1. Paper #7
Crisis Construction &
Organizational Learning
Mohammad Amin Dehdarian
88207102

2. ساختار کلی مقاله
در این مقاله ابتدا نقشبحران در یادگیری سازمانها و ظرفیت جذب در سازمانها برای 
یادگیری سازمانی مطرح شده است.
سپسمدلی از سازمانها بعنوان سیستمهای یادگیری ارائه شده است. 
بعد از بحث راجع به المان های اصلی این مدل، تعامل این عوامل در موردکاوی 
هیوندای تحتچهار فاز اصلی پیشرفتآن نام توضیح داده شده است.
در هریک از این مراحل نحوه کسب ظرفیت جذب و ایجاد و مدیریت بحران برای 
یادگیری شرح داده شده است.
در پایان نکات قابل توجه تمایز این سازمان بحث شده و توصیههایی برای فرایندهای 
مشابه داده شده است.

3. مقدمه
یکی از المانهای یادگیری سازمانی ظرفیتجذباستکه شامل دو عامل است: پایه دانشسازمان و می زان تلاش. 
هیوندای در طی یک فرایند کاملا واضح استراتژی بالابردن ظرفیت جذب را به خوبی اجرا نموده است و در طی 
و ،assimilation ،acquisition ،Preparation هر مرحله به مرحله بعد، چهار فاز
را برای تکنولوژیهای خارجی انجام داده است. improvement
 در capability building و توانمندسازی سازمان catch-up یادگیری سازمانی برای فهم مفهوم
سازمانهای کشورهای در حال توسعه ضروریست. همچنین بیشتر سازمانها بایستی برای باقی ماندن درصحنه به
imitative catching-up بسنده کنند لذا پرداختن به مسئله فرایند Second-hand learning
مهم میباشد.
هیوندای از سال 1967 کار خود را با اسمبل کردن قطعات فورد شروع کرد اما به سرعت تکنولوژی خارجی را 
هضم و به توانایی خود برای طراحی دست یافت. این شرکت تولید خود را در هر دهه بیشاز دو برابر نمود و در
1986 بعد از 18 سال به میزانی از تولید رسید که تویوتا طی 29 سال و مزدا طی 43 سال رسیده بود. این شرکت
innovative learning by به imitative learning by doing توانست مسیر خود را از
تغییر دهد. research

4. بحران و یادگیری سازمانی
 یادگیری سازمانی جمع ساده یادگیری فردی نیست. بلکه فرایندیست که طی آن دانش در
سازمان تولید شده، سراسر سازمان پخش شده و بین افراد منتقل شده و به است راتژی
مدیریتسازمان راه مییابد.
سازمانها تنها وقتی یاد میگیرند که مهارتها و بینشافراد در روتینها، فعالیتها، و باورهای 
سازمان نهادینه گردد.

5. ظرفیت جذب
 یادگیری سازمانی یکی از کارکردهای ظرفیت جذب سازمان میباشد. این ظرفیت جذب نیا زمند
بالارفتن توانمندی یادگیری و توسعه مهارتهای حل مسئله است. توانمندی یادگیری در واقع ظرفیت
لازم برای هضم دانشاست. مهارت حل مسئله ظرفیتایجاد دانشجدید میباشد.
ظرفیتجذب دو المان اصلی دارد: 
این پایه دانش ی شامل واحدهای دانش فردی موجود در : Prior knowledge base .1
سازمان است. پایه دانش سازمانی موجود، توانایی فهمیدن، هضم کردن و استفاده از دانش
جدید را افزایش میدهد. میزان دانش پایه بایستی در ارتباط با میزان دشواری وظایف مورد
سنجشقرار گیرد.
میزان انرژی است که افراد سازمان برای حل مسائل صرف می : Intensity of effort .2
نمایند. قرارگرفتن در معرضدانشهای خارجی مرتبطبا کار سازمان کافی نیست مگر آنکه تلاش ی
برای درونیسازی آن انجام گیرد. این تلاشتعامل آدمها باهم در سازمان را بیشتر کرده و تبدیل
دانشو ایجاد سطح بالاتر دانشسازمانی را تسهیل می نماید.

