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solo Export o ... Innovazione a 360 ?
Oscar Pallme
Business Strategy & Management Consultant (#)
SMAU
Seminari Marketing & Vendite
Milano, 24 Ottobre 2013 – Sala 1, Padiglione 1
(#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013
2. Agenda
• Premessa
• Definizioni ed obiettivi
3
• Introduzione
• Fattori competitivi delle PMI nello scenario internazionale
11
• Benchmarking
1. Case study A
24
• Imprese non sempre direttamente coinvolte nell’Innovazione di Prodotto
Manufacturing as a Service (MaaS)
2. Case study B
32
• Imprese direttamente coinvolte nell’Innovazione di Prodotto:
Manufacturing own Products (MoP) + Multidimensional Problem Solving (MPS)
• Go international
1) Errori da evitare
2) Processo di Internazionalizzazione
3) Strategie di Internazionalizzazione
PMI x Internazionalizzazione, 2
40
45
53
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
3. Premessa – Definizioni ed obiettivi
PMI x Internazionalizzazione, 3
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
4. Definizione di PMI (secondo UE, Maggio 2003)
(Fonte: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/)
Parametri
Unità
Piccola
Media
<
Dipendenti
micro
10
50
250
Fatturato (*)
Mln €
≤
2
10
50
Attivo patrimonale (*)
Mln €
≤
2
10
43
(*)
Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto
1.
Nel caso in cui l'impresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o
dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella)
sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese.
2.
Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto
NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente,
da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa.
For the details of how this works, see: Guide to EU definition of SME ;
Are you an SME? Take the test ; Declaring your company to be an SME
Definizione ufficiale
num. dip.
< 10
UE
micro
USA
10-20
20-49
Piccola
micro
PMI x Internazionalizzazione, 4
Piccola
50-99
100-249
250-299
Media
300-499
500+
Grande
Media
Grande
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
5. Numero imprese per classe dimensionale (2012)
Fonte dati: Annual Report on European SMEs, European Commission, September 2012
0.2%
100%0.5% 0.1%
1.1%
Spazio a chi sa competere !
0.5%
• Dobbiamo abbandonare il mito del
2.6%
«piccolo è bello», delle imprese
familiari.
4.8%
6.5%
95%
• Servono imprese che magari nascono
13.7%
90%
94.6%
85%
92.2%
83.3%
80%
Grande
Media
Piccola
micro
piccole ma poi riescono a crescere, a
«competere nel mondo» e a quotarsi in
Borsa per non vivere di prestiti bancari
elargiti con il contagocce.
• Servono imprenditori, con «competenze manageriali», che sappiano assumersi
i propri rischi e NON siano sempre pronti
a privatizzare profitti, nazionalizzare
perdite e sopravvivere grazie a sussidi e
favori governativi.
• Bisogna favorire il trasferimento di
competenze (risorse umane) e di
capitali da imprese decotte (come
Alitalia) a quelle che funzionano.
(Spunti tratti da: Lasciate spazio a chi sa fare,
Alberto Alesina e Francesco Giavazzi, corriere.it,
24 Ott. 2013)
PMI x Internazionalizzazione 5
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
6. Export: Forme di esportazione
• Diretta:
l'impresa gestisce in prima persona le attività estere e i rapporti
con il mercato locale
• contatto diretto con la realtà locale
• interazione e negoziazione diretta con il Cliente estero
• propria rete di vendita (agenti, filiale, ecc.) dedicata al mercato locale
• Indiretta:
l‘impresa vende ad altre imprese nazionali che poi esportano.
In pratica, delega i rapporti con il mercato estero (vendita,
fatturazione, ecc.) ad altre imprese più specializzate nel commercio
internazionale
• Vantaggi: ridotto impegno di risorse e rischio di investimento.
L’impresa produttrice riceve il pagamento nella propria moneta; la società
che esporta si assume il rischio commerciale.
• Svantaggi: nessun contatto diretto con i mercati ed i Clienti esteri.
L'impresa produttrice non sempre conosce la destinazione del prodotto
(Paese, settore, Cliente, uso, ecc.) ed il prezzo finale di cessione.
PMI x Internazionalizzazione, 6
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
7. Mercato
• Mercato domestico (non più nazionale ?)
• Libera circolazione di merci e persone senza dazi e controlli
• Stessa moneta, unità di misura e norme sui prodotti
• Differenze esistenti assimilabili a quelle tra aree geografiche diverse di
una stessa nazione
• Mercato estero/Internazionale
• Mercato oltre i confini geografici del mercato domestico.
• Oggi, con la nascita delle aree di libero scambio, questa definizione sembra più
corretta della seguente
“mercato oltre i confini politici della nazione d'origine dell'impresa considerata.”!
• Mercato globale
• crescente interdipendenza dei paesi gli uni dagli altri e forte integrazione
nel commercio mondiale.
PMI x Internazionalizzazione, 7
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
8. Tipologia Impresa e Strategie di Mercato
Impresa
Definizione/Strategia
Nota
locale
Produce e/o commercializza i prodotti
su base unicamente nazionale.
Potrebbe effettuare «esportazioni
indirette» tramite soggetti che
acquistano i prodotti per poi esportarli
nei mercati finali (buyer, trading
companies, importatori, ecc.)
esportatrice
Produce in un unico paese e/o esporta
parte del proprio fatturato «utilizzando
all’estero canali locali di terze parti»
Capacità di comprensione dei mercati
finali funzione del livello di collaborazione
del canale locale. In genere basso o
limitato.
internazionale
Produce in un unico paese e/o esporta
«utilizzando all’estero propri canali
(Agenti, Filiali, ecc.)»
Si tratta di un presidio più efficace e
reattivo
multinazionale
Opera in più mercati/nazioni con investimenti diretti (IDE). L'obiettivo è
realizzare economie, ma dando priorità
alle esigenze della domanda locale.
Quindi è portata ad adattare le strategie
e in particolare il marketing mix alle
caratteristiche dei singoli mercati.
globale
Tende ad adottare una «strategia unica
nel maggior numero di mercati geografici» attraverso unità operative interdipendenti, di cui controlla in tutto o in
parte il capitale.
Compra dove il rapporto qualità/prezzo è
migliore.
Localizza gli impianti dove è più conveniente (costi del lavoro, disponibilità di
materie prime, vicinanza dei mercati di
vendita, ecc).
(importatore, grossista, ecc.)
PMI x Internazionalizzazione, 8
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
9. Business definitions
Business
Biz_output
Product samples
Acronym
Discrete
manufacturing
l’output è un
prodotto ben
definito, facilmente identifiable
giocattoli, computer,
attrezzature mediche,
auto, componenti,
macchinari, ecc.
