stelle an
ständige Inhalte und Prozesse für den Dialog. einer Anpassung der Kommunikationslogik an
Im Mittelpunkt steht daher primär der Content den Mediencharakter.
bzw. der Versuch, durch relevante und inter-
essante Inhalte Reichweite und Interaktion zu Die weiteren Integrationsmöglichkei-
erzeugen. Social Media ist in dieser Hinsicht ten sind aus Sicht der Befragten bislang nur
zwar in der Markenkommunikation integriert, schwach ausgeprägt. Am stärksten zeigen
die Möglichkeiten für Interaktion und Dialog sich diese noch im Bereich HR. Bei der Nut-
werden jedoch von vielen Unternehmen nicht zung von Social Media für das Recruiting und
umfassend genutzt. Employer Branding sehen immerhin 32 % der
Befragten einen strategischen Schwerpunkt.
Ein weiterer Ansatz zur Integration von Dabei basiert das Engagement von Unterneh-
Social Media in geschäftsrelevante Kernpro- men häufig auf der Präsenz auf Social-Media-
zesse liegt in der Produktkommunikation bzw. Plattformen mit eigenen Unternehmensseiten
in der Durchführung produktspezifischer Kam- sowie der Umsetzung spezifischer Microsites
pagnen im Social Web. Darin sehen immer- und Blogs zum Thema HR. Im Mittelpunkt
hin 62 % der Befragten einen strategischen stehen Informationen zum eigenen Unterneh-
Schwerpunkt. Die Erfolgswirksamkeit einer men, konkrete Angaben zu offenen Positionen
klassischen produktbezogenen Pushkommu- sowie Frage- und Antwortportale. Als beson-
nikation steht jedoch für einen wesentlichen ders authentisch und zielführend gilt dabei
Teil der Interviewteilnehmer infrage. Die die Einbindung der eigenen Mitarbeiter(innen)
Nutzungsgewohnheiten der User sind aus in die Onlinekommunikation. Zunächst kön-
Sicht der Unternehmen eher durch private nen die eigenen Mitarbeiter(innen) besonders
Interessen geprägt. Eine ungestützte Produkt- gut Einblicke in Unternehmen und Aufgaben-
kommunikation wird daher eher als Störung stellungen geben. Darüber hinaus verfügen
wahrgenommen. Der Mehrwert bleibt für den diese Angaben aus Sicht der Onlineuser über
User häufig unklar, und es entsteht Reaktanz. eine hohe Glaubwürdigkeit. Und schließlich
Das Marketing muss aus dieser Perspektive im können bei einer aktiven Kommunikation der
Kontext von Social Media neu definiert werden eigenen Mitarbeiter(innen) auch die persönli-
sowie deutlich stärker als Inbound-Marketing chen Netzwerke der Belegschaft genutzt wer-
agieren und v. a. den Mehrwert für den User in den. Insgesamt zeigen sich in dieser Hinsicht
den Mittelpunkt stellen. Dabei ist besonders viele Anwendungspotenziale, jedoch nutzen
relevant, wie Unternehmen einen sinnvollen die Unternehmen diese bislang nicht umfas-
Mittelweg zwischen Eigeninteressen (Mehr- send aus. Besonders bei der Integration eige-
wert für das Unternehmen) und Userinteressen ner Mitarbeiter(innen) existieren Vorbehalte
(Mehrwert für die Nutzer) finden. Die Integra- in Bezug auf die Qualität und Steuerbarkeit
tion von Social Media ist daher im Bereich der der Kommunikation. Präferiert wird daher
21 Social Media Excellence 12

22. ein Mischansatz, der eine Einbindung der schen Chancen, jedoch auch mit erweiterten
Mitarbeiter(innen) durch Pilotierung, redakti- Anforderungen verbunden.
onelle Nachbereitung und einen hohen Grad
der Fremdsteuerung vorsieht. Ähnliche Erkenntnisse lassen sich aus
der Nutzung von Social Media für die interne
Weitere Ansätze zur Integration von Soci- Kommunikation und Zusammenarbeit ziehen.
al Media in eigene Geschäftsprozesse werden 17 % der Befragten sehen darin einen wesent-
von den befragten Executives zwar identifi- lichen Ansatz für die Integration von Social
ziert, jedoch nur in kleinen Teilstichproben ak- Media in eigene Geschäftsprozesse. Dabei gilt
tiv praktiziert. So sehen aktuell nur 17 % der die Anwendung von Social Media für die inter-
Befragten einen Schwerpunkt bei der Nutzung ne Zusammenarbeit in dieser Teilgruppe auch
von Social Media für Serviceprozesse. Dabei als wesentliche Bedingung für eine erfolgrei-
werden in der Regel eigene Serviceseiten so- che Nutzung in der externen Kommunikation.
wie servicebezogene Präsenzen auf Social-Me- Dies lässt sich v. a. auf die Entwicklung von
dia-Plattformen eröffnet und für einen offenen Medienkompetenz und Affinität für soziale
Servicedialog genutzt. Unternehmen weisen Medien bei den eigenen Mitarbeiter(innen) zu-
diesen Serviceprozessen besonders hochwer- rückführen. Hinsichtlich der Anwendungsstra-
tige Ressourcen zu, da man sich aufgrund tegie verfolgen die meisten Unternehmen ei-
der offenen Kommunikation über kunden- nen Ansatz, der die Nutzung von Blogs, Wikis
relevante Themen spezifische Marketing- und und sozialen Netzwerken für unternehmensin-
Kommunikationseffekte erwartet. Die Kos- terne Zwecke auf freiwilliger Basis vorsieht.
