SlideShare a Scribd company logo
1 of 174
Download to read offline
Paul MARINESCU




Management de proiect




        Bucure ti
          2007




                        1
Cuprins
CUPRINS.................................................................................................................................2
INTRODUCERE .....................................................................................................................5

PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..............................................................6
    1. CE ESTE UN PROIECT? .........................................................................................................6
    2. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................7
    3. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ...........................................................................7
       3.1 Proiecte interne i proiecte externe .............................................................................7
       3.2 Ciclul de via al unui proiect .....................................................................................8
       3.3 Ce este managementul proiectelor?...........................................................................11
       3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect ...................................................13
       3.5 Avantaje ale managementului proiectelor.................................................................. 13
       3.6 Limite ale managementului proiectelor...................................................................... 13

CAPITOLUL II........................................................................................................................14

ANALIZA MEDIULUI I ANALIZA STAKEHOLDERILOR...................................................14
    1. ANALIZA MEDIULUI .......................................................................................................... 14
       1.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................14
            1.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................ 16
        1.2 Analiza PEST............................................................................................................17
            1.2.1 Prezentare general .................................................................................................... 17
            1.2.2 Procesul de realizare................................................................................................... 18
       1.3 Analiza SWOT ..........................................................................................................20
    2. ANALIZA STAKEHOLDERILOR ............................................................................................21
            2.1 Ce sunt stakeholderii ...................................................................................................... 21
            2.2 Analiza stakeholderilor ................................................................................................... 22
               2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix .......................................... 22
                  A. Logical framework approach.................................................................................. 22
                  B. Logical framework matrix ....................................................................................... 23
    APLICA      IE ...........................................................................................................................26
    SINTEZ      PENTRU TRAININGURI .............................................................................................30

CAPITOLUL III....................................................................................................................41

ABORDAREA STRUCTURAT                             A DECIZIILOR ...................................................................41
    3.1 TIPURI DE DECIZII ...........................................................................................................42
    3.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................42
       3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )................................................42
       3.2.2 Modelul Bucla decizional .....................................................................................43
    3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR ...............................46
       3.3.1 Listele.................................................................................................................... 46
       3.3.2 Arborii de decizie...................................................................................................46
       3.3.3 Diagramele cauz efect .......................................................................................48
       3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor ..........................................................................49
    APLICA II............................................................................................................................49

CAPITOLUL IV ......................................................................................................................51

MANAGEMENTUL TIMPULUI ..............................................................................................51
    1. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E..........................................................................51
    2. PLANIFICAREA .................................................................................................................52
    3. PROGRAMAREA ................................................................................................................ 54
    4. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL TIMPULUI....................................................55
        4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului).............................................. 55
        4.2 Momentele de referin .............................................................................................60
        4.3 Diagrama Gantt........................................................................................................60


                                                                                                                                             2
4.4 Analiza de drum critic...............................................................................................62
                4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat ..................................................................................... 62
                4.4.2 Diagrama cu preceden e ............................................................................................. 65
                   A. Tipuri de condi ion ri.............................................................................................. 65
                   B. Mod de construire................................................................................................... 66
                   C. Puncte forte ale re elelor de preceden ............................................................... 67
                   D. Puncte slabe ale re elelor de preceden ............................................................. 68
      4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................68
      4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i: .............................................................69
    APLICA II............................................................................................................................69

CAPITOLUL V........................................................................................................................70

MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................70
    1. N IUNI GENERALE.......................................................................................................... 70
    2. TIPURI DE COSTURI ...........................................................................................................70
    3. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI .............................................................................72
       3.1 Faze ale procesului de estimare.................................................................................72
    4. BUGETUL .........................................................................................................................73
    5. TERMENI FOLOSI I ÎN DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR .............................74

CAPITOLUL VI ......................................................................................................................76

MANAGEMENTUL RESURSELOR ........................................................................................76
    1. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERT ..........................................76
    2. PROGRAMAREA RESURSELOR ............................................................................................78
    3. MANAGEMENTUL APROVIZION RII ...................................................................................79

CAPITOLUL VII .....................................................................................................................83

MANAGEMENTUL ECHIPELOR ...........................................................................................83
    1. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII ÎN ECHIP ........... 83
    2. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ............................................................................94
       2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................94
       2.2 Modelul lui Landry ...................................................................................................95
    3. ROLURILE ÎN ECHIP ........................................................................................................99
    4. TEAMBUILDINGUL .......................................................................................................... 101
    APLICA IE. ........................................................................................................................ 105

CAPITOLUL VIII ................................................................................................................. 106

MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN CADRUL PROIECTELOR ............................................. 106
    1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 106
    2. TIPURI DE RISCURI .......................................................................................................... 106
    3. IDENTIFICAREA RISCURILOR ........................................................................................... 107
    4. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR .......................................................................... 109
    5. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR ............................................................................. 111
    APLICA IE. ........................................................................................................................ 114

CAPITOLUL IX..................................................................................................................... 115

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP ............................................... 115
    1. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELEC IE ............................................................................ 115
       1.1 No iuni generale ..................................................................................................... 116
       1.2 Recrutarea.............................................................................................................. 116
       1.3 Fi a de post ............................................................................................................ 120
       1.4 Selec ia................................................................................................................... 123
    2. TIPURI DE LEADERSHIP ................................................................................................... 124
       2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z................................................................................... 124
       2.2 Leadership-ul bazat pe principii.............................................................................. 126


                                                                                                                                          3
2.3 Leadership-ul charismatic....................................................................................... 127
        2.4 Modelul lui Blake i Mouton.................................................................................... 128

CAPITOLUL X...................................................................................................................... 129

MONITORIZAREA I EVALUAREA.................................................................................... 129
    1. MONITORIZAREA............................................................................................................ 129
    2. EVALUAREA................................................................................................................... 132
    APLICA IE. ........................................................................................................................ 134

CAPITOLUL XI..................................................................................................................... 135

PLANUL DE AFACERI......................................................................................................... 135
    1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 135
    2. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI .............................................................................. 136

CAPITOLUL XII ................................................................................................................... 147

PLANURILE DE CONTINGEN                             ....................................................................................... 147
    1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 147
    2. ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGEN .................................................................... 148
    SINTEZ PENTRU TRAININGURI ........................................................................................... 153
CAPITOLUL XIII ............................................................................................................... 161

ÎNCHEIEREA PROIECTULUI. METODA PRINCE .............................................................. 161
    1. ÎNCHEIEREA PROIECTULUI .............................................................................................. 161
    2. METODA PRINCE.......................................................................................................... 165

CAPITOLUL XIV .................................................................................................................. 168

BENCHMARKING................................................................................................................ 168
    1. DEFINI IA BENCHMARKINGULUI ..................................................................................... 168
    2. TIPURI DE BENCHMARKING ............................................................................................. 168
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 170
INDEX ................................................................................................................................. 172




                                                                                                                                           4
Introducere
Cartea prezent , pune la dispozi ia studen ilor, un material util, necesar atât la
cursul de management de proiect cât i la realizarea unor proiecte în cadrul unor
programe de cercetare.


Experien a pe care am avut-o cu studen ii de la Facultatea de Administra ie i
Afaceri i de la sec ia de Comunicare i Rela ii Publice din cadrul Facult ii de
Litere, m-a încurajat s proiectez acest manual.


Fiecare om trebuie s      tie cum s gestioneze resurse: resursele propriei existen e
sau resursele organiza ionale.


Într-un model input-output, pornind de la obiective este foarte important s
definim cât mai corect:
   ü Resursele alocate i consumate;
   ü Timpul de realizare;
   ü Activit ile necesare;
   ü Bugetul alocat.


În urma discu iilor de curs i de seminar am ajustat diferite aspecte din
con inutul lucr rii. De asemenea am ad ugat câteva aplica ii care i-au dovedit
func ionalitatea practic       pentru înv are. Astfel, a a cum spuneam în
introducerea la prima edi ie a manualului, aceast edi ie este una îmbun          it
ca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent.


                                                                           Autorul




                                                                                  5
Capitolul I

  Proiectul i managementul proiectelor
1. Ce este un proiect?

Definirea proiectului nu este un demers simplu datorit , pe de o parte,
diferitelor accep iuni pe care le are termenul, iar pe de alt parte, datorit
confuziei existente între acesta i al i termeni precum proces sau
program.

Debut m prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program.
Prin procese în elegem ceea ce se petrece într-o organiza ie
(nonguvernamental , cu profit, public ) în activitatea zilnic . Orice
activitate sau înl uire de activit i care se deruleaz de cel pu in câteva
ori pe s pt mân timp de mai multe s pt mâni sau mai mul i ani
reprezint parte a unor procese. Proiectele nu se identific cu procesele
deoarece reprezint activit i atipice care au o via relativ scurt . Este
adev rat c i în cadrul proiectelor exist procese.
Prin program în elegem o suit de proiecte. Aceast distinc ie este
aplicabil în domeniul proiectelor sociale. De exemplu, poate exista un
program de reformare a sistemului de asisten social ce poate fi
implementat prin proiecte precum construirea mai multor centre de
asisten a femeilor / copiilor agresa i în familie, prin construirea unor
centre de planificare familial sau prin organizarea unor sesiuni de
training pentru preg tirea membrilor acelor institu ii implicate în
implementarea noii legi de protec ie a copilului.

Poate în practic , pentru novicele în domeniul managementului de proiect
aceste distinc ii par inutile, noi putem sus ine cu t rie c un bun manager
de proiect caut s diferen ieze cât mai puternic elementele din proiect
astfel încât s le poat controla cât mai bine. Prin aceast lucrare dorim
tocmai acest lucru: s ne înv m cititorii s disece la maximum realitatea
din teren.

Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy, 1992; Gray, 1994;
Keller, 2004) reies urm toarele tr  turi fundamentale ale proiectelor:

      §   Un proiect reprezint o ac iune unic ;
      §   Proiectele difer între ele cel pu in prin faptul c   echipele se
          schimb în mod constant;
      §   Nu se poate realiza un proiect f   resurse;
      §   Întotdeauna exist un buget;
      §   Un proiect f    o atent planificare a timpului (f    un program
          de execu ie) e ueaz înainte de a demara;
      •   Proiectele se realizeaz numai în echipe.



                                                                          6
O alt list a caracteristicilor unui proiect men ioneaz c :

       •   Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai
           departe criteriile SMART sau CARTE);
       •   Proiectele se încadreaz în anumite termene i se desf oar
           în anumite contexte (referiri la managementul timpului i la
           analiza organiza ional );
       •   Proiectele sunt complexe pentru c implic o mul ime de
           resurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.);
       •   Proiectele se realizeaz exclusiv în echip ;
       •   Proiectele sunt unice pentru c ceva se schimb de la proiect
           la proiect (orice mic modificare poate avea urm ri mari);
       •   Proiectele pot fi i trebuie s fie monitorizate i evaluate;
       •   Proiectele trec prin mai multe etape.


2. Tipuri de proiecte
Pot fi identificate proiecte în absolut orice domeniu al vie ii: de fapt putem
spune c activitatea oric rui individ i activitatea oric rei organiza ii este
un complex de proiecte. Putem încerca i o grupare a acestora, f              a
emite preten ia exhaustivit ii:
   § Proiecte de construc ii, petrochimice, miniere, extractive etc.;
   § Proiecte industriale: producerea de echipamente, ma ini, utilaje
        etc.;
   § Proiecte de management: organizarea activit ilor implicate în
        tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimente
        etc.;
   § Proiecte de cercetare în absolut orice domeniu: managerial, social,
        industrial etc.

3. Ce este managementul proiectelor?
       3.1 Proiecte interne i proiecte externe

Din tr      turile enumerate mai sus în elegem c un proiect nu este un
demers care se rezolv de la sine. Proiectele pot avea dou tipuri de
clien i: interni i externi.

Clientul intern este chiar organiza ia – de exemplu un ONG care are ca
obiect de activitate intermedierea rela iei dintre studen i i pia a muncii.
Acest ONG organizeaz permanent campanii de recrutare i selec ie
pentru a trimite studen i la firmele cu care este partener . Aceste
campanii pot fi considerate proiecte interne pentru c f     ele ONG-ul nu
are obiect de activitate sau nu are activitate.

Clientul extern este persoana sau organiza ia pentru care lucreaz
cealalt organiza ie, cea care implementeaz proiectul. În cazul ONG-ului
despre care tocmai am discutat, acele campanii pot fi considerate i un
proiect extern pentru c ONG-ul le realizeaz pentru firmele partenere i


                                                                            7
este pe deplin interesat s le realizeze bine. Un alt exemplu, poate mai
elocvent, este training-ul. Marile organiza ii au departamente proprii de
training. Aceste departamente au dou responsabilit i: pe de o parte s
asigure preg tire de specialitate în domeniul de activitate al organiza iei,
pe de alt parte s asigure consolidarea echipelor. Programele de
training realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Exist
îns în pia multe firme de training i consultan . Acestea r spund la
anumite cerin e ale altor organiza ii. De exemplu, organiza ia X constituit
de câteva s pt mâni dore te s î i defineasc valorile i s creeze
echipa. Pentru aceasta angajeaz o firm de training i consultan .
Programul prin care firma de training i consultan va încerca s
îndeplineasc cele dou obiective este un proiect extern pentru aceasta.

        3.2 Ciclul de via         al unui proiect

Un proiect poate fi demersul prin care doresc s schimb o situa ie (de
exemplu l rgirea canalului de deversare de sub Dâmbovi a pentru a nu
mai fi inundat Bucure tiul) sau demersul prin care doresc s realizez
ceva care nu exist (construirea unui alt canal).

Trebuie s distingem între ciclul de via al unui proiect i ciclul de via
al unui produs1. Ciclul de via al unui proiect nu se suprapune neap rat
cu cel al unui produs. Ciclul de via            al unui produs cuprinde
urm toarele etape i faze:
       1. Analiza:
             a. Formularea ideii de produs;
             b. Analiza fezabilit ii ideii;
             c. Definirea produsului;
             d. Planificarea demersului de realizare a produsului.
       2. Sinteza – toate activit ile realizate pentru a fi realizat produsul.
       3. Exploatarea:
             a. Introducerea produsului realizat în uz;
             b. Utilizarea produsului;
             c. Între inerea produsului.
       4. Retragerea:
             a. Scoaterea final a produsului din uz;
             b. Înlocuirea produsului cu altul mai performant2.

    Grafic aceste etape i faze pot fi reprezentate astfel:




1
  Prin produs în elegem ceva mai mult decât un element cu form fizic gen un dulap,
un calculator etc. Tot un produs poate fi i lista de valori definite în urma programului de
training dat ca exemplu.
2
  Prin performan a unui produs în elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (de
exemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci i
„urm rile” acestuia asupra organiza iei care l-a produs (costuri versus câ tig), asupra
organiza iei care îl folose te (num rul curselor câ tigate), asupra ter ilor (gradul de
poluare produs , pericolul de explozie etc.)


                                                                                         8
Timp



      Analiza             Sinteza           Exploatare           Retragere


           Figura 1 Ciclul de via   al produsului (Dawson, 2004: 409)

Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez . Alte proiecte se pot
opri la finalul etapei de analiz . Cel mai elocvent exemplu este cel
referitor la un model nou de automobil: exist un proiect de design
(cineva deseneaz un model); exist un proiect de construire la scar
real a prototipului din lut; exist un proiect de construire propriu-zis a
prototipului.

Exist numeroase clasific ri legate de ciclul de via al unui proiect.
Aceasta este prezentat sub form de schem pe pagina urm toare.
Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar i pentru excelenta
delimitare dintre etape i faze. Etapele sunt cele de definire, de
planificare, de organizare, de execu ie i de încheiere. Fazele sunt aceste
etape prezentate detaliat. Suntem adep ii unei cât mai clare delimit ri
între conceptele managementului de proiect.

O alt clasificare este cea propus de Rodney Turner (2004: 63) care
insist mai mult pe ceea ce am considerat noi etape:
    1. „Propunere, ini iere i fezabilitate. Este imaginat viziunea. Este
       descris     i se stabile te dac merit s fie materializat . Se
       identific mai multe c i posibile de materializare, iar avantajele
       relative ale acestor c i sunt comparate atât între ele, cât i cu
       valoarea adus de materializarea viziunii. Una dintre op iuni este
       aleas pentru analiz detaliat (în ipoteza c beneficiile acoper
       costurile);
    2. Definire, evaluare i planificare strategic . Este elaborat un plan
       strategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului i
       se identific produsele intermediare sau jaloanele din realizarea
       lui. Se determin , cu un grad mai mare de acurate e, costul
       proiectului i valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dac
       proiectul merit s fie realizat. În situa ia favorabil se caut
       finan area necesar ;




                                                                             9
decizie / contract


DEFINIRE                     PLAN                       ORGANIZARE                     EXECU IE                     ÎNCHEIERE

 analiza                     identificarea              organizarea echipei            emiterea ordinelor           ob inerea
cerin elor                     sarcinilor                                                de schimbare               acordului
                                                                                                                    clientului
                                                 planificarea
   studiul de                                                                                analiza situa iei
  fezabilitate                               succesiunii sarcinilor                            proiectului                        întocmirea
                                                                                                                                documenta iei
       specifica iile            identificarea                                                             instalarea
                                                                                                       produsului la client
        func ionale          activit ilor critice

                                                                                 stabilirea         rapoarte                  semn tura de
                                             recrutarea personalului          instrumentelor
dezvoltarea de                                                                                      asupra                      recep ie
   scenarii                                                                     de control          proiectului



         analiza               estimarea timpului                                                                                audit post-
     cost-beneficiu                i costurilor                                                                                implementare
                                                                                           revizuiri asupra
                                                                                             bugetelor i                                 mentenan
fixarea obiectivelor             determinarea                    repartizarea              calendarelor de
                                 necesarului de                   lucr rilor                    lucr ri
                                   personal

                                                                                                                    evaluarea valorii
      compararea                                                                       optimizarea valorii
     alternativelor           planificarea valorii


                                      Figura 2 Ciclul de via   al unui proiect (Keller, 2004: 60)




                                                                                                                                                10
3. Implementare i control. Lucr rile din cadrul proiectului sunt
        definite mai detaliat. (Proiectarea tehnic de detaliu i planificarea
        nu pot fi f cute decât dup ce s-a ob inut finan area). Se
        demareaz        lucr rile. Evolu ia este monitorizat , iar dac
        performan a se abate de la plan, se iau m suri corective;
   4. Finalizare i încheiere, testare, punere în func iune i predare la
        beneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul proiectului
        este testat, pentru a se verifica dac îndepline te cerin ele de
        performan , dup care este pus în func iune i predat operatorilor
        care urmeaz s -l exploateze, împreun cu procedurile de operare
         i între inere. Bucla final de control asigur ob inerea beneficiului
        preconizat. Se desfiin eaz echipa de proiect i se sus in discu iile
        de bilan , iar organiza ia încearc s trag înv mintele cuvenite
        din proiectul executat i s le asimileze pentru proiectele viitoare.”
Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, s î i imaginezi
ce înseamn un proiect. Oricine devine un bun manager atunci când î i
poate reprezenta imaginea de ansamblu i este dispus s „pun pe
hârtie” ceea ce deja face de o via .

