Synthese crc

Les métiers
de la
Relation Client à Distance

Synthèse
de l’étude 2011
en Basse-Normandie

10 rue Alfred Kastler - Unicité - Bât A - 14052 Caen cedex 4 u Tél : 02 31 95 52 00 u contact@errefom.fr

Cette publication est une synthèse des principaux résultats de l’enquête menée de mars à juin 2011 par l’ERREFOM.
L’étude détaillée est consultable en ligne sur le site www.errefom.info, rubrique « Étude »

Le secteur de la relation client à distance représente au niveau national plus de
260 000 emplois en 2009 (moins de 1% de la population active) répartis dans 3 500
entreprises (centres internalisés et prestataires). Comparativement à nos voisins eu-
ropéens, le potentiel de développement du secteur en France est important puisque
l’Allemagne comptabilise 500 000 emplois (1,25% de la population active) et le
Royaume-Uni emploie 1 million de salariés (3,2%).

En Basse-Normandie, la présence de nombreux centres internalisés (France-Télécom
Orange, Natixis Interépargne, Caisse Régionale du Crédit Agricole, EDF Bleu Ciel) et
l’implantation plus récente d’importants prestataires de services de la relation client
(Webhelp, Armatis, Euro-CRM) témoignent de l’ancrage du secteur dans l’économie
régionale. Conscients des enjeux à l’échelle régionale, les acteurs de la filière bas-
normande se sont récemment structurés en association, avec la création le 22 mars
2011 de l’APRC Normandie (Association des Professionnels de la Relation Client).

Cependant, la filière souffre encore d’un déficit d’image, d’une méconnaissance de
ses métiers et de la diversité de ses activités. La connaissance de l’activité en région
reste d’ailleurs encore parcellaire. Dans ce contexte, l’Etat et le Conseil Régional de
Basse-Normandie ont mandaté l’ERREFOM pour réaliser une étude sur les Métiers de
la relation client à distance en Basse-Normandie. Au-delà de la nécessité de dresser
un état des lieux de l’activité dans notre région, il s’agissait également d’appréhender
les caractéristiques et les enjeux du secteur en termes d’emploi, de recrutement, de
pratiques de formation et de gestion des ressources humaines.

Qu’est-ce qu’un Centre de Relation Client ?
Un Centre de Relation Client (CRC) est un Un centre de relation client peut exercer 3 fonctions principales :
service dédié au traitement des diffé-
rentes demandes des clients, prospects Une fonction commerciale, qui regroupe des opérations de prospection, de
ou usagers, qui s’appuie sur un couplage vente, d’analyse et d’enquête, couramment appelée « télémarketing ». Elle traite
téléphonique et informatique, en émis- majoritairement des appels sortants ;
sion ou en réception d’appels. La déno-
mination centre de relation client prend Une fonction « service client », qui rassemble toutes les opérations d’information,
en compte à la fois la dimension qualita- de renseignement, d’assistance, de suivi de dossier ou de traitement de réclama-
tive de la relation et le fait que cette re- tions.
lation puisse être gérée sur plusieurs
canaux de contacts (téléphone, email, Une fonction support / Assistance technique, qui comprend un ensemble de
courrier, chat, fax, etc.), d’où l’appella- services apportés au client visant à l’aider à résoudre un problème technique (as-
tion de plus en plus utilisée aujourd’hui sistance technique, hotline). Il s’agit le plus souvent d’appels entrants, qui néces-
de centre de contacts. Au cœur de la sitent des compétences techniques particulières.
stratégie des entreprises et des adminis-
trations, l’activité relation client est pré- On distingue deux types de centres de relation client. D’une part les entreprises qui
sente dans la plupart des secteurs disposent en interne de leur propre centre de contacts, pour gérer les relations avec
d’activités (banque-assurance, télécom- leurs clients, on parle alors de centres internalisés ; d’autre part les entreprises qui
munications, e-commerce, éner- sont prestataires de services spécialisées dans la gestion de la relation client et qui
gie, tourisme, etc.), et recouvre de nom- travaillent pour le compte d’autres entreprises, on parle alors de centres externes
breuses prestations de service à distance (outsourceurs).
et une variété de métiers.

page 2 Les métiers de la Relation Client à Distance en Basse-Normandie - Septembre 2011

Méthodologie de l’étude

La délimitation de l’échantillon « cible » à enquêter
La première étape a consisté en un repérage des entreprises implantées en Basse-
Normandie disposant d’un centre de relation client, qu’il s’agisse de centres interna-
lisés ou de prestataires de services (outsourceurs). Ce premier travail d’identification
a été mené avec l’appui des comités d’expansion économique Calvados Stratégie
et Orne Développement.
Taux de retour de l’enquête :
L’élaboration du questionnaire
Un questionnaire a été élaboré en mars 2011 sur la base de travaux déjà menés dans 32 entreprises
d’autres régions (Haute-Normandie, Bretagne, Nord-Pas-de-Calais) afin de permettre ont répondu à l’enquête
les comparaisons inter-régionales. Le questionnement porte sur la gestion des res- sur 94 centres identifiés,
sources humaines dans les entreprises, la politique de formation et les pratiques de soit un taux de retour de 34%
recrutement. Le questionnaire a pris la forme d’une enquête en ligne et a été admi-
nistré courant avril par l’ERREFOM. Au préalable, un courrier présentant la démarche Elles représentent un effectif
et les objectifs de l’étude a été envoyé aux entreprises et administrations identifiées. de 2 812 salariés sur 3 381 connus,
Des relances par mail, puis par téléphone ont ensuite été effectuées. soit un taux de couverture de 83%

La réalisation d’une série d’entretiens
Afin de compléter et d’approfondir les résultats de l’enquête, une série d’entretiens
qualitatifs a été conduite auprès de responsables de centres de contacts. Ils ont per-
mis de recueillir les besoins et attentes de la profession et de définir les perspectives
de croissance et d’emploi du secteur. D’autres entretiens ont également été menés
auprès de personnes « ressources » dans le domaine de l’emploi et de la formation.