Manuf
Process
Manufacturing
l’output è un
prodotto tangibile
indifferenziato
petrolio, gas naturale,
sale, acqua, ecc.
Process
Service activity
Output intangible
Output di attività come:
trading, engineering, R&D,
consulting, air conditioning
channel cleaning, indoor
cleaning, etc
SA
(one time
consumable and
perishable benefits)
PMI x Internazionalizzazione 9
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
10. Tipologia di Manufacturing_biz
L’output è un bene discreto o indifferenziato.
Business_type
Biz_subject
Product samples
Acronym
Manufacturing
(own products)
production of its
own products
Special trailers, cleaning
equipment, heat exchangers,
vending machine, etc
MoP
Manufacturing as
a Service
Produzione per
conto terzi.
Il fornitore vende un servizio:
metalwork, plastics and
rubber processing,
machining, galvanizing,
electrophoresis, etc.
MaaS
Multidimensional
Problem Solving
Designing +
Procurement +
Manufacturing
(Engineering +
Procurement +
Construction)
Il fornitore si fa carico del
problema del Cliente dalla
fase di analisi alla fornitura
del prodotto/componente
MPS
(EPC)
Focus su:
• bene discreto (Discrete Manufacturing)
prodotto in uno dei tre modelli suddetti.
PMI x Internazionalizzazione 10
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
11. Introduzione – Fattori competitivi
PMI x Internazionalizzazione, 11
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
12. Ricetta x Internazionalizzazione «attiva» & Innovazione
condizioni minime necessarie x competere con successo
Se l’Asset è novità per la PMI si tratta di Innovazione !
Componente
Sub-componente
Asset_area
Asset_group
volontà/
perseveranza
Orientamento al nuovo, ai mercati
internazion ed al rischio calcolato.
Spirito di gruppo, leadership, ecc.
Cultura
aziendale
di base
Organizzazione
interna + esterna (Fornitori, Canale, ecc.)
Competenze
Tempi adeguati
Possibilità di sostenere gli investimenti
necessari nei tempi adeguati
Risorse
economiche
Conoscenza
mercati internaz
Analisi mercati target potenziali
Conoscenza
Metodi adeguati
Metodologie a supporto dei processi
Metodologie
Mezzi adeguati
Embedded tech, Support tech
Tecnologie
(domanda, offerta, norme, leggi, ecc.)
Obiettivi definiti e Scelta oculata dei mercati internaz di
destinazione della ns offerta
realistici
•
•
•
Mercati target
Prodotti adeguati
Processi adeguati
Mercato
Prodotti adatti ai mercati internaz
indotti
Prodotto
Processi adatti ai Biz_target (Market,
primari
Processo
Revenue, ...)
PMI x Internazionalizzazione, 12
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
13. Internazionalizzazione & Innovazione (Alcune considerazioni)
Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 254
Percentuale di Imprese che Innovano
47.4
50
internazionali stimola lo sviluppo:
• Internazionalizzazione, R&S e Innovazione sono
fortemente interconnesse ed alla base del
successo nell’attuale contesto di mercato
(“triade” di strategie).
40
• La connessione tra Internazionalizzazione e
27.7
30
20
10
• Il livello di competitività sui mercati
10.1
1.1
11.9
15.6
Ricerca/Innovazione sembra essere aumentata durante la crisi, soprattutto per le
imprese più strutturate,
• è già significativa a partire dai 5/10 addetti,
7.8
cresce molto in corrispondenza di dimensioni
comprese tra i 20/25 e raggiunge valori non
distanti da quelli massimi intorno ai 150
lavoratori.
2.7
0
• Le dinamiche fra le regioni del Centro-Nord e
NON
Internaz
Internaz
PMI x Internazionalizzazione 13
quelle meridionali sono differenti.
• Nelle prime, si è avuta (2010) una forte reazione
delle imprese che hanno risposto alla crisi ed al
calo della domanda con lo sviluppo di progetti di
Innovazione. Nel Mezzogiorno, questa reazione è
stata molto minore, se non addirittura assente.
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
14. Internazionalizzazione & Performance (Alcune considerazioni)
Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 244
• Orientamento all’innovazione di Mercato
• sono le imprese più efficienti a intraprendere (con convinzione) strategie
di crescita «oltre il mercato domestico» accollandosi gli inevitabili costi di
entrata sui mercati esteri,
• Learning by exporting
• le stessa attività di esportazione e di presenza sui mercati esteri stimola
«maggiore produttività» e «propensione all’innovazione» attraverso
meccanismi di maggiore stimolo concorrenziale
• imprese con mercato esclusivamente domestico risultano meno produttive e
profittevoli delle imprese esportatrici
• nell’ambito delle imprese esportatrici un maggior grado di internazionalizzazione
si accompagna a migliore performance, sia pure secondo una relazione non
lineare
• imprese con una presenza più stabile sui mercati internazionali sono quelle che
investono di più per innovare prodotti e processi
• Orientamento alla crescita
• imprese con maggior grado di internazionalizzazione tendono ad essere
più grandi, più produttive e maggiormente utilizzatrici di manodopera
qualificata (competenze elevate)
PMI x Internazionalizzazione, 14
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
15. L’impatto della crisi sulle imprese esportatrici (2009 vs 2008)
Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.10)
La dimensione media delle microimprese (0-9 addetti) «manifatturiere»
esportatrici aumenta ma ...
il loro numero diminuisce di circa 30%
20%
10%
• per effetto dell’ «uscita dai mercati esteri»
delle micro-imprese meno competitive
• Asset di base (competenze, cultura, risorse
0%
Micro
Piccola
Media
Grande
TOTALE
-10%
economiche);
• Asset primari (conoscenze, metodologia
tecnologia);
• Asset indotti (mercati, processi, prodotti)
Gran parte delle «imprese meno competitive» ha continuato ad operare ma
non all’estero.
• La prova è la diminuzione molto contenuta
-20%
-30%
Imprese
Dimens media
Imprese «manifatturiere»
PMI x Internazionalizzazione 15
(-0,7%) del numero totale delle «imprese
non esportatrici» proprio per effetto del
passaggio di imprese esportatrici (2008)
nella classe delle imprese non esportatrici
(2009). Si tratta con ogni probabilità di
quelle imprese la cui attività all’estero già
nel 2008 era poco consolidata.
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
16. Eventi critici ed impresa infrangibile
• Eventi inaspettati e improbabili (innovazione dirompente, crisi
economiche o politiche, ecc.) sono sempre esistiti, ma ...