3.3 Ce este managementul proiectelor?

Managementul proiectelor este suita de metode i tehnici pe care cel
care conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o folose te pentru a
îndeplini obiectivul proiectului. Atragem îns aten ia: nu exist o re et a
succesului. Reu ita este îmbinarea a 70% pricepere i a 30% intui ie i
fler. În zadar cunoa tem toate tehnicile de motivare dac nu sim im ce
trebuie s folosim precum i momentul în care trebuie s folosim.

Prezent m, în pagina urm toare, o matrice pe care oricine dore te s
devin un bun manager de proiect ar trebui s o vizualizeze de fiecare
dat când se angajeaz la o sarcin , indiferent de natura acesteia.

Managementul proiectelor mai este i suma proceselor prin care se poate
atinge obiectivul proiectului:
       § Procese de definire;
       § Procese de planificare;
       § Procese de ini iere;
       § Procese de organizare (team management);
       § Procese de control (monitorizarea);
       § Procese de încheiere.




                                                                         11
anse mai
                                                                      mici de
     NU                                                                succes
                                 Proiect

Metode
 bine
definite



     DA               anse mai
                      mari de
                       succes




                         DA                                           NU
                                   Obiective bine definite


    Figura 3 Matricea obiectivelor i metodelor (adaptat dup Turner, 2004)

Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectului
prin încadrarea cea mai adecvat a acestuia în triunghiul de mai jos:
acest triunghi se mai nume te i tripla constrângere. De asemenea,
performan a este echivalent cu calitatea. În cadrul unui proiect,
managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar având în
vedere c de multe ori nu putem ob ine maximum din toate.
Recomand m s ave i în vedere acest instrument aparent simplu
deoarece, pe m sur ce parcurge i acest text, o s în elege i c realitatea
ne for eaz s ne raport m mereu la el.

                                 Performan




        Cost                                                     Timp
           Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9)




                                                                                 12
3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect

Un proiect nu poate fi gândit ca entitate de sine st toare, izolat de
contextul în care se deruleaz . Printre factorii cei mai importan i care pot
influen a adeseori desf urarea unui proiect avem în vedere:
       § Calit ile managerului (trebuie s de in competen ele cerute
           de obiectul proiectului, s aib capacitate de a fi lider dar i
           manager, de a comunica permanent eficient, capacitatea de a
           negocia atât cu angaja ii cât i cu clien ii, capacitatea de a lua
           decizii structurat, capacitatea de a motiva angaja ii);
       § Redistribuirea resurselor;
       § Climatul de munc ;
       § Complexitatea obiectivului.

      3.5 Avantaje ale managementului proiectelor

Uneori se spune despre managementul de proiect c este inutil: dac ai
cuno tin e de management general nu mai este nevoie i de altceva. Ne
deta m de aceast        viziune     i definim câteva avantaje ale
managementului de proiect:
      § Rezolvarea eficient i în timp scurt a unor sarcini complexe;
      § Acumularea de experien ;
      § Specializarea i diviziunea activit ilor manageriale;
      § Dezvoltarea caracterului interdisciplinar;
      § Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcin la
          alta.

      3.6 Limite ale managementului proiectelor

Nu trebuie s c dem, totu i, în cealalt extrem ; ca orice lucru dezvoltat
de om, i managementul de proiect are propriile limite:
      § Suprapunerea structurii organiza iei cu structura colectivului de
          proiect;
      § Sl birea coeziunii în func ionarea echipei;
      § Lipsa modelelor.




                                                                         13
Capitolul II
                         Analiza mediului
                                              i
                  analiza stakeholderilor
1. Analiza mediului

Vorbim despre analiza mediului unei organiza ii atunci când vrem s
demonstr m de fapt dac ceea ce vrem s facem este fezabil.

O organiza ie „are” 3 tipuri generale de medii:
      § intern – îi este specific o parte din analiza SWOT (Strengths,
         Weaknesses, Opportunities, Threats)
      § extern apropiat (mediul concuren ial)
      § extern îndep rtat – îi este specific o parte din analiza SWOT i
         analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic).


               Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici

                                  Mediul concuren ial


                                        Furnizorii

                                   Alte departamente


                                  Departamentul dvs




                                      Cump        torii




                             Figura 4 Mediul organiza iei

       1.1 Studiul de fezabilitate

Studiul de fezabilitate reprezint analiza aprofundat a proiectului în
urma c reia rezult documenta ia care cuprinde caracteristicile principale
 i indicatorii sociali – tehnici - economici ai investi iei. Obiectivul studiului
de fezabilitate este asigurarea utiliz rii ra ionale i eficiente a resurselor


                                                                               14
materiale i umane astfel încât cerin ele economice             i sociale ale
clientului s fie satisf cute.

Studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urm toarele aspecte:
   § Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are în „grij :”
       Ø Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora?
       Ø Cum vor fi proiectate, produse i livrate publicului?
   § Echipa managerial :
       Ø Exist cuno tin ele necesare în domeniu?
       Ø Ce abilit i i calific ri lipsesc celor care vor           conduce
          proiectul?
   § Pia a:
       Ø Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau
          îmbun       it?
       Ø Cât de mare este pia a poten ial ?
       Ø Care este dinamica pie ei respective?
       Ø Ce costuri implic prezen a pe pia ?
   § Concuren a:
       Ø Care sunt principalii concuren i?
       Ø Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei?
       Ø Care sunt punctele tari i punctele slabe ale concurentei?
       Ø Cum vor reac iona la intrarea pe pia a produsului realizat de
          echipa de proiect?
   § Costurile:
       Ø Cât va costa demararea afacerii?
       Ø Care sunt sursele de finan are ale proiectului?

Studiul de fezabilitate este un demers anterior abord rii proiectului prin
care se urm re te estimarea eficien ei cheltuirii resurselor. Astfel studiul
de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a
investi, el fiind cel care trebuie s ofere baza tehnic , economic          i
financiar necesar unei asemenea decizii. El este necesar atunci când
programul a fost identificat, dar trebuie clarificate un num r mare de
aspecte cheie. Are un rol important în particularizarea ac iunilor ce vor fi
întreprinse, a demersurilor pentru implementare i a bugetului.
Scopul unui studiu de fezabilitate îl reprezint verificarea i validarea
principalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abord ri
posibile i alegerea celei adecvate proiectului respectiv.

Rezultatele ob inute în urma unui studiu de fezabilitate trebuie s fie
definitive, la ele ajungându-se în urma analizei tuturor variantelor posibile.

Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echip tehnic specializat i
autorizat , în conformitate cu reglement rile legisla iei române în vigoare.




                                                                           15
Studiile de fezabilitate sunt elaborate în urm toarele situa ii:
        § implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologii /
           serviciu nou sau modernizat;
        § extinderea (sau fuzionarea) unei organiza ii (cu o alt
           organiza ie);
        § înfiin area unei noi unit i de produc ie sau de servicii;
        § extinderea pie ei unui / unor produse în interiorul / în afara rii
           de produc ie.
        § etc.

Realizarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape
generale:
      § organizarea ideilor proiectului;
      § culegerea informa iilor tehnice i financiare necesare;
      § plasarea lor într-un cadru analitic.

      1.1.1 Structura studiului de fezabilitate

Nu exist o structur standard, aceasta fiind adaptabil . Totul depinde de
natura factorilor specifici fiec rui proiect. De fiecare dat , îns , este
urm rit eviden ierea punctelor tari ale proiectului. În cazul în care exist
puncte slabe se men ioneaz m surile adecvate pentru evitarea
acestora.

Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare a
studiului care cuprinde urm toarele capitole:

      §   Introducere:
          Ø Evolu ia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul
              cercet rii    tiin ifice  i dezvolt rii tehnologice, politici
              economice, financiare, comerciale, aria de acoperire
              sectorial );
          Ø Ini iatorul proiectului;
          Ø Background-ul al proiectului;
          Ø Autori, participan i la proiect;
          Ø Costul studiilor preg titoare i al investiga iilor.
      §   Capacitatea pie ei i a produc torului:
          Ø Studiul cererii si ofertei;
          Ø Previzionarea vânz rii i marketingul produselor principale
                i secundare;
          Ø Programul de produc ie;
          Ø Capacitatea produc torului.
      §   Resursele materiale:
          Ø Caracteristicile resurselor materiale;
          Ø Programul de aprovizionare.
      §   Localizare si amplasare:
          Ø Localizare (date i variante, politici publice, orientarea pe
              surse de materii prime sau pe consumatori, condi ii locale,
              infrastructura, mediul socio-economic)



                                                                         16
Ø Amplasare (date i variante, descrierea amplas rii, costul
             terenului, infrastructura, preg tirea terenului, costuri de
             investi ie i de între inere);
          Ø Condi ii locale (for a de munc , legisla ie, facilit i, condi ii
             de locuire);
          Ø Influen e aspra mediului (popula ie, infrastructura, aspecte
             ecologice).
      §   Aspecte tehnice ale proiectului:
          Ø Planul general al proiectului;
          Ø Scopul proiectului;
          Ø Tehnologia (costuri de achizi ie             i de exploatare,
             capacitatea de reînnoire a produselor i a tehnologiilor pe
             durata de via a proiectului);
          Ø Echipamentul (selectare, costuri de investi ie, stocuri de
             piese de schimb);
          Ø Lucr rile de construc ii.
      §   Organizarea produc torului i costurile indirecte:
          Ø Costurile pe centre de costuri;
          Ø Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte
             costuri).
      §   For a de munc :
          Ø For a de munc            (organigrama, strategii i obiective
             manageriale, cerin e de calificare i de instruire, capacitatea
             de inovare, disponibilul de for         de munc , criterii de
             selectare, costuri cu for a de munc              productiv       i
             neproductiv );
          Ø Personalul de conducere (structura, strategii i obiective,
             cerin e de calificare, disponibilul de personal de conducere).
      §   Graficul de realizare a proiectului:
          Ø Date i activit i (stabilirea conducerii pentru aplicarea
             proiectului,       reglementarea         aprovizion rii-furniz rii
             tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucr rilor,
             reglementarea finan rii, perioada de realizare, constituirea
             administra iei, asigurarea for ei de munc , ob inerea
             avizelor, cheltuieli preliminare);
          Ø Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp;
          Ø Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului.
      §   Analiza financiar i economic
      §   Concluzii i recomand ri.

      1.2 Analiza PEST

             1.2.1 Prezentare general

În literatura de specialitate o s mai întâlni i acest instrument sub
denumirea STEP sau PESTLE, acestea dou fiind variantele originale din
limba englez . Varianta extins , PESTLE, consider separat factorii
politici de cei legali (juridici).




                                                                            17
Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern îndep rtat al
organiza iei. De i ace ti factori nu pot fi modifica i prin ac iunea unei
singure organiza ii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar s
 inem cont de ei pentru c influen eaz decisiv calitatea proiectului.

Analiza PEST poate fi privit binivelar:
       § Nivelul HARD (factorii sunt relativ u or observabili, direct
         cuantificabili):
         Ø factorii economici
         Ø factorii tehnologici
       § Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirect
         cuantificabili):
         Ø factorii sociali
         Ø factorii politici

       1.2.2 Procesul de realizare

De obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreaz schi a explicit . Schi a
explicit este de fapt o încreng tur de rela ii cauzale. Cel care o
realizeaz încearc s r spund în mod structurat la dou întreb ri:
        § Care sunt acei factori care îmi influen eaz sau pot influen a
          decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea
          ace tia (atât pozitive cât i negative)?
        § Care sunt efectele realiz rii lucrului X asupra individului, asupra
          mea echipei, asupra organiza iei, asupra stakeholderilor?

Se trece la gruparea celor g site mai sus într-o form organizat
(realizabil într-un raport). Factorii (ini ial dezordona i) sunt grupa i pe
cele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic.
       § Pentru c factorii tehnologici sunt oarecum eviden i analiz m
           invers procesul. Ne punem întreb rile:
           Ø exist       tehnologia necesar          pentru implementarea
              proiectului?
                  v Pentru a r spunde la aceast întrebare trebuie s
                      facem o list cu atributele produsului / serviciului pe
                      care beneficiarul / consumatorul le consider
                      esen iale. Ob inem astfel de informa ii din studii de
                      pia , din alte proiecte etc.
                  v Atributele respective trebuie s fie cât mai bine
                      opera ionalizate.
                  v Este posibil s rezulte o list lung de atribute.
                      Evident c nu se pot satisface toate cerin ele într-un
                      cost rezonabil. Se trece la pasul urm tor: se fac mai
                      multe variante posibile de produs / serviciu. Aceste
                      variante reprezint diferite combina ii de atribute. Se
                      re ine varianta care satisface cel mai bine raportul
                      cost-beneficiu.
           Ø Cine de ine tehnologia respectiv i cum pot s o accesez?
       § Factorii ecologici. Se pune problema protej rii mediului.
           Pentru aceasta trebuie s inem cont de dou lucruri:


                                                                          18
Ø Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare i
              produsul / serviciul în sine, oferit beneficiarului?
           Ø Dac materiile prime folosite se mai regenereaz ?
       §   Factorii sociali. Re inem aici dou tipuri de variabile:
           Ø Socio-demografice
                  v legate de individ direct:
                         ii. sexul
                        iii. vârsta
                       iv.   starea civil
                         v.  etnia
                       vi. educa ia
                       vii. venitul
                  v agregate
                      viii. num rul celor care lucreaz part-time
                       ix.   num rul celor care au dou slujbe
                         x. num rul omerilor
                       xi. num rul pensionarilor
           Ø Sociologice
                  v tradi ionalism – modernism – postmodernism
                  v deschiderea spre inova ie a locuitorilor unei
                      comunit i
                  v etc.
       §   Factorii politici. Se refer la legisla ie i politici elaborate de
           guvernare. Legisla ia este uneori considerat separat (de unde
           acronimul PESTLE). Factori politici sunt:
           Ø cei care in de rela iile din proiect dintre membrii echipei,
              dintre echip i diverse persoane care pot influen a soarta
              proiectului. Putem spune c sunt factori informali.
           Ø factori macro-politici: trecerea la economia de pia a rilor
              estice; programele de finan are europene; politicile care
              favorizeaz      sau nu raportul privat-public; reducerea
              cheltuielilor de ap rare a guvernelor etc.
           Ø factori micro-politici: modul în care lucreaz prim ria când
              acord autoriza iile etc.
       §   Factorii economici. Amintim câ iva dintre ei:
           Ø pre urile energiei
           Ø ratele dobânzilor
           Ø ratele de schimb valutar
           Ø impozitele i taxele
           Ø infla ia
           Ø cre terea sau declinul economic

Analiza PEST se realizeaz cu un efort considerabil i presupune lucrul
interdisciplinar. Este dificil s cunoa tem to i ace ti factori în detaliu. Din
acest motiv, sunt angaja i exper i în sociologie, în economie, în
politologie, în tehnologie care ne realizeaz previziuni pe cele patru
dimensiuni.




                                                                           19
Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aib ,
toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului,
adeseori mult mai mare decât costul sau timpul.

1.3 Analiza SWOT

Pentru definirea no iunii de diagnostic al organiza iei se folose te
frecvent analogia dintre procesul biologic i cel economic, respectiv dintre
organismul uman i organiza ie.
Conceptul de diagnostic al organiza iilor poate fi definit având în vedere
urm toarele dou aspecte:
      § organiza ia este supus unei tendin e de echilibru, de cre tere
           i de adaptare i, de asemenea, unor dezechilibre, tulbur ri de
          cre tere i deficien e de adaptare care primejduiesc organismul
          în cursul existen ei sale;
      § organiza ia tinde s i asigure dezvoltarea sau simpla
          men inere a echilibrului sau trebuie s fie în m sur s
          detecteze rapid tulbur rile sau dezechilibrele latente i s
          preg teasc adapt rile corespunz toare.

Este necesar analizarea periodic atât a sistemului de management cât
 i a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente
generatoare de disfunc ii. Diagnosticul reprezint o tehnic folosit în
management, al c rei con inut principal const în identificarea punctelor
forte i, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu eviden ierea
cauzelor care le-au generat i care se finalizeaz cu recomand ri de
natur s duc fie la eliminarea sau, cel pu in, la diminuarea punctelor
slabe, fie la dezvoltarea sau, cel pu in, la men inerea punctelor tari.

Pentru a ob ine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths – Puncte
tari, Weaknesses – Puncte slabe, Opportunities - Oportunit i, Threats -
Amenin ri).

Analiza se finalizeaz într-un raport, care poate fi întocmit fie pentru
întreaga organiza ie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale
structurale (compartimente, direc ii, sec ii etc.) sau procesuale (activit i,
grupe de activit i, func iuni).

Michael Porter reprezint analiza SWOT sub forma unei matrice.
                                     S                         W
           O                   Strategia S-O             Strategia W-O
                                 Maxi-Max                   Mini-max
           T                   Strategia S-T             Strategia W-T
                                 Maxi- Min                  Mini-Min

Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelor
tari în vederea utiliz rii la maxim a oportunit ilor oferite de mediu.
Strategia S-T are în vedere maximizarea importan ei acordate punctelor
tari în vederea minimiz rii efectelor nefavorabile ale amenin rilor.