Sommaire

Typologie des centres de contacts en Basse-Normandie page 4

Les ressources humaines dans les centres de contact page 8

L’offre de formation dans le secteur de la relation client page 13

Image du secteur et Perspectives page 16

Les métiers de la Relation Client à Distance en Basse-Normandie - Septembre 2011
Les métiers de la Relation Client à Distance en Basse-Normandie - Septembre 2011 page 3

Typologie
des centres de contacts en Basse-Normandie

L’enquête a permis d’identifier 94 entreprises ou administrations disposant d’une activité de relation client à distance en Basse-
Normandie. L’ensemble de ces centres de contacts représente 3 381 emplois en région (0,6% de la population active).

Tableau 1 :
Typologie des Centres de relation client en Basse-Normandie

Type de centre Interne Externe Ensemble

Nombre
d’entreprises 82 12 94
Source : Enquête ERREFOM 2011

identifiées

Effectif connu
dédié à
1.622 1.759 3.381
l’activité
relation client

Des centres externes moins nom- l Les « petits » outsourceurs : Ce sont
breux, mais qui concentrent la majo- des unités de moins de 20 salariés qui
rité des emplois sont soit spécialisées sur des activités
techniques (expertise comptable, télé-
Les prestataires de téléservices sont bien maintenance), soit sur des activités géné-
représentés en Basse-Normandie avec ralistes de télésecretariat (gestion
12% des établissements (contre 15% en d’agenda, prise de rendez-vous) ;
moyenne au niveau national) mais plus l Les « gros » outsourceurs (commu-
de la moitié de l’effectif salarié du sec- nément appelés Centres d’appels) : Ce
teur (1 759 emplois). On peut distinguer sont des acteurs généralistes, prestataires
deux types de centres externes : de services pour des clients grands
comptes. Ils sont organisés sous la forme
de plateaux téléphoniques pouvant ac-
cueillir de 50 à 200 positions de travail


sur plusieurs niveaux. Les centres d’ap- Figure 1 :
pels régionaux travaillent pour des sec- Répartition des effectifs connus par secteur d'activité
teurs aussi variés que l’assurance, les
médias, l’énergie, les télécommunica-
tions, mais aussi pour des établissements Pretataires de téléservices : 52%
publics et des collectivités territoriales.
La Basse-Normandie n’accueille pas les
centres de décision de ces groupes, si- Autres secteurs : 2%
tués généralement en région parisienne.
Administration publique : 4%

Le bon positionnement des secteurs
matures de la relation client à dis- Energie - Environnement : 7%
tance

Commerce : 7%
Les secteurs de la banque-assurance et
de l’informatique et des télécommunica-
Effectif total : Banque - Assurance : 10%
tions sont bien implantés en région, avec
respectivement 9 et 8 structures identi- 3381
fiées. Ces deux secteurs emploient 930 Informatique - Télécommunication : 18%
salariés, soit 28% de l’effectif régional
total. On note également l’émergence
des secteurs de l’énergie, du tourisme,
de l’environnement et du e-commerce
pour lesquels le développement de l’ac-
tivité relation client est plus récent. Figure 2 : Cartographie des centres de relation client
bas-normands par zone d'emploi


Une répartition géographique très Une activité jeune, fortement créa- Les principales missions des centres de
inégale trice d’emplois contacts sont l’information client, la ges-
tion de compte et le service après vente ;
L’activité et les emplois sont principale- Le secteur de la relation client connaît un ils correspondent à la fonction « service
ment concentrés dans les bassins d’em- fort développement en Basse-Norman- client ».
ploi de Caen-Bayeux et d’Alençon- die depuis les années 2000 et plus parti-
Argentan. Pour l’agglomération caen- culièrement depuis 2005. C’est l’un des
naise, cela s’explique d’une part par une secteurs qui a le plus créé d’emplois en Une approche « multicanal » domi-
démographie et une concentration d’ac- région ces 5 dernières années. En France, née par le téléphone et l’e-mail
tivités économiques plus importante, le mouvement a débuté dans les années
mais surtout par la récente implantation 1990 avec le développement des cen- L’E-mail est le second support de com-
d’importants prestataires de services. Les tres internalisé avant de s’accélérer au munication le plus utilisé après le télé-
centres de contacts sont majoritairement début de la décennie 2000 avec l’émer- phone, mais devant le courrier et le fax.
implantés dans les aires urbaines de la gence de l’outsourcing. L’étude montre La communication papier n’est plus utili-
région. que les 13 centres de relation client im- sée que dans 50% des centres de
plantés sur le territoire régional depuis contacts (contre 60% dans les études en
2005, représentent environ 2 000 em- PACA et Haute-Normandie datant de
Le développement de l’activité rela- plois, soit plus de 70% de l’effectif sala- 2007). L’abandon progressif du support
tion client dans le secteur public rié de notre échantillon. Seules deux papier ne signifie par pour autant la fin
entreprises de l’échantillon avaient struc- de la communication écrite puisque l’E-
Traditionnellement développée dans le turé une activité de relation client à dis- mail exige de fortes compétences rédac-
secteur privé (94% des entreprises iden- tance avant 1980. tionnelles. L’utilisation du Chat reste
tifiées), l’activité relation client se struc- encore marginale dans les centres de
ture désormais dans le secteur public. Ce contacts, mais peut être un outil efficace
développement plus récent répond au Des centres multispécialisés, avec dans la prise en compte des clients en
besoin de la meilleure prise en charge une prédominance de l’appel entrant situation de handicap. On assiste égale-
des usagers. Comme dans le secteur ment au développement du web-call
privé, l’activité relation « client » des ad- La plupart des centres de contacts trai- back qui permet au client de se faire rap-
ministrations et collectivités est parfois tent à la fois de l’appel entrant et de l’ap- peler par l’entreprise après en avoir fait
confiée à un prestataire de services. pel sortant (48%). Contrairement à une la demande via un formulaire sur son site
idée reçue, les centres spécialisés dans Internet.
l’appel sortant (télévente, prospection,
sondage, enquête) sont minoritaires.