• ... in un Mercato globale, sempre più complesso ed interconesso,
sono destinati a moltiplicarsi e con una frequenza sempre
maggiore.
• Non è facile prevederli nè calcolare vantaggi e rischi connessi,
ma un «approccio proattivo» al mercato può aiutare.
• Avere un «approccio proattivo» significa riorganizzarsi sia dal punto di
vista tecnologico che delle metodologie e soprattutto delle competenze
(collaboratori), in modo che il «Sistema Impresa» sia in grado di
percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per
sviluppare in tempo le azioni/innovazioni opportune [presenza geografica
(mercati), prodotti, processi; tecnologie, metodologie, conoscenze; competenze
(collaboratori), cultura, risorse economiche; ecc.]
• E’ importante rendere le imprese «infrangibili»,
- cioè «meno vulnerabili» al caos/imprevisto e
- «più competive», capaci di trarre vantaggio dal disordine.
PMI x Internazionalizzazione, 16
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
17. Impresa «infrangibile» (anticopri x eventi critici)
• Immaginare il futuro (Biz intelligence predittiva e Completeness of Vision)
infrangibile = innovativa
• La prima sfida consiste nel riuscire a prevedere in anticipo l’evoluzione degli scenari
(economia, tecnologia, metodologia, bisogni insoddisfatti/latenti, ecc.). Quindi non solo analisi
del presente, ma anche capacità previsionale ed orientamento al futuro.
• La seconda sfida è come riposizionarsi/riorganizzarsi (competenze, cultura/governance,
risorse economiche; conoscenze, tecnologie, metodologie; prodotti, processi, mercati; ecc.) in
tempo per superare la crisi con danni minimi.
• Coinvolgimento dei collaboratori e sussidiarietà (Governance e Cultura)
• La possibilità di fare grandi errori aumenta se le decisioni sono prese solo dall’im-
prenditore, nel caso delle PMI, o solo da poche persone al vertice, nel caso di GI.
• Il coinvolgimento dei collaboratori (suddivisione e decentralizzazione del potere
decisionale) rende le organizzazioni molto più capaci di resistere agli shock
imprevisti e di «innovare» al momento opportuno.
• In ogni organizzazione la decisione dovrebbe poter essere presa, quando
necessario, anche dal gradino inferiore. Se chi sta "più in basso" (es.: nuova
generazione) è capace di fare, chi sta "più in alto" (generazione matura, superiore
gerarchico) dovrebbe prima coinvolgerlo e poi responsabilizzarlo nel tempo.
• Imparare dagli errori (Cultura e Risorse economiche)
• L‘Impresa «infrangibile» è un sistema che migliora e impara dai suoi errori (es.:
l'aviazione civile che impara dai disastri aerei), come le imprese «innovative»
• L‘Impresa «infrangibile» non respinge le crisi ma le usa.
• . . .
PMI x Internazionalizzazione, 17
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
18. PMI e Gestione aziendale (Biz Intelligence “predittiva”)
Cercare di prevedere non è una perdita di tempo e spesso aiuta a non finire nei guai !
Nessuna attività può essere migliorata se non si misurano i risultati !
«Se si cerca di prevedere il futuro si finisce
Best practice
a mare con tutti i panni»
(Fonte: O. Pallme, Approccio proattivo, 2000)
Medio imprenditore metalmeccanico, Fall 2000
Strategy drawing
+ new activity
planning
Analysing +
Learning
Market
Information
sharing
(inside + outside
with Biz Partners)
(Customers,
Suppliers,
Environment,
etc)
Data collection
+ consolidation,
measurement
In un sistema economico come quello
italiano, fatto per lo più da imprese di
piccole dimensioni, il ricorso a buone
pratiche di economia aziendale non è
scontato.
In altre parole esiste un gap ancora
Activity
implementation significativo tra teorie economico-aziendali
e mondo "reale", che deve essere colmato
• R&D
• Manufacturing • sia accrescendo la cultura manageriale
• Sales & Mktg
delle nostre imprese, non sempre
propense al cambiamento e comunque in
genere sospettose verso una conoscenza
che viene da "fuori" ...,
• sia incrementando la rilevanza delle
ricerche di economia aziendale, ...
• Mkt trends
• Our + others’ biz performance
• Impact of our + others’ activity
• Impact of unforeseeable events
PMI x Internazionalizzazione 18
Ma non prevedendo il futuro e accentrando
il potere è finito a mare lo stesso.
Fonte: Alessandro Carretta, Gestione aziendale
ad ampio raggio, ilsole24ore.com, 2013-09-16
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
19. ICT a supporto del Biz (Alcuni risultati da una ricerca)
Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag. 31)
Fonte dati: TeDIS 2011 (campione 518 imprese manifatturiere)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
PMI x Internazionalizzazione, 19
Impresa Locale
Impresa Esportatrice
Impresa con Filiali e/o
Reti estere
TOTALE Imprese
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
20. Ricavi export per attività delle imprese (2009)
Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.14)
100%
5.8%
4.3%
90%
2.4%
8.2%
3.6%
5.1%
23.9%
80%
70%
60%
62.0%
50%
89.4%
40%
91.3%
Media
Services
Trade
Manufacturing
Grande
71.8%
30%
20%
32.2%
10%
0%
micro
Piccola
PMI x Internazionalizzazione, 20
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
21. Ricavi delle imprese esportatrici per area-geo (2009)
Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag. 15)
100%
90%
80%
7.0%
3.8%
13.0%
8.2%
3.2%
16.7%
70%
10.2%
3.9%
10.9%
4.0%
21.6%
20.0%
60%
50%
40%
76.2%
30%
71.9%
64.3%
65.2%
Media
RoW
Rest of Eur
EU w.out ITA
Italia
Grande
20%
10%
0%
micro
Piccola
... ma una perc. interessante di Medie e Grandi imprese ha IDE
PMI x Internazionalizzazione, 21
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
23. Benchmarking - Focus su ...
Ricetta x
Internazionalizzazione
1.
2.
3.
4.
5.
