Desarrollo organizacional

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Desarrollo organizacional

  1. 1. ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL II BIMESTRE
  2. 2. CAPÍTULOS 1. Tecnología de Manufactura y Servicio 2. Tecnología de la Información y Control 3. Tamaño, ciclo de vida y declive de la organización 4. Cultura Organizacional y valores éticos 5. Innovación y Cambio 6. Proceso de toma de decisiones 7. Conflicto, poder y política.
  3. 3. NO ESPERES POR EL MOMENTO PRECISO. EMPIEZA AHORA. HAZLO AHORA. SI ESPERAS POR EL MOMENTO ADECUADO, NUNCA DEJARÁS DE ESPERAR. (JASMINE GILLMAN).
  4. 4. PORQUE FRACASAN LAS EMPRESAS?
  5. 5. ¿Por qué una empresa podría perder su ventaja competitiva?  Una empresa puede perder su ventaja competitiva pero no fracasar, puede obtener solo una rentabilidad promedio.  El fracaso implica algo más drástico. Las empresas que fracasan se caracterizan porque obtienen utilidades menores o negativas; en otras palabras, se encuentran con una desventaja competitiva.  Existen tres razones relacionadas con el fracaso: Inercia, Compromisos estratégicos previos y La paradoja de Icaro.
  6. 6. INERCIA Y COMPROMISOS ESTRATEGICOS PREVIOS El argumento de la inercia consiste en que a las compañías se les dificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a las cambiantes condiciones competitivas. IBM constituye un ejemplo de este problema. En la actualidad tiene, una presencia significativa en el mercado ¿Por qué firmas como IBM encuentran difícil adaptarse a las nuevas condiciones ambientales de mercado? Se deduce que, cambiar las capacidades (habilidades) establecidas de una empresa significa transformar su distribución existente de poder e influencia. Sin embargo, debido a que algunas, a menudo, se resisten al cambio porque se sienten amenazadas. Estos compromisos no solo limitan sus habilidad para imitar a los rivales, sino también pueden ocasionarle desventaja competitiva.
  7. 7. LA PARADOJA DE ICARO Icaro es un personaje de la mitología griega que fabrico un par de alas con el fin de escapar de la isla donde se encontraba prisionero. Voló tan bien que fue cada vez más alto, cada vez mas cerca del sol, hasta que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y se precipito hasta la muerte en el Mar Egeo. La paradoja consiste en que su mayor activo, la “habilidad” de volar causo su infortunio. Muchas empresas se deslumbran tanto por su éxito prematuro que consideran realizar mas esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. Una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior, que pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano esa actitud lleva al fracaso. Los “artesanos”, que lograron un éxito prematuro mediante la excelencia en ingeniería, pero luego se obsesionaron tanto con los detalles de ingeniería que perdieron visión de la calidad del mercado. Los “constructores”, que se cautivaron tanto con la sola diversificación que continuaron en ese proceso mas allá del punto donde ya no era rentable hacerlo. Los “vendedores”, que se convencieron tanto de su habilidad para vender cualquier cosa, que le prestaron poca atención al desarrollo del producto y a la excelencia en la fabricación, y como resultado generaron una proliferación de productos inferiores e insulsos.
  8. 8. CAPITULO VII TECNOLOGÍA DE MANUFACTURA Y SERVICIO
  9. 9. Tecnología central de una organización de manufactura   1. 2. 3. Woodwart desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los procesos de manufactura. La escala de complejidad técnica se subdivide en tres grupos tecnológicos básicos: Producción Unitaria y pequeños lotes Lote grande y producción masiva Producción de proceso continuo
  10. 10. Producción Unitaria y pequeños lotes Producción de piezas únicas sobre pedido  Producción individual de unidades técnicamente complejas.  Producción de piezas en lotes pequeños.  Ensamblan pequeños pedidos  Operador humano  No es mecanizada 