Figure 3 : Les principales missions des centres de contacts
selon le type d'appels

Suivi client
Prospection Appels
Prise de RDV sortants
Télévente
Autres appels sortants
Information/renseignement
SAV/Gestion
Prise de commande/Vente
Accueil

Appels
Hotline technique
entrants
Prise de RDV
Autres appels entrants

0 4 8 12 16 20
Nombre de citations


Figure 4 : L'activité Relation client en Basse-Normandie
par rapport aux autres régions
Positionnement de la Basse-Norman-
die au regard des résultats des au-
tres études régionales
20 000 250
Par rapport aux caractéristiques démo- 18 000

225
graphiques et économiques de la Basse-

220
16 000 200
Normandie, on note le bon

190
14 000

Nombre de centres
développement du secteur de la relation

Effectif salarié
12 000 150
client dans notre région.
10 000
8 000 100

97

94
6 000

4 000 50

17500
45
2900

3500

7770

7000
2 000

4600
0 0
Haute Nord Pas Basse Midi
Bretagne PACA
Normandie de Calais Normandie pyrénées

Emplois estimés Nombre de centres

Précautions de lecture : Les données présentées ci-dessus sont à replacer dans le contexte
démographique et économique de chaque région. L’interprétation des données nécessite
de prendre des précautions particulières car les seuils définis pour comptabiliser les entre-
prises varient d’une région à l’autre. Les données pour la Bretagne et la Haute-Normandie
datent de 2007, celles des régions Midi-Pyrénées, Nord-Pas-de-Calais et Provence-Alpes-
Côte-D’azur ont été publiées en 2010.


Les ressources humaines
dans les centres de contacts

La masse salariale représente en moyenne 75% des coûts opérationnels d’un centre de contact. Les entreprises du secteur
se sont structurées de façon à optimiser les coûts du travail et la productivité, en s’appuyant sur un faible nombre de niveaux
hiérarchiques et une organisation proche de celle d’un outil de production industriel. La nature de la relation client varie fortement
selon le secteur d’activité de l’entreprise et l’objectif de la relation (assistance technique, suivi client, prospection). Les métiers
de la relation client s’appuient donc à la fois sur un socle commun de compétences propres à la relation client (sens du client,
élocution, écoute) et sur un éventail de compétences « techniques » ou « produits » propres au secteur d’activité de l’entre-
prise.

Organisation des centres de contacts

En production, il existe seulement 3 niveaux hiérarchiques placés sous l’autorité du directeur de la relation client : les conseillers
client, les superviseurs et les responsables de plateaux. Cette organisation se retrouve chez les principaux outsourceurs et dans
les grandes entreprises ayant internalisé leur activité relation client sous la forme de plateaux.

Figure 5 : Organisation des fonctions de production dans les CRC

Directeur relation client

Responsable de plateau

Responsable d'équipe Responsable d'équipe

Conseiller Conseiller Conseiller Conseiller Conseiller Conseiller
client client client client client client

12 Téléconseillers 12 Téléconseillers


Spécialisation ou polyvalence des
salariés : deux modèles d’organisa- Le profil des salariés
tion

Certaines entreprises privilégient la spé-
cialisation des téléconseillers en fonc- Un secteur féminisé
tion de leurs activités « relation client ».
Celles nécessitant de fortes compé- Les femmes occupent 66% des postes de téléconseillers en Basse-Normandie, ce
tences produits ou techniques sont as- rapport se retrouve indifféremment dans les centres internalisés et chez les outsour-
surées par des pôles de téléconseillers ceurs. Comparativement à nos régions voisines, le métier est plutôt moins féminisé
experts, les demandes d’information qu’en Bretagne (73%) ou en Haute-Normandie (80%). En revanche, les hommes sont
plus générales par des chargés d’accueil. plus représentés sur les postes d’encadrement, et même majoritaires pour les res-
Cette spécialisation par activité est géné- ponsables de plateaux.
ralement couplée à une organisation en
pôle client (entreprise, artisan, adminis-
tration). D’autres privilégient la polyva-
lence des téléconseillers, en organisant Figure 6 :
les plannings en fonction des différentes Répartition par sexe des salariés
activités de l’entreprise (back-office,
front-office). Chaque téléconseiller est
positionné alternativement sur de l’appel
100 %
entrant, du mail ou de l’appel sortant.