Volontà/Perseveranza
Conoscenza Export Mkts
Obiettivi definiti
(prodotti, processi, mercati)
Organizzazione
interna ed esterna
(competenze)
Tempi adeguati
(risorse economiche)
... 5 dei 7 componenti della
ricetta
PMI x Internazionalizzazione 23
Tipologia di
Manufacturing_biz
a) Case study A
Imprese non sempre
direttamente coinvolte nell’
Innovazione di Prodotto
1. Manufacturing as a Service
b) Case study B
Imprese coinvolte nell’
Innovazione di Prodotto
1. Manufacturing own Products
2. Multidimensional Problem
Solving
Tipologia Biz:
• Discrete manufacturing
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
24. 1° Benchmarking - Case study A
Imprese non «sempre» direttamente coinvolte nell’
Innovazione di Prodotto
• Manufacturing as a Service
PMI x Internazionalizzazione, 24
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
25. Tipologia imprese
Anno iniz
attività
Settore
Tipo Biz
Mkt
riferimento
Commessa/
produzione
Impresa_A
1974
Carpenteria
MaaS
Edilizia
S
Impresa_X
1956
Carpenteria
MaaS
Industria,
Edilizia
Singola
Impresa_CM
1974
Carpenteria
MaaS
Industria
S; RC
Impresa_FG
1954
Fonderia
MaaS
Industria
Piccola e
ripetitiva (RC)
Impresa_L
1979
Lav mecc
MaaS
Industria
RC
Impresa_E
1962
Zincatura
MaaS
Industria
S; RC
Impresa_ST
2004
Plastica
MaaS
Industria
S; RC
Impresa_P
1960
Gomma
MaaS
Industria
S; RC
Tipologia Commesse:
S= singola
RC = ripetitiva e customizzata
PMI x Internazionalizzazione, 25
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
26. Settori di destinazione (Domestic & Export)
Impresa _A
_X
_CM
Edilizia
X
X
X
X
X
X
_E
_ST
_P
X
Energia, O&G
_L
X
Infrastrutture
_FG
X
X
Art. sportivi e
giardinaggio
X
Elettrodo-mestici
Macchine &
Impianti ind
X
X
X
X
Macc agri/ mov.
terra
X
X
Medicale
Navy
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Sanitario
Trasporti
PMI x Internazionalizzazione, 26
X
X
X
X
X
X
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
27. Tipologia Biz
Anno iniz
attività (exp)
Fatturato
(Mln €)
Export
Paesi
export
Impresa_A
1974
(2008)
8
4.2%
Francia,
Germania,
Svizzera
Impresa_X
1956
9
Impresa_CM
1974
(2010)
6
20%
GER, AUT,
(SVE)
Impresa_FG
1954
(2009)
11.7
7.2%
SVE, CH,
GB, FRA,
ROM
Impresa_L
1979
(2008)
7
60%
GER, SVE,
AUT
(Romania)
Impresa_E
1962
(2008)
3
10%
GER, AUT,
FRA, SLO
(Romania)
Impresa_ST
2004
0.73
0%
(AUT, SLO)
Impresa_P
1960
1.1
0%
(GER, AUT)
PMI x Internazionalizzazione, 27
Filiali estere
o sourcing
(CH, GER)
(Slovenia)
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
28. Ricavi – Peso Aree geografiche
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
4%
7.1%
20%
10.0%
60%
96% 100%
92.76%
90.0%
80%
PMI x Internazionalizzazione, 28
40%
100% 100%
RoW
Rest of Eur
EU w.out ITA
Italy
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
29. (1) Insistere su Mkt Construction, Upgrade PAL (fist-tier supplier), Mkt centro-sud;
(2) Upgrade Oil & Gas (fist-tier supplier)
D = Domestic; W = Worldwide; CD = co-design
Componenti “Ricetta per Internazionalizzazione”
Volontà/
Perseveranza
Organizzazione Risor
(Competenze) econ
X
(W)
X
X
Impresa_L
X
Impresa_E
X
Impresa_ST
X
?
Impresa_P
X
(X)
Impresa_CM
X
Impresa_FG
Ritirarsi /
Vendere
-
?
Ag
ITA
X
X
?
?
X
X
X
X
X
X
X
X
X
?
X
PMI x Internazionalizzazione, 29
(W)
(X)
Tempi
adeguati
X
?
esterna
?
Impresa_X
interna
D(2)
?
Inni Mkt
Export Area
-
X
Inno
processo
?
Impresa_A
Inno
prodotto
Inno
Mkt segm
D(1)
Insistere
Estero
?
Difendere
esistente
Conoscenza
Export Mkts
Obiettivi definiti
Ag
Exp
(Ag
Exp)
Ag
Exp
X
X
X
X
X
X
(X)
X
(X)
?
(CD)
X
X
(X)
(X)
X
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
30. AA = Agent activity; CdC= Customer's direct contact; CwD = Cooperation with Designer;
CwS = Cooperation with Supplier; DMktg = Direct Marketing; DtC = Direct to Customer;
IS = Industrial Supply; KeyC= Key Customer; SAO = Strategic Analysis + Objectives;
TA = Tech advising pre- & after-sales;
WoM = Word of Mouth;
Biz organizational factors
Communic
other
Mktg plan
WoM, AA,
Direct Mktg,
Web
Top Man
level
NA
WoM, CdC,
Direct Mktg
Web
SAO
DtC, Agent
(Export)
TA
AA,
Mkt survey,
CdC
Web
Mktg mix,
Direct Mktg
Impresa_FG
DtC,
NA
WoM, CwS
CwS
Web
Mktg nella
fase di
introduzione
Impresa_L
DtC, Agent
Exp
TA
Trade Fairs,
AA
IS (Hannover)
DMktg, Web
SAO, mktg
mix
Impresa_E
DtC
NA
Trade Fairs,
CwS
IS (Hannover)
CwS,
visit plan for
KeyC;
Impresa_ST
DtC
NA
WoM, CdC
CwS, DMktg
No plan
Impresa_P
DtC, CwD
NA
WoM, CwD,
CdC
DMktg, Web
SAO
Go-to-Mkt
Supporto to
SalesNet
Entry
Strategy
Impresa_A
DtC, Agents
(Italy)
TA
Impresa_X
Direct to
Customer,
Impresa_CM
PMI x Internazionalizzazione, 30
Exhibitions
Trade Fairs
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
31. ICT a supporto del Biz
Tutte le imprese esaminate
• avevano un gestionale,
• anche se non un vero ERP. Un gestionale capace di supportarle nella
gestione del business (es.: gestione ordini e magazzino, fatturazione e
amministrazione, ecc.).
• non sembravano avere SCM, SFA, CRM, BI
• non avevano un PLM
• poichè producevano per conto terzi (MaaS) e non partecipavano
direttamente alle fasi di sviluppo nuovo prodotto (product innovation) e di
gestione del prodotto (Mktg product management).
• avevano un sito web, non sempre con area riservata.
