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DIMAUTO,[object Object],CONTEXTO,[object Object],La industria automotriz es un sector dinámico, económicamente exigente y que requiere de toma de decisiones inmediatas y efectivas sobre el rumbo que hay que trazar para la compañía. La empresa debe tener una estructura flexible pero a la vez solida que le permita enfrentar el entorno macroeconómico donde se desarrolla y afrontar los cambios que el panorama global implica. Considerando estos hechos la toma de decisiones rápida, inmediata y efectiva es una necesidad que los ejecutivos de las grandes compañías deben satisfacer a través de información precisa y concreta, basada en la medida de lo posible en hechos o lo que conocemos como: “Takedecisionsbasedonhard data”.,[object Object]
DIMAUTO,[object Object],ANTECEDES Y DESCRIPCION DE LA EMPRESA,[object Object],[object Object]
MISION: Proveer al mercado automotriz ensambles y partes de calidad que cumplan con las especificaciones definidas por el cliente y logren alcanzar los más altos estándares de calidad
GIRO DE LA EMPRESA:   Diseño y fabricación de partes de equipo original para la industria armadora de vehículos.
PRODUCTOS:   Tableros de Instrumentos, Velocímetros, sistema modular de control vehicular,  sistemas de escape, sistemas de aire acondicionado y sistemas de enfriamiento.
CAPITAL:   La empresa está formada por un 51% de capital japonés y un 49% de capital americano.
HISTORIA:   La empresa fue fundada en el año de 1991, iniciando producción a finales del mismo año. La empresa está localizada en el parque industrial de Durango y a la fecha cuenta ya con casi 20 años de producción ininterrumpida proporcionado partes de calidad a sus clientes así como generando trabajo para la comunidad donde se localiza.
NUMERO DE EMPLEADOS:   1,120 personas a finales de DEC, 2010. De las cuales 800 Personas con sindicalizadas y 320 son de confianza.
POLITICA DE CALIDAD: Producir y entregar a los clientes productos de calidad número uno en el ramo automotriz.
CERTIFICACION DE CALIDAD:  ISO-16949
CERTIFICACION AMBIENTAL: ISO-14001
VENTAS ANUALES:  $ 2,000,000.00 Musd
VOLUMEN ANUAL DE PRODUCCION:  500,000 Ensambles para vehículos
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:,[object Object]
DIMAUTO,[object Object]
DIMAUTO,[object Object],CONCLUSIONES SOBRE EL ANALISIS DEL PROBLEMA:,[object Object],Tanto el objetivo de servicio como el marco estratégico nos arrojan un cliente en común en este caso los ejecutivos de la compañía, quienes son quienes operan y definen el rumbo de la compañía.,[object Object],Es básica e indispensable la participación de tres grupos de interés en el proyecto: Ventas, Finanzas e IT.,[object Object],Considerando las implicaciones del proyecto y la planeación previa se puede establecer que se cuenta con los recursos financieros y humanos para el desarrollo del proyecto.,[object Object],Como parte de las propuestas de innovación es la de proporcionar información visible a través de graficas que permitan el rápido entendimiento por los ejecutivos de la información analizada para la agilizar la toma de decisiones.,[object Object],Considerando las implicaciones anteriores se define que el proyecto es factible y se determina el año 2011 como año de lanzamiento, desarrollo y ejecución del proyecto. Al cierre del año 2011 el personal ejecutivo tendrá visibilidad sobre niveles de venta y utilidad por vehículo, producto y familia de producto.,[object Object], ,[object Object], ,[object Object], ,[object Object],AREAS AFECTADAS,[object Object],Como anteriormente mencionamos, del análisis anterior se desprenden tres áreas claves para el logro del proyecto: Ventas, Finanzas e IT. Estos grupos de trabajo son claves para que la presidencia y los directores tomen decisiones en base a datos concretos y precisos. A continuación desarrollaremos un análisis más concreto sobre los stakeholders involucrados:,[object Object]
DIMAUTO,[object Object],El entender los niveles de utilidad y pedida como parte de la operaciones de la empresa es fundamental para todas las áreas de la organización, es claro que la administración de los datos pertenece en cierto sentido a las áreas que previamente mencionamos, pero las actividades de todas las áreas operativas y sus esfuerzos conjuntos permiten cumplir con los objetivos corporativos y los niveles de utilidad esperados por los accionistas. Como ejemplo podemos describir aquel en el que el director de ventas requiere tener visibilidad sobre aquellos productos que son más redituables para la compañía y así obtener negocios adicionales en este commodity, de igual manera compras buscara siempre tener los materiales más baratos y las áreas operativas seguirán manteniendo los niveles de calidad y manufactura exigidos.,[object Object]

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Problema e identificacion de solucion para la obtencion de Informacion en una empresa automotriz

  • 1.