6. دانش و یادگیری
پولانی دو بعد برای دانشدر نظر گرفت: 
دانش ضمنی که هسته اصلی پایه دانش ی سازمان میباشد. گرچه تنها وقتی قابل استفاده 
استکه افرادسازمان قادر به استفاده از آن باشند.
دانشصریح که دانشمکتوب که قابل انتقال و به زبان رسمی است. یادگیری سازمانی در 
درجه اول طی فرایند دینامیکی تبدیل این دو بعد دانشصورت می گیرد. وقتی این یادگیری
سریعتر و بزرگتر خواهد شد که اعضای بیشتری در سازمان به تبدیل این دانشدر خود و
بین خود بپردازند.
دانش خارجی نقش زیادی در ساخت پایه دانش ی سازمان دارد.کتابها، طراحیها و تجهیزات 
فیزیکی نقش زیادی در انتقال دانش صریح ایفا می کنند.در مقابل مهاجرت افراد از یک
سازمان به سازمانی دیگر موجب انتقال دانش ضمنی به آن سازمان میشود و هردو اینها
سطح دانشپایه را افزایشمی دهد.

7. سیستم های یادگیری
تمام سازمانها به نوعی سیستمهای یادگیری هستند زیرا آنها در تمام 
مراحل پیشرفت، تولید و بازاریابی محصولات در حال یادگیری هستند.
جهت گیری یادگیری )تقلیدی یا نوآوری( سطوح مختلفی از دانش پایه و 
تلاش را نیاز دارد. فاکتورهای سازمانی شامل نیت، خودمختاری،
نوسانات و نظایر این فرایندهای رسمی وغیررسمی یادگیری سازمانی را
تسهیل میکنند. این فاکتورها فرایند مارپیچی تبدیل دانش و ایجاد بحران
را تحت تاثیر قرار میدهد.

8. بحران و یادگیری
یادگیری خطی و تجمعی تحت شرایط عادی انجام میگیرد اما یادگیری غیر 
خطی معمولا هنگامی اتفاق میافتد که سازمان بحرانی را حس کرده و
استراتژی را برای حل شرایط حساس طراحی میکند. سازمانها عمدتا بعد از
مواجه با بحران شروع به تغییر مینمایند.
بحران ها بر دو نوعند. یا از منابع خارج سازمان تحمیل میشوند مانند بحرانی 
که دولت با ایجاد یک قانون ایجاد میکند چنانکه سازمان جایگاه رقابتی خود را
با تغییر تکنولوژی از دست میدهد. مدیران ارشد نیز میتوانند در غیاب بحران
ایجاد )team crisis/corporate crisis( بیرونی بحرانهایی داخلی
نمایند. این بحرانها آسانتر برای مدیریت هستند زیرا اهداف واضح و مشخصی
برای تمرکز وجود دارند. همچنین حس مشترک بحرانهای داخلی ایجاد شده در
میان اعضای سازمان تلاش آنها برای یادگیری را شدت می بخشد و ظرفیت
جذب سازمان را بالا می برد.

9. یادگیری در هیوندای
فاز اول: هضم عملیات سوارکردن 
بنا task force در سال 1967 هیوندای بدلیل نداشتن تجربه کافی یک 
نهاد که اعضای آن را یک مدیر پروژه، پیشینه مهندسی و اعضایی از
سایر تولیدکنندههای اتومبیل با تجربه تولید انبوه تشکیل میدادند. مهندسان
به همراه آوردندکه سطح دانش migratory استخدام شده با خود دانش
ضمنی هیوندای را برای تولید اتومبیل بالا برد.
از سویی دیگر یک پکیج تکنولوژی بعنوان دانش صریح از فورد به 
technical ،blueprints هیوندای انتقال یافت مانند
همچنین آموزش .production manuals و ،specifications
مهندسان هیوندای و انتقال ده مهندس فورد برای کمک به ترجمه این
دانش صریح به دانش ضمنی در این مرحله انجام شد.