80 % 42 %
Les possibilités d’évolution interne
58 %
66 %
Les centres de contacts offrent des pos- 60 %
sibilités d’évolution interne, et le métier
de téléconseiller peut être considéré
comme une première expérience forma- 40 %
trice avant d’évoluer dans l’entreprise.

Dans les centres externes, les téléconseil- 58 %
lers peuvent évoluer vers des postes 20 % 42 %
34 %
d’encadrement ou des fonctions sup-
ports (formateur, référent qualité) ou
bien rebondir vers un autre centre de 0%
contacts. Dans un centre internalisé, Responsables Responsables
Téléconseillers
d’équipe de plateaux
s’ajoute la mobilité vers les autres activi-
tés de l’entreprise (emploi technique,
emploi administratif, agences sur le ter-
rain) offrant un large spectre de possibi- Des salariés plus jeunes chez les out- Les demandeurs d’emploi, principal
lités. La taille de l’entreprise est un critère sourceurs que dans les centres inter- « vivier » de recrutement pour les en-
discriminant pour les opportunités de nalisés treprises
mobilité des salariés.
La moyenne d’âge des salariés du sec- Les entreprises privilégient le recrute-
teur s’établit à 32 ans tous centres de ment des demandeurs d’emploi (41%
contacts confondus. Elle est plus jeune des citations). Plus spécifique aux cen-
chez les outsourceurs (30 ans), que dans tres internalisés, c’est ensuite la mobilité
les centres internalisés (36 ans). Les don- interne qui est la plus fréquemment citée
nées obtenues par l’enquête sont (24%). On note par ailleurs le faible nom-
conformes à ce que l’on peut observer bre de salariés sortant directement du
dans les autres régions. système scolaire puisqu’ils ne représen-
tent que 9% des citations.


Les conditions de travail

80% de contrats durables dans les Un pourcentage de salariés à temps
centres de contacts partiel à relativiser

Conformément à la tendance nationale, Même si le pourcentage de salariés à
les centres de contacts régionaux offrent temps partiel est élevé dans les centres
majoritairement des emplois en CDI. Le de contacts, cela se justifie en partie par
modèle économique des centres ex- des raisons intrinsèques au profil des sa-
ternes basé sur la signature de contrats lariés, plus jeunes et plus féminisés que Des horaires de travail qui tendent
de sous-traitance avec des donneurs dans d’autres secteurs. Dans la moitié vers un service continu dans les cen-
d’ordres a des répercutions en termes de des entreprises interrogées, la part des tres externes
visibilité de l’activité. S’ajoute également salariés travaillant à temps partiel est
une forte saisonnalité de l’activité dans d’ailleurs inférieure à 10%. Les horaires de travail des téléconseillers
ce secteur qui a aussi recours en propor- sont souvent atypiques ou décalés. L’ob-
tion assez importante aux intérimaires jectif pour les centres de contacts est de
(12%) et au CDD (6%). proposer une amplitude horaire la plus
large possible à leurs clients ou usagers.
Pour les centres internalisés, l’appel à la
L’intérim, variable d’ajustement des sous-traitance permet d’accroître
gros centres de contacts l’amplitude horaire en basculant les ap-
pels de la soirée et du weekend vers
Près de 60% des entreprises interrogées l’outsourceur partenaire. Cette forte am-
n’ont jamais recours à l’intérim (une en- plitude a des conséquences sur l’organi-
treprise sur deux chez les outsourceurs). sation du travail dans les centres de
Ce sont principalement les centres de contacts et donc sur les horaires des sa-
contacts de plus de 20 salariés qui font lariés.
appel aux intérimaires pour faire face à la
variation de leur activité (75% d’entres-
eux).
Figure 7 :
Répartition des contrats de travail dans les centres de contacts
Un turn-over faible, qui concerne
surtout les centres externes

Contrairement aux idées reçues, le turn-
over est faible dans les centres de
contacts régionaux, puisque plus de la
moitié des répondants estiment que CDI : 80%
celui-ci est nul ou inférieur à 5%. Des
disparités apparaissent selon le type de
centres, avec une problématique de
turn-over plus importante chez les out- CDD : 6%
sourceurs. Problématique qui reste tou-
tefois relative en comparaison à d’autres
bassins d’emplois, notamment en Ile-de-
France (jusqu’à 20% par an) où la densité
Intérimaires : 12%
de centres de relation client est beau-
coup plus importante. La récente im-
plantation des entreprises conjuguée
à un marché du travail moins concur-
rentiel explique pour une large part la si- Contrats pro : 2%
tuation favorable en région.


Une rémunération plus élevée dans
les centres internalisés, mais davan- Figure 8 :
tage de part variable chez les out- Niveau de rémunération des téléconseillers
sourceurs

Plus de 80% des entreprises interrogées > à SMIC + 15%
proposent une rémunération qui dé-
passe plus de 5% du SMIC pour les télé-
conseillers. Le niveau de rémunération SMIC + 15%
proposé est plus élevé dans les centres
internalisés, alors que les centres ex-
ternes sont plus nombreux à avoir mis en
place un système de part variable (75% SMIC + 10%
contre 40%). En moyenne, la part varia-
ble s’établit entre 5 et 20% de la ré-
munération fixe (jusqu’à 80% pour

SMIC + 5%
certaines activités de télévente). Le sys-
tème de prime individuelle est celui
qui est majoritairement utilisé dans les SMIC
entreprises.