                                                                          20
Strategia W-O urm re te reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe
ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediu
Strategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult efectele negative
datorate atât punctelor slabe cât i amenin rilor.

Analiza SWOT riguroas include i analiza PEST. Cum se integreaz
cele dou instrumente putem vedea în tabelul de mai jos:
                                       P
                                       E
Puncte tari             Oportunit i
                                       S
                                       T
                                       P
Puncte slabe            Amenin ri E
                                       S
                                       T


2. Analiza stakeholderilor
     2.1 Ce sunt stakeholderii

Stakeholderii sunt persoane i grupuri de persoane care pot influen a i
la rândul lor sunt influen i de rezultatele activit ii unei organiza ii,
emi ând preten ii legate de materializarea proiectului

Organiza ia se afl într-o rela ie de dependen cu stakeholderii, dar
aceast rela ie difer în func ie de importan a fiec ruia dintre cei din urm
pentru proiect Cu cât este mai critic i mai valoroas participarea unui
stakeholder în cadrul proiectului, cu atât el are o influen poten ial mai
mare asupra deciziilor i ac iunilor echipei de proiect.

Exist mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare având interese diferite, de
aceea managerii trebuie s fac anumite compromisuri.
      § Stakeholderii de pe pia a de capital (ac ionarii firmei, creditorii
        firmei) urm resc s ob in pe termen scurt cât mai mult pentru
        investi ia lor;
      § Stakeholderii de pe pia a produselor (consumatorii, furnizorii)
        care, în contrast cu stakeholderii de pe pia a de capital, sunt
        interesa i de îmbun          irea func ionalit ii    i a calit ii
        produselor, f     a se înregistra o cre tere a pre urilor;
      § Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja ii, managerii
        departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de munc
        dinamic, sigur, stimulativ, precum i o recompens adecvat .

O condi ie pentru succesul oric rei ac iuni este comunicarea transparent
 i onest în permanen cu to i cei afecta i direct de ac iunile companiei.
Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmând
ca împreun cu ace tia s fie analizate nevoile comunit ii.




                                                                        21
2.2 Analiza stakeholderilor

Aceast analiz este utilizat pentru identificarea grupurilor de persoane
 i institu iilor care pot influen a în mod semnificativ succesul unui proiect.

                  2.2.1 Logical framework approach                        i Logical framework
                  matrix

                           A. Logical framework approach

Este procesul prin care se proiecteaz strategii de ac iune i se alege cea
mai bun strategie legat de scopul i obiectivul proiectului. Mai întâi se
define te scopul i obiectivul proiectului. Apoi se elaboreaz toate
alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaz toate
alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauz -efect etc.

Foarte important aici este analiza stakeholderilor. Exist trei instrumente
complementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea de
analiz a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemei
asupra stakeholderilor, i matricea de evaluare a impactului solu iei
propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei.



Stakeholder    Cum se        Care       Evaluarea      Care este     Evaluarea      Rela ia cu    Prioritizarea
              manifest        este     interesului    influen a pe   influen ei        alt       stakeholderilor
              problema     interesul                  care o au în                 stakeholder
                pentru        lor?                       mediile
              fiecare în                             organiza iei?
                 parte
              (urm rile
                  ei)?
    1              2          3             4             5               6            7             8=4+6
                                       Se                            Se                          Cei mai
                                       folose te                     folose te                   importan i
                                       un sistem                     un sistem                   stakeholderi
                                       de                            de                          sunt cei care
                                       punctare                      punctare                    ob in punctajul
                                       de la 1                       de la 1                     cel mai mare.
                                       (capacitate                   (capacitate                 Se mai ine cont
                                       minim ) la                    minim ) la                   i de rela iilor
                                       5                             5                           lor cu al i
                                       (capacitate                   (capacitate                 stakeholderi.
                                       maxim )                       maxim )




                      Tabel 1 Matricea de analiz a stakeholderilor




                                                                                                    22
Care vor fi outcome-urile1 i impactul solu iei propuse
                   pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?
    Stakeholder     Obiectivele        Beneficiile         Costurile        Impactul
                  stakeholderului       solu iei            solu iei       propriu-zis




       Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor

O alt matrice care poate fi utilizat este cea prezentat mai jos:

               Cât de afecta           i sunt stakeholderii de problema x?
Stakeholder Cum se                      Capacitatea /            Rela ia cu alt
            manifest                    Motiva ia                stakeholder
            problema                    stakeholderului de a
            pentru fiecare              participa la
            în parte                    redresarea situa iei
            (urm rile ei)?
                                        Se folose te un sistem
                                       de punctare de la 1
                                       (capacitate minim ) la 5
                                       (capacitate maxim )


      Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor

Pentru a în elege pe deplin cele spuse anterior trebuie s distingem între
trei concepte adeseori confundabile i folosite inter anjabil: output,
outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la
rezultate foarte concrete i imediate (output), la rezultate generale
(outcome) i schimb ri în profunzime (impact).
De exemplu: exist un proiect de reform a administra iei publice. Un
obiectiv este schimbarea mentalit ii func ionarilor de la ghi eu i implicit
a modului lor de lucru cu clien ii. Pentru aceasta echipa de proiect î i
propune:
       § output: tip rirea unui manual de bune practici
       § outcome: to i func ionarii din prim rii s primeasc manualul i
             -l citeasc o dat într-o lun de zile
       § impact: peste 6 luni de la încheierea proiectului s se schimbe
          cel pu in 75% din modul de lucru al func ionarilor de la ghi eu.

                         B. Logical framework matrix

Pentru fiecare alternativ de ac iune se face câte o matrice care prezint
într-o form standardizat ceea ce trebuie f cut. În final rezult matricea
alternativei alese.


1
 Pentru detalii despre semnifica ia conceptelor impact, outcome, output a se vedea în
continuare


                                                                                    23
Acest gen de instrument este larg utilizat în domeniul proiectelor cu
impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezent rii
proiectului astfel încât proiecte similare realizate la momente diferite s
poat fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea
într-un singur formular a întregului proiect astfel încât membrii echipei s
nu fie nevoi i s caute periodic informa iile necesare (faciliteaz
transparen a lucrului în echip i cre te eficien a de ansamblu).

În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalit i de
construire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de form ci
insist m pe elementele de con inut: prezent m obligatorii.

Acest instrument este instrument pe pagina urm toare:




                                                                        24
Descrierea           Indicatori ai       Surse din care           Condi ii care       Riscuri care pot
               impactului,           îndeplinirii      sunt culese date      trebuie îndeplinite        împiedica
             outcome-urilor,         impactului,       despre indicatorii     pentru a fi atinse    atingerea impact-
              output-urilor /     outcome-urilor,      anterior defini i /        impact-ul,         ului, outcome-
                 Listarea         output-urilor / ai     Modalit i de           outcome-urile,        urilor, output-
               activit ilor     finaliz rii adecvate     diseminare a            output-urile /     urilor / finalizarea
                                a fiec rei activit i      informa iei             pentru a fi      adecvat activit ile
                                                                              finalizate adecvat
                                                                                  activit ile
Impact



Outcome



Output-uri



Activit i




                                    Tabel 4 Schema logic a proiectului




                                                                                                                     25
Aceasta este macheta general a schemei logice a proiectului. În
realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos în care sunt
detaliate toate elementele enun ate.

Despre distinc ia dintre impact – outcome – output am discutat anterior.
Trebuie men ionat c pe rândul ACTIVIT I suntem obliga i s list m
activit ile a a cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work Breakdown
Structure – vezi capitolul Managementul timpului). Coloana de
INDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente
   surabile care certific finalizarea fiec rei activit i în parte. Despre
acest subiect discut m îns în capitolul special dedicat.

Indicatorii trebuie s fie clar defini i, cuantificabili. Dac                 nu sunt clar
defini i nu vom putea evalua corect realitatea din teren.

Penultima coloan , asump iile care trebuie îndeplinite pentru ca proiectul
   poat fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analize
precum PEST sau SWOT.


Aplica ie

Textul de mai jos descrie o situa ie real . V rug m s                            îl citi i i
  încerca i s rezolva i cerin ele formulate la sfâr it.

        Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova, de Oleg Brega (surse
        diverse) / 04.08.04 (preluat
        http://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml)

        Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de
        stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actuala
        institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public"
        a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei
        treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata
        de guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format "Comitetul
        pentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput o
        greva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cu
        salbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand o
        femeie pina la inconstienta.

        >> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
        Demnitatii      Umane      si     Profesionale     (CADUP)

        Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarile
        noastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana in
        prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei
        Companiei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comise
        abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale
        omului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara nici
        un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul
        Companiei                            de                             Stat.

        Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva
        protestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat



                                                                                         26
desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei
radio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si de
securitate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea
unui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercari
de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a
asigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia,
aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru.

Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in care
protestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE in
Republica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch,
protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortele
de politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil au
inconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicat
instalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanele
in cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel la
prezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul,
inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridic
precum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor.

Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cu
picioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma unei
busculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fost
sustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dus
intr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul producerii
busculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplate
sunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nu
subordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuni
ale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ce
actiuni                                                        efectueaza.

Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in Republica
Moldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea in
prezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actului
legal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediului
Companiei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidand
protestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a doua
corturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului de
protest,       in      special       pe     timp       de       noapte.

Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor si
libertatilor fundamentale care au generat un sentiment de
insecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentul
si actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poate
fi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionala
de a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat de
drept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideea
instaurarii               unui              stat              politienesc.

Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitam
Procuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investigheze
faptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fata
de actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumane
intreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotriva
protestatarilor                                                   pasnici.

>> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor din
Moldova

In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In



                                                                              27
seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzata
o informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba.
Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistii
protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de
detasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impins
apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio,
autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea
manifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia care
au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fost
ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si de
carabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 de
minite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isi
reluase                            emisia                              …

Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugam
sa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale si
antidemocratice    ale puterii       comuniste       de    la    chisinau.

>> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii     Umane      si      Profesionale     (CADUP)

In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizare
a manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalarea
unor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stop
si ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umed
prezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativa
jurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedere
aceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, un
cort.

Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortului
insa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu au
permis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-a
retras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele de
politie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ce
au urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco au
adus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalarea
cortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. Gheorghe
Susarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantului
suprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul ca
in mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa ceara
expres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistii
protestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de cateva
sute,     au    ramas     in     continuare    in    preajma     cortului.

In jurul orelor 16 - 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio si
s-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente de
politisti, numarul total al efectivelor de politie in acel moment
ridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cu
bastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatrii
pasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opus
rezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, a
cerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si a
incercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si de
deputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii.
Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost ceruta
incetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat atacul
punand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat la
pamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost




                                                                             28
scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca
       cateva persoane.

       A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanara
       de 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala.
       Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe
       drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smuls
       de pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fost
       doborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile au
       continuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului,
       dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spatele
       Casei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avem
       au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un
       traumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc – comotie
       cerebrala, Cebotaru Vasile - ictus nespecificat, un baiat se afla la
       spiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: Eugenia
       Starcea - consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care a
       fost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani),
       Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fost
       confirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute de
       la avocatul Vitalie Nagacevschi … Cele intamplate au fost transmise
       in direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pe
       banda video si audio.

      Dvs. i colegii dvs. a i fost solicita i de Poli ia Municipiului
Chi in u, datorit experien ei acumulate, s reface i imaginea
acestei institu ii.

      FAZA 1. În incidentul descris sunt prezen i mai mul i
stakeholderi.    Folosind    matricea       de     analiz                            a
stakeholderilor trebuie s prioritiza i stakeholderii.

      FAZA 2. Trebuie s propune i cel pu in dou                              solu ii de
relansare a imaginii Poli iei din Chi in u.

      FAZA 3. Aceste solu ii vor avea un impact asupra
stakeholderilor identifica i anterior, sau asupra unora dintre ei.
Matricea de evaluare a impactului solu iei          va permite s
stabili i dac inten ia dvs. de ac iune este adecvat obiectivului;
de asemenea, v va permite s aduce i îmbun               iri solide
acesteia.

     FAZA 4. Clientul dvs., eful Poli iei din Chi in u,
  teapt un plan de ac iune bine structurat i inteligibil. Toate
documentele realizate anterior, în decursul lucrului efectiv, sunt
de uz intern. Planul de ac iune trebuie s aib forma matricii
logice (logical framework matrix).




                                                                                    29
Sintez pentru traininguri


                             Stakeholderi
        Nu exist         o defini ie standard


     Nu exist     o defini ie unanim acceptat , îns ,
     majoritatea autorilor, definesc relativ similar aceast
     no iune.

     Diferen a între defini ii deriv din modul în care este
       zut organiza ia: sistem deschis sau închis, sistem
     centrat pe oameni i / sau pe sarcin .




                             Stakeholderi
                   Exemple de defini ii

     Iat câteva defini ii:
        Individ sau grup care este interesat ca organiza ia s î i
     ating obiectivele i s î i men in calitatea produselor i
     serviciilor pe care le produce, respectiv le ofer .
     http://www.ichnet.org/glossary.htm.
     Din aceast defini ie reiese c stakeholderul este cineva din
     organiza ie sau un partener al acesteia.

       Indivizi sau grupuri care de in o miz în ceea ce prive te
     rezultatele (outcome-urile) organiza iei .
     http://www.pmostep.com/290.1TerminologyDefinitions.htm.
     Din aceast defini ie reiese c stakeholder poate fi oricine care
     beneficiaz sau sufer de pe urma activit ilor organiza iei.




                                                                       30
Stakeholderi
  Exemple de defini ii (continuare)

   Orice organiza ie, entitare guvernamental sau individ, care
are de câ tigat sau de pierdut de pe urma unor programe i
activit i organiza ionale .
http://www.entrix.com/resources/glossary.aspx.

  Unitate distinct a unei comunit i care are interesul de a
sprijini sau împiedica activitatea unei organiza ii în comunitatea
din care face parte. Profesorii, ONG-uri, oficiali, func ionari
publici, reprezentan i ai Camerei de Comer , preo ii: to i sunt
exempli de stakeholderi locali .
http://indicators.top10by2010.org/glossary.cfm




  Stakeholderi (de in tori de interese).
            Cum trat m stakeholderii

• Principiul de baz al teoriei “de in torilor
  de interese” este acela c orice
  organiza ie trebuie condus spre
  beneficiul tuturor “de in torilor de
  interese”.




                                                                8




                                                                     31
Stakeholderi
                                        Tipuri
În literatura de specialitate, pot fi identificate diferite taxonomii.
Stakeholder poate fi oricine care are o miz în activitatea unei
organiza ii:
   üde in torii de ac iuni
   üangaja ii
   üfurnizorii
   üclien ii
   üpoten ialii investitori
   üpoten ialii competitori
   üautoritatea fiscal
   üpl titorii de taxe
   üinstitu iile guvernamentale
   üpreo ii
                                                                   10
   üetc.




                                   Stakeholderi
                   Tipuri (continuare)
Util este urm toarea clasificare teoretic :

                  indirec i




                    direc i
                              interni             externi




                                                                         32
Stakeholderi - analiz
                         Etape (1)
1) Identificarea stakeholderilor
Aceast activitate presupune g sirea r spunsurilor la întreb ri precum:
üCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl          cu
organiza ia la momentul t0?
üCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl           cu
organiza ia la momentul t0?
üCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl        cu organiza ia la
momentul t0?
üCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lideri de
                                                            lideri
opinie?




                    Stakeholderi - analiz
                         Etape (2)


1) Identificarea stakeholderilor (continuare)
În aceast     etap  se face o list      cât mai complet        de
stakeholderi: pe cât posibil ace tia trebuie identifica i cât mai
concret (nume, adres , preocup ri etc.) - este recomandabil s
li se fac un PROFIL SOCIODEMOGRAFIC!

Este, de asemenea, util s se elaboreze o baz de date cu
stakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care trece
organiza ia în timp. Investi ia de timp i bani ini ial este
amortizat ulterior.




                                                                         33
Stakeholderi - analiz
                                   Etape (3)
   Matricea de analiz a stakeholderilor

  2) Prioritizarea stakeholderilor
  Cu ajutorul unui tabel, estima i:
  ücare este influen a fiec rui stakeholder,
  ücare este interesul fiec rui stakeholder legat de organiza ia
  dvs.

  Ne intereseaz combina ia între influen                  i interes.




                         Stakeholderi - analiz
                              Etape (4)
 Matricea de analiz                           a stakeholderilor
Stakeholder     Pozi ie        Influen      Interes       Obiective    Obiec ii aduse
              intern sau                                 stakeholder     activit ii
                extern                                                 organiza iei la
              organiza iei                                              momentul t0



                              Ne intereseaz raportul:
                      Influen mare / Interes mare (mai ales când
                            stakeholderii ne pot face      ) i
                      Influen mic / Interes mare (mai ales când
                              stakeholderii ne pot face bine)




                                                                                         34
Stakeholderi - analiz
                          Etape (5)
Matricea de analiz                  a stakeholderilor


2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)
Stakeholder   i se noteaz denumirea cât mai exact: preot,
primar, înv torul satului, reporter etc.