10. یادگیری در هیوندای
فاز اول: هضم عملیات سوارکردن 
این توافق بین فورد و هیوندای به شرکت دانش خارجی ارزشمندی را داد که باعث 
ارتقای سطح دانش ضمنی و صریح آن نسبت به تولید اتومبیل و بالارفتن سطح دانش
پایهای سازمان شد.
در کنار این هیوندای به ساخت یک بحران که ایجاد یک هدف آرمانی بود پرداخت. این 
بحران اتمام بنای شرکت در کوتاهترین زمان ممکن بود که منجر به 16 ساعت کار در
روز میشد.این بحران تعامل بین اعضا را بشدت بالابرد که تبدیل دانش مارپیچی در
تمام سطوح را در پی داشت.
به این ترتیب با سطح بالایی از دانش پایه و تلاش، ظرفیت جذب بالایی در این مرحله 
کسب نمود و هیوندای به سرعت به تولید یک محصول تجاری رسید. درکنار بحران
برای اعضای حاضر در محل، بحران دیگری برای تولید خود نیز ایجاد کرد.
این بحران مسلط شدن بر تمام عملیات تولید با باز وبسته نمودن مداوم ماشینها برای 
روتین کردن فرایند تولید بود. این بحران ایجاد شده منجربه درونی نمودن دانش صریح
انتقال یافته به دانش ضمنی و درونی شدن آن گردید.

11. یادگیری در هیوندای
توسعه یک اتومبیل کرهای تحت لیسانس 
در اواسط دهه 70 دولت با یک سیاست خود یک بحران برای هیوندای ایجاد 
نمود. این سیاست تغییر از اسمبل کردن تولیدات خارجی به اتومبیلهای طراحی
داخلی کرهای بود. این برنامه دولت کاملا واضح و دقیق بود که طراحی
اتومبیلی با سایز موتورخاص، هزینه تولید مشخص و ظرفیت تولید بیش از
5000 واحد در سال را شامل میشد. همچنین دولت 7 اصل را برای حمایت از
تولیدکنندگان داخلی مانند کاهش مالیات ایجاد نمود.
این بحران به هیوندای این فرصت را داد که تجارت اسمبل کردن خود را به 
تحت حمایت دولت تبدیل نماید. بدلیل نداشتن ظرفیت subcompact بازار
جذب کافی، هیوندای اقدام به جذب تکنولوژی از منابع مختلف نمود. همچنین
برنامههایی برای دورنی کردن و هضم تکنولوژی وارد شده به سرعت بکار
گرفت. تیم پروژه ای را تعریف نمود تا اعضای آن ادبیات طراحی و تولید را
بسیار مسلط گردند و این چنین به ایجاد یک مجموعه دانش ضمنی از ادبیات این
حوزه و دانش صریح پرداخت.

12. یادگیری در هیوندای
توسعه یک اتومبیل کرهای تحت لیسانس 
برای طراحی بدنه Italdesign بدنبال این هیوندای به توافق تحت لیسانس با 
وارد شد. تا 1985 هیوندای 54 لیسانس با سایر کمپانیهای بزرگ دنیا امضا
نموده بود. هیوندای این دانش را با ایجاد یک تیم پنج نفره از مهندسین خود که
مسلط بر ادبیات بودند را با فرستادن به ایتالیا درونی و جذب نمود. این مهندسان
طی یکسال در ایتالیا تمام آنچه یادگرفته بودند را ثبت نمودند. این کار دانش
ضمنی و صریح شرکت را همزمان ارتقا داد و اعضای این تیم هسته اصلی
دپارتمان طراحی در هیوندای را شکل دادند. در کنار این هیوندای به مدت سه
سال یک مدیر و معاون و 6 متخصص تکنیکی را برای کنار هم قراردادن
دانش کسب شده استخدام نمود تا اولین مدل داخلی خود را شکل دهد.
به این ترتیب دانش صریح طرفهای لیسانس به دانش ضمنی در سیستم کار 
هیوندای تبدیل شد. و هیوندای جهت گیری یادگیری خود را از تقلید به سمت
خلاقیت بیشتر سوق داد. هر یک از فازهای یادگیری هیوندای با 4 مرحله
همراه بودند: آماده سازی، کسب، هضم و توسعه یا کارکرد.