0% 10 % 20 % 30 % 40 %
Pourcentage de citations

Les pratiques de recrutement
dans les centres de contacts

Figure 9 :
Les moyens de recrutement utilisés par les entreprises

100 %
3
5 6

80 % 9 10
7 12
6 15
60 % 10
6
9 6
40 % 9 4
4

5
8
20 % 8 4
9 9
6
3 5 3

0% 1
Candidatures Agences Mobilité Cabinet de Pôle Missions
Presse / Internet
spontanées d’intérim interne recrutement emploi locales

Systématiquement Rarement

Fréquemment Jamais


Niveau de formation : le bac+2 privi-
légié Figure 10 :
Niveau de formation des salariés recrutés
Le Bac+2 est le niveau de formation le
plus demandé par les entreprises, que
ce soit sur des postes de superviseurs ou
de téléconseillers. Le niveau de forma- 29 répondants
tion demandé varie selon le type de cen- Téleconseiller 1 6 11 1 10
tres et le secteur d’activité de
l’entreprise. Les centres à plus forte va-
leur ajoutée (banque, assurance, finance) 22 répondants
privilégient des recrutements supérieurs Superviseur 1 11 4 6
au niveau Bac+2. Toutefois, le diplôme
n’est pas un critère de recrutement
pour 34% des entreprises interrogées 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
pour le niveau téléconseiller ; cette ten-
dance reste élevée pour le recrutement
des superviseurs (27%). L’absence de < BAC BAC + 2 Diplôme n’est pas
formation initiale spécifique conduisant un critère
aux métiers de la relation client et les ca- BAC BAC + 4
ractéristiques propres aux métiers (va-
riété des secteurs d’activités et des
prestations) peuvent expliquer ce nom- Source : Enquête ERREFOM 2011
bre élevé de réponses.

Tableau 2 :
Les compétences recherchées par Les principales compétences recherchées par les entreprises
les entreprises

Les profils les plus recherchés sont les
commerciaux et les candidats ayant des Savoir-faire Savoir-être
aptitudes en informatique. Dans 70% des
recrutements, la pratique d’une langue Sens du client - Sens du contact
étrangère n’est pas nécessaire. Ce sont Technique de vente par téléphone
Écoute
principalement les secteurs de la
banque, de l’assurance et du commerce Connaissance des produits Esprit d’équipe
qui font appel à des profils bilingues (an- Résistance au stress
Connaissance de l’entreprise
glais ou espagnol principalement). Adaptabilité
Expérience en centres d’appels Élocution - Vocabulaire
Motivation - Curiosité
Près de 25% des entreprises rencon- Maîtrise de l’outil informatique
trent des difficultés de recrutement Concentration

Cette tendance est plus marquée chez Source : Enquête ERREFOM 2011
les outsourceurs (1 entreprise sur 2). Le
métier de téléconseiller cristallise le plus
de difficultés, particulièrement sur les effets bénéfiques sur l’évolution qua-
profils commerciaux (télévendeurs, té- litative des bassins d’emplois. Le vo-
léprospecteurs). Les centres internalisés lume de demande d’emploi chez la
rencontrés ont peu de difficultés de re- plupart des centres internalisés est supé-
crutement et s’accordent à dire que l’im- rieur à l’offre, y compris pour les postes
plantation des outsourceurs a eu des de superviseurs.


L’offre de formation
dans le secteur de la relation client

L’étude montre que si la réalité des métiers et des activités des centres de contacts est plurielle, elle repose néanmoins sur l’ac-
quisition d’un socle commun de compétences : sens du client, élocution, écoute, fibre commerciale, etc. La professionnalisation
des salariés est également un enjeu dans un secteur en forte évolution où les nouvelles technologies occupent une place impor-
tante.

Les filières de formation au niveau des jeunes étudiants, le secteur de la re-
L’offre de national lation client souffrant encore d’un déficit
formation initiale d’image.
Positionnées historiquement sur le sec-
teur de la relation client, d’autres régions
françaises ont développé une offre de
Les filières de formation en Basse- formation importante en direction des
Normandie métiers de la relation client. Ce sont prin- L’offre de
cipalement les filières de formations su- formation continue
En s’attachant à cartographier l’offre de périeures (Licence Pro) à destination des
formation initiale en région, on observe superviseurs de centres de contacts qui
qu’il n’existe pas de diplômes condui- se sont développées. La formation continue diplômante
sant spécifiquement aux métiers de la
relation client à distance. Néanmoins, L’offre de formation continue a su
un certain nombre de formations per- La structuration d’une offre de for- s’adapter au développement du secteur
mettent l’acquisition de compétences mation initiale pour les métiers de la de la relation client en Basse-Normandie.
liées à la relation client, notamment dans relation client ? L’ensemble des diplômes proposés
le domaine de la vente et du commerce dans le domaine de la vente et du
(Bac Pro Vente, Bac Pro Commerce, BTS La création d’une offre de formation commerce peut être obtenu par un par-
Négociation et Relation Client, BTS Mana- adaptée aux métiers de la relation cours de formation continue en alter-
gement des Unités Commerciales, Li- client participerait à la valorisation de nance avec le statut de salarié de
cence Pro Gestion de la relation client et l’image du secteur, en orientant dès la l’entreprise (contrats de professionnali-
e-commerce, etc). L’accès à ces di- formation initiale, des jeunes vers ces sation, CIF) ou de stagiaire de la forma-
plômes se fait soit sous statut scolaire (ly- métiers. Le suivi d’un parcours initial ga- tion professionnelle. De nombreux
céens, étudiants), soit par le biais de rantit un intérêt supérieur des étudiants organismes de formation régionaux pré-
l’apprentissage (apprentis). aux métiers vers lesquels ils s’orientent. parent à ces diplômes.
Reste à savoir si la mise en place d’une
telle formation trouverait un écho auprès