Pozi ie postul pe care îl ocup în organiza ia care ac ioneaz
(de ex. Poli ie) sau în organiza ia care este afectat       pozitiv
sau negativ de ac iunile celei dintâi. Scopul acestei coloane este
de a remarca ce nivel trebuie s vizeze strategia de atragere a
stakeholderilor




                     Stakeholderi - analiz
                           Etape (6)
Matricea de analiz                   a stakeholderilor


2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)
Influen        este utilizat un sistem de notare de la 1 la 10,
unde 1 = influen         aproape inexistent   i 10 = influen
maxim . Dac vre i, pute i s îl asem na i cu sistemul de
notare de la coal . Vor fi considera i stakeholderi importan i
cei care ob in punctaje mari (de regul peste 7) iar strategia de
atragere a stakeholderilor trebuie s îi vizeze în primul rând pe
ace tia




                                                                      35
Stakeholderi - analiz
                         Etape (7)
Matricea de analiz                a stakeholderilor


2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)
Interesul se folose te un sistem de notare de 5 puncte, unde
1 = interes aproape inexistent i 5 = interes maxim. Uneori,
exist stakeholderi foarte influen i care nu sunt interesa i de
ceea ce face organiza ia la momentul x. Dar pot exista
stakeholderi cu un poten ial de influen are mediu care, datorit
interesului foarte ridicat, s devin , în timp o adev rat
problem pentru organiza ie. Într-o strategie sunt avu i în
vedere stakeholderii care au interes mare (au ob inut notele 4
 i 5) chiar dac influen a lor e sc zut la momentul x.




                   Stakeholderi - analiz
                          Etape (8)
Matricea de analiz                 a stakeholderilor



2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)
Obiectivele stakeholderului      dac acesta face parte din
organiza ie trebuie s vedem dac obiectivele sale sunt similare
cu cele ale organiza iei. Scopul este ca, indiferent dac face
parte sau nu din organiza ie, s îi transmitem ideea c
organiza ia noastr face ceea ce el î i dore te sau c ine cont
de ceea ce el î i dore te.




                                                                  36
Stakeholderi - analiz
                          Etape (9)
Matricea de analiz                 a stakeholderilor



2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)
Obiec iile    trebuie formulate în termenii celui care le aduce.
Cu cât ne apropiem mai mult de cei care ne critic     vom putea
cu atât vom în elege ce îi nemul ume te. Obiec iile reprezint
de fapt modalit ile în care se manifest problema pentru
stakeholderi (urm rile activit ii organiza iei la momentul x)




                   Stakeholderi - analiz
   Matricea de analiz a impactului
    solu iei asupra stakeholderilor



Pornind de la tabelul anterior putem elabora solu ii pentru
problema x i, ulterior, putem evalua urm rile acestor
solu ii. Pentru a face acest din urm lucru, utiliz m
matricea de evaluare a impactului solu iei asupra
stakeholderilor.




                                                                   37
Stakeholderi - analiz
      Matricea de analiz a impactului
       solu iei asupra stakeholderilor
Stakeholder     Obiectivele         Ce câ tig             Ce pierde       Efectele în timp
              stakeholderului   stakeholderul de pe    stakeholderul de       asupra
                                urma solu iei alese?   pe urma solu iei   stakeholderilor
                                                            alese?




                          Stakeholderi - analiz
              Matricea logic (LOGical
               FRAMEwork matrix)


  Pentru a evita interven iile dezordonate i barierele
  de comunicare între diferite entit i angajate în
  managementul situa iei, este recomandabil s se
  utilizeze urm toarea matrice.

  Aceast matrice, practic, descrie tot ceea ce trebuie
    cut i rezultatele a teptate.




                                                                                             38
Stakeholderi - analiz
            Matricea logic (LOGical
             FRAMEwork matrix)
            Descriere Impact, Indicatori ai îndeplinirii Surse din care Riscuri
            Outcome, Output Impactului, Outcome-             sunt cule i
               // Listarea       urilor, Output-urilor       indicatorii
              activit ilor    // Indicatori de finalizare // Modalit i de
                                     a activit ilor          diseminare


Impact

Outcome

Output


Activit i




                     Stakeholderi - analiz
            Matricea logic (LOGical
             FRAMEwork matrix)


Output       rezultat instantaneu al unei ac iuni

Outcome        rezultat pe termen mediu generat de
finalizarea ac iunilor dintr-o categorie

Impact        rezultat pe termen lung generat de
finalizarea tuturor ac iunilor




                                                                                  39
Stakeholderi - analiz
             O ultim           remarc          ...

  intele i nevoile organiza ionale sunt mult mai u or
de urmat atunci când de in torii de interese se afl
într-o re ea de interese ne-conectate. Motivul este
acela c presiunile care pot veni din partea diferi ilor
 stakeholders nu sunt poten ate de eventualele
 alian    dintre ace tia.
                          Stakeholder D

     Stakeholder C         Organiza ie       Stakeholder A


                          Stakeholder B




                                                             40
Capitolul III

      Abordarea structurat a deciziilor
Am s încep acest capitol cu un moment de reflec ie adesea utilizat ca
moment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunând c pleca i
într-o c torie pe care ar trebui s o încheia i la un moment predefinit (s
zicem c a i pierde o mo tenire dac nu a i ajunge la timp).
Dumneavoastr nu cunoa te i drumul i nici nu ave i voie s cere i
instruc iuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-a i putea folosi
ar fi un ceas sau o busol . Trebuie s alege i între acestea dou . Ce a i
alege?

Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeaz
managementul de proiect. Sper m ca la sfâr itul acestei lecturi s fi ales
 spunsul corect.

Deciziile pe care le lu m în calitate de manageri sau simpli angaja i ne
afecteaz atât pe noi, cât i pe cei cu care lucr m. Ca s nu mai vorbim
de organiza ia în care perform m. Într-unul din materialele de training
primite la o sesiune de preg tire (Agha Hasan Abedi, 2005) erau
prezentate urm toarele „pilde”:

                 ef inteligent + angajat inteligent = PROFIT
            ef inteligent + angajat incompetent = PRODUC IE
           ef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE
   ef incompetent + angajat incompetent = MUNC PESTE PROGRAM

Ce decidem s facem: s ob inem profit, s producem f             a câ tiga
nimic, s promov m sau s ne spetim muncind? Acestea sunt doar
câteva op iuni în via a de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul în care
lu m decizii.

În continuare vom discuta despre modul structurat de abordare                  a
deciziilor i ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate   în
acest sens. A a cum încerc s le transmit studen ilor î i recomand i           ie
cititorule: încearc s nu judeci simplitatea acestor instrumente ci s          le
apreciezi utilitatea.

O s prezent m câteva instrumente f         s pretindem c le-am epuizat.
Revenim la ideea de mai sus: nu exist re ete de succes, iar ceea ce face
un manager este i rezultatul flerului s u. Capacitatea de a lua deciziile
optime nu este de inut de absolut nimeni înc de la început. Ini ial este
aplicat procedeul încercare - i - eroare. Totu i acest procedeu nu este
recomandabil la nesfâr it. Ulterior capacitatea respectiv se dezvolt pe
baza experien ei acumulate. Al i factori care contribuie la alegerea celei
mai bune alternative sunt:


                                                                              41
§   Informa iile disponibile la momentul lu rii deciziei;
       §   Cuno tin ele în materie de tehnici de luare a deciziilor;
       §   Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale;
       §   Pozi ia ierarhic în proiect;
       §   Dorin a de a face compromisuri (în ceea ce prive te propriile
           valori, în ceea ce prive te sc derea calit ii, în ceea ce prive te
           cre terea costurilor etc.);
       §   Capacitatea de a sus ine decizia în fa a efului sau echipei de
           proiect (adaptat dup Pringle i Thompson, 1997).

3.1 Tipuri de decizii

Nu vom încerca s d m o defini ie a deciziei. Acest lucru este mai pu in
important. Ne intereseaz s alegem varianta de ac iune potrivit .

Deciziile pot fi:
       § Neprogramate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme
           nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care
           deciziile luate în trecut nu mai sunt potrivite actualului context;
       § Programate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme
           foarte familiare pentru care exist un model clar de r spunsuri.

3.2 Modele de elaborare a deciziei
       3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )

Exist trei etape prin care se ajunge la decizia optim : în elegerea
problemei, proiectarea i alegerea. Probabil aceste denumiri nu v
indic foarte multe r spunsuri la nedumeririle dumneavoastr . Încerc m
mai jos s clarific m aceste etape folosind ca exemplu achizi ionarea
unui laptop.

Primele dou faze sunt mai pu in problematice. De exemplu, particip
frecvent la sesiuni de training i am nevoie de un calculator portabil
pentru a îmi expune prezent rile în exact formatul în care l-am conceput
(probabil sunte i familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintre
versiuni de softuri). Acestea sunt primele dou faze. Dac în prima faz
nu trebuie s not m nimic în urm toarele este obligatoriu. La faza a doua
putem nota dou aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate i
este necesar prevenirea incompatibilit ii softurilor. Mai pot ad uga: sunt
frecvent plecat din Bucure ti, stau mult prin hoteluri i uneori simt nevoia
   m relaxez ascultând o muzic bun sau uitându-m la un film.

Am v zut care sunt motivele pentru care trebuie s îmi achizi ionez un
laptop (am definit cât mai în detaliu problema). Este foarte important s
   uta i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cât mai siguri c
decizia final este fundamentat de o cunoa tere complet a problemei.

Mai departe trebuie s specific criteriile care trebuie îndeplinite astfel
încât s m declar mul umit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul


                                                                           42
motiv – portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic sau
egal cu 3 kg) i apoi capacitatea procesorului (îmi trebuie un procesor
puternic pentru a m ine bateria cât mai mult >>> fie voi achizi iona un
laptop cu un procesor Centrino fie cel pu in unul cu un procesor Intel
Mobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv îmi trebuie un laptop care s
poat rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui s m gândesc
la acestea i s v d necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv este
clar c am nevoie de o plac video performant precum i de o plac de
sunet foarte bun .

Am ajuns în faza patru. Deoarece nu sunt foarte priceput în ceea ce
prive te partea hard a computerului m consult cu exper i. Ace tia îmi vor
indica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite în faza
trei.

În faza cinci evaluez op iunile din faza patru inând cont de criteriile
definite în faza 4 i nu numai. Ce înseamn „ i nu numai”? La un laptop,
un lucru extrem de important este capacitatea firmei produc toare de a
integra absolut toate elementele astfel încât aparatul în sine s
func ioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cump torul, este
important i pre ul. La fel i diferen a de pre i de calitate dintre modele.
În c su a corespunz toare fazei cinci vom trece toate aceste „calcule”.

În fine, în faza ase alegem acel model acceptabil în raport cu toate
criteriile cuprinse în analiza noastr .

Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în managementul
de proiect. Dac la început pare greoi, pe m sur ce devenim mai
experimenta i durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se
„pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor.

       3.2.2 Modelul Bucla decizional

Acest model (prezentat grafic într-o pagin viitoare) este diferit de primul
prin posibilitatea de a te întoarce la re-analizarea situa iei dup
formularea primei decizii. Este un proces circular. Dac în modelul de sus
mai totul se petrecea în linie dreapt , aici procesul are forma chiar a unei
bucle:

Ideea buclei exprim faptul c o prim abordare a procesului decizional
nu duce cu necesitate la un r spuns satisf        tor. Atunci când a i ajuns la
etapa final (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil s fie nevoie
     o lua i de la cap t. Procesul v-a condus la un r spuns dar, în timp ce
   i urmat calea sistematic , este posibil s v fi schimbat p rerea în
privin a „problemei” sau a criteriilor pe care ar trebui s le satisfac
   spunsul. Dac în momentul în care ajunge i la r spunsul respectiv „ ti i
/ sim i” c nu este cel mai bun, va trebui s „relua i procesul”. Respinge i
toate r spunsurile g site, apoi redefini i problema i aplica i iar modelul
Simon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinire
a ei i a criteriilor pe care trebuie s le satisfac un asemenea r spuns.


                                                                            43
În elegerea problemei                 Proiectarea      Alegerea
 Faza 1             Faza 2          Faza 3          Faza 4      Faza 5 Faza 6
                    Defini i     Specifica i       Genera i
                  i clarifica i criteriile care     op iuni
                 problema           trebuie         posibile
                                 satisf cute
             1. Am nevoie de 1.1                  IBM G
             portabilitate      Greutatea
                                <= 3 kg           IBM R
                                1.2 Procesor
                                Centrino sau      Dell
                                minim Intel
                                Mobile            Toshiba
                                Pentium 4
                                                  Fujitsu
                                                  Siemens

                                                  Acer
             2. S previn        Softurile îmi
             incompatibilitatea „spun” care
                                                                            Alege i
 Sesiza i    softurilor         sunt
                                                                Evalua i      cea
   ave i                        criteriile:
                                                                op iunile     mai
    o                           MOffice
                                                                             bun
problem                         2003, Open
                                                                            op iune
                                Office      2,
                                Acrobat
                                Professional
                                >>> 512 Mb
                                RAM, 40Gb
                                HDD

             3. S m relaxez      3.1    Plac      Modelul   X
                                 video            de plac
                                 performant
                                 3.2 Plac de      Modelul   Y
                                 sunet            de plac
                                 performant
                                                  Etc.




               Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor
                       (aplica ie: cump rarea unui laptop)




                                                                                44
Bucla decizionala


                                                                  Selecta i cel mai bun
                                                                            spuns
 Începe i aici

                                    Respinge i toate
                                       spunsurile


Sim i c ave i
  o problema
                               Redefini i problema                    Aplica i criteriile
                                                                       la r spunsuri


                              Stabili i criteriile pe
                               care trebuie sa le
                               îndeplineasc un                    Genera i r spunsuri
Defini i problema                                                      posibile
                                spuns satisf       tor



                    Figura 1 Bucla decizional (Pringle i Thompson, 1997: 14)




                                                                                            45
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1
Management de proiect editia ii   v1

More Related Content

What's hot

47363283 curs-comunicare-profesionala
47363283 curs-comunicare-profesionala47363283 curs-comunicare-profesionala
47363283 curs-comunicare-profesionalasunshine38a
 
Norme proprii mf rominia
Norme proprii mf rominiaNorme proprii mf rominia
Norme proprii mf rominialiudet
 
Suport de curs instruire utilizatori IMI PQ ianuarie 2013
Suport de curs instruire utilizatori IMI PQ ianuarie 2013Suport de curs instruire utilizatori IMI PQ ianuarie 2013
Suport de curs instruire utilizatori IMI PQ ianuarie 2013IMI PQ NET Romania
 
Introducere in filosofia obiectuala
Introducere in filosofia obiectualaIntroducere in filosofia obiectuala
Introducere in filosofia obiectualaAurel Rusu
 
57085466 curs-achizitii
57085466 curs-achizitii57085466 curs-achizitii
57085466 curs-achizitiiexodumuser
 
78935760 curs-chimie
78935760 curs-chimie78935760 curs-chimie
78935760 curs-chimieVeronica Drg
 
5. materiale de formare achizitii publice
5. materiale de formare achizitii publice5. materiale de formare achizitii publice
5. materiale de formare achizitii publiceexodumuser
 
Metodica predarii matematicii_si_aritmetice
Metodica predarii matematicii_si_aritmeticeMetodica predarii matematicii_si_aritmetice
Metodica predarii matematicii_si_aritmeticeVioleta Tacea
 
81591504 curs-drept-institutional-european
81591504 curs-drept-institutional-european81591504 curs-drept-institutional-european
81591504 curs-drept-institutional-europeanexodumuser
 
77997067 metodica predari_lb_si_lit_romane
77997067 metodica predari_lb_si_lit_romane77997067 metodica predari_lb_si_lit_romane
77997067 metodica predari_lb_si_lit_romaneLivia Moldovan
 
Carte bucate
Carte bucateCarte bucate
Carte bucaterelu27
 
Sectiunea A Instructiuni Pentru Ofertanti
Sectiunea A Instructiuni Pentru OfertantiSectiunea A Instructiuni Pentru Ofertanti
Sectiunea A Instructiuni Pentru Ofertantiguestd88675
 
49318825 criminologie-generala
49318825 criminologie-generala 49318825 criminologie-generala
49318825 criminologie-generala exodumuser
 
Ghid 2016 draft final v5 piste biciclisti
Ghid 2016   draft final v5 piste biciclistiGhid 2016   draft final v5 piste biciclisti
Ghid 2016 draft final v5 piste biciclistiCristinel ION
 
86576063 dreptul-proprietatii-intelectuale-curs-id-iunie-2011
86576063 dreptul-proprietatii-intelectuale-curs-id-iunie-201186576063 dreptul-proprietatii-intelectuale-curs-id-iunie-2011
86576063 dreptul-proprietatii-intelectuale-curs-id-iunie-2011exodumuser
 

What's hot (19)

Drept civil
Drept civil Drept civil
Drept civil
 
Drept+fiscal
Drept+fiscalDrept+fiscal
Drept+fiscal
 
47363283 curs-comunicare-profesionala
47363283 curs-comunicare-profesionala47363283 curs-comunicare-profesionala
47363283 curs-comunicare-profesionala
 
Comunicare..
Comunicare..Comunicare..
Comunicare..
 