13. یادگیری در هیوندای
فاز سوم: توسعه یک اتومبیل پیشرفته تحت لیسانس 
جهش سوم در هیوندای در 1980 بعد از بحران نفت اتفاق افتاد. آنها تصمیم به 
برای فروش در آمریکای شمالی گرفتند. با FF سرمایه گذاری روی نسل بعدی
این هدف که بحران نفت را به یک فرصت تبدیل نمایند. هدف کسب ظرفیت
جذب لازم برای نسل بعدی و سه برابر کردن تولید بود.
میتسوبیشی موتور، شاسی و محورها را به لیسانس هیوندای درآورد و هیوندای 
ده درصد سود مساوی بدون دخالت بعدی مدیران را به آنها واگذار کرد.
از دانش پایه ای کافی برای )pony( هیوندای با پیش زمینه از تولید قبلی خود
برخوردار بود. گرچه یادگیری تکنولوژیکی FF هضم طراحی و تولید نسل جدید
به چند دلید اهمیت داشت: امنیت و نیازمندیهای محیطی آمریکا، همسان شدن با
طراحی های کامل کامپیوتری،ساخت و فراهم کردن زمینههای بعدی استراتژی

14. یادگیری در هیوندای
فاز چهارم: مستقل شدن 
طراحی شده Subcompact چهارمین پرش در 1994 اتفاق افتاد. در این زمان هیوندای اولین 
توسط خود را تولید نمود. گرچه هیوندای در محصول قبلی خود موفق ظاهر شده بود اما با یک
مشکل پیچیده روبرو شد: اولا میتسوبیشی تمایلی به تقسیم آخرین تکنولوژی خود نبود و ثانیا
هیوندای فاقد ظرفیت جذب کافی برای رقابت با رقیب آمریکایی خود بود.
در کشورهای مختلف به منظور گسترش ظرفیت جذبش R&D به این ترتیب هیوندای تصمیم به 
گرفت. همچنین سرمایه گذاری زیادی بر روی آموزش مهندسین خود انجام داد. توسعه موتور
الفا نشان داد که هیوندای مستقل از میتسوبیشی گشت. هیوندای با کمبود تجربه در طراحی
کاربراتور نیز مواجه بود که تیمی اضطراری برای تحقیق روی مسائل مختلف آن تشکیل داد.
آنها به توافق با یک شرکت انگلیسی و کرهای نیز وارد شدند و بعد از 14 ماه سعی و خطا
موفق شدند.

گرچه هیوندای هنوز پس از خودروسازهای بالایی آمریکا و ژاپنی قرار دارد اما تفاوت کیفیت 
بسیار کم است. هدف این شرکت تطابق با کیفیت خودروهای ژاپنی با قیمتی بسیار رقابتی تر
میباشد.

15. خلاصه و جمع بندی
بسیاری از شرکتهای حاضر در کشورهای در حال توسعه به مهندسی معکوس رو آورده مسیر - 
تحقیق، توسعه و مهندسی را برعکس می نمایند.
دانش خارجی دانش پایه سازمان را جهت جذب بالا میبرد. - 
نقش دولت در مورد هیوندای نقش ارتباطات فرا سازمانی را در یادگیری سازمانی تبیین می- - 
کند.
ایجاد شده بودند. reactive و نه Proactive بحران ها بصورت - 
بحران ایجاد شده داخلی در بسیاری موارد بهتر از بحرانهای اجباری خارجی میباشد زیرا - 
نسبت به سکون انفعال مقاوم اند.
بحرانها فاصله بین آنچه سازمان بود با آنچه میبایست باشد را تبیین میکردند. - 
نقش جهت گیری یادگیری برای استراتژی یادگیری سازمان بسیار مهم است. - 
هیوندای بدلیل ایجاد فرهنگ ما میتوانیم ، موفق تر از سایرین بحرانها را به فرصت تبدیل - 
نموده است.
یادگیری در سازمانهای پیشرو گرچه خلاقانه است اما لزوما ضروری نیست. - 
فاکتورهای فرهنگی و شرایطی به هیچ عنوان در کشورهای دیگری قابل کپی برداری نیستند. - 
استراتژی دولت در مورد هیوندای منجر به تمرکز بلند مدت از جانب هیوندای گشت. - 