Créés pour les métiers de la relation
client, il existe deux titres profession-
nels reconnus par le Ministère du Travail
: le titre professionnel « Conseiller Service
Client à Distance » de niveau IV ; le titre
professionnel « Superviseur en Relation
Client à Distance » de niveau III. Seul le
premier est dispensé en Basse-Norman-
die. Deux organismes de formation ré-
gionaux proposent cette formation
diplômante en région, il s’agit de l’AFPA
et de l’AIFCC. En 2010, une cinquan-
taine de candidats a obtenu le titre pro-
fessionnel en Basse-Normandie.

Les pratiques de formation
dans les entreprises

La formation interne est particulièrement développée dans les centres de contacts Une durée de formation importante
afin de s’adapter aux évolutions rapides du secteur : nouveaux produits et ser- pour l’intégration des salariés
vices, nouveaux outils, nouvelles attentes du client. On distingue la formation d’in-
tégration des nouveaux salariés afin qu’ils soient opérationnels sur leur poste, de la L’enquête montre que la durée de forma-
formation continue dans le cadre du Plan de Formation de l’Entreprise (PFE) et du tion d’intégration des nouveaux collabo-
droit à la formation des salariés (DIF, CIF). rateurs peut varier de quelques jours
pour les missions simples à plusieurs
mois. Cette durée moyenne est fonction
de l’activité du téléconseiller : type d’ap-
Figure 11 : pels (entrants, sortants), niveau d’exper-
Durée de formation d'un téléconseiller au sein de l'entreprise tise produits, fonction de la relation
client (commerciale, assistance tech-
nique, suivi client), etc. Les nouveaux
12 collaborateurs des centres de contacts
2 mois et + sont accompagnés sur le développe-
ment de leurs compétences en gestion
de la relation client (GRC) et sur la
1 mois 8 connaissance « produit » de l’entreprise.

Très répandu dans le secteur de la rela-
15 jours 5 tion client, l’accompagnement du nou-
veau collaborateur par un tuteur
formateur est généralisé dans 90%
des centres de contacts interrogés.
1 semaine 3

0 2 4 6 8 10 12 14
Nombre de citations



Des actions de formation le plus sou- suffisante. L’objectif est que chaque site Les actions de formations dans le cadre
vent internalisées soit autonome et dispose de son propre du droit à la formation des salariés
service formation. mobilisent davantage les organismes lo-
Dans le cadre du PFE, les centres de caux, que ce soit pour valider un niveau
contacts importants internalisent le plus Seules deux entreprises font appel ex- de compétence ou dans le cadre d’ac-
possible leurs actions de formation, en clusivement à des prestataires extérieurs tions de professionnalisation.
s’appuyant sur leur propre service forma- pour leurs actions de formation. Dans les
tion. L’appel aux prestataires extérieurs se entreprises rencontrées, environ 80% La Validation des Acquis de l’Expé-
fait sur des actions bien spécifiques des actions de formation sont réali- rience (VAE) est encore peu utilisée par
(écrits professionnels, techniques de sées en interne. les salariés du secteur puisque seulement
vente, gestion du stress, management) 5 entreprises déclarent y avoir eu recours
lorsque la ressource en interne n’est pas (18%).

Figure 12 :
Modalités de mise en œuvre des actions de formation

Prestataire extérieur : 8%

Interne et prestataire : 50% Formation en interne : 42%



Image du secteur
et Perspectives

Image du secteur
Tableau 3 : Les principales raisons du déficit d'image
Le secteur de la relation client à distance du secteur selon les entreprises rencontrées
est une activité jeune, qui a connu une
croissance très rapide en une dizaine
d’année, aujourd’hui fortement soutenue Raisons Justifications
par le développement des centres ex-
ternes avec une croissance annuelle su-
périeure à 15% entre 2005 et 2008 Le suivi rigoureux d’un script qui dégrade l’image du télé-
Conditions conseiller l La logique de « productivité » avec contrôle
(source : Bearing Point). L’activité est de-
de travail d’objectifs et de performance l La faiblesse de la rémuné-
venue un enjeu prioritaire pour l’entre-
ration
prise puisqu’elle permet d’assurer
différentes fonctions comme la promo-
Délocalisation à
tion de produits, l’accroissement de Les délocalisations d’activité à l’étranger
l’offshore
parts de marché de l’entreprise ou l’op-
timisation des contacts commerciaux. En Rapport donneurs
outre, le développement des nouveaux d’ordres presta- La pression des coûts
canaux de communication (web call- taires de services
back, chat, email) et l'essor des nouvelles
technologies ont profondément trans- Impacts Le pointage médiatique des cas de harcèlement ou de sui-
formé l’approche par les entreprises et médiatiques cides au travail
les administrations de la gestion de leur
relation client. Cette évolution s’est faite Les appels en soirée vers les particuliers l La méconnais-
parallèlement à l’accroissement des exi- sance du métier par le grand public qui le cantonne sou-
gences des consommateurs en termes Perception du
vent à des postes sans qualification, des jobs l L’image
de qualité de service et de rapidité d’ac- grand public
relayée dans la société par certains salariés ayant vécus de
cès à l’information. mauvaises expériences