Norme proprii mf rominia
Norme proprii mf rominiaNorme proprii mf rominia
Norme proprii mf rominia
 
Suport de curs instruire utilizatori IMI PQ ianuarie 2013
Suport de curs instruire utilizatori IMI PQ ianuarie 2013Suport de curs instruire utilizatori IMI PQ ianuarie 2013
Suport de curs instruire utilizatori IMI PQ ianuarie 2013
 
Introducere in filosofia obiectuala
Introducere in filosofia obiectualaIntroducere in filosofia obiectuala
Introducere in filosofia obiectuala
 
57085466 curs-achizitii
57085466 curs-achizitii57085466 curs-achizitii
57085466 curs-achizitii
 
78935760 curs-chimie
78935760 curs-chimie78935760 curs-chimie
78935760 curs-chimie
 
5. materiale de formare achizitii publice
5. materiale de formare achizitii publice5. materiale de formare achizitii publice
5. materiale de formare achizitii publice
 
Metodica predarii matematicii_si_aritmetice
Metodica predarii matematicii_si_aritmeticeMetodica predarii matematicii_si_aritmetice
Metodica predarii matematicii_si_aritmetice
 
81591504 curs-drept-institutional-european
81591504 curs-drept-institutional-european81591504 curs-drept-institutional-european
81591504 curs-drept-institutional-european
 
77997067 metodica predari_lb_si_lit_romane
77997067 metodica predari_lb_si_lit_romane77997067 metodica predari_lb_si_lit_romane
77997067 metodica predari_lb_si_lit_romane
 
Carte bucate
Carte bucateCarte bucate
Carte bucate
 
Sectiunea A Instructiuni Pentru Ofertanti
Sectiunea A Instructiuni Pentru OfertantiSectiunea A Instructiuni Pentru Ofertanti
Sectiunea A Instructiuni Pentru Ofertanti
 
49318825 criminologie-generala
49318825 criminologie-generala 49318825 criminologie-generala
49318825 criminologie-generala
 
Ghid 2016 draft final v5 piste biciclisti
Ghid 2016   draft final v5 piste biciclistiGhid 2016   draft final v5 piste biciclisti
Ghid 2016 draft final v5 piste biciclisti
 
86576063 dreptul-proprietatii-intelectuale-curs-id-iunie-2011
86576063 dreptul-proprietatii-intelectuale-curs-id-iunie-201186576063 dreptul-proprietatii-intelectuale-curs-id-iunie-2011
86576063 dreptul-proprietatii-intelectuale-curs-id-iunie-2011
 
Introducere in relatiile_publice
Introducere in relatiile_publiceIntroducere in relatiile_publice
Introducere in relatiile_publice
 

Viewers also liked

Ramaphunye Charity Sports and Carwash Day Report 2015
Ramaphunye Charity Sports and Carwash Day Report 2015Ramaphunye Charity Sports and Carwash Day Report 2015
Ramaphunye Charity Sports and Carwash Day Report 2015fatsorori
 
Impact and social return on investment
Impact and social return on investmentImpact and social return on investment
Impact and social return on investmentJisc RSC East Midlands
 
LifeHouse International - RACP Bankal Project
LifeHouse International - RACP Bankal ProjectLifeHouse International - RACP Bankal Project
LifeHouse International - RACP Bankal ProjectEmma Syrat
 
Group C2 - Charity Report - Winter 2015 FT BMGT 43880
Group C2 - Charity Report - Winter 2015 FT BMGT 43880Group C2 - Charity Report - Winter 2015 FT BMGT 43880
Group C2 - Charity Report - Winter 2015 FT BMGT 43880Michael Mc Mahon
 
Panteene pro v project plan
Panteene pro v project planPanteene pro v project plan
Panteene pro v project planHagi Sahib
 
Charity Hop Sports Marketing Capabilities
Charity Hop Sports Marketing CapabilitiesCharity Hop Sports Marketing Capabilities
Charity Hop Sports Marketing CapabilitiesBrett Rudy
 
Sporting Events - Event Perspectives Series
Sporting Events - Event Perspectives SeriesSporting Events - Event Perspectives Series
Sporting Events - Event Perspectives SeriesChris Austin MSc MCIM
 
Event management 2nd Lecture in sports facilities
Event management 2nd Lecture in sports facilitiesEvent management 2nd Lecture in sports facilities
Event management 2nd Lecture in sports facilitiesUsman Khan
 

Viewers also liked (9)

Ramaphunye Charity Sports and Carwash Day Report 2015
Ramaphunye Charity Sports and Carwash Day Report 2015Ramaphunye Charity Sports and Carwash Day Report 2015
Ramaphunye Charity Sports and Carwash Day Report 2015
 
Impact and social return on investment
Impact and social return on investmentImpact and social return on investment
Impact and social return on investment
 
LifeHouse International - RACP Bankal Project
LifeHouse International - RACP Bankal ProjectLifeHouse International - RACP Bankal Project
LifeHouse International - RACP Bankal Project
 
Group C2 - Charity Report - Winter 2015 FT BMGT 43880
Group C2 - Charity Report - Winter 2015 FT BMGT 43880Group C2 - Charity Report - Winter 2015 FT BMGT 43880
Group C2 - Charity Report - Winter 2015 FT BMGT 43880
 
Panteene pro v project plan
Panteene pro v project planPanteene pro v project plan
Panteene pro v project plan
 
Charity Hop Sports Marketing Capabilities
Charity Hop Sports Marketing CapabilitiesCharity Hop Sports Marketing Capabilities
Charity Hop Sports Marketing Capabilities
 
Sporting Events - Event Perspectives Series
Sporting Events - Event Perspectives SeriesSporting Events - Event Perspectives Series
Sporting Events - Event Perspectives Series
 
Event management 2nd Lecture in sports facilities
Event management 2nd Lecture in sports facilitiesEvent management 2nd Lecture in sports facilities
Event management 2nd Lecture in sports facilities
 
Chap04 project integration management
Chap04 project integration managementChap04 project integration management
Chap04 project integration management
 

Similar to Management de proiect editia ii v1

Curs management-proiect
Curs management-proiectCurs management-proiect
Curs management-proiectcaddylac_slk
 
124 analiza diagnostic ca instrument managerial in economia de piata www.luc...
124 analiza diagnostic ca instrument managerial in economia de piata  www.luc...124 analiza diagnostic ca instrument managerial in economia de piata  www.luc...
124 analiza diagnostic ca instrument managerial in economia de piata www.luc...Lucrari de licenta
 
46666594 licenta-moldovan-ana-maria
46666594 licenta-moldovan-ana-maria 46666594 licenta-moldovan-ana-maria
46666594 licenta-moldovan-ana-maria exodumuser
 
149 analiza echilibrului financiar cu ajutorul bilantului patrimonial www.lu...
149 analiza echilibrului financiar cu ajutorul bilantului patrimonial  www.lu...149 analiza echilibrului financiar cu ajutorul bilantului patrimonial  www.lu...
149 analiza echilibrului financiar cu ajutorul bilantului patrimonial www.lu...Lucrari de licenta
 
120 analiza diagnostic ca cerinta a managementului modern www.lucrari-proie...
120 analiza diagnostic ca cerinta a managementului modern   www.lucrari-proie...120 analiza diagnostic ca cerinta a managementului modern   www.lucrari-proie...
120 analiza diagnostic ca cerinta a managementului modern www.lucrari-proie...Lucrari de licenta
 
Introducere in expertiza contabila si in audit financiar, 2008, abbyy6
Introducere in expertiza contabila si in audit financiar, 2008, abbyy6Introducere in expertiza contabila si in audit financiar, 2008, abbyy6
Introducere in expertiza contabila si in audit financiar, 2008, abbyy6silviaxx
 
129 analiza diagnostic pe baza rentabilitatii www.lucrari-proiecte-licenta.ro
129 analiza diagnostic pe baza rentabilitatii   www.lucrari-proiecte-licenta.ro129 analiza diagnostic pe baza rentabilitatii   www.lucrari-proiecte-licenta.ro
129 analiza diagnostic pe baza rentabilitatii www.lucrari-proiecte-licenta.roLucrari de licenta
 
20 calitatea mediului în zona industrială a municipiului roman copy
20 calitatea mediului în zona industrială a municipiului roman   copy20 calitatea mediului în zona industrială a municipiului roman   copy
20 calitatea mediului în zona industrială a municipiului roman copyLucrari de licenta
 
Cicerone laurentiu popa teza doctorat
Cicerone laurentiu popa  teza doctoratCicerone laurentiu popa  teza doctorat
Cicerone laurentiu popa teza doctoratadinachirila
 
96 analiza conformitatii apelor minerale naturale carbogazoase cu specificatii
96 analiza conformitatii apelor minerale naturale carbogazoase cu specificatii96 analiza conformitatii apelor minerale naturale carbogazoase cu specificatii
96 analiza conformitatii apelor minerale naturale carbogazoase cu specificatiiLucrari de licenta
 
R 31 1_politici_comerciale_ilie
R 31 1_politici_comerciale_ilieR 31 1_politici_comerciale_ilie
R 31 1_politici_comerciale_ilieRadu Florian
 
Notiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitectura
Notiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitecturaNotiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitectura
Notiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitecturaRobin Cruise Jr.
 
Notiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitectura
Notiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitecturaNotiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitectura
Notiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitecturaGeorge Cazan
 
Limbajul c c pentru incepatori
Limbajul c c pentru incepatoriLimbajul c c pentru incepatori
Limbajul c c pentru incepatoriSTELIANCREANGA
 
carte-de-bucate(1)
carte-de-bucate(1)carte-de-bucate(1)
carte-de-bucate(1)Geta Enache
 
328871716 ghid-integral-final-x
328871716 ghid-integral-final-x328871716 ghid-integral-final-x
328871716 ghid-integral-final-xCristina Nicu
 
84 analiza cheltuielilor cu personalul (s.c. xyz s.a.)
84 analiza cheltuielilor cu personalul (s.c. xyz s.a.)84 analiza cheltuielilor cu personalul (s.c. xyz s.a.)
84 analiza cheltuielilor cu personalul (s.c. xyz s.a.)Lucrari de licenta
 
Prepararea şi servirea cocteilurilor
Prepararea şi servirea cocteilurilorPrepararea şi servirea cocteilurilor
Prepararea şi servirea cocteilurilorRoxana Elena
 

Similar to Management de proiect editia ii v1 (20)

Curs management-proiect
Curs management-proiectCurs management-proiect
Curs management-proiect
 
124 analiza diagnostic ca instrument managerial in economia de piata www.luc...
124 analiza diagnostic ca instrument managerial in economia de piata  www.luc...124 analiza diagnostic ca instrument managerial in economia de piata  www.luc...
124 analiza diagnostic ca instrument managerial in economia de piata www.luc...
 
46666594 licenta-moldovan-ana-maria
46666594 licenta-moldovan-ana-maria 46666594 licenta-moldovan-ana-maria
46666594 licenta-moldovan-ana-maria
 
149 analiza echilibrului financiar cu ajutorul bilantului patrimonial www.lu...
149 analiza echilibrului financiar cu ajutorul bilantului patrimonial  www.lu...149 analiza echilibrului financiar cu ajutorul bilantului patrimonial  www.lu...
149 analiza echilibrului financiar cu ajutorul bilantului patrimonial www.lu...
 
120 analiza diagnostic ca cerinta a managementului modern www.lucrari-proie...
120 analiza diagnostic ca cerinta a managementului modern   www.lucrari-proie...120 analiza diagnostic ca cerinta a managementului modern   www.lucrari-proie...
120 analiza diagnostic ca cerinta a managementului modern www.lucrari-proie...
 
Carte C 2003
Carte C 2003Carte C 2003
Carte C 2003
 
Introducere in expertiza contabila si in audit financiar, 2008, abbyy6
Introducere in expertiza contabila si in audit financiar, 2008, abbyy6Introducere in expertiza contabila si in audit financiar, 2008, abbyy6
Introducere in expertiza contabila si in audit financiar, 2008, abbyy6
 
129 analiza diagnostic pe baza rentabilitatii www.lucrari-proiecte-licenta.ro
129 analiza diagnostic pe baza rentabilitatii   www.lucrari-proiecte-licenta.ro129 analiza diagnostic pe baza rentabilitatii   www.lucrari-proiecte-licenta.ro
129 analiza diagnostic pe baza rentabilitatii www.lucrari-proiecte-licenta.ro
 
20 calitatea mediului în zona industrială a municipiului roman copy
20 calitatea mediului în zona industrială a municipiului roman   copy20 calitatea mediului în zona industrială a municipiului roman   copy
20 calitatea mediului în zona industrială a municipiului roman copy
 
Cicerone laurentiu popa teza doctorat
Cicerone laurentiu popa  teza doctoratCicerone laurentiu popa  teza doctorat
Cicerone laurentiu popa teza doctorat
 
SeniorERP structura
SeniorERP structuraSeniorERP structura
SeniorERP structura
 
96 analiza conformitatii apelor minerale naturale carbogazoase cu specificatii
96 analiza conformitatii apelor minerale naturale carbogazoase cu specificatii96 analiza conformitatii apelor minerale naturale carbogazoase cu specificatii
96 analiza conformitatii apelor minerale naturale carbogazoase cu specificatii
 
R 31 1_politici_comerciale_ilie
R 31 1_politici_comerciale_ilieR 31 1_politici_comerciale_ilie
R 31 1_politici_comerciale_ilie
 
Notiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitectura
Notiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitecturaNotiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitectura
Notiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitectura
 
Notiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitectura
Notiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitecturaNotiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitectura
Notiuni de geometrie descriptiva in reprezentarile de arhitectura
 
Limbajul c c pentru incepatori
Limbajul c c pentru incepatoriLimbajul c c pentru incepatori
Limbajul c c pentru incepatori
 
carte-de-bucate(1)
carte-de-bucate(1)carte-de-bucate(1)
carte-de-bucate(1)
 
328871716 ghid-integral-final-x
328871716 ghid-integral-final-x328871716 ghid-integral-final-x
328871716 ghid-integral-final-x
 
84 analiza cheltuielilor cu personalul (s.c. xyz s.a.)
84 analiza cheltuielilor cu personalul (s.c. xyz s.a.)84 analiza cheltuielilor cu personalul (s.c. xyz s.a.)
84 analiza cheltuielilor cu personalul (s.c. xyz s.a.)
 
Prepararea şi servirea cocteilurilor
Prepararea şi servirea cocteilurilorPrepararea şi servirea cocteilurilor
Prepararea şi servirea cocteilurilor
 

