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6. Los 6 pecados capitales de un Plan de negocio

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Decir que NO tienes competencia
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7. El Plan de negocio. Recursos humanos

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7. El Plan de negocio. El punto de venta

1. Localización punto venta
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7. El Plan de negocio. Estructura legal

1. La sociedad y Sede social/operativa
2. Licencias y derechos (Marcas)
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7. El Plan de negocio. Los números

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7. El Plan de negocio. Calanderización

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7. El Plan de negocio. Bibliografía y Anexos

1. Referenciar toda la información.
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Activa tu plan 2: "Cómo hacer un plan de negocio"

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Segunda sesión del itinerario "Activa tu plan: del modelo de negocio al plan de empresa" (segundo itinerario tras "CanvaActiva: de la idea al modelo de negocio"), estructurado por las siguientes 5 sesiones:

1. La puesta en marcha ¿Por dónde empezamos?.
2. Plan de Empresa/Negocio
3. Estudio de Mercado
4. Haz tus números de Plan de Empresa
5. Gestión Financiera de tu Empresa

Publicado en: Empresariales
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  • TODOS somos capaces de generar multitud de ideas y estrategias, pero MUY POCOS son los que LAS pueden poner y las ponen en marcha.
    Es el de la imagen y es una broma, obviamente. Los dibujos dicen:
    1. Pensar en Thepoint.com
    2. Conseguir que me den un montón de dinero
    3. Comprar muchas golosinas
    3. Crecimiento viral exponencial!
    Cuando se piensa emprender un proyecto, sea con fines de lucro o no, pues hasta las organizaciones sin fines de lucro no puede ser “con fines de pérdida”, es muy recomendable trazar un plan de negocios.
    ¿Y por qué es importante el Plan de Negocios?
    Aunque es verdad que algunas de las empresas más exitosas empezaron sin un plan de negocios, un hecho más pertinente e importante es que de cada 10 empresas nuevas, 9 fallecen antes del 5to año, por lo tanto, pensar en un “mapa de ruta” que te ayude a llegar a las metas planteadas, no es algo despreciable. El plan de negocio es el mejor método para tratar de predecir problemas inevitables y evitarlos.
    ¿Qué fines tiene un Plan de Negocios?
    Los cuatro objetivos principales del plan son:
    Toma de Decisiones: Cuando tienes el proyecto bien planeado, el plan de negocios es crítico en decidir si la idea será viable.
    Instrumento de Planificación: El plan es importante para elaborar los detalles de la empresa o proyecto.
    Documento de Venta: El plan es el documento fundamental en la promoción de las ideas principales de la aventura y para convencer a inversionistas potenciales.
    Documento “Benchmark” (control): El plan servirá como el estándar de comparación para los resultados futuros.
    Además de estos beneficios, el plan de negocios tiene muchos otros beneficios que nos da un enfoque profesional y nos sirve como herramienta estratégica para convencer a los proveedores,  otros socios potenciales y como instrumento de captación o reclutamiento de personal.
  • Fuente: http://www.pablofambuena.com/2012/12/estrategia-modelo-de-negocio-y-modelo-de-gestion/
  • OTRA Version (http://mundonegocios.net/9-razones-por-las-que-usted-debe-escribir-un-plan-de-negocios/ )
    Los planes de negocio están muertos. Para muchos empresarios, el plan de negocios es un documento obsoleto que se crea principalmente para el beneficio de los capitalistas y los oficiales de préstamos bancarios.
    Pero el hecho es que un plan de negocios, aunque sea un uno con un par proyecciones financieras, puede ser una herramienta interna valiosa. Una hoja de ruta para incluso la más pequeña idea o etapa más temprana.
    ¿Porqué es una buena razón escribir un plan de negocios?
    1. Claridad.
    Escribir un plan de negocios o armar una plataforma inversionista le permite pensar más claramente acerca de lo que está haciendo y hacia dónde se dirige. El punto clave a recordar es el momento en que su plan de negocio llega a la impresora, por lo que ya no estará en su lista de tareas pendientes. Piense en él, como una hoja de ruta.
    2. Obtener un profundo conocimiento de su mercado.
    A pesar de que tomó varias semanas, su plan de negocios le servirá para entender un sector nuevo de una manera muy profunda antes de entrar realmente, y por ello debe examinar profundamente la forma en que lo haría insertarse en el mercado y lo que hará de su negocio probabilidad un éxito. Como una “aversión al riesgo” empresarial.
    3. Organización.
    La principal razón para escribir un plan de negocios, independientemente de cualquier preocupación de financiamiento, es que puede ayudarle a mantenerse organizado y seguir su camino. Las empresas sin un plan pueden alejarse fácilmente fuera del objetivo. La creación de un plan con proyecciones de gastos, las previsiones de ingresos, puede ayudar más a un negocio pequeño.
    4. Práctica hace al maestro.
    Es muy bueno escribir uno para simplemente tirarlo a la basura. La gimnasia mental hace a los grandes. El plan es básicamente inútil en el momento en que lo haya terminado, pero le obligará a pensar en cosas que no se pueden tener de otra manera.
    5. Confirme las Matemáticas.
    Muchas de las ideas suenan muy bien en el papel, e incluso en los debates. Sin embargo, lamatemática simple puede hacer o deshacer una idea. Antes de iniciar cualquier idea nueva, por lo menos cree un modelo financiero para proyectar el rol de varios escenarios realistas. Usted puede ahorrar un montón de tiempo pensando sin frustración en los números, y asegúrese de que es posible alcanzar los objetivos de sus ingresos y beneficios.