ten einer Serviceerbringung liegen daher in Daher entstehen Social-Media-Anwendungen
Social Media höher als in anderen Service- häufig als Parallelwelt zur klassischen IT. Eine
kanälen, über die Vermeidung weiterer Service- Nutzung ist für den einzelnen Mitarbeiter
kontakte sowie Vorteile in den Bereichen (noch) nicht zwingend erforderlich. Entspre-
Kundenbindung und Word of Mouth wird jedoch chend konzentriert sich die Anwendung meist
eine Amortisation der Investitionen im Kunden- auf eine kleine Teilgruppe der Belegschaft.
service erwartet. Aufgrund der Integration in Eine weitere Integration ist daher erst zu er-
eigene Serviceprozesse sehen die Unter- warten, wenn Social Media verbindlich wird
nehmen dieser Teilgruppe durchaus Bedarf und sich spezifische Teilprozesse der eigenen
für einen spezifischen Veränderungsprozess Arbeitswelt ohne eine Nutzung dieser Medien
im Unternehmensinneren. Dieser bezieht nicht mehr sinnvoll bedienen lassen. Daher
sich auf die Entwicklung der erforderlichen befindet sich auch die unternehmensinterne
Serviceressourcen (Mitarbeiter[innen]), Pro- Anwendung von Social Media noch eher in
zessanpassungen sowie die Ausbildung einer einer Frühphase mit Testcharakter ohne zwin-
spezifischen serviceorientierten Unterneh- gende Anbindung an das eigene Geschäftsmo-
menskultur. Daher ist eine tiefe Integration in dell.
das eigene Geschäftsmodell zwar mit spezifi-
Social Media Excellence 12 22

23. Weitere Ansätze für eine integrative Nut- Die Anbindung der Kundendaten kann
zung von Social Media liegen in den Bereichen beispielsweise über Apps und die Erteilung
CRM und Vertrieb. Jedoch setzen sich aktuell der damit verbundenen Zugangsberechtigun-
nur 10 % der Befragten mit einer aktiven Ein- gen erfolgen. In Bezug auf die Einbindung
bindung von Social Media in das eigene CRM dieser Kundendaten in eigene Prozesse ste-
auseinander. Der wesentliche Ansatz liegt hier hen die befragten Unternehmen jedoch erst
in einer Nutzung der via Social Web verfüg- am Anfang der Entwicklung. Dies gilt auch für
baren Kundeninformationen für das eigene die via Social-Media-Monitoring gewonnenen
Beziehungsmanagement. Sobald sich die ent- Informationen. Das Schlagwort „Social CRM“
sprechenden Daten sinnvoll in das CRM inte- markiert aus dieser Sicht aktuell zwar den Be-
grieren lassen, sind z. B. kundenindividuelle ginn einer weiteren Entwicklungsstufe der An-
Angebote, neue Mehrwertdienstleistungen wendung von Social Media in Unternehmen,
oder frühzeitige Serviceprozesse möglich. konkrete Anwendungsbeispiele sind heute je-
doch eher noch der Einzelfall.
Wie sieht die Social-Media-Strategie Ihres Unternehmens aus (Faktor Integration) ?
50 % 100 %
82 %
Integration in die allgemeine Markenkommunikation
62 %
Marketingprozesse, Produktkommunikation, Kampagnen
32 %
Integration in HR-Prozesse, Personalmarketing
17 %
Integration in Serviceprozesse, Kundenservice in Social Media
17 %
Interne Zusammenarbeit, Projekte, Wissensmanagement
10 %
Social CRM, Nutzung von Kundendaten, individuelle Ansprache
8%
Social Commerce, Integration in Vertriebsprozesse
Abbildung 8: Strategieinhalte Faktor Integration
23 Social Media Excellence 12

24. Analoge Schlussfolgerungen lassen sich haben jedoch inzwischen eine „zweite Runde“
für die vertriebliche Nutzung von Social Media bei der Entwicklung der Social-Media-Strate-
in Unternehmen ziehen. Für 8 % der befrag- gie eingeleitet. Hierbei geht es im Speziellen
ten Unternehmen ist dies ein wesentlicher An- um eine engere Anbindung an das eigene Ge-
satz zur integrierten Anwendung der entspre- schäftsmodell. Social CRM, Service via Social
chenden Medien in unternehmensspezifischen Media oder vertriebliche Anwendungsmodelle
Kernprozessen. In Bezug auf die konkrete Um- werden daher deutlich an Bedeutung gewin-
setzung zeigen sich starke Unterschiede zwi- nen. Insbesondere werden dabei die Möglich-
schen den befragten Unternehmen. Bei B2B- keiten zur direkten Interaktion mit den Usern
Geschäftsmodellen dient Social Media häufig stärker genutzt.
der Kontaktanbahnung und Beziehungspflege
mit der Zielgruppe und der darauf aufbauen-
den Entwicklung von neuen Verkaufsfällen. In
B2C-Märkten haben Unternehmen bereits Er- » Bei B2B-Geschäfts-
fahrungen mit der Einbindung von Shoplösun- modellen dient Social Media
gen in Social-Media-Anwendungen gemacht.