Pourtant la profession souffre encore L’absence
L’absence d’une filière de formation structurée qui ne per-
d’un déficit d’image auprès du grand pu- de filières
met pas de valoriser les métiers de la relation client
blic. Les responsables d’entreprises ren- de formation
contrés sont conscients de cette
mauvaise image et travaillent à la valori- La structuration de Le basculement des salariés occupant des emplois admi-
sation des métiers et des conditions de l’activité au sein nistratifs vers l’activité relation client dans les centres inter-
des entreprises nalisés
travail de leurs salariés, ainsi qu’à l’amé-
lioration de la qualité du service rendu.


Image du métier

La filière doit faire face à des freins mul- de téléconseiller cristallise particulière- métier reste difficile, il permet de déve-
tiples concernant l’attractivité de ses mé- ment les tensions. La série d’entretiens lopper ses compétences et offre des op-
tiers. Conditions de travail difficiles, menée auprès des professionnels du portunités de carrière.
stress, pression des objectifs, le métier secteur, montre pourtant que même si le

Tableau 4 :
Analyse AFOM (Atouts, Faiblesses, Opportunités, Menaces) du métier de téléconseiller

ATOUTS FAIBLESSES

• Adéquation vie personnelle / vie professionnelle
• Métier de proximité
Horaires décalés, horaires à la semaine
Développer le sens du client, le sens du contact
• Métier difficile physiquement
• Accroître ses compétences
Métier complet qui nécessite d’allier en même temps écoute
Travailler son vocabulaire, son aisance relationnelle, son ef-
client, réflexion, expression orale, saisie sur ordinateur
ficacité, ses compétences commerciales, etc.
Travailler dans le bruit - Rester derrière son poste
• Enrichissement personnel
• Le management et la productivité
Prendre confiance en soi, savoir gérer les conflits, gérer son
Exigence des résultats – Écoute, surveillance
stress, développer son écoute, etc.
Flux continu nécessitant une efficacité permanente
Gestion des pics d’activités - Argumentaire répétitif
• Développer son esprit d’équipe
• Le positionnement en front office
• Travailler pour des secteurs d’activités variés
Savoir prendre du recul dans les cas difficiles
Banque-Assurance, Télécommunication, Énergie, etc.
Positionnement en première ligne vis-à-vis des clients :
- Appels sortants : résistance à l’échec
• Développer sa fibre commerciale
- Appels entrants : situations conflictuelles

OPPORTUNITÉS MENACES

• 1ère expérience sur le marché du travail
Accessible aux personnes sans qualification, en reconver- • Durée de carrière courte
sion ou en difficulté d’accès à l’emploi Souvent inférieure à 5 ans

• Forte professionnalisation du métier • Contrats précaires à l’embauche
Périodes de CDD et intérim
• Transférabilité des compétences
Compétences valorisables et mobilisables dans d’autres mé- • Pas accessible à tous les profils
tiers et d’autres secteurs d’activités Gestion du stress, rythme de travail, communication orale

• Perspectives d’évolution professionnelle • Faible rémunération
Évolution au sein du centre de contact ou dans d’autres
fonctions de l’entreprise (centres internalisés) • Déficit d’image du métier
Peu valorisant auprès de son entourage à cause du déficit
• Opportunité d’emploi pour les jeunes et les séniors d’image du métier



Le développement des labels et cer- Sur les 20 entreprises répondantes, 14 proximité de Paris, siège de la plupart
tifications dédiés au secteur de la re- ont des projets de recrutements dans les des grandes entreprises et des presta-
lation client deux ans à venir (70%). On dénombre taires de la relation client, est un facteur
ainsi près de 230 projets de recrute- de localisation important.
La profession se mobilise pour améliorer ment d’ici la fin 2012, ce qui représente Après s’être développé dans les princi-
son image et les conditions de travail de 8% de l’effectif total de notre échan- pales agglomérations de la région (à l’ex-
ses salariés avec l’instauration de certifi- tillon. D’après l’enquête Besoins en Main ception de Cherbourg plus éloigné des
cations et de labels propres à la profes- d'Oeuvre (BMO) 2011 initiée par Pôle centres de décisions franciliens), le sec-
sion. Il existe actuellement 2 certifications Emploi, on recense 157 projets de recru- teur de la relation client peut poursuivre
spécifiques au secteur : tement sur le métier de téléconseiller en son développement en Basse-Nor-
Basse-Normandie. mandie en s’appuyant sur le potentiel
- Le Label de Responsabilité Sociale des aires urbaines régionales de plus
- La Norme NF Service 345 « Centre Les projets de recrutement concernent de 20 000 habitants, comme on peut
de Relation Client » principalement le métier de téléconseil- l’observer dans d’autres régions fran-
ler, notamment les profils commerciaux. çaises. D’après la littérature spécialisée et
Les profils de superviseurs sont égale- les aménageurs locaux, la disponibilité
ment recherchés par les centres externes, de la main d’œuvre, l’infrastructure et les
230 projets de recrutements dans les car ils sont plus difficiles à recruter. télécommunications, le soutien de la part
centres de relation client d’ici 2012 des collectivités et le coût de la vie sont
les critères majeurs pour l’implantation
Les centres de contacts implantés en ré- d’un centre de contacts.
gion sont majoritairement dans une dy- Perspectives d’accueil de nouvelles
namique de développement avec la activités en Basse-Normandie
stabilisation ou la progression de leur ac-
tivité. Après avoir fortement recruté ces Le secteur de la relation client s’est dé-
dernières années, les plus gros em- veloppé plutôt tardivement en Basse-
ployeurs du secteur sont désormais en Normandie par rapport à d’autres régions
phase de stabilisation de leur activité. françaises (Loire-Atlantique, Haute-Nor-
mandie, Picardie, Bretagne). Pourtant, la