    6. Fomenta la alineación.
    Escribir un plan de negocios es una forma ideal de asegurarse de que cada miembro del equipo fundador está alineado con los planes actuales y futuros de la empresa. En las etapas iniciales de una empresa, es imprescindible para la fundación, que los miembros del equipo esten en la misma página en cuanto a cómo van a trabajar juntos y mover el negocio hacia adelante con gran éxito. Evite los problemas de comunicación por conseguir todo en papel.
    7. Mantenerse responsable.
    Un plan de negocios es una gran herramienta que permite articular la visión y los planes de futuro para su empresa. Al utilizar cualquier formato de plan de negocio, hay preguntas estándar que obligan a pensar y crear una visión a largo plazo y la estrategia para su idea. Una vez que estén en el papel, pueden servir de guía para seguir su progreso y mantenerse responsable en el futuro.
    8. Conocer su mensaje.
    La planificación empresarial es increíblemente útil para describir lo que hace, entender quiénes son sus competidores. Cada una de estas actividades es crucial si usted está buscando iniciar o ampliar un negocio, y aprender a hablar de manera concisa acerca de su empresa siempre será crucial no importa en qué etapa estamos.
    9. Establecer puntos de referencia.
    Los planes de negocios son una valiosa e iterativo, documento que puede servir como una herramienta eficaz de evaluación comparativa. ¿En qué áreas de su estrategia tal vez se quedan cortos? Mientras que esté bien el eje de su empresa sobre la base de lo que ha visto en el mercado, tener algo por escrito pone la responsabilidad en que usted sea honesto sobre el rendimiento de su empresa.
  • Empezar la casa por el tejado.
     
    ¿Qué tipos de Planes hay?
    Resumido: de 1 a 10 páginas en etapa de “start-up”. Escrito o en láminas.
    Plan Completo: de 10 a 30 páginas, en búsqueda de financiación ,de profesionales, de un socio estratégico o de personal clave.
    Plan Operativo: más de 40 páginas, plan detallado.
    ¿Cómo es la estructura de un Plan de Negocios?
    Cada plan debe ser hecho a la medida de sus circunstancias, en cualquier caso, debe ser claro, comprensible y preferiblemente conciso. Aquí te presentamos una guía estructural con la que puedes partir:
    Sumario Ejecutivo: Es donde debes captar la atención. Una página que contiene los ingredientes básicos de la nueva empresa.  Debe ser una descripción precisa del negocio, específicamente los mercados apuntados, las ventajas competitivas, la tasa de crecimiento proyectada, el financiamiento y el retorno sobre inversión proyectada.
     Un Índice.
    Introducción: Debes procurar una breve presentación del qué, cómo, por qué, cuándo y dónde de la nueva iniciativa, junto con una breve reseña histórica o descripción de la industria o mercado a incursionar. Esta introducción, debe incluir la predicción de las ganancias para los próximos cinco años, en forma bien comprensible, junto con los estimados de venta, costos e impuestos, así como financiamiento y retorno.
    El estudio de Mercado:
    a.       Análisis del Mercado: Debe incluir las amenazas y oportunidades del proyecto. En qué consiste el mercado (específicamente las características de la competencia), cómo se segmenta y una predicción general de la cuota de mercado a atender.
    b.      Decisiones de la mezcla de Mercadeo: La estrategia de mercadeo se deriva de la definición básica del negocio. Esencialmente cubre lo que la compañía vende y a quién.  Específicamente:
    i.      El producto: Su definición, su posicionamiento, dimensiones, enfoque y servicio.
    ii.      Los mercados: ¿Quiénes son los consumidores objetivos? ¿Cuáles son sus necesidades básicas?
    iii.      El sistema de distribución: ¿Cómo va a ser llevado el producto al consumidor?
    iv.      El sistema de comunicación: ¿Cómo va enterarse el consumidor potencial de la existencia de nuestro producto?  ¿Cómo lo va a probar?  ¿Cómo va a ser persuadido a comprarlo?
    v.      El precio: ¿Cuál es el valor relativo de nuestra oferta en relación con otras alternativas? La estrategia de precios es una “mesita de tres patas”: los precios deben cubrir los costos, deben considerar las estrategias de la competencia, y deben tomar en cuenta el valor agregado que nuestros bienes o servicios dan al cliente.
    c.       Presupuestos y Controles: Proyecciones de las promociones planeadas.
    5. El plan de Operaciones: Detalles que tiene que ver con la operatividad y procesos productivos, ¿Qué vamos a producir nosotros mismos y qué vamos a subcontratar?, mencionar la estructura de producción, distribución y localización.
    6. La Organización:
    a. La Cultura Corporativa: Trasmitir los valores de los fundadores del proyecto y sus experiencias. Existen cuatro formas de expresar la cultura corporativa:
    b. La misión, visión y filosofía básica de trabajo.
    c. Estructura Organizacional: La dirección es más importantes que el esfuerzo individual, aquí debes dejar saber cómo será el modelo de las relaciones y dependencias entre las diferentes partes de la organización, el cual generalmente se representa a través de Organigramas. También podrías reflejar algún tipo de estructura referente a las normas y procedimientos a seguir.
    d.  Recursos Humanos: ¿Cuál será la experiencia buscada en el personal clave, los beneficios económicos ofrecidos y el currículum vitae o perfil de los promotores?
    e. Controles Internos: Qué método usarás para comparar lo que debería estar pasando (un estándar) con lo que realmente está pasando. Tener un Benchmark.