Dabei dominiert besonders die direkte bzw. in-
häufig der Kontaktanbah-
direkte (via Link) Einbindung von eCommerce- nung und Beziehungspfle-
Anwendungen in Facebook.
ge mit der Zielgruppe und
Insgesamt zeigen die Ergebnisse der der darauf aufbauenden
Social-Media-Excellence-Studie eine hohe Va-
rianz bezüglich der Strategiereife in den be-
Entwicklung von neuen Ver-
fragten Unternehmen. Dabei liegt besonders kaufsfällen. In B2C-Märk-
bei der Integration in eigene Geschäftspro-
zesse eine unterschiedliche Anwendungstiefe
ten haben Unternehmen
vor. Die meisten befragten Unternehmen ha- bereits Erfahrungen mit
ben inzwischen eine dezidierte Strategie für
die Nutzung von Social Media entwickelt, oder
der Einbindung von Shop-
man befindet sich im Entwicklungsprozess. lösungen in Social-Media-
Jedoch fokussiert die aktuelle Anwendung
noch stark auf Insellösungen ohne unmittelba-
Anwendungen gemacht. «
re Anbindung an das eigene Geschäftsmodell.
Daher stehen häufig allgemeine Kommunika-
tions- und Brandingziele im Vordergrund, und
die exakte Wirkung der Kommunikation bleibt
unscharf. Etliche der befragten Unternehmen
1 Social Media Excellence 12 Social Media Excellence 12 24

25. 3.3. Funktionale Strategieschwerpunkte Fall, wenn eine starke vertriebliche Nutzung
geplant ist oder die Kommunikation via Soci-
Neben den skizzierten vier Analysebe- al Media als frühe Phase im Vertriebs-prozess
reichen erhebt die Social-Media-Excellence- konzeptualisiert ist.
Studie auch die funktionalen Schwerpunkte
der Strategieumsetzung. Dabei geht es um die Eine weitere Teilmenge von 25 % der
Frage, welche Funktionen durch die Social- befragten Unternehmen sieht funktionale
Media-Strategie besonders tangiert sind. Die Schwerpunkte im Bereich HR. Dies korrespon-
entsprechenden Ergebnisse der Befragung diert mit den skizzierten Ergebnissen zur typi-
sind in Abbildung 9 dargestellt. schen Zielsetzung der Social-Media-Strategie.
Sobald ein wesentliches Ziel in der Förderung
Dabei zeigen sich deutliche Schwerpunk- des Employer Branding oder der Nutzung
te in den Bereichen Corporate Communication für das Recruiting liegt, sind selbstverständ-
und Marketing. 81 % der befragten Executi- lich auch funktionale HR-Prozesse besonders
ves sehen v. a. den Bereich Corporate Com- tangiert. Dabei sind alle Prozesse in den Be-
munication bzw. Unternehmenskommunikati- reichen Personalmarketing und Personalge-
on durch die Social-Media-Strategie tangiert. winnung besonders betroffen. Entsprechend
Dies betrifft beispielsweise das Social-Media- ist eine enge Abstimmung mit der allgemei-
Monitoring oder die Entwicklung und Umset- nen Personalstrategie erforderlich. Konkrete
zung von Prozessen zur Krisenkommunikation. Ansatzpunkte ergeben sich auch im Hin-
Auch die Pflege unternehmensweiter Präsen- blick auf interne HR-Prozesse, z. B. bei der
zen auf Social-Media-Plattformen ist häufig in Einbindung der Mitarbeiter(innen) in eine
der Unternehmenskommunikation angesie- Kommunikation zur Arbeitgebermarke, der
delt. Daneben hat für weitere 60 % der Execu- Personalentwicklung zu Social Media oder
tives der Bereich Marketing eine hohe Bedeu- unternehmenskulturellen Fragestellungen.
tung. Dies trifft v. a. auf integrative Strategien
zu, die eine starke Anbindung an die Pro- Neben der Ausrichtung auf HR-
duktkommunikation sowie Ansätze wie Social Themen besteht aus Sicht von 20 % der
CRM und Social Commerce betonen. Darüber befragten Executives eine enge Anbindung an
hinaus liegt bei Unternehmen mit starken Funktionen wie Unternehmensentwicklung,
Produktmarken die Verantwortung für Soci- interne Zusammenarbeit und IT. Dies bezieht
al Media häufig im Bereich Marketing. Daher sich zum einen auf Unternehmen, die strate-
bewegt sich je nach Ausrichtung der Social- gisch auf die Förderung der internen Zusammen-
Media-Strategie der funktionale Schwerpunkt arbeit durch Social Media fokussieren. Bei ent-
weg von der allgemeinen Kommunikation und sprechenden Initiativen ist v. a. die IT-Abtei-
hin zum Marketing. In 19 % der befragten Un- lung eingebunden, da es maßgeblich um eine
ternehmen liegt ein Schwerpunkt sogar in Ver- Veränderung interner Systeme und Prozesse
triebsbereichen. Dies ist besonders dann der geht. Je nach Ausrichtung der Anwendun-
25 Social Media Excellence 12

26. gen und Prozesse sind neben der IT weitere Schließlich spielt bei einer Serviceer-
Fachabteilungen und ggf. die Unternehmens- bringung via Social Media auch der Service
entwicklung eingebunden. Darüber hinaus als Unternehmensfunktion eine wesentliche
kann die IT auch bei unternehmensexternen Rolle. Dies wird von 20 % der befragten Un-
Anwendungen gefragt sein, besonders wenn ternehmen betont. Relevante Ansätze zur Inte-
es um den Betrieb eigener Webseiten und gration liegen beispielsweise bei der Auswahl
Plattformen oder die Anbindung von Daten und Entwicklung der für Service via Social
aus dem Social-Web an das eigene CRM geht. Media verantwortlichen Mitarbeiter(innen) vor.