• Quando operavano per conto di grandi imprese clienti (GI) utilizzavano
l’area riservata ai fornitori nel sito dei Clienti.
PMI x Internazionalizzazione, 31
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
32. 2° Benchmarking - Case study B
Imprese coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto
• Manufacturing own Products
• Multidimensional Problem Solving
PMI x Internazionalizzazione, 32
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
33. Tipologia imprese
Anno iniz
attività
Settore
Tipo Biz
Mkt
riferimento
Tipologia
produzione
Impresa_Al
1979
Arredo x
uffici e abitaz
MoP
Manuf B2B
Forniture
contracting
Serie
Impres_It
2009
Contenitori
met litograf
MPS
Alimentare,
Fashion, etc
Serie
(customizzata)
Impresa_O
2001
Scambiatori
di calore Al
MPS
Gen Industry
Serie ripetitiv e
customizzata
Impresa_M
2009
Imp condiz
radianti
MoP
Manuf B2B
Building
contracting
Serie
customizzata
Impresa_T
2003
Pulipavim
industriali
MoP
Manuf B2B
Indoor
cleaning
Lean product
Impresa_S
1973
Arredo x
studi dentist
MoP
Manuf B2B
Sanità
Serie
customizzata
PMI x Internazionalizzazione, 33
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
34. Settori di destinazione (Domestic & Export)
Impresa_Al
Impresa_It
Abbigliamento
Impresa M
Impresa_T
Impresa_S
X
Alimentare
Impresa_O
X
Arredo
X
Edilizia
X
Energia
X
Macchine
& Impianti
X
Macc agri/
mov. terra
X
Medicale
Navy
Terziario
PMI x Internazionalizzazione, 34
X
X
X
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
35. Tipologia Biz
Anno iniz
attività (exp)
Fatturato
(Mln €)
Export
Paesi
export
1979
14
70%
Worldwide
2009
(2010)
4
60%
EU, Rus
(Cina)
Impresa_O
2001
10
74%
EU, Rus, Bra
(Cina)
Impresa_M
2009
(2011)
2.9
10%
EU, SVI,
USA, ecc
USA
Impresa_T
2003
1.3
94.6%
EU, ME,
Asia, ecc.
India
(Pakistan ?)
Impresa_S
1973
6.9
73.5%
Worldwide
(Austria ?)
Impresa_Al
Impres_It
PMI x Internazionalizzazione, 35
Filiali estere
o sourcing
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
36. Ricavi – Peso Aree geografiche
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
7.2%
11.2%
13%
4.5%
2.7%
2.7%
14%
10.6%
16%
55.2%
60%
55.1%
46%
90.1%
70.0%
29%
40%
26%
5.8%
RoW
Rest of Eur
EU w.out ITA
Italy
26.5%
PMI x Internazionalizzazione, 36
5.4%
10%
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
37. Componenti “Ricetta per Internazionalizzazione”
Volontà/
Perseveranza
X
X
Impresa_M
W
X
X
X
Net
Exp
X
X
X
X
?
1
X
X
X
Tempi
adeguati
X
X
esterna
Impresa_O
Eur
interna
X
Impres_It
Inni Mkt
Export Area
X
X
X
Inno
processo
X
Organizzazione Risor
(Competenze) econ
Inno
prodotto
X
Inno
Mkt segm
Insistere
Estero
Impresa_Al
Ritirarsi /
Vendere
Difendere
esistente
Conoscenza
Export Mkts
Obiettivi definiti
X
X
X
(Net)
X
X
X
X
X
Impresa_T
X
X
X
X
X
X
X
Impresa_S
X
X
X
X
X
X
X
Net
Exp
Net
Exp
Net
Exp
X
X
X
D = Domestic; Eur= Eurpe; W = Worldwide
PMI x Internazionalizzazione, 37
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
38. AA = Agent activity; CdC= Customer's direct contact; CwD = Cooperation with Designer;
CwS = Cooperation with Supplier; DMktg = Direct Marketing; DtC = Direct to Customer;
IS = Industrial Supply; KeyC= Key Customer; SAO = Strategic Analysis + Objectives;
TA = Tech advising pre- & after-sales;
WoM = Word of Mouth;
Biz organizational factors
Go-to-Mkt
Supporto to
SalesNet
Entry
Strategy
Exhibitions
Communic
other
Mktg plan
Agents,
dealer,
contractor,
DtC (Key C)
Formaz iniz,
aggiornamen
to singolo,
convention
Promozione
brand,
Sales Net,
Direct Mktg
Salone del
Mobile MI,
Köln (Ger),
Courtrai (Fra)
Redazionali
su riviste sia x
SAO, mktg
mix
Impresa_It
DtC, Agents
TA
Direct Mktg
Solo visite
alle fiere dei
Clienti
Impresa_O
DtC (Key C) ,
Agent, Dealer
Digital tool x
selezione
prodotto
AA; Direct
Mktg
Agriteknika,
Bauma, Ger;
Agrishow,Bra;
all ways to
get in touch
with target
NO mktg
plan; Singoli
Piani Paese
Impresa_M
Sales
subsidiary,
Agent, Dealer
Formaz iniz,
convention;
SW x design
AA
California;
Solar
Decathlon
Coop con
Uni; Paper,
Redazionali
SAO, mktg
mix
Impresa_T
Dealer,
Sales
subsidiary,
Formaz iniz,
aggiornam,
DVD, FAQ,etc
Promoter,
Olanda,
India, Russia,
etc
DMktg
(Newsletter,
selezProspect
)
SAO, mktg
mix
Impresa_S
Dealer,
Promoters
(new Mkts)
TA
AA, Promoter
Trade fairs
Impresa_Al
PMI x Internazionalizzazione, 38
specialisi x
utilizzatore
SAO, mktg
mix
SAO, mktg
mix
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
39. ICT a supporto del Biz
Tutte le imprese esaminate avevano un gestionale,
• anche se non un vero ERP. Un gestionale capace di supportarle nella
gestione del biz
(es.: gestione ordini e magazzino, fatturazione e amministrazione, ecc.).
• In qualche caso utilizzavano un AS/400
• Solo due imprese hanno affermato di avere un CRM,
• le altre cercavano di tracciare la relazione con il Cliente con strumenti più
rudimentali (un tentativo di CRM).
• Non sembravano avere SCM, SFA,
• Solo un’impresa di medie dimensioni stava pensando di dotarsi di
una BI
• Solo due imprese avevano un PLM
• Si trattava di quelle imprese con una gestione del prodotto più
impegnativo.