Management de proiect editia ii v1

  • 1. Paul MARINESCU Management de proiect Bucure ti 2007 1
  • 2. Cuprins CUPRINS.................................................................................................................................2 INTRODUCERE .....................................................................................................................5 PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..............................................................6 1. CE ESTE UN PROIECT? .........................................................................................................6 2. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................7 3. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ...........................................................................7 3.1 Proiecte interne i proiecte externe .............................................................................7 3.2 Ciclul de via al unui proiect .....................................................................................8 3.3 Ce este managementul proiectelor?...........................................................................11 3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect ...................................................13 3.5 Avantaje ale managementului proiectelor.................................................................. 13 3.6 Limite ale managementului proiectelor...................................................................... 13 CAPITOLUL II........................................................................................................................14 ANALIZA MEDIULUI I ANALIZA STAKEHOLDERILOR...................................................14 1. ANALIZA MEDIULUI .......................................................................................................... 14 1.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................14 1.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................ 16 1.2 Analiza PEST............................................................................................................17 1.2.1 Prezentare general .................................................................................................... 17 1.2.2 Procesul de realizare................................................................................................... 18 1.3 Analiza SWOT ..........................................................................................................20 2. ANALIZA STAKEHOLDERILOR ............................................................................................21 2.1 Ce sunt stakeholderii ...................................................................................................... 21 2.2 Analiza stakeholderilor ................................................................................................... 22 2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix .......................................... 22 A. Logical framework approach.................................................................................. 22 B. Logical framework matrix ....................................................................................... 23 APLICA IE ...........................................................................................................................26 SINTEZ PENTRU TRAININGURI .............................................................................................30 CAPITOLUL III....................................................................................................................41 ABORDAREA STRUCTURAT A DECIZIILOR ...................................................................41 3.1 TIPURI DE DECIZII ...........................................................................................................42 3.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................42 3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )................................................42 3.2.2 Modelul Bucla decizional .....................................................................................43 3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR ...............................46 3.3.1 Listele.................................................................................................................... 46 3.3.2 Arborii de decizie...................................................................................................46 3.3.3 Diagramele cauz efect .......................................................................................48 3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor ..........................................................................49 APLICA II............................................................................................................................49 CAPITOLUL IV ......................................................................................................................51 MANAGEMENTUL TIMPULUI ..............................................................................................51 1. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E..........................................................................51 2. PLANIFICAREA .................................................................................................................52 3. PROGRAMAREA ................................................................................................................ 54 4. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL TIMPULUI....................................................55 4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului).............................................. 55 4.2 Momentele de referin .............................................................................................60 4.3 Diagrama Gantt........................................................................................................60 2
  • 3. 4.4 Analiza de drum critic...............................................................................................62 4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat ..................................................................................... 62 4.4.2 Diagrama cu preceden e ............................................................................................. 65 A. Tipuri de condi ion ri.............................................................................................. 65 B. Mod de construire................................................................................................... 66 C. Puncte forte ale re elelor de preceden ............................................................... 67 D. Puncte slabe ale re elelor de preceden ............................................................. 68 4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................68 4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i: .............................................................69 APLICA II............................................................................................................................69 CAPITOLUL V........................................................................................................................70 MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................70 1. N IUNI GENERALE.......................................................................................................... 70 2. TIPURI DE COSTURI ...........................................................................................................70 3. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI .............................................................................72 3.1 Faze ale procesului de estimare.................................................................................72 4. BUGETUL .........................................................................................................................73 5. TERMENI FOLOSI I ÎN DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR .............................74 CAPITOLUL VI ......................................................................................................................76 MANAGEMENTUL RESURSELOR ........................................................................................76 1. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERT ..........................................76 2. PROGRAMAREA RESURSELOR ............................................................................................78 3. MANAGEMENTUL APROVIZION RII ...................................................................................79 CAPITOLUL VII .....................................................................................................................83 MANAGEMENTUL ECHIPELOR ...........................................................................................83 1. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII ÎN ECHIP ........... 83 2. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ............................................................................94 2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................94 2.2 Modelul lui Landry ...................................................................................................95 3. ROLURILE ÎN ECHIP ........................................................................................................99 4. TEAMBUILDINGUL .......................................................................................................... 101 APLICA IE. ........................................................................................................................ 105 CAPITOLUL VIII ................................................................................................................. 106 MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN CADRUL PROIECTELOR ............................................. 106 1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 106 2. TIPURI DE RISCURI .......................................................................................................... 106 3. IDENTIFICAREA RISCURILOR ........................................................................................... 107 4. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR .......................................................................... 109 5. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR ............................................................................. 111 APLICA IE. ........................................................................................................................ 114 CAPITOLUL IX..................................................................................................................... 115 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP ............................................... 115 1. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELEC IE ............................................................................ 115 1.1 No iuni generale ..................................................................................................... 116 1.2 Recrutarea.............................................................................................................. 116 1.3 Fi a de post ............................................................................................................ 120 1.4 Selec ia................................................................................................................... 123 2. TIPURI DE LEADERSHIP ................................................................................................... 124 2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z................................................................................... 124 2.2 Leadership-ul bazat pe principii.............................................................................. 126 3
  • 4. 2.3 Leadership-ul charismatic....................................................................................... 127 2.4 Modelul lui Blake i Mouton.................................................................................... 128 CAPITOLUL X...................................................................................................................... 129 MONITORIZAREA I EVALUAREA.................................................................................... 129 1. MONITORIZAREA............................................................................................................ 129 2. EVALUAREA................................................................................................................... 132 APLICA IE. ........................................................................................................................ 134 CAPITOLUL XI..................................................................................................................... 135 PLANUL DE AFACERI......................................................................................................... 135 1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 135 2. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI .............................................................................. 136 CAPITOLUL XII ................................................................................................................... 147 PLANURILE DE CONTINGEN ....................................................................................... 147 1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 147 2. ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGEN .................................................................... 148 SINTEZ PENTRU TRAININGURI ........................................................................................... 153 CAPITOLUL XIII ............................................................................................................... 161 ÎNCHEIEREA PROIECTULUI. METODA PRINCE .............................................................. 161 1. ÎNCHEIEREA PROIECTULUI .............................................................................................. 161 2. METODA PRINCE.......................................................................................................... 165 CAPITOLUL XIV .................................................................................................................. 168 BENCHMARKING................................................................................................................ 168 1. DEFINI IA BENCHMARKINGULUI ..................................................................................... 168 2. TIPURI DE BENCHMARKING ............................................................................................. 168 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 170 INDEX ................................................................................................................................. 172 4
  • 5. Introducere Cartea prezent , pune la dispozi ia studen ilor, un material util, necesar atât la cursul de management de proiect cât i la realizarea unor proiecte în cadrul unor programe de cercetare. Experien a pe care am avut-o cu studen ii de la Facultatea de Administra ie i Afaceri i de la sec ia de Comunicare i Rela ii Publice din cadrul Facult ii de Litere, m-a încurajat s proiectez acest manual. Fiecare om trebuie s tie cum s gestioneze resurse: resursele propriei existen e sau resursele organiza ionale. Într-un model input-output, pornind de la obiective este foarte important s definim cât mai corect: ü Resursele alocate i consumate; ü Timpul de realizare; ü Activit ile necesare; ü Bugetul alocat. În urma discu iilor de curs i de seminar am ajustat diferite aspecte din con inutul lucr rii. De asemenea am ad ugat câteva aplica ii care i-au dovedit func ionalitatea practic pentru înv are. Astfel, a a cum spuneam în introducerea la prima edi ie a manualului, aceast edi ie este una îmbun it ca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent. Autorul 5
  • 6. Capitolul I Proiectul i managementul proiectelor 1. Ce este un proiect? Definirea proiectului nu este un demers simplu datorit , pe de o parte, diferitelor accep iuni pe care le are termenul, iar pe de alt parte, datorit confuziei existente între acesta i al i termeni precum proces sau program. Debut m prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program. Prin procese în elegem ceea ce se petrece într-o organiza ie (nonguvernamental , cu profit, public ) în activitatea zilnic . Orice activitate sau înl uire de activit i care se deruleaz de cel pu in câteva ori pe s pt mân timp de mai multe s pt mâni sau mai mul i ani reprezint parte a unor procese. Proiectele nu se identific cu procesele deoarece reprezint activit i atipice care au o via relativ scurt . Este adev rat c i în cadrul proiectelor exist procese. Prin program în elegem o suit de proiecte. Aceast distinc ie este aplicabil în domeniul proiectelor sociale. De exemplu, poate exista un program de reformare a sistemului de asisten social ce poate fi implementat prin proiecte precum construirea mai multor centre de asisten a femeilor / copiilor agresa i în familie, prin construirea unor centre de planificare familial sau prin organizarea unor sesiuni de training pentru preg tirea membrilor acelor institu ii implicate în implementarea noii legi de protec ie a copilului. Poate în practic , pentru novicele în domeniul managementului de proiect aceste distinc ii par inutile, noi putem sus ine cu t rie c un bun manager de proiect caut s diferen ieze cât mai puternic elementele din proiect astfel încât s le poat controla cât mai bine. Prin aceast lucrare dorim tocmai acest lucru: s ne înv m cititorii s disece la maximum realitatea din teren. Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy, 1992; Gray, 1994; Keller, 2004) reies urm toarele tr turi fundamentale ale proiectelor: § Un proiect reprezint o ac iune unic ; § Proiectele difer între ele cel pu in prin faptul c echipele se schimb în mod constant; § Nu se poate realiza un proiect f resurse; § Întotdeauna exist un buget; § Un proiect f o atent planificare a timpului (f un program de execu ie) e ueaz înainte de a demara; • Proiectele se realizeaz numai în echipe. 6
  • 7. O alt list a caracteristicilor unui proiect men ioneaz c : • Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai departe criteriile SMART sau CARTE); • Proiectele se încadreaz în anumite termene i se desf oar în anumite contexte (referiri la managementul timpului i la analiza organiza ional ); • Proiectele sunt complexe pentru c implic o mul ime de resurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.); • Proiectele se realizeaz exclusiv în echip ; • Proiectele sunt unice pentru c ceva se schimb de la proiect la proiect (orice mic modificare poate avea urm ri mari); • Proiectele pot fi i trebuie s fie monitorizate i evaluate; • Proiectele trec prin mai multe etape. 2. Tipuri de proiecte Pot fi identificate proiecte în absolut orice domeniu al vie ii: de fapt putem spune c activitatea oric rui individ i activitatea oric rei organiza ii este un complex de proiecte. Putem încerca i o grupare a acestora, f a emite preten ia exhaustivit ii: § Proiecte de construc ii, petrochimice, miniere, extractive etc.; § Proiecte industriale: producerea de echipamente, ma ini, utilaje etc.; § Proiecte de management: organizarea activit ilor implicate în tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimente etc.; § Proiecte de cercetare în absolut orice domeniu: managerial, social, industrial etc. 3. Ce este managementul proiectelor? 3.1 Proiecte interne i proiecte externe Din tr turile enumerate mai sus în elegem c un proiect nu este un demers care se rezolv de la sine. Proiectele pot avea dou tipuri de clien i: interni i externi. Clientul intern este chiar organiza ia – de exemplu un ONG care are ca obiect de activitate intermedierea rela iei dintre studen i i pia a muncii. Acest ONG organizeaz permanent campanii de recrutare i selec ie pentru a trimite studen i la firmele cu care este partener . Aceste campanii pot fi considerate proiecte interne pentru c f ele ONG-ul nu are obiect de activitate sau nu are activitate. Clientul extern este persoana sau organiza ia pentru care lucreaz cealalt organiza ie, cea care implementeaz proiectul. În cazul ONG-ului despre care tocmai am discutat, acele campanii pot fi considerate i un proiect extern pentru c ONG-ul le realizeaz pentru firmele partenere i 7
  • 8. este pe deplin interesat s le realizeze bine. Un alt exemplu, poate mai elocvent, este training-ul. Marile organiza ii au departamente proprii de training. Aceste departamente au dou responsabilit i: pe de o parte s asigure preg tire de specialitate în domeniul de activitate al organiza iei, pe de alt parte s asigure consolidarea echipelor. Programele de training realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Exist îns în pia multe firme de training i consultan . Acestea r spund la anumite cerin e ale altor organiza ii. De exemplu, organiza ia X constituit de câteva s pt mâni dore te s î i defineasc valorile i s creeze echipa. Pentru aceasta angajeaz o firm de training i consultan . Programul prin care firma de training i consultan va încerca s îndeplineasc cele dou obiective este un proiect extern pentru aceasta. 3.2 Ciclul de via al unui proiect Un proiect poate fi demersul prin care doresc s schimb o situa ie (de exemplu l rgirea canalului de deversare de sub Dâmbovi a pentru a nu mai fi inundat Bucure tiul) sau demersul prin care doresc s realizez ceva care nu exist (construirea unui alt canal). Trebuie s distingem între ciclul de via al unui proiect i ciclul de via al unui produs1. Ciclul de via al unui proiect nu se suprapune neap rat cu cel al unui produs. Ciclul de via al unui produs cuprinde urm toarele etape i faze: 1. Analiza: a. Formularea ideii de produs; b. Analiza fezabilit ii ideii; c. Definirea produsului; d. Planificarea demersului de realizare a produsului. 2. Sinteza – toate activit ile realizate pentru a fi realizat produsul. 3. Exploatarea: a. Introducerea produsului realizat în uz; b. Utilizarea produsului; c. Între inerea produsului. 4. Retragerea: a. Scoaterea final a produsului din uz; b. Înlocuirea produsului cu altul mai performant2. Grafic aceste etape i faze pot fi reprezentate astfel: 1 Prin produs în elegem ceva mai mult decât un element cu form fizic gen un dulap, un calculator etc. Tot un produs poate fi i lista de valori definite în urma programului de training dat ca exemplu. 2 Prin performan a unui produs în elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (de exemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci i „urm rile” acestuia asupra organiza iei care l-a produs (costuri versus câ tig), asupra organiza iei care îl folose te (num rul curselor câ tigate), asupra ter ilor (gradul de poluare produs , pericolul de explozie etc.) 8
  • 9. Timp Analiza Sinteza Exploatare Retragere Figura 1 Ciclul de via al produsului (Dawson, 2004: 409) Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez . Alte proiecte se pot opri la finalul etapei de analiz . Cel mai elocvent exemplu este cel referitor la un model nou de automobil: exist un proiect de design (cineva deseneaz un model); exist un proiect de construire la scar real a prototipului din lut; exist un proiect de construire propriu-zis a prototipului. Exist numeroase clasific ri legate de ciclul de via al unui proiect. Aceasta este prezentat sub form de schem pe pagina urm toare. Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar i pentru excelenta delimitare dintre etape i faze. Etapele sunt cele de definire, de planificare, de organizare, de execu ie i de încheiere. Fazele sunt aceste etape prezentate detaliat. Suntem adep ii unei cât mai clare delimit ri între conceptele managementului de proiect. O alt clasificare este cea propus de Rodney Turner (2004: 63) care insist mai mult pe ceea ce am considerat noi etape: 1. „Propunere, ini iere i fezabilitate. Este imaginat viziunea. Este descris i se stabile te dac merit s fie materializat . Se identific mai multe c i posibile de materializare, iar avantajele relative ale acestor c i sunt comparate atât între ele, cât i cu valoarea adus de materializarea viziunii. Una dintre op iuni este aleas pentru analiz detaliat (în ipoteza c beneficiile acoper costurile); 2. Definire, evaluare i planificare strategic . Este elaborat un plan strategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului i se identific produsele intermediare sau jaloanele din realizarea lui. Se determin , cu un grad mai mare de acurate e, costul proiectului i valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dac proiectul merit s fie realizat. În situa ia favorabil se caut finan area necesar ; 9
  • 10. decizie / contract DEFINIRE PLAN ORGANIZARE EXECU IE ÎNCHEIERE analiza identificarea organizarea echipei emiterea ordinelor ob inerea cerin elor sarcinilor de schimbare acordului clientului planificarea studiul de analiza situa iei fezabilitate succesiunii sarcinilor proiectului întocmirea documenta iei specifica iile identificarea instalarea produsului la client func ionale activit ilor critice stabilirea rapoarte semn tura de recrutarea personalului instrumentelor dezvoltarea de asupra recep ie scenarii de control proiectului analiza estimarea timpului audit post- cost-beneficiu i costurilor implementare revizuiri asupra bugetelor i mentenan fixarea obiectivelor determinarea repartizarea calendarelor de necesarului de lucr rilor lucr ri personal evaluarea valorii compararea optimizarea valorii alternativelor planificarea valorii Figura 2 Ciclul de via al unui proiect (Keller, 2004: 60) 10