    7. Las Finanzas:
    a. Proyecciones Financieras: Aquí debes ser capaz de demostrar la vida financiera del proyecto para los próximos años, usando estimaciones ajustadas al entorno.
    b. Método de Financiamiento Propuesto: Explicar cómo se obtendrá el financiamiento, así como cuál será el retorno sobre la inversión.
    c. Estructura del Capital, Patrimonio, Objetivos de Liquidez: Describir la estructura del capital, indicando la participación en el patrimonio de los socios, así como las potenciales estrategias de salida.
    8. Otras consideraciones importantes:a. Legal: Menciona información relevante sobre leyes que favorecen al proyecto, sobre los asesores,  el vehículo legal, contratos, nómina, obligaciones administrativas, seguros, propiedad industrial (marcas, etc.), aranceles,  tarifas e Impuestos.
    b. Factores de Riesgo: Identificatodos los riesgos potenciales. Por ejemplo: Reacciones de los competidores, dependencias de recursos, riesgos gerenciales, cambiarios, etc.
    9.  Conclusiones:Este cierre busca terminar de convencer sobre lo apropiado del proyecto. Para ello, enfócate en las bondades del negocio y en las cifras importantes, como inversión inicial, ventas proyectadas, costos y ganancias.10. Anexos
    Aquí incluirás todo lo que justifique o de credibilidad a tu plan de mercado y que por tener una importancia secundaria no has puesto en el cuerpo principal del mismo.
  • Pero, ¿Por qué es importante el Plan de Negocios?
    Aunque es verdad que algunas de las empresas más exitosas empezaron sin un plan de negocios, un hecho más pertinente e importante es que de cada 10 empresas nuevas, 9 fallecen antes del 5to año, por lo tanto, pensar en un “mapa de ruta” que te ayude a llegar a las metas planteadas, no es algo despreciable. El plan de negocio es el mejor método para tratar de predecir problemas inevitables y evitarlos.
    ¿Qué fines tiene un Plan de Negocios?
    Los cuatro objetivos principales del plan son:
    Toma de Decisiones: Cuando tienes el proyecto bien planeado, el plan de negocios es crítico en decidir si la idea será viable.
    Instrumento de Planificación: El plan es importante para elaborar los detalles de la empresa o proyecto en prospecto.
    Documento de Venta: El plan es el documento fundamental en la promoción de las ideas principales de la aventura y para convencer a inversionistas potenciales.
    Documento “Benchmark” (control): El plan servirá como el estándar de comparación para los resultados futuros.
    Además de estos beneficios principales, el plan de negocios tiene muchos otros beneficios que nos da un enfoque profesional y nos sirve como herramienta estratégica para convencer a los proveedores,  otros socios potenciales y como instrumento de captación o reclutamiento de personal.
    ¿Qué tipos de Planes hay?
    Resumido: de 1 a 10 páginas en etapa de “start-up”. Escrito o en láminas.
    Plan Completo: de 10 a 30 páginas, en búsqueda de financiamiento,de profesionales, de un socio estratégico o de personal clave.
    Plan Operativo: más de 40 páginas, plan detallado o para empresas de muy rápido crecimiento.
    ¿Cómo es la estructura de un Plan de Negocios?
    Cada plan debe ser hecho a la medida de sus circunstancias, en cualquier caso, debe ser claro,  comprensible y preferiblemente conciso. Aquí te presentamos una guía estructural con la que puedes partir:
     Sumario Ejecutivo: Es donde debes captar la atención. Una página que contiene los ingredientes básicos de la nueva empresa.  Debe ser una descripción precisa del negocio, específicamente los mercados apuntados, las ventajas competitivas, la tasa de crecimiento proyectada, el financiamiento y el retorno sobre inversión proyectada.
     Un Índice.
    Introducción: Debes procurar una breve presentación del qué, cómo, por qué, cuándo y dónde de la nueva iniciativa, junto con una breve reseña histórica o descripción de la industria o mercado a incursionar. Esta introducción, debe incluir la predicción de las ganancias para los próximos cinco años, en forma bien comprensible, junto con los estimados de venta, costos eimpuestos, así como financiamiento y retorno.
     4.       El Plan de Mercadeo:
    a.       Análisis del Mercado:Debe incluir las amenazas y oportunidades del proyecto. En qué consiste el mercado (específicamente las características de la competencia), cómo se segmenta y una predicción general del share de mercado a atender.
    b.      Decisiones de la mezcla de Mercadeo: La estrategia de mercadeo se deriva de la definición básica del negocio. Esencialmente cubre lo que la compañía vende y a quién.  Específicamente:
    i.      El producto: Su definición, su posicionamiento, dimensiones, enfoque y servicio.
    ii.      Los mercados: ¿Quiénes son los consumidores objetivos? ¿Cuáles son sus necesidades básicas?
    iii.      El sistema de distribución: ¿Cómo va a ser llevado el producto al consumidor?
    iv.      El sistema de comunicación: ¿Cómo va enterarse el consumidor potencial de la existencia de nuestro producto?  ¿Cómo lo va a probar?  ¿Cómo va a ser persuadido a comprarlo?
    v.      El precio: ¿Cuál es el valor relativo de nuestra oferta en relación con otras alternativas? La estrategia de precios es una “mesita de tres patas”: los precios deben cubrir los costos, deben considerar las estrategias de la competencia, y deben tomar en cuenta el valor agregado que nuestros bienes o servicios dan al cliente.
    c.       Presupuestos y Controles: Proyecciones de las promociones planeadas.
    5. La Planta u Operaciones: Detalles que tiene que ver con la operatividad y procesos productivos, ¿Qué vamos a producir nosotros mismos y qué vamos a subcontratar?, mencionar la estructura de producción, distribución y localización.
     6.       La Organización:
    a. La Cultura Corporativa: Trasmitir los valores de los fundadores del proyecto y sus experiencias.Existen cuatro formas de expresar la cultura corporativa:
    Las cosas que se comparten.