• Tutte avevano un sito web in più lingue (una in 6 lingue), non sempre
con area riservata.
• Le imprese MPS che operavano per conto di grandi imprese clienti (GI)
utilizzavano l’area riservata ai fornitori nel sito dei Clienti.
PMI x Internazionalizzazione, 39
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
40. Go international: 1) errori da evitare
non sempre il processo è supportato da una strategia chiara e ben delineata.
PMI x Internazionalizzazione, 40
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
41. Motivazioni alla base dell’internazionalizzazione
non sempre il processo è supportato da una strategia chiara e ben delineata.
1. Internazionalizzazione x caso, come «scelta passiva»
• In molti casi, l'iniziativa è presa da
Tattica «casuale»
- intermediari o da clienti esteri potenziali e
- non dall'impresa sulla base di considerazioni strategiche di marketing.
2. Internazionalizzazione x necessità, come «rimedio x sopravvivere»
• In altri casi, le micro e piccole imprese (MPI) percepiscono l’interna-
zionalizzazione solo come un rimedio «tattico» a criticità riscontrate
sul mercato domestico.
• Alcuni esempi sono le imprese con il fatturato Italia decrescente/stagnante,
a) non riescono a fidelizzare i loro clienti
b) incapacità ad organizzare/gestire una rete di vendita adeguata
c) mercato in crisi.
• Queste MPI sperano di superare il loro problema, che è spesso connesso sia al
modello di business sia alla scarse competenze di management, tentando di
vendere all’estero.
3. Internazionalizzazione x crescere, come «scelta consapevole»
• sulla base di un’analisi SWOT e di un piano strategico dettagliato
PMI x Internazionalizzazione, 41
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
42. Internazionalizzazione x necessità,
«rimedio x sopravvivere»
• Il ragionamento alla base della decisione è:
«siccome in Italia non riesco ad incrementare il fatturato o a non
farlo decrescere, allora «cerco» di propormi all’estero».
• L’obiettivo è:
vendere all’estero ma senza modificare il «modello di business».
• Non sempre comprendono che, se non risolvono i loro problemi interni
(modello di business, competenze, ecc.) prima di proporsi all’estero,
incontreranno anche all’estero le stesse difficoltà, forse anche
incrementate per la distanza geografica e mentale esistente.
• La «strategia» (mercati, prodotti, processi) «chiara e ben delineata»
non esiste, hanno solo qualche idea «tattica».
• Nelle loro intenzioni la «selezione dei nuovi mercati»
• non dovrebbe avvenire secondo logiche di attrattività
• (es.: economia in espansione, scarse barriere all’ingresso, livello competitivo
accettabile, ecc.)
• ma solo di vicinanza o di facilità nel reperire un importatore
• (es.: presentato da un conoscente, dal consulente o autocandidatosi e non
selezionato in funzione degli obiettivi strategici).
PMI x Internazionalizzazione, 42
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
43. Tattica «casuale» di Internazionalizzazione
Nella realtà,
- sia nel caso di Internazionalizzazione x caso (passiva)
- sia nel caso di Internazionalizzazione x necessità (rimedio),
1. la maggior parte delle PMI inizia a vendere all’estero, spesso
casualmente, esportando
a) gli stessi prodotti che sono venduti nel mercato originario;
b) attraverso una rete di vendita non sempre selezionata
opportunamente.
2. Solo in un secondo momento, il management decide di costruire
una presenza stabile nei nuovi mercati geografici e di sviluppare
delle strategie ad hoc, pianificando:
a) quale peso dare ai nuovi mercati nel futuro sviluppo
dell'impresa;
b) in quali segmenti competere e come;
c) le competenze distintive da sviluppare.
PMI x Internazionalizzazione, 43
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
44. Tattica casuale: pericoli in caso di crisi
Le imprese con «tattica casuale»(#) e meno strutturate in termini di
asset strategici(*) sono maggiormente esposte a rischio flop
a) in caso di prodotti e/o processi non perfettamente in linea con gli
standard internazionali
• Alcune escono dai Mkts internazionali o tentano di resistere con una
presenza marginale e instabile
• Altre innovano cercando di recuperare il gap rispetto agli std internaz
b) in caso di crisi economiche globali
• Alcune chiudono
• Si tratta di imprese carenti in più di un componente fondamentale della ricetta di
business
• Altre, pur continuando ad operare, escono dai mercati esteri
• Si tratta di imprese la cui attività all’estero già prima della crisi era poco
consolidata.
(#) Imprese con «tattica casuale»:
• Internazionalizzazione x caso;
• Internazionalizzazione x necessità
PMI x Internazionalizzazione, 44
(*) Componenti ricetta x Business:
• competenze, cultura, ris. economiche;
• conoscenze, metodologie, tecnologie;
• prodotti, processi, mercati
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
45. Go international: 2) processo di internaz
PMI x Internazionalizzazione, 45
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
46. Scelte strategiche preliminari
1. La prima decisione che le imprese devono prendere
è tra
a) rimanere a livello locale (nazionale, regionale).
• Le imprese che scelgono questa opzione in un mercato locale aperto e
competitivo, se non hanno elevati vantaggi distintivi, corrono il rischio di
diventare nel medio periodo dei partner locali (rivenditori, sub-fornitori, ecc.)
di imprese internazionali più grandi, perdendo parte della propria
indipendenza.
b)
competere a livello internazionale
2. Se scelgono la seconda opzione, dovono poi decidere
a) in quali Mercati (geografici e merceologici) entrare
• nuovi Mercati !
b) con quali Prodotti
• prodotti attuali vs prodotti attuali-modificati vs prodotti nuovi
c) come entrare nei nuovi mercati
• Go-to-Market (canale di vendita/assistenza);
• processi attuali vs provessi nuovi
PMI x Internazionalizzazione, 46
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
47. Analisi SWOT (Analisi competitiva x Internazionalizzazione)
Se l’Asset è novità per la PMI si tratta di Innovazione !
Analisi interna (ns Impresa)
Analisi esterna (Mercato target)
• Clienti
• Asset di base
• Competenze (interne ed esterne)
• Desideri
• Cultura aziendale
• Tecnologia
Embedded (prodotti, processi, ecc.)
• Modello di business
• Punti di forza e debolezza
• Ambiente macro locale
• Normative (prodotti, ecc.)