Figure 13 :
Stade de maturité des entreprises

Phase de
10 entreprises
développement

Phase de 17 entreprises
stabilisation

Phase de 2 entreprises
difficultés

0 5 10 15 20
Nombre d’entreprises



Bilan
de l’état des lieux

Ce premier état des lieux en région per- place de filières de formation) contri- portunités d’emplois, en complémenta-
met d’identifier un certain nombre d’axes buera à donner des perspectives de car- rité avec le secteur commercial tradition-
de réflexion : rières aux jeunes diplômés qui entrent nel. Employant habituellement des
dans ces métiers. Par ailleurs, les compé- salariés jeunes (26 ans de moyenne
tences acquises en centre de contacts d’âge), certaines entreprises ont fait l’ex-
Valoriser le salarié et ses compé- sont transférables et valorisables dans périence de la diversité des équipes en
tences d’autres fonctions et secteurs d’activités. s’appuyant sur la stabilité et l’expérience
des salariés séniors, qualités particulière-
Les métiers de la relation client à distance ment recherchées dans le cadre d’une
désignent une réalité plurielle, qui s’ap- Contribuer à l’amélioration des relation commerciale.
puie sur un socle commun de compé- conditions de travail
tences (sens du client, écoute, élocution,
fibre commerciale, etc.), complété par Les métiers de la relation client exigent Réfléchir à la structuration d’une fi-
une connaissance spécifique des pro- un niveau de concentration et d’écoute lière de formation ?
duits de l’entreprise. Agir sur la recon- important. Depuis quelques années, de
naissance des compétences nombreux efforts ont été consenti pour Malgré des avis partagés sur cette pro-
développées dans les métiers de la rela- l’aménagement des plateaux et des blématique, le besoin de structuration
tion clients, faire connaître et promouvoir postes de travail des téléconseillers. d’une filière de formation propre au sec-
leur diversité sont autant d’éléments à L’amélioration des conditions de travail teur de la relation client se fait ressentir
faire-valoir auprès du grand public et des passe aussi par une meilleure valorisation pour les postes d’encadrement. La créa-
acteurs institutionnels et politiques. des salariés. En outre, le développement tion d’une offre de formation spécifique,
des nouvelles formes de travail (télétra- comme elle peut exister dans d’autres ré-
vail, homeshoring) peut aussi représenter gions, participerait à la valorisation de
Favoriser les perspectives d’évolu- une perspective de croissance pour les l’image du secteur. Il faudra aussi veiller
tion de carrière entreprises et d’emplois pour le territoire à ce que le contenu du diplôme soit
régional en attirant de nouveaux salariés bien adapté aux besoins des entreprises
La possibilité d’accéder à des postes vers ce secteur. de la région pour qu’elles aient massive-
d’encadrement est faible en centre de ment recours à l’intégration de stagiaires
contact (avec en moyenne 1 superviseur et à fortiori de jeunes diplômés.
pour 12 téléconseillers), tout comme le Positionner des publics diversifiés
nombre de postes disponibles dans les
fonctions support (formateur, technicien Le secteur de la relation client se dis-
réseau). Paradoxalement, certaines entre- tingue par sa capacité à intégrer dans le
prises rencontrent des difficultés de re- monde professionnel des publics en re-
crutement sur ces fonctions. Un travail sur conversion, éloignés du monde du tra-
la montée en compétence des salariés vail ou sans qualification. L’activité
(accompagnement en interne, mise en relation client offre de nombreuses op-


Etude réalisée par l’ERREFOM
Espace Régional de Ressources sur
l’Emploi, la Formation et les Métiers
Unicité - 10, rue Alfred Kastler
14052 Caen Cedex 4
Tél : 02 31 46 91 10 - Fax : 02 31 95 54 30

Site : www.errefom.info
(septembre 2011)

Site d’information sur l’emploi, la formation et les métiers :
www.informetiers.info

Analyse - Rédaction :
Benjamin ROGER
(Chargé d’études)

Coordination :
Hélène RAMMANT
(Responsable des études)

Présentation, mise en page :
Nathalie GREMBER
(Maquettiste)

Montages photos, illustrations :
ERREFOM
Calvados Stratégie

L’ERREFOM est
une association

financée dans
le cadre du contrat
de projet Etat/Région

Synthese crc

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Destacado

Destacado (20)

Similar a Synthese crc

Similar a Synthese crc (20)

Synthese crc