    Las comunicaciones establecidas.
    Las actividades que se realizan conjuntamente.
    Los sentimientos comunes
    b. La misión, visión y filosofía básica de trabajo.
    c. Estructura Organizacional:La dirección es más importantes que el esfuerzo individual, aquí debes dejar saber cómo será el modelo de las relaciones y dependencias entre las diferentes partes de la organización, el cual generalmente se representa a través de Organigramas. También podrías reflejar algún tipo de estructura referente a las normas y procedimientos a seguir.
    d.  Recursos Humanos: ¿Cuál será la experiencia buscada en el personal clave, los beneficios económicos ofrecidos y el currículum vitae o perfil  de los promotores?
    e. Controles Internos:Qué método usarás para comparar lo que debería estar pasando (un estándar) con lo que realmente está pasando. Tener un Benchmark.
    7.       Las Finanzas:a. Proyecciones Financieras:Aquí debes ser capaz de demostrar la vida financiera del proyecto para los próximos años, usando estimaciones ajustadas al entorno.
    b. Método de Financiamiento Propuesto: Explicar cómo se obtendrá el financiamiento, así como cuál será el retorno sobre la inversión.
    c. Estructura del Capital, Patrimonio, Objetivos de Liquidez: Describir la estructura del capital, indicando la participación en el patrimonio de los socios, así como las potenciales estrategias de salida.
    8.       Otras Importantes Consideraciones:a. Legal:Menciona información relevante sobre leyes que favorecen al proyecto, sobre los asesores,  el vehículo legal, contratos, nómina, obligaciones administrativas, seguros, propiedad industrial (marcas, etc.), aranceles,  tarifas e Impuestos.
    b. Factores de Riesgo: Identificatodos los riesgos potenciales. Por ejemplo: Reacciones de los competidores, dependencias de recursos, riesgos gerenciales, cambiarios, etc
    9.       Conclusiones:Este cierre busca terminar de convencer sobre lo apropiado del proyecto. Para ello, enfócate en las bondades del negocio y en las cifras importantes, como inversión inicial, ventas proyectadas, costos y ganancias.
  • https://www.youtube.com/watch?v=eAZGMDFyx9Y
    ¿ENTIENDES EL “TRABAJO” QUE NECESITA TU CLIENTE?
    Para conseguir replantear nuestra posición en el mercado, a veces la mejor forma pasa por romper las reglas establecidas respecto a qué se ha considerado tradicionalmente importante para el cliente y qué no, y mirar un poco más allá, identificando oportunidades que otros han pasado por alto. Para ello, nada mejor que entender el auténtico “trabajo” que espera resolver el cliente con nuestro producto o servicio… verdadera clave de la proposición de valor de cualquier modelo de negocio. 
    Todo este planteamiento nace de la verdad (que una vez asentada en nuestra mente todos entendemos como “obvia”) que un cliente no compra un producto o servicio sólo para usarlo, sino lo “alquila” para que le haga un “trabajo” (del ingles job to do), es decir, le resuelva una necesidad… no necesariamente obvia.
    Esto supone dejar de centrarnos en “lo que yo se hacer” para esforzarnos en comprender qué necesita mi cliente, el “trabajo” que cubre… es decir, entender el problema con una definición amplia. Este pequeño cambio de mentalidad es lo que ha conseguido que algunos actores, incluso en mercados saturados, hayan conseguido modificar sustancialmente su cuota de mercado, y actuado como base de negocios innovadores. Por ejemplo, el fabricante Black&Decker decía:
    "Nosotros no vendemos máquinas de taladrar muy potentes y precisas… sino agujeros bien hechos"
    Este sutil cambio de perspectiva permite entender a nuestros consumidores de forma más profunda, ofreciéndonos la posibilidad de satisfacer “trabajos” que hasta ahora no éramos conscientes que necesitan hacer.
    Es decir: Debemos dejar de centrarnos sólo en QUÉ necesita nuestro cliente, y entender POR QUÉ lo necesita"
    Este cambio de mentalidad resulta muy complejo de adoptar para algunas compañías, ya que se autodefinen de forma muy estrecha, permitiendo que el grupo de servicios o productos principales se conviertan en su identidad… es decir, si tu servicio principal es una flota de camiones que transporta mercancías a lo largo de la geografía te defines como una empresa de transporte… ¿pero eres sólo una empresa de transporte o estás dando un servicio de logística?. Esta sutil diferencia semántica ayuda a evitar muchas de las barreras que solemos encontrarnos en nuestras organizaciones, los famosos “es muy interesante, pero aquí no nos dedicamos a eso”, y ayuda a dirigirnos a otras partes de la cadena de valor del mercado en el que operamos.
    Sin embargo, si nos empecinamos en esa visión parcial y limitada, lo que acaba sucediendo lo describe magistralmente el refranero:
    "Quien tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos.."
    ANALISIS DEL “TRABAJO A HACER”
    Para entender el trabajo para hacer, el estupendo libro “The Innovator’s Guide to Growth” nos propone abordar el análisis desde varias perspectivas:
    DEFINICIÓN Y CONTEXTO: Lo más importante es identificar cual es el auténtico “trabajo” que el cliente quiere resolver alquilando nuestro producto o servicio.  Esto pasa por definir de una forma amplia el problema, aunque sin olvidar pensar en un cliente concreto. Yo suelo trabajar haciendo primero un perfil del cliente, incluso poniéndole nombre (“José es un médico que trabaja en el área de radiología del hospital X. Tiene 2 hijos y mujer, y vive en ..”.. más adelante veremos una técnica para hacer esto, el mapa de empatía).