  • 11. 3. Implementare i control. Lucr rile din cadrul proiectului sunt definite mai detaliat. (Proiectarea tehnic de detaliu i planificarea nu pot fi f cute decât dup ce s-a ob inut finan area). Se demareaz lucr rile. Evolu ia este monitorizat , iar dac performan a se abate de la plan, se iau m suri corective; 4. Finalizare i încheiere, testare, punere în func iune i predare la beneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul proiectului este testat, pentru a se verifica dac îndepline te cerin ele de performan , dup care este pus în func iune i predat operatorilor care urmeaz s -l exploateze, împreun cu procedurile de operare i între inere. Bucla final de control asigur ob inerea beneficiului preconizat. Se desfiin eaz echipa de proiect i se sus in discu iile de bilan , iar organiza ia încearc s trag înv mintele cuvenite din proiectul executat i s le asimileze pentru proiectele viitoare.” Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, s î i imaginezi ce înseamn un proiect. Oricine devine un bun manager atunci când î i poate reprezenta imaginea de ansamblu i este dispus s „pun pe hârtie” ceea ce deja face de o via . 3.3 Ce este managementul proiectelor? Managementul proiectelor este suita de metode i tehnici pe care cel care conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o folose te pentru a îndeplini obiectivul proiectului. Atragem îns aten ia: nu exist o re et a succesului. Reu ita este îmbinarea a 70% pricepere i a 30% intui ie i fler. În zadar cunoa tem toate tehnicile de motivare dac nu sim im ce trebuie s folosim precum i momentul în care trebuie s folosim. Prezent m, în pagina urm toare, o matrice pe care oricine dore te s devin un bun manager de proiect ar trebui s o vizualizeze de fiecare dat când se angajeaz la o sarcin , indiferent de natura acesteia. Managementul proiectelor mai este i suma proceselor prin care se poate atinge obiectivul proiectului: § Procese de definire; § Procese de planificare; § Procese de ini iere; § Procese de organizare (team management); § Procese de control (monitorizarea); § Procese de încheiere. 11
  • 12. anse mai mici de NU succes Proiect Metode bine definite DA anse mai mari de succes DA NU Obiective bine definite Figura 3 Matricea obiectivelor i metodelor (adaptat dup Turner, 2004) Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectului prin încadrarea cea mai adecvat a acestuia în triunghiul de mai jos: acest triunghi se mai nume te i tripla constrângere. De asemenea, performan a este echivalent cu calitatea. În cadrul unui proiect, managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar având în vedere c de multe ori nu putem ob ine maximum din toate. Recomand m s ave i în vedere acest instrument aparent simplu deoarece, pe m sur ce parcurge i acest text, o s în elege i c realitatea ne for eaz s ne raport m mereu la el. Performan Cost Timp Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9) 12
  • 13. 3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect Un proiect nu poate fi gândit ca entitate de sine st toare, izolat de contextul în care se deruleaz . Printre factorii cei mai importan i care pot influen a adeseori desf urarea unui proiect avem în vedere: § Calit ile managerului (trebuie s de in competen ele cerute de obiectul proiectului, s aib capacitate de a fi lider dar i manager, de a comunica permanent eficient, capacitatea de a negocia atât cu angaja ii cât i cu clien ii, capacitatea de a lua decizii structurat, capacitatea de a motiva angaja ii); § Redistribuirea resurselor; § Climatul de munc ; § Complexitatea obiectivului. 3.5 Avantaje ale managementului proiectelor Uneori se spune despre managementul de proiect c este inutil: dac ai cuno tin e de management general nu mai este nevoie i de altceva. Ne deta m de aceast viziune i definim câteva avantaje ale managementului de proiect: § Rezolvarea eficient i în timp scurt a unor sarcini complexe; § Acumularea de experien ; § Specializarea i diviziunea activit ilor manageriale; § Dezvoltarea caracterului interdisciplinar; § Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcin la alta. 3.6 Limite ale managementului proiectelor Nu trebuie s c dem, totu i, în cealalt extrem ; ca orice lucru dezvoltat de om, i managementul de proiect are propriile limite: § Suprapunerea structurii organiza iei cu structura colectivului de proiect; § Sl birea coeziunii în func ionarea echipei; § Lipsa modelelor. 13
  • 14. Capitolul II Analiza mediului i analiza stakeholderilor 1. Analiza mediului Vorbim despre analiza mediului unei organiza ii atunci când vrem s demonstr m de fapt dac ceea ce vrem s facem este fezabil. O organiza ie „are” 3 tipuri generale de medii: § intern – îi este specific o parte din analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) § extern apropiat (mediul concuren ial) § extern îndep rtat – îi este specific o parte din analiza SWOT i analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic). Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici Mediul concuren ial Furnizorii Alte departamente Departamentul dvs Cump torii Figura 4 Mediul organiza iei 1.1 Studiul de fezabilitate Studiul de fezabilitate reprezint analiza aprofundat a proiectului în urma c reia rezult documenta ia care cuprinde caracteristicile principale i indicatorii sociali – tehnici - economici ai investi iei. Obiectivul studiului de fezabilitate este asigurarea utiliz rii ra ionale i eficiente a resurselor 14
  • 15. materiale i umane astfel încât cerin ele economice i sociale ale clientului s fie satisf cute. Studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urm toarele aspecte: § Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are în „grij :” Ø Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora? Ø Cum vor fi proiectate, produse i livrate publicului? § Echipa managerial : Ø Exist cuno tin ele necesare în domeniu? Ø Ce abilit i i calific ri lipsesc celor care vor conduce proiectul? § Pia a: Ø Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau îmbun it? Ø Cât de mare este pia a poten ial ? Ø Care este dinamica pie ei respective? Ø Ce costuri implic prezen a pe pia ? § Concuren a: Ø Care sunt principalii concuren i? Ø Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei? Ø Care sunt punctele tari i punctele slabe ale concurentei? Ø Cum vor reac iona la intrarea pe pia a produsului realizat de echipa de proiect? § Costurile: Ø Cât va costa demararea afacerii? Ø Care sunt sursele de finan are ale proiectului? Studiul de fezabilitate este un demers anterior abord rii proiectului prin care se urm re te estimarea eficien ei cheltuirii resurselor. Astfel studiul de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi, el fiind cel care trebuie s ofere baza tehnic , economic i financiar necesar unei asemenea decizii. El este necesar atunci când programul a fost identificat, dar trebuie clarificate un num r mare de aspecte cheie. Are un rol important în particularizarea ac iunilor ce vor fi întreprinse, a demersurilor pentru implementare i a bugetului. Scopul unui studiu de fezabilitate îl reprezint verificarea i validarea principalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abord ri posibile i alegerea celei adecvate proiectului respectiv. Rezultatele ob inute în urma unui studiu de fezabilitate trebuie s fie definitive, la ele ajungându-se în urma analizei tuturor variantelor posibile. Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echip tehnic specializat i autorizat , în conformitate cu reglement rile legisla iei române în vigoare. 15
  • 16. Studiile de fezabilitate sunt elaborate în urm toarele situa ii: § implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologii / serviciu nou sau modernizat; § extinderea (sau fuzionarea) unei organiza ii (cu o alt organiza ie); § înfiin area unei noi unit i de produc ie sau de servicii; § extinderea pie ei unui / unor produse în interiorul / în afara rii de produc ie. § etc. Realizarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape generale: § organizarea ideilor proiectului; § culegerea informa iilor tehnice i financiare necesare; § plasarea lor într-un cadru analitic. 1.1.1 Structura studiului de fezabilitate Nu exist o structur standard, aceasta fiind adaptabil . Totul depinde de natura factorilor specifici fiec rui proiect. De fiecare dat , îns , este urm rit eviden ierea punctelor tari ale proiectului. În cazul în care exist puncte slabe se men ioneaz m surile adecvate pentru evitarea acestora. Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare a studiului care cuprinde urm toarele capitole: § Introducere: Ø Evolu ia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercet rii tiin ifice i dezvolt rii tehnologice, politici economice, financiare, comerciale, aria de acoperire sectorial ); Ø Ini iatorul proiectului; Ø Background-ul al proiectului; Ø Autori, participan i la proiect; Ø Costul studiilor preg titoare i al investiga iilor. § Capacitatea pie ei i a produc torului: Ø Studiul cererii si ofertei; Ø Previzionarea vânz rii i marketingul produselor principale i secundare; Ø Programul de produc ie; Ø Capacitatea produc torului. § Resursele materiale: Ø Caracteristicile resurselor materiale; Ø Programul de aprovizionare. § Localizare si amplasare: Ø Localizare (date i variante, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condi ii locale, infrastructura, mediul socio-economic) 16
  • 17. Ø Amplasare (date i variante, descrierea amplas rii, costul terenului, infrastructura, preg tirea terenului, costuri de investi ie i de între inere); Ø Condi ii locale (for a de munc , legisla ie, facilit i, condi ii de locuire); Ø Influen e aspra mediului (popula ie, infrastructura, aspecte ecologice). § Aspecte tehnice ale proiectului: Ø Planul general al proiectului; Ø Scopul proiectului; Ø Tehnologia (costuri de achizi ie i de exploatare, capacitatea de reînnoire a produselor i a tehnologiilor pe durata de via a proiectului); Ø Echipamentul (selectare, costuri de investi ie, stocuri de piese de schimb); Ø Lucr rile de construc ii. § Organizarea produc torului i costurile indirecte: Ø Costurile pe centre de costuri; Ø Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri). § For a de munc : Ø For a de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerin e de calificare i de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc , criterii de selectare, costuri cu for a de munc productiv i neproductiv ); Ø Personalul de conducere (structura, strategii i obiective, cerin e de calificare, disponibilul de personal de conducere). § Graficul de realizare a proiectului: Ø Date i activit i (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizion rii-furniz rii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucr rilor, reglementarea finan rii, perioada de realizare, constituirea administra iei, asigurarea for ei de munc , ob inerea avizelor, cheltuieli preliminare); Ø Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp; Ø Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului. § Analiza financiar i economic § Concluzii i recomand ri. 1.2 Analiza PEST 1.2.1 Prezentare general În literatura de specialitate o s mai întâlni i acest instrument sub denumirea STEP sau PESTLE, acestea dou fiind variantele originale din limba englez . Varianta extins , PESTLE, consider separat factorii politici de cei legali (juridici). 17
  • 18. Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern îndep rtat al organiza iei. De i ace ti factori nu pot fi modifica i prin ac iunea unei singure organiza ii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar s inem cont de ei pentru c influen eaz decisiv calitatea proiectului. Analiza PEST poate fi privit binivelar: § Nivelul HARD (factorii sunt relativ u or observabili, direct cuantificabili): Ø factorii economici Ø factorii tehnologici § Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirect cuantificabili): Ø factorii sociali Ø factorii politici 1.2.2 Procesul de realizare De obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreaz schi a explicit . Schi a explicit este de fapt o încreng tur de rela ii cauzale. Cel care o realizeaz încearc s r spund în mod structurat la dou întreb ri: § Care sunt acei factori care îmi influen eaz sau pot influen a decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea ace tia (atât pozitive cât i negative)? § Care sunt efectele realiz rii lucrului X asupra individului, asupra mea echipei, asupra organiza iei, asupra stakeholderilor? Se trece la gruparea celor g site mai sus într-o form organizat (realizabil într-un raport). Factorii (ini ial dezordona i) sunt grupa i pe cele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic. § Pentru c factorii tehnologici sunt oarecum eviden i analiz m invers procesul. Ne punem întreb rile: Ø exist tehnologia necesar pentru implementarea proiectului? v Pentru a r spunde la aceast întrebare trebuie s facem o list cu atributele produsului / serviciului pe care beneficiarul / consumatorul le consider esen iale. Ob inem astfel de informa ii din studii de pia , din alte proiecte etc. v Atributele respective trebuie s fie cât mai bine opera ionalizate. v Este posibil s rezulte o list lung de atribute. Evident c nu se pot satisface toate cerin ele într-un cost rezonabil. Se trece la pasul urm tor: se fac mai multe variante posibile de produs / serviciu. Aceste variante reprezint diferite combina ii de atribute. Se re ine varianta care satisface cel mai bine raportul cost-beneficiu. Ø Cine de ine tehnologia respectiv i cum pot s o accesez? § Factorii ecologici. Se pune problema protej rii mediului. Pentru aceasta trebuie s inem cont de dou lucruri: 18
  • 19. Ø Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare i produsul / serviciul în sine, oferit beneficiarului? Ø Dac materiile prime folosite se mai regenereaz ? § Factorii sociali. Re inem aici dou tipuri de variabile: Ø Socio-demografice v legate de individ direct: ii. sexul iii. vârsta iv. starea civil v. etnia vi. educa ia vii. venitul v agregate viii. num rul celor care lucreaz part-time ix. num rul celor care au dou slujbe x. num rul omerilor xi. num rul pensionarilor Ø Sociologice v tradi ionalism – modernism – postmodernism v deschiderea spre inova ie a locuitorilor unei comunit i v etc. § Factorii politici. Se refer la legisla ie i politici elaborate de guvernare. Legisla ia este uneori considerat separat (de unde acronimul PESTLE). Factori politici sunt: Ø cei care in de rela iile din proiect dintre membrii echipei, dintre echip i diverse persoane care pot influen a soarta proiectului. Putem spune c sunt factori informali. Ø factori macro-politici: trecerea la economia de pia a rilor estice; programele de finan are europene; politicile care favorizeaz sau nu raportul privat-public; reducerea cheltuielilor de ap rare a guvernelor etc. Ø factori micro-politici: modul în care lucreaz prim ria când acord autoriza iile etc. § Factorii economici. Amintim câ iva dintre ei: Ø pre urile energiei Ø ratele dobânzilor Ø ratele de schimb valutar Ø impozitele i taxele Ø infla ia Ø cre terea sau declinul economic Analiza PEST se realizeaz cu un efort considerabil i presupune lucrul interdisciplinar. Este dificil s cunoa tem to i ace ti factori în detaliu. Din acest motiv, sunt angaja i exper i în sociologie, în economie, în politologie, în tehnologie care ne realizeaz previziuni pe cele patru dimensiuni. 19
  • 20. Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aib , toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului, adeseori mult mai mare decât costul sau timpul. 1.3 Analiza SWOT Pentru definirea no iunii de diagnostic al organiza iei se folose te frecvent analogia dintre procesul biologic i cel economic, respectiv dintre organismul uman i organiza ie. Conceptul de diagnostic al organiza iilor poate fi definit având în vedere urm toarele dou aspecte: § organiza ia este supus unei tendin e de echilibru, de cre tere i de adaptare i, de asemenea, unor dezechilibre, tulbur ri de cre tere i deficien e de adaptare care primejduiesc organismul în cursul existen ei sale; § organiza ia tinde s i asigure dezvoltarea sau simpla men inere a echilibrului sau trebuie s fie în m sur s detecteze rapid tulbur rile sau dezechilibrele latente i s preg teasc adapt rile corespunz toare. Este necesar analizarea periodic atât a sistemului de management cât i a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente generatoare de disfunc ii. Diagnosticul reprezint o tehnic folosit în management, al c rei con inut principal const în identificarea punctelor forte i, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu eviden ierea cauzelor care le-au generat i care se finalizeaz cu recomand ri de natur s duc fie la eliminarea sau, cel pu in, la diminuarea punctelor slabe, fie la dezvoltarea sau, cel pu in, la men inerea punctelor tari. Pentru a ob ine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths – Puncte tari, Weaknesses – Puncte slabe, Opportunities - Oportunit i, Threats - Amenin ri). Analiza se finalizeaz într-un raport, care poate fi întocmit fie pentru întreaga organiza ie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale structurale (compartimente, direc ii, sec ii etc.) sau procesuale (activit i, grupe de activit i, func iuni). Michael Porter reprezint analiza SWOT sub forma unei matrice. S W O Strategia S-O Strategia W-O Maxi-Max Mini-max T Strategia S-T Strategia W-T Maxi- Min Mini-Min Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea utiliz rii la maxim a oportunit ilor oferite de mediu. Strategia S-T are în vedere maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea minimiz rii efectelor nefavorabile ale amenin rilor. 20
  • 21. Strategia W-O urm re te reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediu Strategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult efectele negative datorate atât punctelor slabe cât i amenin rilor. Analiza SWOT riguroas include i analiza PEST. Cum se integreaz cele dou instrumente putem vedea în tabelul de mai jos: P E Puncte tari Oportunit i S T P Puncte slabe Amenin ri E S T 2. Analiza stakeholderilor 2.1 Ce sunt stakeholderii Stakeholderii sunt persoane i grupuri de persoane care pot influen a i la rândul lor sunt influen i de rezultatele activit ii unei organiza ii, emi ând preten ii legate de materializarea proiectului Organiza ia se afl într-o rela ie de dependen cu stakeholderii, dar aceast rela ie difer în func ie de importan a fiec ruia dintre cei din urm pentru proiect Cu cât este mai critic i mai valoroas participarea unui stakeholder în cadrul proiectului, cu atât el are o influen poten ial mai mare asupra deciziilor i ac iunilor echipei de proiect. Exist mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare având interese diferite, de aceea managerii trebuie s fac anumite compromisuri. § Stakeholderii de pe pia a de capital (ac ionarii firmei, creditorii firmei) urm resc s ob in pe termen scurt cât mai mult pentru investi ia lor; § Stakeholderii de pe pia a produselor (consumatorii, furnizorii) care, în contrast cu stakeholderii de pe pia a de capital, sunt interesa i de îmbun irea func ionalit ii i a calit ii produselor, f a se înregistra o cre tere a pre urilor; § Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja ii, managerii departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de munc dinamic, sigur, stimulativ, precum i o recompens adecvat . O condi ie pentru succesul oric rei ac iuni este comunicarea transparent i onest în permanen cu to i cei afecta i direct de ac iunile companiei. Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmând ca împreun cu ace tia s fie analizate nevoile comunit ii. 21
  • 22. 2.2 Analiza stakeholderilor Aceast analiz este utilizat pentru identificarea grupurilor de persoane i institu iilor care pot influen a în mod semnificativ succesul unui proiect. 2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix A. Logical framework approach Este procesul prin care se proiecteaz strategii de ac iune i se alege cea mai bun strategie legat de scopul i obiectivul proiectului. Mai întâi se define te scopul i obiectivul proiectului. Apoi se elaboreaz toate alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaz toate alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauz -efect etc. Foarte important aici este analiza stakeholderilor. Exist trei instrumente complementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea de analiz a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor, i matricea de evaluare a impactului solu iei propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei. Stakeholder Cum se Care Evaluarea Care este Evaluarea Rela ia cu Prioritizarea manifest este interesului influen a pe influen ei alt stakeholderilor problema interesul care o au în stakeholder pentru lor? mediile fiecare în organiza iei? parte (urm rile ei)? 1 2 3 4 5 6 7 8=4+6 Se Se Cei mai folose te folose te importan i un sistem un sistem stakeholderi de de sunt cei care punctare punctare ob in punctajul de la 1 de la 1 cel mai mare. (capacitate (capacitate Se mai ine cont minim ) la minim ) la i de rela iilor 5 5 lor cu al i (capacitate (capacitate stakeholderi. maxim ) maxim ) Tabel 1 Matricea de analiz a stakeholderilor 22
  • 23. Care vor fi outcome-urile1 i impactul solu iei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor? Stakeholder Obiectivele Beneficiile Costurile Impactul stakeholderului solu iei solu iei propriu-zis Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor O alt matrice care poate fi utilizat este cea prezentat mai jos: Cât de afecta i sunt stakeholderii de problema x? Stakeholder Cum se Capacitatea / Rela ia cu alt manifest Motiva ia stakeholder problema stakeholderului de a pentru fiecare participa la în parte redresarea situa iei (urm rile ei)? Se folose te un sistem de punctare de la 1 (capacitate minim ) la 5 (capacitate maxim ) Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor Pentru a în elege pe deplin cele spuse anterior trebuie s distingem între trei concepte adeseori confundabile i folosite inter anjabil: output, outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete i imediate (output), la rezultate generale (outcome) i schimb ri în profunzime (impact). De exemplu: exist un proiect de reform a administra iei publice. Un obiectiv este schimbarea mentalit ii func ionarilor de la ghi eu i implicit a modului lor de lucru cu clien ii. Pentru aceasta echipa de proiect î i propune: § output: tip rirea unui manual de bune practici § outcome: to i func ionarii din prim rii s primeasc manualul i -l citeasc o dat într-o lun de zile § impact: peste 6 luni de la încheierea proiectului s se schimbe cel pu in 75% din modul de lucru al func ionarilor de la ghi eu. B. Logical framework matrix Pentru fiecare alternativ de ac iune se face câte o matrice care prezint într-o form standardizat ceea ce trebuie f cut. În final rezult matricea alternativei alese. 1 Pentru detalii despre semnifica ia conceptelor impact, outcome, output a se vedea în continuare 23
  • 24. Acest gen de instrument este larg utilizat în domeniul proiectelor cu impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezent rii proiectului astfel încât proiecte similare realizate la momente diferite s poat fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea într-un singur formular a întregului proiect astfel încât membrii echipei s nu fie nevoi i s caute periodic informa iile necesare (faciliteaz transparen a lucrului în echip i cre te eficien a de ansamblu). În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalit i de construire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de form ci insist m pe elementele de con inut: prezent m obligatorii. Acest instrument este instrument pe pagina urm toare: 24
  • 25. Descrierea Indicatori ai Surse din care Condi ii care Riscuri care pot impactului, îndeplinirii sunt culese date trebuie îndeplinite împiedica outcome-urilor, impactului, despre indicatorii pentru a fi atinse atingerea impact- output-urilor / outcome-urilor, anterior defini i / impact-ul, ului, outcome- Listarea output-urilor / ai Modalit i de outcome-urile, urilor, output- activit ilor finaliz rii adecvate diseminare a output-urile / urilor / finalizarea a fiec rei activit i informa iei pentru a fi adecvat activit ile finalizate adecvat activit ile Impact Outcome Output-uri Activit i Tabel 4 Schema logic a proiectului 25
  • 26. Aceasta este macheta general a schemei logice a proiectului. În realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos în care sunt detaliate toate elementele enun ate. Despre distinc ia dintre impact – outcome – output am discutat anterior. Trebuie men ionat c pe rândul ACTIVIT I suntem obliga i s list m activit ile a a cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work Breakdown Structure – vezi capitolul Managementul timpului). Coloana de INDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente surabile care certific finalizarea fiec rei activit i în parte. Despre acest subiect discut m îns în capitolul special dedicat. Indicatorii trebuie s fie clar defini i, cuantificabili. Dac nu sunt clar defini i nu vom putea evalua corect realitatea din teren. Penultima coloan , asump iile care trebuie îndeplinite pentru ca proiectul poat fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analize precum PEST sau SWOT. Aplica ie Textul de mai jos descrie o situa ie real . V rug m s îl citi i i încerca i s rezolva i cerin ele formulate la sfâr it. Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova, de Oleg Brega (surse diverse) / 04.08.04 (preluat http://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml) Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actuala institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public" a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata de guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format "Comitetul pentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput o greva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cu salbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand o femeie pina la inconstienta. >> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP) Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarile noastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana in prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei Companiei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comise abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale omului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara nici un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul Companiei de Stat. Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva protestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat 26