  11. 11. Producción Masiva y de lotes grandes      Producción de componentes en grandes lotes ensamblados de manera sucesiva y diversa. Producción en grandes lotes del tipo de línea de montaje. Proceso de manufactura fabricación de partes estandarizadas El inventario se surte No existen pedidos específicos Ejm: líneas montajes de automóviles
  12. 12. Producción de Proceso Continuo  Producción en proceso continuo combinado con la preparación de un producto para su venta mediante métodos de producción masiva y de grandes lotes.  Producción en proceso continuos mecanizado  Producción de flujos continuo de líquidos gases, y formas solidas.  Ejm. Refinería de petróleo
  13. 13. Sistema de Manufactura Flexible La manufactura flexible resultado de tres componentes: 1. Diseño asistido por computadora CAD 2. Manufactura asistida por computadora CAM 1. Red integrada de información
  14. 14. Desempeño e implicaciones estructurales Características Producción en masa Sistema de manufactura Flexible Tramo de Control Amplia Estrecha Niveles Jerárquicos Muchos Pocos Tareas Rutinarios Adaptables Especialización Alta Baja Toma de Decisiones Centralizada Descentralizada Global Burocrática - Mecanicista Autorregulada Interacciones Dependientes Trabajo en equipo Capacitación Estrecho Amplio Experiencia Manual - Técnica Cognitiva Social - Demanda del Cliente Estable Cambiante Proveedores Muchos - Distantes Pocos – R. Estrechas ESTRUCTURA RECURSOS HUMANOS INTERORGANIZACIONES
  15. 15. Diferencia entre tecnologías de manufactura y servicio TECNOLOGIA DE SERVICIO TECNOLOGIA DE MANUFACTURA Resultado Intangible Producto Tangible Producción y consumo tienen lugar simultaneo Inventariar para futuros consumos Basado en mano de obra y conocimientos Basada en activos de capital Interacción Alta con el cliente Poca interacción con el cliente Calidad es percibida y difícil de medir Elemento Humano menos importante Tiempo de Respuesta Rápido La calidad se mide en forma directa Elemento Humano importante Tempo de respuesta mas largo Las instalaciones tienen alta importancia La fabrica es importante
  16. 16. Interdependencia de Flujo de Trabajo entre departamentos TIPOS: James Thompson definió 3 tipos de interdependencia que afectan la estructura veamos:  Compartida: es la forma más baja de interdependencia entre los departamentos. En este tipo de trabajo no fluye entre las unidades. Esta interdependencia compartida existiría en empresas con lo que él denominó tecnología de mediación que ofrece productos o servicios que median o vinculan a clientes del entorno externo y al hacerlo permite a cada departamento trabajar de manera interdependiente. Los bancos son mediadores entre compradores y vendedores  Secuencial: Cuando la interdependencia es de forma seria con partes producidas en un departamento que se convierte en entradas de otro departamento se denomina interdependencia secuencial Éste se trata de un nivel alto de interdependencia en comparación con la interdependencia compartida debido a que los departamentos intercambian recursos y dependen entre sí para desempeñarse bien. Ejm. Línea de Montaje  Recíproca: El nivel más alto de interdependencia se denomina interdependencia recíproca esta tiene lugar cuando la salida de la operación A es la entrada de la operación B, y la salida de la operación B nuevamente se convierte en la entrada de la operación A. Las salidas de los departamentos influyen a esos mismos departamentos de una forma recíproca. Ejm. Hospital
  17. 17. Impacto de la tecnología en el diseño de los puestos  Diseño de puestos: comprende la asignación de metas y tareas a los trabajadores a fin de que éstos las alcancen. Por ejemplo cuando el desempeño de los trabajadores se ve implicado por tareas repetitivas y aburridas los directivos pueden recurrir a la rotación de puestos.  El enfoque de los sistemas sociotécnicos reconoce la interacción de las necesidades técnicas y humanas para el diseño de puestos efectivo, mientras se combinan las necesidades de las personas con la demanda organizacional de eficiencia técnica.

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