    Tan importante (o más) que entender el “trabajo” que necesitamos resolver es comprender el contexto o circunstancia en el que el cliente pretende resolverlo… es decir, ¿donde está el cliente cuando usa el producto o servicio? ¿que está haciendo? ¿Como se siente? ¿Que problemas tiene?. Es aquí donde realmente se producen la mayoría de los “¡eureka!”
    IMPORTANCIA: Aunque resulte obvio, hay que plantear la importancia relativa que tiene el “trabajo” para el cliente, ya que si no es especialmente importante posiblemente no esté dispuesto a buscar una alternativa… o pagar por ella.
    FRECUENCIA: Si no lo tiene cubierto pero la frecuencia con la que ocurre el “trabajo” es baja, es posible que le parezca aceptable utilizar un producto o servicio compensatorio (explicado más adelante) que, aunque no resuelva completamente el “trabajo” sea suficiente para las pocas veces que lo use.
    FRUSTRACIÓN: Esta sin duda es una de las variables más interesantes de estudiar, ya quematiza poderosamente el resultado de las dos anteriores. Cuanto mas frustrado se encuentre el cliente con la incapacidad de conseguir una solución a su trabajo, más probable es que estemos ante un “trabajo” por el que estaría gustosamente dispuesto a pagar.
    Como última recomendación, suele ser interesante entender los “comportamientos compensatorios”, es decir, aquellas situaciones en los que nuestros clientes utilizan un producto de una forma determinada (parchean) porque no encuentran nada que resuelva completamente sus problemas de una forma óptima…
    ASPECTOS A TENER EN CUENTA Y DERIVADAS
    En definitiva, si hemos entendido el "trabajo" que necesita resolver mi cliente, automáticamente podemos identificar varias derivadas que matizan o complementan dicho “trabajo”:
    CONTEXTO AMPLIO: Cuando estamos evaluando un nicho de negocio desde la óptica “trabajo por hacer”, es importante entender no sólo el contexto personal del cliente que utilizará el producto o servicio, sino el entorno o contexto socio-económico actual o previsible. El otro día Salvador Aragón, profesor del IE Business School nos hacía esta poderosa reflexión: “Es posible predecir con un 80% de fiabilidad un incremento de ventas en la electrónica de consumo (consolas, televisores…etc.) a partir de un incremento en las ventas de pijamas de 3 meses antes”. Esto es consecuencia de una tendencia que los americanos denominan Cocooning, y que plantea que, cuando la situación socio-económica se complica, los individuos tendemos a “anidar” en nuestras casas como entorno protector…sin duda algo sobre lo que pensar. Una de las mejores formas de entender al cliente en su sentido más amplio es diseñar unmapa de empatía de cliente, del que hablaremos en el futuro (aunque podéis saber más sobre el tema en esta estupenda presentación de Maribel Rincón)
    DIMENSIONES: Otro de los factores que prácticamente aparecen en cascada tras evaluar  el “trabajo” que el cliente necesita resolver es si las “dimensiones” sobre las que mido el producto o servicio son las correctas. Cuando hablamos de dimensiones nos referimos a lasvariables que tradicionalmente definen el posicionamiento de un producto en el mercado (por ejemplo, en el mercado de las videoconsolas son la capacidad de proceso, la memoria, el catálogo de títulos disponibles…etc.) Si un mercado comienza a estar saturado (lo que pasa típicamente en muchísimos de los actuales negocios, donde nos planteamos que el producto o servicio se ha “comoditizado” y el cliente cada vez lo quiere más barato y le importan menos sus mejoras), el pensar así nos permite identificar nuevas dimensiones sobre las que “hacer palanca”. Estas dimensiones suelen ser bastante diferentes a las consideradas "básicas", e inciden más en CÓMO se usa el producto (usabilidad o utilidad).
    Uno de los mejores ejemplos sin duda sucedió en el mercado de la insulina: Hace unos años, los diabéticos insulino-dependientes se administraban la insulina en unas jeringuillas que iban en kits (lo que era laborioso e incomodo) y los incrementos en la calidad de la insulina no eran percibidos como necesarios por la gran mayoría de clientes (no estaban dispuestos a pagar por un pequeño aumento de la calidad, ya la consideraban correcta). En este marco la empresa Lily adoptó una visión más amplia y entendió que el trabajo que necesitaban los clientes era recibir su "dosis" de insulina con una calidad aceptable pero sobre todo, que interrumpiese lo menos posible su vida. En consecuencia, se enfocaron en la usabilidad y en mejorar la "experiencia del cliente", y diseñaron un bolígrafo (el nombre correcto es "pluma") desechable, muy sencillo y que permitía administrar la dosis correcta de insulina en unos segundos, y se hizo con el control del mercado. 
    COMPETENCIA: Al igual que adoptamos un enfoque amplio del trabajo que necesita resolver nuestro cliente, debemos adoptarlo respecto a que otros productos o servicios son competencia o alternativos (nada nuevo por otra parte, en este sentido sí que se trabaja desde hace tiempo). Por ejemplo, en el caso de ir al cine, si entendemos que el “trabajo” que queremos hacer no es ver una película, sino relajarnos y “desconectar”, mientras salimos de casa y disfrutamos…esto ofrece como alternativas el salir a cenar con mis amigos, ir al teatro…etc.
    ALIADOS: A su vez, debemos estudiar este nuevo escenario no sólo como un entorno de nuevos competidores, sino como un entorno donde trabajar con nuevos aliados, o al menos coopetidores, buscando sinergias. Por ejemplo, en el caso anterior muchos cines han optado por aliarse con restaurantes para hacer un movimiento "de pinza" ofreciendo descuentos a los clientes que vayan al restaurante y adquieran el menú "cine", por ejemplo.