• Leggi
• Abitudini
Opportunità e minacce
• Metodologia
es.: BizPartnership
• Concorrenti
•
Mkt target, Technology, Methods
• Processo di acquisto
Fattori Critici di Successo
• Conoscenza
Punti di forza e debolezza
• Asset primari
•
• Risorse economiche
Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati
Modello di Business
Orientamento al nuovo, ai mkt int,
al rischio calcolato. Spirito di gruppo, presenza di un leader, ecc
• Bisogni espressi e latenti
• Asset indotti
• Prodotto; Processo; Mercato (servito)
PMI x Internazionalizzazione 47
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
48. Step metodologici
1.
2.
individuare quali sono i punti di forza e debolezza dell'impresa, e
quindi i propri vantaggi competitivi;
acquisire informazioni circa le caratteristiche dei nuovi mercati
(domanda, offerta/concorrenti, leggi, abitudini, evoluzione trend, ecc.)
3.
per valutare quali sono le opportunità e le minacce presenti;
scegliere i mercati obiettivo, cioè in quali mercati entrare
• in base a:
a) attrattività [trend PIL e presenza di Clienti tipo];
b) penetrabilità [scenario competitivo, bisogni ed abitudini di acquisto dei Clienti];
c) propri punti di forza e debolezza;
4.
definire come entrare nei nuovi mercati,
• con quale marketing mix (prodotti/servizi, politiche di prezzo, canali di vendita,
comunicazione/promozione);
• con quale «Strategia di penetrazione» (export e importatore locale, export e
propria filiale commerciale in loco, licensing, produzione in loco, outsourcing
della produzione e propria filiale commerciale in loco, ecc.);
• con quali tempi e risorse economiche
PMI x Internazionalizzazione, 48
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
49. Individuazione Clienti obiettivo
1. Analisi settore (codice ATECO, ecc.) Clienti italiani più importanti.
2. Individuazione Clienti potenziali localizzati nei paesi esteri target
• Una volta note le informazioni (e/o i codici ATECO), sfruttando le banche
dati internazionali si ricavano le coordinate dei «Clienti suspect»
localizzati nei paesi esteri scelti come target delle attività di penetrazione.
• Cliente suspect = Cliente potenziale non ancora contattato
3. Primo contatto (Mailing)
• invio di materiale informativo in lingua locale o in inglese
4. Secondo contatto (telefonico)
• per verificare ricezione mailing ed interesse ad approfondire la
conoscenza e sviluppare la relazione.
• Come output si otterrà la lista dei «Clienti prospect».
• Cliente prospect = Cliente suspect che ha manifestato interesse alla
relazione
5. Instaurazione e mantenimento relazione.
PMI x Internazionalizzazione, 49
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
50. Definizione Canale di vendita e Ricerca Partner
• Per poter definire il canale di vendita è prima necessario analizzare
il mercato geografico/settoriale e comprendere quali sono le logiche
alla base del processo di acquisto.
• Solo dopo si potrà definire la tipologia di partner più utile.
• Potenziali Partner (agente, trading company, Industrial Designer, ecc.)
sono quelli che già operano nei settori di destinazione con prodotti e/o
servizi complementari.
• Le informazioni relative a potenziali Partner (nomi, referenze, ecc.) sono
in possesso dei Clienti e si ottengono facendo in modo opportuno
domande sui prodotti/servizi complementari e su chi li vende.
PMI x Internazionalizzazione, 50
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
51. Gestione canale di vendita
Qualunque sia il canale scelto (Agente, Industrial Designer, ecc.) non
bisogna trascurare
1. Formazione iniziale
• sull’impresa,
• sul prodotto/servizio e
• sul modo corretto di proporlo al Cliente;
2. Aggiornamenti periodici, sia tecnici sia commerciali,
• Convention annuale riservata al canale
• Aggiornamenti individuali
3. Visite periodiche in loco
• Visite ai Clienti in affiancamento al canale
• Riunioni con il canale
4. Misure & controlli
• Durante la relazione vanno misurate le variabili (indicatori di performance)
per controllare il ritorno dell’investimento e pianificare eventuali
modifiche correttive.
La rete di vendita va continuamente stimolata/motivata e controllata!
PMI x Internazionalizzazione, 51
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
52. Attività di Mktg a supporto del canale di vendita
Formazione ed aggiornamento
1.
a)
b)
c)
Tutte le informazioni che servono per operare
Affiancamento ai venditori per illustrare come effettuare una visita al
cliente
Trouble-shouting guide per la risoluzione dei problemi
Supporto alle vendite
2.
a)
Elenco di Nominativi prospect
• In questo modo si focalizza il canale su target precisi di Clienti prospect.
b)
Newsletter (digitale ?) in varie lingue,
• coinvolgere il canale di vendita nella fase di stesura/traduzione,
• far aggiornare al canale i nominativi di Clienti-utilizzatori a cui inviare la
newsletter
• trasmettere al canale eventuali feed-back ricevuti dai Clienti
In questo modo si mantiene il canale aggiornato sui contatti con i Clienti
c)
d)
3.
Attività pre-Sales e after-Sales sui Clienti
...
ecc.
PMI x Internazionalizzazione, 52
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
53. Go international: 3) strategie
Internazionalizzazione come innovazione
PMI x Internazionalizzazione, 53
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
54. Strategie x Competere
© O. Pallme, Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica, Fattiperl'impresa Maggio 2007
Prodotto
Mercato
attuale
Mercato
nuovo
Prodotto
nuovo
Per poter puntare ai mercati
internazionali è necessario un
modello di business adatto ai
nuovi mercati :
1. un’offerta (prodotto, servizio,
processi di Biz) di buon
livello,
a) interessante dal punto di
Prodotto
attuale
Mercato
Processo
attuale
vista qualità/prezzo ed
b) adeguata alle normative
internazionali;
2. le competenze manageriali
adeguate.
Processo
nuovo
PMI x Internazionalizzazione 54
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
55. Innovazione x Internazionalizzare
Il livello di competitività sui mercati internazionali stimola l’Innovazione
Innovazione
Area/Asset
Ricetta x Internazionalizzazione
di base
Competenze
competenze interne ed esterne
Cultura
aziendale
volontà/perseveranza: Orientamento al
nuovo, ai mercati int ed al rischio calcolato.
Spirito di gruppo, presenza di un leader, ecc.
Risorse
economiche
Possibilità di sostenere gli investimenti
necessari nei tempi adeguati
Conoscenza
conoscenza mercati int di destinazione
dell’offerta
Metodologia
Orientamento ai Clienti, ai BizPartners
Tecnologia
Embedded (prodotti, processi, ecc.)