Schließlich spielt die IT häufig auch bei der Darüber hinaus sind die entsprechenden Ser-
Beschaffung von Lösungen für das Social-Me- vicelevel und -prozesse abzustimmen, die ei-
dia-Monitoring eine relevante Rolle. nen konkreten Kundenservice via Social Media
erst ermöglichen.
Welche funktionalen Schwerpunkte werden bei der Social-Media-Strategie gesetzt?
50 % 100 %
81 %
Corporate Communication, PR
60 %
Marketing
25 %
HR
21 %
IT, interne Zusammenarbeit, Unternehmensentwicklung
20 %
Service
19 %
Vertrieb
5%
Produktentwicklung, Innovationsmanagement
Abbildung 9: Funktionale Schwerpunkte der Social-Media-Strategie
Social Media Excellence 12 26

27. Konkrete Prozesse beziehen sich auf die Unternehmensfunktionen bislang nur schwach
Identifikation von Issues, die Eröffnung und vertreten. Daher liegen Innovationsansätze im
Bearbeitung von Servicefällen sowie die Schaf- Sinne einer Open Innovation bisher auch eher
fung der dafür erforderlichen Voraussetzun- in Konzeptvorlagen und Denkansätzen vor, die
gen in der eigenen IT. Häufig muss auch die strategische Umsetzung entsprechender Ini-
Zusammenarbeit zwischen relevanten Unter- tiativen ist jedoch noch nicht besonders weit
nehmensbereichen im Sinne eines First-Class- fortgeschritten. Daher liegen an dieser Stelle
Service optimiert werden. Die Schaffung einer zukünftig noch bedeutende Potenziale für die
offenen Serviceumgebung erzeugt daher stets Anwendung von Social Media in Unternehmen.
auch verstärkte Erwartungen hinsichtlich der
Servicequalität. De facto lassen sich die mit
Service via Social Media verbundenen Zie-
3.4. Mehrwerte für User und Unternehmen
le nur bei Erzielung einer hinreichend hohen
Produkt- und Servicequalität realisieren. Bei der Untersuchung der Social-Media-
Strategie sind neben den bislang skizzierten
Bereichen auch die erzeugten Mehrwerte
für User und Unternehmen relevant. Dabei
» Die
meisten befrag- ist davon auszugehen, dass relevante Stake-
holdergruppen nur dann zur Interaktion mit
ten Unternehmen haben Unternehmen bereit sind, wenn relevante
Mehrwerte eines Dialogs ausreichend deut-
inzwischen eine dezidierte lich erkennbar sind. Umgekehrt kann es aus
Strategie für die Nutzung Unternehmenssicht kein Selbstzweck sein,
Mehrwerte für Online User zu entwickeln. Es
von Social Media entwickelt, muss darüber hinaus ein signifikanter Mehr-
oder man befindet sich im wert für das Unternehmen selbst entstehen.
Entwicklungsprozess. « Auf der Suche nach derartigen Win-win-Szena-
rien sehen die befragten Executives zunächst
die in Abbildung 10 dargestellten Mehrwerte
für den User.
Ein weiterer funktionaler Schwerpunkt Danach steht zunächst die frühzeitige
liegt im Bereich der Innovation und Pro- Information zu relevanten Themenbereichen
duktentwicklung. Dies wird jedoch aktuell im Vordergrund. 64 % der befragten Execu-
nur von 5 % der befragten Unternehmen be- tives gehen davon aus, dass durch die eigene
tont. Offensichtlich ist Social Media als An- Social-Media-Strategie entsprechende Infor-
satz des Crowdsourcing in der Forschung mationsvorteile für die User erzeugt werden.
und Entwicklung sowie weiteren relevanten Dies gelingt entweder durch die frühzeitige
27 Social Media Excellence 12

28. Publikation von Neuigkeiten oder durch Bei- ist damit die Abfrage eines Userfeedbacks ver-
träge anderer Online User, die exklusiv über bunden. Damit kann auf Userseite zusätzlich
Social-Media-Kanäle verfügbar sind. Darüber ein Reputationsvorteil entstehen. Jedoch wird
hinaus wird durch das Internet im Allgemei- eine isolierte Strategie auf Basis von Gratis-
nen ein schneller Zugang zu Informationen er- proben von den meisten Unternehmen kritisch
öffnet. Erneut ist hier der Kernbegriff der Rele- bewertet. Derartige Ansätze sind aus Sicht der
vanz zu nennen, d. h., über soziale Vernetzung User mit wenig Nachhaltigkeit und einer äu-
und Social-Search-Prozesse stehen erweiterte ßerst schwachen Bindung der User verbunden.