    En resumen, podemos obtener una nueva perspectiva de nuestros clientes si adoptamos este pequeño cambio de enfoque, lo que nos permitirá replantear completamente y de forma (previsiblemente) más exitosa nuestra cartera de productos o servicios…
    ¿QUE OPINAS? ¿CONOCES ALGÚN EJEMPLO DE EMPRESAS QUE HAYAN ADOPTADO ESTE PUNTO DE VISTA?
  • http://www.soyentrepreneur.com/pecados-de-un-plan-de-negocios.html
    Un pecado es una mala acción que se realiza cuando se cae en la tentación de romper ciertas reglas definidas como buenas.
    En el mundo del emprendimiento, existen muchas teorías y reglas que apuntan a orientar a los emprendedores hacia el camino correcto del éxito empresarial. Cuando cometes el error de transgredir esas reglas vitales para tu desarrollo estarás cometiendo un pecado que puede guiarte al fracaso de tu proyecto. 
    Más dura puede ser la caída en tu camino de emprendimiento, si cometes uno de estos pecados respecto al uso de herramientas tan esenciales como el Plan de Negocios. Si cometes esta falta, afectarás la posibilidad de convencer a un futuro inversor o de conseguir financiamiento bancario; además, se verá mermada la efectividad de tu proyecto.
    A  continuación te presentamos los ocho pecados que ningún inversor perdonaría en tu Plan de Negocios. Cuídate de no cometerlos:
    1. Afirmar “No tenemos competencia”Esta declaración en el 99 % de los casos no es cierta, y el emprendedor suele creérsela simplemente porque autoposiciona su idea en un nicho artificialmente limitado para que realmente la competencia no exista.
    2. Diferenciarse de la competencia en base a pequeños trucos en vez de una ventaja competitiva real Hacer un clónico de Twitter con límite de 120 en vez de 140 caracteres, o proyecto copia con alguna nueva funcionalidad no es suficiente para poder competir y ganar al líder ya establecido.
    3. Omitir a un competidor importanteOlvidarse de incluir algún competidor relevante en el análisis de la competencia por algún motivo –porque los emprendedores desconocen todos los competidores, o porque dejan a un competidor fuera porque no lo consideran relevante o porque no quieren compararse con él–. El resultado de esta omisión es una fuerte desconfianza hacia el resto del contenido del Plan de Negocios.
    4. Brechas en la composición del equipo fundador. Si faltan personas clave en la fase inicial del proyecto, la probabilidad de que el proyecto no avance lo suficientemente rápido es muy alta.
    5. Sobreestimación del mercado Para cada mercado existen estimaciones muy diferentes de su tamaño. Elegir el número más grande, sin preguntarse de dónde viene y ponerlo en el Plan de Negocios, es un error.
    6. Análisis FODA sesgadoEs más fácil enumerar 10 fortalezas que 10 debilidades, 10 oportunidades que 10 amenazas. Este sesgo de optimistas se nota en muchos Planes de Negocio, y es perjudicial para el proyecto.
    7. Modelos de crecimiento construidos top-down  Sí, todavía se escriben Planes de Negocios donde las previsiones de ingresos se basan en una única hipótesis: alcanzar x % de market share –tomando como base el tamaño del mercado actual estimado por alguna consultora–. Este tipo de modelo financiero carece de credibilidad.
    8. Claims exageradosCualquier anomalía, cualquier claim aparentemente exagerado genera una desconfianza y rechazo de la propuesta para invertir.
    Mas info en:
    http://javiermegias.com/blog/2011/11/los-60-errores-mas-habituales-que-un-emprendedor-comete-al-buscar-un-inversor-para-su-proyecto/
    Necesitas mas de 2 minutos para explicar claramente qué hace mi empresa (y que lo entiendan)
    Le das demasiado peso a la idea en lugar de al proyecto
    Explicas tu empresa desde lo que sabes hacer en lugar que desde la necesidad del cliente (empiezas por la solución en lugar de por el problema)
    El éxito de tu proyecto depende de una patente (la tengas ya o no)
    Utilizas mucha terminología técnica y acrónimos para presentar el proyecto
    Vas a crear una necesidad de compra nueva en tu cliente
    No tienes claro quien es tu cliente ni su perfil socio-demográfico
    No sabes cómo vas a llegar a tu cliente ni donde está
    No has dejado absolutamente claro cómo voy a resolver los problemas de mi cliente y cual es la solución que mejorará su vida (y por la que está dispuesto a pagar)
    No sabes cual es tu mercado, que tamaño tiene o cuanto crece anualmente… o asumes que todo el mundo es tu mercado.
    No está planteado de forma sólida cuánto vas a vender, a qué precio y por qué lo van a comprar tus clientes
    No has definido cómo vas a hacer que tus clientes conozcan tu producto/servicio (marketing)
    No conoces el coste de adquisición de cliente ni el ingreso medio por cliente (valor del ciclo de vida del cliente)
    Tu mercado no existe y lo vas a crear
    No existe competencia (no es malo per sé, pero es un síntoma que levanta alarmas)
    No sabes quien es tu competencia
    Tu competencia no tiene ni idea, tu eres mucho mejor
    No tienes claro, o no sabes defender, cual es tu ventaja competitiva
    No conoces el perfil del inversor (en que suele invertir, qué es importante para él…etc.)