Prodotto
Prodotti adatti,
Processo
Processi adatti
Mercato
obiettivi di mercato ben definiti e realistici
primaria
indotta
PMI x Internazionalizzazione, 55
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
56. Posizionamento strategico: quale e come perseguirlo ?
Per rimanere competitivi è necessario ... un processo continuo di innovazione
e … perseguire sempre il giusto bilanciamento
© O. Pallme (www.pallme.com), Innovazione multidimensionale, Working paper Jan. 2011
Inno primaria
Cliente
•
•
Desideri
Bisogni
•
Abitudini
•
(espressi + latenti)
(preferenze +
condiz esterni)
Fornitori
Inno di base
• Competenze
• Cultura
aziendale
• Risorse
economiche
La competenza è la capacità di combinare, in
modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e
in un contesto particolare, i diversi elementi delle
conoscenze e delle abilità che si posseggono al fine
di prevedere e risolvere problemi e, quindi, “creare
valore” .
PMI x Internazionalizzazione, 56
•
•
•
Conoscenza
Metodologia
Tecnologia
Inno indotta
•
•
•
Prodotto
Processo
Mercato
Vision
Creatività
Operatività
Innovazione a 360°
(o multidimensionale)
propensione a nuovi
modelli di business,
Innovazione
di
Business
La conoscenza (Knowledge)
è l’insieme di fatti, principi,
teorie e pratiche relative ad
un settore specifico(studio,
lavoro, ecc.)
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
57. Competenze x Competere (Innovare)
Rielaborazione slide O. Pallme, Condizioni al contorno per l’innovazione, Assolombarda Nov. 2006
Ability to Design
(visual and/or functional)
Follower
incapaci di primeggiare
(do not outperform others)
Sfidanti (MPS)
Qualità dei servizi erogati –
capacità di realizzare
gli obiettivi
Manufacturing
as a Service (MaaS)
capacità di realizzare
(meri esecutori)
Ability to
Execute
PMI x Internazionalizzazione, 57
Designer
puri
Leader
Chiara visione del Mkt trend e
sviluppo attivo delle 3 competenze
per sostenere la propria leadership
Leader_2
Chiara visione del Mkt trend
con competenze Design e
outsourcing produzione
Visionari
Chiara visione del Mkt trend
e focalizzazione su questo
Completeness
of Vision
Leader_3
Chiara visione del Mkt trend
e capacità produttive
(Capacità di
interpretare “in
anticipo” i trend di
mercato)
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58. Aggregazione di competenze
Competenza caratteristica
Category
Mkt Vision
Design
Leader
X
X
Leader_2
X
X
Leader_3
X
Visionari
Execution
X
X
Sfidanti (MPS)
X
PMI x Internazionalizzazione, 58
Follower
Designer
MPS
X
Follower
Possibile Partner
MaaS
X
Designer puri
MaaS
Aggregazione
Leader_3
X
Visionari
X
Leader_2
Sub-contractor 4 most
of the above ventures
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59. Strategia di sviluppo internazionale
• La penetrazione della PMI nei vari mercati geografici può essere
diversa. Ciò rende eterogeneo il quadro delle varie presenze nei
mercati mondiali.
• In alcuni mercati l'impresa esporta soltanto, in altri ha ceduto il know-
how di produzione (licensing), in altri ancora è presente con la sola
distribuzione. È inevitabile che questa eterogeneità dia origine a
inefficienze ed ostacoli i vantaggi di potenziali sinergie.
• Quando l'espansione nei nuovi mercati supera un certo livello in
termini di numero di mercati, ma soprattutto in termini di ricavi, si
presenta la necessità di razionalizzare le attività intemazionali al
fine di aumentare l'efficienza globale e facilitare il trasferimento del
know-how da un mercato all'altro.
PMI x Internazionalizzazione, 59
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60. Livello coinvolgimento diretto impresa
Strategia di penetrazione (International Operations)
Una volta scelti il paese/i paesi, si determina
la strategia migliore per entrare ed operare.
Alla base vi è la valutazione congiunta di tre
fattori principali:
• costo;
• grado di controllo che si intende mantenere;
• grado di rischio in rapporto alla dimensione
dell'investimento
Direct investment
Joint Venturing
Outsourcing
(Contract
Manufacturing)
Export sales
License
(direct)
Export sales
(indirect)
Obiettivo di penetrazione
PMI x Internazionalizzazione, 60
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61. Compito dei «Consulenti x Internazionalizzazione»
• Aiutare le numerose PMI manifatturiere italiane dotate di prodotti di
buon livello qualitativo ed in linea con gli standard internazionali
• Gli obiettivi:
• Accrescere il livello manageriale (competenze)
• Selezionare i mercati più interessanti nei prossimi anni
• Definire le strategie di penetrazione più adatte
• Assisterle nella fase di implementazione
• Abituarle a
a) raccogliere sistematicamente i dati
b) analizzare periodicamente i dati per
• b1) controllare (misurare) la performance (propria e degli altri)
• b2) cercare di prevedere i trend futuri
• b3) adottare eventuali nuove strategie (contromisure)
PMI x Internazionalizzazione, 61
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62. Letture consigliate
• Perché e come intraprendere la via dell’internazionalizzazione
• http://www.voxfabrica.it/articolo.asp?id=139
• Quale modello di business per internazionalizzarsi ?
• http://www.voxfabrica.it/articolo.asp?id=106
• Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica
• http://www.pallme.com/Bacheca/it_Internaz%20e%20PMI%202007-04-26_Rev.02.htm
• PMI e Innovazione: linee di sviluppo e competenze
• http://www.pallme.com/Bacheca/it_PMI%20e%20Innovazione%202006-09-26.htm
• Approccio proattivo
• http://www.pallme.com/it_processo%20proattivo.htm
• Intelligence per la nuova impresa
• http://www.pallme.com/Bacheca/it_BI%20(ZeroUno)%2001.htm
• Condivisione della conoscenza
• http://www.pallme.com/Reports/it_Condivisione.pdf
• LE PMI E LA SFIDA DELLA INTERNAZIONALIZZAZIONE
• a cura del Centro Studi CNA, Marzo 2012
• L’Italia nell’economia internazionale
• Rapporto ICE 2012-2013
• SCENARI INDUSTRIALI
• Centro Studi Confindustria, Giugno 2012
PMI x Internazionalizzazione, 62
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63. Grazie per l’attenzione
• Management & Innovazione
Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web:
• http://www.pallme.com/it_articoli.htm
• http://managementeinnovazione.blogspot.com/
• Domande ?
Innovazione e partnership
vs
Staticità e sfiducia
Quale modello di business?
Oscar Pallme
- e-mail: op@pallme.com
PMI x Internazionalizzazione, 63
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