Möglichkeiten für die Informationsgewinnung Auch werden nur schwache Auswirkungen auf
zur Verfügung. Neben den Informationsvor- das Engagement der Nutzer erwartet. Daher
teilen sehen 52 % der Befragten weitere sollte darin auch nicht der einzige Mehrwert
Mehrwerte auf Userseite durch den partner- einer Social-Media-Strategie liegen.
schaftlichen Charakter der Kommunikation.
Information erfolgt auf Augenhöhe, Unterneh- Neben den genannten Vorteilen sehen
men erscheinen deutlicher transparenter und 25 % der befragten Executives einen Mehr-
weniger anonym. Aufgrund der erweiterten wert der User in der Lösung von aktuellen Pro-
Einflussmöglichkeiten der User und der prin- blemen und Fragestellungen. Dies ist beson-
zipiellen Offenheit der Kommunikation ist das ders für Szenarien relevant, in denen User via
Kommunikationsverhalten insgesamt durch Social Media einen besonderen Kanal zur Be-
einen größeren Respekt auf Unternehmenssei- antwortung aktueller Fragen erhalten. In der
te geprägt. Schließlich bieten Unternehmen Regel werden für diesen Kanal besondere Res-
durch eigene Strategien auch die Möglich- sourcen zur Verfügung gestellt, die in Qualität
keit zur positiven Beeinflussung des eigenen und Verfügbarkeit weit über klassische Ser-
Status. Durch die steigende Bedeutung des viceangebote hinausgehen. Daher erhalten die
sozialen Status erhalten entsprechende Stra- Nutzer entsprechender Serviceangebote zu-
tegien zunehmend an Bedeutung. Immerhin mindest aus heutiger Sicht einen Kundenser-
36 % der befragten Executives haben entspre- vice auf Premiumniveau, der in anderen Kanä-
chende Initiativen in ihrer Strategie verankert len nicht verfügbar ist. Entsprechend werden
oder planen zeitnah die Umsetzung solcher die Probleme der User schneller beseitigt, und
Maßnahmen. Die Brandbreite reicht dabei der Aufwand auf Kundenseite sinkt. Darüber
von Bonus- und Punkteprogrammen über die hinaus tritt kein Medienbruch auf. User, die
Verleihung von Badges bis hin zur Kategori- sich ohnehin in sozialen Netzwerken aufhal-
sierung von Usern als Experten für bestimmte ten, müssen nicht auf andere Medienkanäle
Fragestellungen. Weitere 27 % der befragten wechseln. Dies stellt für 22 % der Befragten
Unternehmen sehen einen weiteren Vorteil der einen weiteren Mehrwert für User von Social-
User im kostenlosen Bezug von Proben und Media-Angeboten dar.
Gratisware. Dabei werden von Unternehmen
Produkte gratis zur Verfügung gestellt. Häufig
Social Media Excellence 12 28

29. Welche Mehrwerte werden für den User erzeugt?
50 % 100 %
64 %
Frühzeitige Information zu relevanten Themen
57 %
Geschwindigkeit, schneller Zugriff auf relevante Informationen
52 %
Dialog auf Augenhöhe, keine Anonymität
36 %
Reputation, Förderung des sozialen Status
27 %
Gratisware, freie Proben
25 %
Lösung von aktuellen Fragen und Kundenproblemen
22 %
Kein Medienbruch, einfache Nutzung präferierter Kanäle
17 %
Spaß, Emotionalität in der Anwendung
Abbildung 10: Mehrwerte für den User
Schließlich kann sich der Mehrwert für Neben den Mehrwerten für den User sind,
den User auch in Spaß und Emotionalität aus- wie bereits skizziert, auch die Vorteile auf Un-
drücken. Daher legen 17 % der Unternehmen ternehmensseite wesentlich. Die diesbezügli-
einen besonderen Fokus auf die Vermittlung chen Ergebnisse der Social-Media-Excellence-
emotionaler Faktoren. Dies kann sich z. B. Studie sind in Abbildung 11 dargestellt. Dabei
in einer verstärkten Nutzung von Video-, Au- sehen 76 % der Befragten den wesentlichen
dio- und Bildformaten oder der Integration Vorteil für ihr Unternehmen im Zugang zu re-
von Spielen in den Onlinedialog ausdrücken. levanten Zielgruppen. Dies gilt besonders für
Daher suchen Unternehmen nach sinnvollen Unternehmen, die aufgrund von Marktform
Ansätzen zur Gamification bzw. zur Integration und Geschäftsmodell bislang wenig bis keinen
spielerischer Elemente in einen an sich spiel- direkten Zugang zu wesentlichen Kundengrup-
freien Kontext. pen hatten. Durch Social Media eröffnet sich
29 Social Media Excellence 12

30. in dieser Hinsicht ein neuer Kommunikations- Dabei bietet Social Media früher und umfas-
kanal, der für vielfältige Zielsetzungen genutzt sender Einblick in relevante Inhalte. Trends
werden kann. und Tendenzen werden durch ein fundiertes
Monitoring deutlich früher erkannt. Kommu-
Ein zweiter wesentlicher Vorteil liegt nikative Krisen lassen sich somit besser be-
für die befragten Unternehmen in der Früh- arbeiten. Daher haben Unternehmen auch
warnung bei Krisen und allgemein in der Er- deutlich erweiterte Möglichkeiten, den Verlauf
kennung von Trends. Dies halten immerhin einer Krisenkommunikation positiv zu beein-
72 % der befragten Unternehmen für relevant. flussen. Durch eine fundierte Analyse des So-
Welche Mehrwerte werden für die Unternehmen selbst erzeugt?