    No has anticipado las preguntas que te va a hacer (la mayoría son las que aquí tienes)
    Tu modelo de negocio no es escalable (no es malo, pero es difícilmente invertible)
    No está claro cuales son los flujos de ingresos de tu modelo de negocio
    Has empezado incluyendo muchas líneas de negocio en lugar de concentrarte en una (o como mucho, dos)
    El business plan resumido tienen más de 10-20 hojas
    El business plan es denso, con letra pequeña y mal escrito o tiene errores ortográficos
    Has definido un business plan en el que no tienes retroalimentación del mercado (mundo real) desde los principios
    No tienes claro cuales son tus hipótesis clave (suposiciones) y por tanto, lo primero que debes validar en tu empresa
    El equipo no está balanceado, y es o muy técnico o muy orientado a negocio.
    En el equipo no hay nadie que conozca el mercado en el que vamos a trabajar
    Aunque en el equipo supuestamente hay gente muy importante/potente no existen ni cartas de compromiso ni nada que demuestre que realmente van a estar involucrados.
    El equipo (al menos las personas clave) no tienen dedicación 100% y en exclusiva
    Las proyecciones de gasto no son progresivas, sino que se empiezan “a toda maquina” (no es malo per ser, depende de cómo sea tu mercado, pero debes justificarlo)
    Las proyecciones financieras no están perfectamente definidas y explicadas los elementos clave (coste de adquisición de cliente, número de clientes…etc).
    Las valoraciones de gastos que has incluido son demasiado optimistas o irreales
    Has olvidado elementos “de bulto” en los gastos (licencias, nominas…etc)
    El equipo promotor no cobra salarios
    No has definido qué estrategias de crecimiento vas a utilizar para escalar ni cuales son sus “drivers” principales de crecimiento (adquisición de clientes…etc)
    No has incluido un roadmap o evolución futura del proyecto (nuevos mercados, nuevas funcionalidades…) de los próximos años
    Tus proyecciones financieras se basan en capturar un x% del mercado (de arriba a abajo) en lugar de calcular cuanto % de mercado puedes capturar con los recursos que vas a destinar (de abajo a arriba)
    Las proyecciones financieras no son absolutamente coherentes con el business plan (líneas de negocio, forma de valorarlas..etc)
    No tienes absolutamente claro cuando se llega al punto de equilibrio (break even)
    No conoces el CBR (Cash Burn Rate) mensual… ni el de la competencia (al menos aproximadamente)
    No has definido hitos de control con plazos cortos, en los que indicas qué debes haber conseguido en cada momento del tiempo  (por ejemplo, € vendidos al cabo de 6 meses).
    La fecha en la que llego al break even es artificial (el 90% de los proyectos llegan justo el año 3).
    Indicas que los números son muy conservadores, que seguro que serán mucho mejores (debes dar tu mejor estimación)
    No sabes cuanto vale la empresa o te lo inventas (la famosa valoración premoney). Debes poder justificarlo con números los elementos que has utilizado para construir la cifra.
    No estas implicado financieramente (ya sea con dinero propio o de las 3F: Friends, Fools and Family)
    No tienes claro que % vas a ceder de tu empresa al inversor a cambio de su dinero (ojo, el objetivo -al menos para un business angel- no es adquirir un participación mayoritaria)
    No has definido exactamente para qué quieres cada euro del dinero que pides.
    El dinero lo quieres para financiar circulante (compras a proveedores, nominas…) y no para crecer o crear nuevos productos o ampliar mercado…etc.
    No has pensado qué tipo de salida (exit) ofrecer al inversor (recompra, venta..)
    No has planteado cuanto tiempo estará el inversor antes del exit ni qué retorno previsto tendrá el inversor (TIR..etc) al producirse el exit
    No has decidido en que circunstancias críticas hay que abandonar el proyecto y cerrar la empresa
    La distribución accionarial de tu empresa es muy compleja, con muchos accionistas minoritarios o similar.
    No tengo un pacto de socios u otro tipo de “seguridad jurídica”
    En el pacto de socios no existen clausulas de tipo drag along y tag along
    He mentido sobre alguno de los datos o son al menos cuestionables (lo que no quiere decir que exista incertidumbre, lo que es normal)
    No dejo hablar al inversor ni escucho sus comentarios
    Utilizo todo el tiempo que me han dejado para presentar mi empresa, en lugar de dejar (al menos) la mitad para escuchar y responder las preguntas del inversor
    Me pongo en modo defensivo ante las críticas y me justifico en lugar de dar las gracias y decir que pensaré una estrategia para mejorarlas
  • El coronel John Hannibal Smith (George Peppard) es el cerebro del equipo. Este veterano de la guerra de Vietnam recibe su apodo en honor del famoso general cartaginés. Además Smith es un destacado estudioso de la guerra y siempre está listo para actuar. Su frase más conocida es «Me encanta que los planes salgan bien».
    El capitán H. M. Howling Mad Murdock o Loco Murdock (Hispanoamérica) (Dwight Schultz) es un enfermo mental y experto piloto de aviones de guerra y también helicópteros, que realizó misiones en Vietnam que suele discutir con su compañeroBaracus. Está internado en un hospital psiquiátrico y a la hora de las misiones, sus compañeros lo suelen ayudar a escapar.
    El teniente Templeton Faceman Peck (Dirk Benedict) es un sex symbol que se encarga de proveer al equipo de material difícil de conseguir mediante el uso de ingeniería social. En España se utilizó el alias Fénix y en Hispanoamérica Faz. En el primer capítulo de la primera temporada (El pueblo de San Río Blanco), el actor que encarnaba al personaje era Tim Dunigan pero fue inmediatamente sustituido por Dirk Benedict puesto que los productores pensaban que Dunigan era demasiado joven para encarnar a un veterano de la guerra de Vietnam.