  • 27. desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei radio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si de securitate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea unui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercari de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a asigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia, aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru. Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in care protestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE in Republica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch, protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortele de politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil au inconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicat instalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanele in cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel la prezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul, inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridic precum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor. Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cu picioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma unei busculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fost sustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dus intr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul producerii busculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplate sunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nu subordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuni ale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ce actiuni efectueaza. Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in Republica Moldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea in prezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actului legal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediului Companiei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidand protestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a doua corturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului de protest, in special pe timp de noapte. Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor si libertatilor fundamentale care au generat un sentiment de insecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentul si actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poate fi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionala de a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat de drept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideea instaurarii unui stat politienesc. Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitam Procuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investigheze faptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fata de actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumane intreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotriva protestatarilor pasnici. >> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor din Moldova In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In 27
  • 28. seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzata o informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba. Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistii protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de detasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impins apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio, autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea manifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia care au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fost ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si de carabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 de minite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isi reluase emisia … Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugam sa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale si antidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau. >> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP) In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizare a manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalarea unor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stop si ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umed prezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativa jurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedere aceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, un cort. Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortului insa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu au permis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-a retras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele de politie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ce au urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco au adus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalarea cortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. Gheorghe Susarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantului suprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul ca in mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa ceara expres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistii protestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de cateva sute, au ramas in continuare in preajma cortului. In jurul orelor 16 - 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio si s-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente de politisti, numarul total al efectivelor de politie in acel moment ridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cu bastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatrii pasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opus rezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, a cerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si a incercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si de deputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii. Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost ceruta incetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat atacul punand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat la pamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost 28
  • 29. scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca cateva persoane. A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanara de 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala. Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smuls de pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fost doborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile au continuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului, dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spatele Casei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avem au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un traumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc – comotie cerebrala, Cebotaru Vasile - ictus nespecificat, un baiat se afla la spiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: Eugenia Starcea - consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care a fost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani), Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fost confirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute de la avocatul Vitalie Nagacevschi … Cele intamplate au fost transmise in direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pe banda video si audio. Dvs. i colegii dvs. a i fost solicita i de Poli ia Municipiului Chi in u, datorit experien ei acumulate, s reface i imaginea acestei institu ii. FAZA 1. În incidentul descris sunt prezen i mai mul i stakeholderi. Folosind matricea de analiz a stakeholderilor trebuie s prioritiza i stakeholderii. FAZA 2. Trebuie s propune i cel pu in dou solu ii de relansare a imaginii Poli iei din Chi in u. FAZA 3. Aceste solu ii vor avea un impact asupra stakeholderilor identifica i anterior, sau asupra unora dintre ei. Matricea de evaluare a impactului solu iei va permite s stabili i dac inten ia dvs. de ac iune este adecvat obiectivului; de asemenea, v va permite s aduce i îmbun iri solide acesteia. FAZA 4. Clientul dvs., eful Poli iei din Chi in u, teapt un plan de ac iune bine structurat i inteligibil. Toate documentele realizate anterior, în decursul lucrului efectiv, sunt de uz intern. Planul de ac iune trebuie s aib forma matricii logice (logical framework matrix). 29
  • 30. Sintez pentru traininguri Stakeholderi Nu exist o defini ie standard Nu exist o defini ie unanim acceptat , îns , majoritatea autorilor, definesc relativ similar aceast no iune. Diferen a între defini ii deriv din modul în care este zut organiza ia: sistem deschis sau închis, sistem centrat pe oameni i / sau pe sarcin . Stakeholderi Exemple de defini ii Iat câteva defini ii: Individ sau grup care este interesat ca organiza ia s î i ating obiectivele i s î i men in calitatea produselor i serviciilor pe care le produce, respectiv le ofer . http://www.ichnet.org/glossary.htm. Din aceast defini ie reiese c stakeholderul este cineva din organiza ie sau un partener al acesteia. Indivizi sau grupuri care de in o miz în ceea ce prive te rezultatele (outcome-urile) organiza iei . http://www.pmostep.com/290.1TerminologyDefinitions.htm. Din aceast defini ie reiese c stakeholder poate fi oricine care beneficiaz sau sufer de pe urma activit ilor organiza iei. 30
  • 31. Stakeholderi Exemple de defini ii (continuare) Orice organiza ie, entitare guvernamental sau individ, care are de câ tigat sau de pierdut de pe urma unor programe i activit i organiza ionale . http://www.entrix.com/resources/glossary.aspx. Unitate distinct a unei comunit i care are interesul de a sprijini sau împiedica activitatea unei organiza ii în comunitatea din care face parte. Profesorii, ONG-uri, oficiali, func ionari publici, reprezentan i ai Camerei de Comer , preo ii: to i sunt exempli de stakeholderi locali . http://indicators.top10by2010.org/glossary.cfm Stakeholderi (de in tori de interese). Cum trat m stakeholderii • Principiul de baz al teoriei “de in torilor de interese” este acela c orice organiza ie trebuie condus spre beneficiul tuturor “de in torilor de interese”. 8 31
  • 32. Stakeholderi Tipuri În literatura de specialitate, pot fi identificate diferite taxonomii. Stakeholder poate fi oricine care are o miz în activitatea unei organiza ii: üde in torii de ac iuni üangaja ii üfurnizorii üclien ii üpoten ialii investitori üpoten ialii competitori üautoritatea fiscal üpl titorii de taxe üinstitu iile guvernamentale üpreo ii 10 üetc. Stakeholderi Tipuri (continuare) Util este urm toarea clasificare teoretic : indirec i direc i interni externi 32
  • 33. Stakeholderi - analiz Etape (1) 1) Identificarea stakeholderilor Aceast activitate presupune g sirea r spunsurilor la întreb ri precum: üCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl cu organiza ia la momentul t0? üCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl cu organiza ia la momentul t0? üCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl cu organiza ia la momentul t0? üCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lideri de lideri opinie? Stakeholderi - analiz Etape (2) 1) Identificarea stakeholderilor (continuare) În aceast etap se face o list cât mai complet de stakeholderi: pe cât posibil ace tia trebuie identifica i cât mai concret (nume, adres , preocup ri etc.) - este recomandabil s li se fac un PROFIL SOCIODEMOGRAFIC! Este, de asemenea, util s se elaboreze o baz de date cu stakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care trece organiza ia în timp. Investi ia de timp i bani ini ial este amortizat ulterior. 33
  • 34. Stakeholderi - analiz Etape (3) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor Cu ajutorul unui tabel, estima i: ücare este influen a fiec rui stakeholder, ücare este interesul fiec rui stakeholder legat de organiza ia dvs. Ne intereseaz combina ia între influen i interes. Stakeholderi - analiz Etape (4) Matricea de analiz a stakeholderilor Stakeholder Pozi ie Influen Interes Obiective Obiec ii aduse intern sau stakeholder activit ii extern organiza iei la organiza iei momentul t0 Ne intereseaz raportul: Influen mare / Interes mare (mai ales când stakeholderii ne pot face ) i Influen mic / Interes mare (mai ales când stakeholderii ne pot face bine) 34
  • 35. Stakeholderi - analiz Etape (5) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Stakeholder i se noteaz denumirea cât mai exact: preot, primar, înv torul satului, reporter etc. Pozi ie postul pe care îl ocup în organiza ia care ac ioneaz (de ex. Poli ie) sau în organiza ia care este afectat pozitiv sau negativ de ac iunile celei dintâi. Scopul acestei coloane este de a remarca ce nivel trebuie s vizeze strategia de atragere a stakeholderilor Stakeholderi - analiz Etape (6) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Influen este utilizat un sistem de notare de la 1 la 10, unde 1 = influen aproape inexistent i 10 = influen maxim . Dac vre i, pute i s îl asem na i cu sistemul de notare de la coal . Vor fi considera i stakeholderi importan i cei care ob in punctaje mari (de regul peste 7) iar strategia de atragere a stakeholderilor trebuie s îi vizeze în primul rând pe ace tia 35
  • 36. Stakeholderi - analiz Etape (7) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Interesul se folose te un sistem de notare de 5 puncte, unde 1 = interes aproape inexistent i 5 = interes maxim. Uneori, exist stakeholderi foarte influen i care nu sunt interesa i de ceea ce face organiza ia la momentul x. Dar pot exista stakeholderi cu un poten ial de influen are mediu care, datorit interesului foarte ridicat, s devin , în timp o adev rat problem pentru organiza ie. Într-o strategie sunt avu i în vedere stakeholderii care au interes mare (au ob inut notele 4 i 5) chiar dac influen a lor e sc zut la momentul x. Stakeholderi - analiz Etape (8) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Obiectivele stakeholderului dac acesta face parte din organiza ie trebuie s vedem dac obiectivele sale sunt similare cu cele ale organiza iei. Scopul este ca, indiferent dac face parte sau nu din organiza ie, s îi transmitem ideea c organiza ia noastr face ceea ce el î i dore te sau c ine cont de ceea ce el î i dore te. 36
  • 37. Stakeholderi - analiz Etape (9) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Obiec iile trebuie formulate în termenii celui care le aduce. Cu cât ne apropiem mai mult de cei care ne critic vom putea cu atât vom în elege ce îi nemul ume te. Obiec iile reprezint de fapt modalit ile în care se manifest problema pentru stakeholderi (urm rile activit ii organiza iei la momentul x) Stakeholderi - analiz Matricea de analiz a impactului solu iei asupra stakeholderilor Pornind de la tabelul anterior putem elabora solu ii pentru problema x i, ulterior, putem evalua urm rile acestor solu ii. Pentru a face acest din urm lucru, utiliz m matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor. 37
  • 38. Stakeholderi - analiz Matricea de analiz a impactului solu iei asupra stakeholderilor Stakeholder Obiectivele Ce câ tig Ce pierde Efectele în timp stakeholderului stakeholderul de pe stakeholderul de asupra urma solu iei alese? pe urma solu iei stakeholderilor alese? Stakeholderi - analiz Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Pentru a evita interven iile dezordonate i barierele de comunicare între diferite entit i angajate în managementul situa iei, este recomandabil s se utilizeze urm toarea matrice. Aceast matrice, practic, descrie tot ceea ce trebuie cut i rezultatele a teptate. 38
  • 39. Stakeholderi - analiz Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Descriere Impact, Indicatori ai îndeplinirii Surse din care Riscuri Outcome, Output Impactului, Outcome- sunt cule i // Listarea urilor, Output-urilor indicatorii activit ilor // Indicatori de finalizare // Modalit i de a activit ilor diseminare Impact Outcome Output Activit i Stakeholderi - analiz Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Output rezultat instantaneu al unei ac iuni Outcome rezultat pe termen mediu generat de finalizarea ac iunilor dintr-o categorie Impact rezultat pe termen lung generat de finalizarea tuturor ac iunilor 39
  • 40. Stakeholderi - analiz O ultim remarc ... intele i nevoile organiza ionale sunt mult mai u or de urmat atunci când de in torii de interese se afl într-o re ea de interese ne-conectate. Motivul este acela c presiunile care pot veni din partea diferi ilor stakeholders nu sunt poten ate de eventualele alian dintre ace tia. Stakeholder D Stakeholder C Organiza ie Stakeholder A Stakeholder B 40
  • 41. Capitolul III Abordarea structurat a deciziilor Am s încep acest capitol cu un moment de reflec ie adesea utilizat ca moment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunând c pleca i într-o c torie pe care ar trebui s o încheia i la un moment predefinit (s zicem c a i pierde o mo tenire dac nu a i ajunge la timp). Dumneavoastr nu cunoa te i drumul i nici nu ave i voie s cere i instruc iuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-a i putea folosi ar fi un ceas sau o busol . Trebuie s alege i între acestea dou . Ce a i alege? Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeaz managementul de proiect. Sper m ca la sfâr itul acestei lecturi s fi ales spunsul corect. Deciziile pe care le lu m în calitate de manageri sau simpli angaja i ne afecteaz atât pe noi, cât i pe cei cu care lucr m. Ca s nu mai vorbim de organiza ia în care perform m. Într-unul din materialele de training primite la o sesiune de preg tire (Agha Hasan Abedi, 2005) erau prezentate urm toarele „pilde”: ef inteligent + angajat inteligent = PROFIT ef inteligent + angajat incompetent = PRODUC IE ef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE ef incompetent + angajat incompetent = MUNC PESTE PROGRAM Ce decidem s facem: s ob inem profit, s producem f a câ tiga nimic, s promov m sau s ne spetim muncind? Acestea sunt doar câteva op iuni în via a de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul în care lu m decizii. În continuare vom discuta despre modul structurat de abordare a deciziilor i ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate în acest sens. A a cum încerc s le transmit studen ilor î i recomand i ie cititorule: încearc s nu judeci simplitatea acestor instrumente ci s le apreciezi utilitatea. O s prezent m câteva instrumente f s pretindem c le-am epuizat. Revenim la ideea de mai sus: nu exist re ete de succes, iar ceea ce face un manager este i rezultatul flerului s u. Capacitatea de a lua deciziile optime nu este de inut de absolut nimeni înc de la început. Ini ial este aplicat procedeul încercare - i - eroare. Totu i acest procedeu nu este recomandabil la nesfâr it. Ulterior capacitatea respectiv se dezvolt pe baza experien ei acumulate. Al i factori care contribuie la alegerea celei mai bune alternative sunt: 41
  • 42. § Informa iile disponibile la momentul lu rii deciziei; § Cuno tin ele în materie de tehnici de luare a deciziilor; § Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale; § Pozi ia ierarhic în proiect; § Dorin a de a face compromisuri (în ceea ce prive te propriile valori, în ceea ce prive te sc derea calit ii, în ceea ce prive te cre terea costurilor etc.); § Capacitatea de a sus ine decizia în fa a efului sau echipei de proiect (adaptat dup Pringle i Thompson, 1997). 3.1 Tipuri de decizii Nu vom încerca s d m o defini ie a deciziei. Acest lucru este mai pu in important. Ne intereseaz s alegem varianta de ac iune potrivit . Deciziile pot fi: § Neprogramate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care deciziile luate în trecut nu mai sunt potrivite actualului context; § Programate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme foarte familiare pentru care exist un model clar de r spunsuri. 3.2 Modele de elaborare a deciziei 3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt ) Exist trei etape prin care se ajunge la decizia optim : în elegerea problemei, proiectarea i alegerea. Probabil aceste denumiri nu v indic foarte multe r spunsuri la nedumeririle dumneavoastr . Încerc m mai jos s clarific m aceste etape folosind ca exemplu achizi ionarea unui laptop. Primele dou faze sunt mai pu in problematice. De exemplu, particip frecvent la sesiuni de training i am nevoie de un calculator portabil pentru a îmi expune prezent rile în exact formatul în care l-am conceput (probabil sunte i familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintre versiuni de softuri). Acestea sunt primele dou faze. Dac în prima faz nu trebuie s not m nimic în urm toarele este obligatoriu. La faza a doua putem nota dou aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate i este necesar prevenirea incompatibilit ii softurilor. Mai pot ad uga: sunt frecvent plecat din Bucure ti, stau mult prin hoteluri i uneori simt nevoia m relaxez ascultând o muzic bun sau uitându-m la un film. Am v zut care sunt motivele pentru care trebuie s îmi achizi ionez un laptop (am definit cât mai în detaliu problema). Este foarte important s uta i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cât mai siguri c decizia final este fundamentat de o cunoa tere complet a problemei. Mai departe trebuie s specific criteriile care trebuie îndeplinite astfel încât s m declar mul umit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul 42
  • 43. motiv – portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic sau egal cu 3 kg) i apoi capacitatea procesorului (îmi trebuie un procesor puternic pentru a m ine bateria cât mai mult >>> fie voi achizi iona un laptop cu un procesor Centrino fie cel pu in unul cu un procesor Intel Mobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv îmi trebuie un laptop care s poat rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui s m gândesc la acestea i s v d necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv este clar c am nevoie de o plac video performant precum i de o plac de sunet foarte bun . Am ajuns în faza patru. Deoarece nu sunt foarte priceput în ceea ce prive te partea hard a computerului m consult cu exper i. Ace tia îmi vor indica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite în faza trei. În faza cinci evaluez op iunile din faza patru inând cont de criteriile definite în faza 4 i nu numai. Ce înseamn „ i nu numai”? La un laptop, un lucru extrem de important este capacitatea firmei produc toare de a integra absolut toate elementele astfel încât aparatul în sine s func ioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cump torul, este important i pre ul. La fel i diferen a de pre i de calitate dintre modele. În c su a corespunz toare fazei cinci vom trece toate aceste „calcule”. În fine, în faza ase alegem acel model acceptabil în raport cu toate criteriile cuprinse în analiza noastr . Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în managementul de proiect. Dac la început pare greoi, pe m sur ce devenim mai experimenta i durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se „pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor. 3.2.2 Modelul Bucla decizional Acest model (prezentat grafic într-o pagin viitoare) este diferit de primul prin posibilitatea de a te întoarce la re-analizarea situa iei dup formularea primei decizii. Este un proces circular. Dac în modelul de sus mai totul se petrecea în linie dreapt , aici procesul are forma chiar a unei bucle: Ideea buclei exprim faptul c o prim abordare a procesului decizional nu duce cu necesitate la un r spuns satisf tor. Atunci când a i ajuns la etapa final (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil s fie nevoie o lua i de la cap t. Procesul v-a condus la un r spuns dar, în timp ce i urmat calea sistematic , este posibil s v fi schimbat p rerea în privin a „problemei” sau a criteriilor pe care ar trebui s le satisfac spunsul. Dac în momentul în care ajunge i la r spunsul respectiv „ ti i / sim i” c nu este cel mai bun, va trebui s „relua i procesul”. Respinge i toate r spunsurile g site, apoi redefini i problema i aplica i iar modelul Simon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinire a ei i a criteriilor pe care trebuie s le satisfac un asemenea r spuns. 43
  • 44. În elegerea problemei Proiectarea Alegerea Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6 Defini i Specifica i Genera i i clarifica i criteriile care op iuni problema trebuie posibile satisf cute 1. Am nevoie de 1.1 IBM G portabilitate Greutatea <= 3 kg IBM R 1.2 Procesor Centrino sau Dell minim Intel Mobile Toshiba Pentium 4 Fujitsu Siemens Acer 2. S previn Softurile îmi incompatibilitatea „spun” care Alege i Sesiza i softurilor sunt Evalua i cea ave i criteriile: op iunile mai o MOffice bun problem 2003, Open op iune Office 2, Acrobat Professional >>> 512 Mb RAM, 40Gb HDD 3. S m relaxez 3.1 Plac Modelul X video de plac performant 3.2 Plac de Modelul Y sunet de plac performant Etc. Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor (aplica ie: cump rarea unui laptop) 44
  • 45. Bucla decizionala Selecta i cel mai bun spuns Începe i aici Respinge i toate spunsurile Sim i c ave i o problema Redefini i problema Aplica i criteriile la r spunsuri Stabili i criteriile pe care trebuie sa le îndeplineasc un Genera i r spunsuri Defini i problema posibile spuns satisf tor Figura 1 Bucla decizional (Pringle i Thompson, 1997: 14) 45