50 % 100 %
76 %
Zugang zu relevanten Zielgruppen
72 %
Frühwarnung bei Krisen, Erkennung von Trends
65 %
Gewinnung neuer Mitarbeiter(innen)
40 %
Marktforschung, Erhöhung der Customer Insight
37 %
Besseres Image, Markenpflege, Innovationsführerschaft
35 %
Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen
29 %
Erhöhung der Kundenbindung, stärkere Loyalität
25 %
Verkaufseffekte, Sales
25 %
Höhere Produktivität, bessere interne Zusammenarbeit
Abbildung 11: Mehrwerte für Unternehmen
Social Media Excellence 12 30

31. cial Web lassen sich auch Vorteile im Bereich von Bestandskunden der wesentliche Mehr-
der Marktforschung erzielen. Für 40 % der be- wert des eigenen Social-Media-Engagements.
fragten Unternehmen geht es dabei bevorzugt Dies kann beispielsweise durch Service- und
um die Erhöhung der Customer Insight. Unter- CRM-Strategien sowie allgemein durch eine
nehmen können aus erster Hand erfahren, wie ausgeprägte Kundennähe erreicht werden. So-
Kunden zu spezifischen Fragestellungen ste- bald sich durch entsprechende Maßnahmen
hen. Durch die Einbindung der Kundendaten die Kundenzufriedenheit verbessert, hat dies
in das eigene CRM entstehen zukünftig wei- aus Sicht der befragten Unternehmen auch
tere interessante Analysemöglichkeiten. Dies Auswirkungen auf die Gewinnung von Neukun-
kann schließlich direkt zur Verbesserung von den. Über Word-of-Mouth-Effekte wird daher
Produkten und Dienstleistungen genutzt wer- auch der Vertrieb positiv tangiert. 25 % der
den. Darin sehen weitere 35 % der befragten Unternehmen erwarten in dieser Hinsicht ei-
Unternehmen einen wesentlichen Mehrwert nen positiven Einfluss auf den Absatz.
des Social-Media-Engagements. Durch Ansät-
ze der Customer-Integration lassen sich die Weitere Mehrwerte zeigen sich, wie be-
eigenen Leistungen kontinuierlich verbessern. reits dargestellt, in den Bereichen HR und in
Dies steigert auch die Absatzchancen der da- der internen Zusammenarbeit. Aus personal-
mit verbundenen Produkte und Dienstleistun- wirtschaftlicher Sicht erwarten immerhin 65 %
gen. der Befragten konkrete Mehrwerte aus der
Gewinnung neuer Mitarbeiter(innen). Damit
Für 37 % der befragten Unternehmen lie- leistet Social Media einen wesentlichen Wert-
gen die wesentlichen eigenen Vorteile von So- beitrag in der Personalakquise sowie im Em-
cial Media jedoch im Bereich Branding. Dies ployer Branding. Darüber hinaus werden bei
lässt sich zum einen auf die mit Social Media einer stärkeren internen Anwendung der ent-
verbundenen Ziele im Markenmanagement zu- sprechenden Medien konkrete Vorteile in der
rückführen. Darüber hinaus hat die Nutzung Produktivität und Zusammenarbeit erwartet.
von Social Media selbst aus Sicht der Unter- Dies gilt besonders für Unternehmen, die ei-
nehmen einen immanenten Markeneffekt. So- nen starken Fokus auf Enterprise 2.0 und den
bald die neuen Medien genutzt werden, steigt internen Einsatz von Social Media legen.
die Innovationswahrnehmung innerhalb und
außerhalb des Unternehmens. Thought Leader Insgesamt zeigt sich bei der Bewertung
und Best-Practice-Unternehmen werden dabei der Mehrwerte für User und Unternehmen, dass
als besonders innovativ wahrgenommen. durch Social Media durchaus Perspektiven zur
Realisierung von Win-win-Effekten darstellbar
Weitere Vorteile werden auf Unterneh- sind. Diese lassen sich aus Sicht der befragten
mensseite in den Faktoren Kundenbindung Executives auch gut benennen. Fraglich bleibt
und Kundengewinnung unterstellt. So liegt für jedoch, ob und unter welchen Voraussetzun-
29 % der befragten Executives in der Bindung gen die erhofften Vorteile tatsächlich realisiert
31 Social Media Excellence 12

32. werden. Dabei fehlt häufig die empirische Da- liegt dieser Lead im Bereich Marketing oder
tengrundlage, weil die befragten Unternehmen Unternehmenskommunikation. Auf zentra-
noch nicht ausreichend lange in Social Media ler Ebene ist meist die Verantwortung für die
aktiv sind oder die dargestellten Zusammen- Social-Media-Strategie und eine koordinier-
hänge insgesamt schlecht messbar sind. ende Funktion lokalisiert. Häufig findet sich
an dieser Stelle auch eine Zentralisierung
des Social-Media-Monitoring. Etwa 62 % der
3.5. Organisation der Verantwortung für Befragten sehen daher eine zentrale Strate-
Social Media gie- und Koordinationsverantwortung. Bei der
konkreten Umsetzung der Social-Media-Stra-
Eine weiterer Teilaspekt der Social-Me- tegie setzt jedoch eine Mehrzahl der befragten
dia-Excellence-Studie bezieht sich auf die in- Unternehmen auf eine Einbindung der dezent-
terne Organisation der Verantwortung für Soci- ral verantwortlichen Einheiten. Eine komplette
al Media. Die entsprechenden Ergebnisse der Zentralisierung der Social-Media-Aktivitäten
Befragung sind in Abbildung 12 dargestellt. oder gar ein Outsourcing an eine Agentur sind
Danach haben die meisten befragten Unter- daher kein Thema. Die befragten Unterneh-
nehmen inzwischen einer zentralen Stelle den men setzen eher auf eine interne Umsetzung
Lead ihres Social-Media-Engagements über- und punktuelle Einbindung externer Dienst-
geben. Bei 66 % der befragten Unternehmen leister.