  • 2.
  • 3. MISION: Proveer al mercado automotriz ensambles y partes de calidad que cumplan con las especificaciones definidas por el cliente y logren alcanzar los más altos estándares de calidad
  • 4. GIRO DE LA EMPRESA: Diseño y fabricación de partes de equipo original para la industria armadora de vehículos.
  • 5. PRODUCTOS: Tableros de Instrumentos, Velocímetros, sistema modular de control vehicular, sistemas de escape, sistemas de aire acondicionado y sistemas de enfriamiento.
  • 6. CAPITAL: La empresa está formada por un 51% de capital japonés y un 49% de capital americano.
  • 7. HISTORIA: La empresa fue fundada en el año de 1991, iniciando producción a finales del mismo año. La empresa está localizada en el parque industrial de Durango y a la fecha cuenta ya con casi 20 años de producción ininterrumpida proporcionado partes de calidad a sus clientes así como generando trabajo para la comunidad donde se localiza.
  • 8. NUMERO DE EMPLEADOS: 1,120 personas a finales de DEC, 2010. De las cuales 800 Personas con sindicalizadas y 320 son de confianza.
  • 9. POLITICA DE CALIDAD: Producir y entregar a los clientes productos de calidad número uno en el ramo automotriz.
  • 12. VENTAS ANUALES: $ 2,000,000.00 Musd
  • 13. VOLUMEN ANUAL DE PRODUCCION: 500,000 Ensambles para vehículos
  • 14.
  • 15.
  • 16.
  • 17.
  • 18.
  • 19.
  • 20. Generara reportes sobre indicadores de utilidad y venta en un plazo de 3 días hábiles después del cierre de mes.
  • 21. Eliminar al 100% los procesos manuales y evitar la generación de errores por la falta de procesos automatizados
  • 22. Generar beneficios y ahorros en labor y manning. (Reubicación de 2 a 2.5 Personas en otras actividades)
  • 23. Agilizar los procesos de cotización. Actualmente el proceso conlleva alrededor de 1.5 meses, la intención es reducir el proceso a 1.0 meses. Esto a través de la toma de decisiones en base a indicadores de P/L (profit and loss).
  • 24. Supervisar los niveles de utilidad de los productos. El nivel de profit comprometido por la dirección es de 5%.
  • 25.
  • 26. Garantizar un nivel de utilidad mínimo de 5%
  • 27. Cumplimiento de las ventas de acuerdo al business plan comprometido con los accionistas.
  • 28. Obtención de nuevos negocios a través de la agilización del proceso de cotización.
  • 29. Datos históricos que propician actividades de benchmank interno.
  • 30. Conocimiento y seguimiento estricto de los costos de manufactura y over head.
  • 31.
  • 32. 100% de confiabilidad en los datos de venta y de utilidad y perdida mensual
  • 33. Generación de reportes y presentaciones ejecutivas en 3 días hábiles después del cierre mensual
  • 34. Agilizar el proceso de cotización de nuevos negocios de 1.5 meses a 1.0 meses.
  • 35. Confirmación mensual de que los productos por familia y modelo cuentan con un mínimo de 5% de utilidad.
  • 36.
  • 37.
  • 38.
  • 39.
  • 40.
  • 41.
  • 42. Se entiende la necesidad de contar con un sistema robusto que permita generar la información de forma rápida y evite los trabajos manuales.
  • 43. Se le resta importancia a la inversión que va a generar la propuesta más no al control que se debe ejercer sobre ella ya que la necesidad primordial es satisfacer los requerimientos de información de la dirección.
  • 44.
  • 45.
  • 46. La alternativa propuesta es la más viable considerando la rapidez de la generación de la información así como la certeza que se pretende alcanzar en los datos.
  • 47. Considerando el análisis de retorno de la inversión, esta se obtiene en un periodo máximo de 2 años. (Calculo inicial y estimado, se requiere confirmación incluyendo el valor del dinero -NPV-R-)
  • 48. El proyecto será lanzado e implementado en un periodo máximo de 6 meses.
  • 49. El grado de capacitación será a nivel de experto por lo que cada usuario tendrá los conocimientos especializados para procesar las aplicaciones sin limitación alguna.
  • 50. La plataforma de desarrollo cuenta con el soporte técnico adecuado así como con la garantía de la proveeduría por suministrar el mismo por lo menos en los próximos 10 años. (Se establecerá bajo contrato)
  • 51.
  • 52. Building better business cases for IT investments, John Ward, Elizabeth Daniel, Joe Peppard, MIS Quarterly Executive, Vol 7 No. 1 / Mar 2008
  • 53. Managing the realization of business benefits from IT investments, Elizabeth Daniel, Joe Peppard, MIS Quarterly Executive, Vol 6 No. 1 / Mar 2007