Welche Abteilungen sind an der Umsetzung der Social-Media-Strategie beteiligt?
50 % 100 %
66 %
Lead in Marketing und/oder Unternehmenskommunikation
62 %
Zentrale Koordination, Strategieverantwortung
47 %
Einbindung dezentraler Einheiten in der Umsetzung
40 %
Einführung crossfunktionaler Teams zur Steuerung
29 %
Zentrales Monitoring, Issue-Management
Abbildung 12: Organisatorische Umsetzung der Social-Media-Strategie
Social Media Excellence 12 32

33. Die Fokussierung auf eine interne Res- von Abteilungssilos, der Einführung einer kun-
sourcenzuweisung ist aus Sicht der Befragten denorientierten und ganzheitlichen Sichtweise
erforderlich, um die notwendigen Kompeten- sowie der Akzeptanz von Offenheit und Trans-
zen für Social Media nachhaltig aufzubauen. parenz sind erhebliche kulturelle Muster auf
Dabei ist aus Sicht von 40 % der befragten Unternehmensseite anzupassen.
Unternehmen die Einführung crossfunktio-
naler Teams erforderlich. Damit soll die ho-
rizontale Zusammenarbeit gefördert und das
Silodenken reduziert werden. Social Media 3.6. Strategische Erfolgsfaktoren
tangiert aus Sicht der befragten Executives
zwangsläufig unterschiedliche Unternehmens- Die Social-Media-Excellence-Studie be-
bereiche. Daher gestaltet sich die Umsetzung fasst sich mit den Themenschwerpunkten
von Einzelmaßnahmen in isolierten Abteilun- Strategie, Erfolg und Erfolgsmessung. In Be-
gen zunehmend als wenig zielführend. Damit zug auf die Social-Media-Strategie wurden
wird Social Media zu einer Gesamtunterneh- abschließend strategische Erfolgsfaktoren für
mensaufgabe, die abteilungsübergreifend zu die Zielerreichung in Form von Aussagen for-
koordinieren ist. Lediglich bestimmte Kern- muliert und durch die befragten Executives
aufgaben, wie beispielsweise das Social-Me- anhand einer fünfstufigen Likert-Skala bewer-
dia-Monitoring oder das Krisenmanagement, tet. Abbildung 13 gibt einen Überblick zu den
sind an geeigneter Stelle zu zentralisieren. Aussagen und zur Häufigkeitsverteilung der
Für die operative Umsetzung und die Steue- Zustimmungswerte je Erfolgsfaktor.
rung der damit verbundenen Aktivitäten sind
jedoch alle tangierten Unternehmensbereiche Die ersten beiden Erfolgsfaktoren adres-
einzubinden. Organisatorisch werden derartige sieren, ob die strategischen Ziele sowie die
Gremien häufig als Center of Excellence oder Social-Media-Strategie selbst explizit definiert
Best-Practice-Einheiten angesiedelt. Dabei er- und für die Mitarbeiter(innen) nachvollzieh-
folgt in der Regel ein Reporting direkt an das bar sind. Dabei zeigen jeweils ca. 40 % der
Top Management. Befragten eine weitgehende Zustimmung zur
formulierten Aussage, weitere 15 % bis 20 %
Mit der organisatorischen und prozessu- stimmen der Aussage sogar voll und ganz zu.
alen Gestaltung der Verantwortung für Social Daraus folgt in der Stichprobe ein relativ ho-
Media sind vielfältige Entwicklungsprozesse her Anteil an Unternehmen, die bereits Stra-
auf Unternehmensebene angesprochen. Dies tegieprozesse durchlaufen und ihre Strate-
induziert aus Sicht der befragten Unterneh- gie mehr oder weniger klar formuliert haben.
men einen erheblichen Veränderungsbedarf. Die Mitarbeiter(innen) sind offensichtlich in
Change-Management ist auch im Hinblick die Prozesse zur Strategieentwicklung einge-
auf den kulturellen Wandel in Unternehmen bunden. Dies lässt sich auf die häufige Bil-
erforderlich. Besonders bei der Überwindung dung crossfunktionaler Teams für Strategie-
33 Social Media Excellence 12

34. projekte zurückführen. Die Kompetenz für eine uneingeschränkte Unterstützung durch
Social Media ist im Gesamtunternehmen ver- das Top Management. Daher wird in Bezug
teilt und nicht an einer Stelle zentralisiert. auf den Faktor Führung eine äußerst positive
Darüber hinaus zeigen sich bei unterschied- Grundvoraussetzung für die Entwicklung und
lichen Organisationseinheiten Anknüpfpunkte Umsetzung von Social-Media-Initiativen wahr-
für die Social-Media-Strategie. Dies macht es genommen.
in Summe erforderlich, mehrere Personen aus Ein weiterer strategischer Erfolgsfaktor
unterschiedlichen Einheiten der Organisation für Social Media liegt in der Tiefe der Integ-
in den Gesamtprozess einzubinden. ration in organisationale Geschäftsprozesse.
Für die Bewertung des Erfolgs eines Social-
Media-Engagements ist es wesentlich, dass
Mehrwerte für das Kerngeschäft erzeugt wer-
» Für die Bewertung
den. Dies ist besonders dann der Fall, wenn
Social Media direkt in unternehmerischen
des Erfolgs eines Social- Kernprozessen (z. B. Service-, Vertriebs- oder
Entwicklungsprozessen) integriert ist. Kommu-
Media-Engagements ist es nikative Insellösungen erzeugen dagegen nur
wesentlich, dass Mehrwer- indirekte Erfolgsbeiträge, die schwer darstell-
bar sind und in ihrer Wirkung einer begrenzten
te für das Kerngeschäft
erzeugt werden. « Steuerung unterliegen. Aus Sicht der befragten
Executives besteht bei der Tiefe der Integrati-
on von Social Media in das eigene Geschäfts-
modell noch erheblicher Nachholbedarf. Nur
10 % der befragten Stichprobe sehen eine
weitgehende oder vollständige Einbindung der
neuen Medien in relevante Geschäftsprozes-
Ein positives Bild zeigt sich auch im se auf Unternehmensseite. Bei ca. 34 % der
Hinblick auf das Commitment des Top Ma- Befragten ist diese Integration zumindest zum
nagements. Dieses ist für Strate-gieprozesse Teil umgesetzt. Auf breiter Front sind die Un-
mit organisationalen Veränderungen durchaus ternehmen jedoch noch weit davon entfernt,
wesentlich. Ohne ein entsprechendes Man- die mit Onlinemedien verbundenen Interak-
dat und Commitment kann der Wandel kaum tionsmöglichkeiten für eigene geschäftliche
umgesetzt werden. Daher ist relevant, ob das Zwecke zu nutzen. Daher besteht in dieser
Top Management von Social Media überzeugt Hinsicht noch ein deutliches Entwicklungspo-
ist bzw. nachhaltig eine Umsetzung entspre- tenzial. Somit ist davon auszugehen, dass in
chender Initiativen fordert. Hier zeigt sich bei entsprechenden Initiativen ein Schwerpunkt
über 45 % der Befragten ein positives Bild. der weiteren Entwicklung von Social Media in
Mehr als 16 % der Unternehmen sehen sogar Unternehmen liegen wird.
Social Media Excellence 12 34

35. 50 % 100 %
Explizite Strategie 6,8 % gar nicht
Die Social-Media-Strategie unseres Unternehmens ist 16,2 % überwiegend nicht
explizit definiert bzw. in geeigneten Formaten dokumen- 21,6 % teils , teils
tiert und abgebildet. 37,8 % weitgehend
17,6 % voll und ganz
50 % 100 %
Explizite Ziele 8,1 % gar nicht
Die strategischen Ziele für unser Social-Media-Enga- 13,5 % überwiegend nicht
gement sind klar beschrieben und für alle Beteiligten 23,0 % teils / teils
nachvollziehbar. 40,5 % weitgehend
14,9 % voll und ganz
50 % 100 %
Einbindung der 5,4 % gar nicht
Mitarbeiter(innen) 8,1 % überwiegend nicht
Die Mitarbeiter(innen) in den relevanten Unternehmens- 21,6 % teils , teils
bereichen sind die (Weiter-)Entwicklung der Social-Media- 43,2 % weitgehend
Strategie intensiv eingebunden. 21,6 % voll und ganz
50 % 100 %
Top Management Commitment 6,8 % gar nicht
Das Topmanagement-Commitment zeigt ein hohes für die 9,5 % überwiegend nicht
Entwicklung und Umsetzung der Social-Media-Strategie. 21,6 % teils , teils
45,9 % weitgehend
16,2 % voll und ganz
50 % 100 %
Integration in Geschäftsprozesse 27,0 % gar nicht
Unsere Social-Media-Strategie ist tief in unternehmeri- 29,7 % überwiegend nicht
schen Kernprozessen integriert (z. B. in Service-, CRM- 33,8 % teils , teils
oder Vertriebsprozessen). 5,4 % weitgehend
4,1 % voll und ganz
50 % 100 %
Funktionale Differenzierung 35,1 % gar nicht
Unser Social-Media-Strategie ist funktional differenziert, 17,6 % überwiegend nicht
d. h., in verschiedenen Unternehmensfunktionen finden 16,2 % teils , teils
sich eigene Social-Media-Strategien. 23,0 % weitgehend
8,1 % voll und ganz
50% 100%
Regionale Differenzierung 33,8 % gar nicht
Unsere Social-Media-Strategie ist regional differenziert, 10,8 % überwiegend nicht
d. h., in verschiedenen Regionen und Ländern finden sich 21,6 % teils , teils
eigene Social-Media-Strategien. 18,9 % weitgehend
14,9 % voll und ganz
Abbildung 13: Strategische Erfolgsfaktoren
35 Social Media Excellence 12