    El sargento Bosco Albert M. A. Baracus o Mario Baracus (Hispanoamérica) (Mr. T) es el musculoso del grupo que se ganó su apodo por su Mala Actitud en Vietnam. A pesar de su fuerza, el sargento tiene mal carácter y miedo a volar, lo que ocasiona problemas al resto del equipo. No se lleva bien con Murdock, del que desconfía siempre e insta normalmente a trasladarse en avión para según qué misiones. Solía conducir la furgoneta GMC, asustándose cuando otro lo hacía, y llevar varios colgantes de oro.
  • http://www.javier-guevara.com/p/analisis-de-mercados.html
    Lo que debe incluir en su análisis de mercado
    Industria, descripción y perspectiva: Describe el tipo de industria, incluyendo su tamaño actual y la tasa de crecimiento histórico, así como otras tendencias y características  (por ejemplo, la etapa del ciclo de vida, la tasa proyectada de crecimiento). A continuación, una lista de los grupos de clientes más importantes dentro de su industria.
    Información sobre su objetivo de mercado: Limitar tu objetivo de mercado (target) a un tamaño manejable. Muchas empresas cometen el error de tratar de abarcar demasiados mercados. Investiga e incluye la información referente a tu mercado especifico a tu objetivo, al target que deseas conquistar.
    Características distintivas: ¿Cuáles son las necesidades críticas de tus clientes potenciales? ¿Se están cubriendo esas necesidades?¿Cuáles son las características demográficas del grupo y dónde se encuentran? ¿Hay alguna tendencia de compras estacionales o cíclicos que pueden afectar a tu negocio?
    Tamaño del mercado principal: Además del tamaño de tu mercado, ¿que data puedes incluir  con respecto a las compras anuales que han realizado tus posibles clientes u objetivo de mercado en la industria?¿cuales son las proyecciones de crecimiento de mercado que posee este grupo en cuestión?  Para obtener más información, consulta la pagina deinvestigación de mercado.
    ¿Que cuota de mercado podrías ganar?: ¿Cual es el porcentaje del  objetivo de  mercado y numero de clientes que tu esperar obtener en un área geográfica definida? Explica la lógica detrás de tus cálculos.
    Precios y margen bruto: Defina su estructura de precios, los niveles de margen bruto, y cualquier descuento que va a utilizar.  Cuando se incluye información acerca de cualquiera de las pruebas de mercado o estudios de investigación que se  hayan  realizado, asegúrate de centrarte únicamente en los resultados de estas pruebas. Cualquier otro detalle debe ser incluido en el apéndice.
    Análisis de la competencia: Tu análisis de la competencia debe identificar su competencia por línea de producto o servicio y segmento de mercado. Evalúa las siguientes características del paisaje competitivo: -cuota de mercado, -Puntos fuertes y débiles, - ¿Qué tan importante es tu objetivo de mercado para tus competidores?, -¿Existen barreras que pueden obstaculizar el entrar al mercado?, -¿Cuál es tu oportunidad para entrar en el mercado?, -¿Hay competidores indirectos o secundarios que pueden afectar tu éxito?, -¿Qué barreras hay (por ejemplo, cambios en la tecnología, alto costo de inversión, la falta de personal de calidad)?.
    Restricciones regulatorias: Incluye el requerimiento de cualquier cliente o los requisitos gubernamentales  reglamentarios que afectan a tu negocio, y como los cumplirás
  • Peinado: https://www.youtube.com/v/e-vE02wJYr8
    http://www.rtve.es/alacarta/videos/redes/redes-mirada-elsa-alcanzar-objetivos-proponemos/1590845/
  • Marketing
    http://www.javier-guevara.com/p/marketing-y-ventas.html
    El marketing es el proceso de hacer  clientes, y los clientes son el elemento vital de tu negocio. En esta sección, lo primero que tienes que  hacer es definir tu estrategia de marketing. No existe un solo modo para hacer una  estrategia de marketing, tu estrategia debe ser parte de una constante evaluación de procesos de negocios exclusiva para tu empresa. Existen diversas formas de hacer marketing  y eres tu el que deberás definir cual se adapta mejor a tu empresa, para conducir las ventas y mantener la lealtad de tus clientes.
    Una estrategia global de marketing debe incluir  cuatro estrategias diferentes:
    Una estrategia de penetración de mercado.
    Una estrategia de crecimiento. Para la construcción de su negocio debe incluir:  una estrategia interna sobre la manera de como aumentar tu recurso humano, una estrategia de adquisición como la compra de otra empresa,  una estrategia de franquicia, una estrategia horizontal donde tu puedas ofrecer los mismos tipos de productos a diferentes usuarios, o una estrategia vertical donde tu puedas continuar ofreciendo los mismos productos pero podrías ofrecer estos en los diferentes niveles de una cadena de distribución. 
    Estrategias de canales de distribución. Opciones para los canales de distribución, pueden incluir fabricantes de equipos originales (OEM), una fuerza de ventas interna, distribuidores o minoristas.
    Estrategia de comunicación. ¿Cómo le vas a llegar a tus clientes? Por lo general la combinación de las siguientes tácticas suelen trabajar mejor: promociones, publicidad, relaciones públicas, venta personal y  materiales impresos, tales como folletos, catálogos, volantes, etc.
    Después de haber desarrollado una estrategia de marketing integral, a continuación, puedes definir tu estrategia de ventas. Esto incluye cómo vas a vender tu producto en realidad.
    Tu estrategia de ventas global debería incluir dos elementos principales:
    Una estrategia de la fuerza de ventas. Si vas a tener una fuerza de ventas, ¿planeas tener representantes de ventas internos o independientes?¿Cuantos vendedores podrías reclutar para tu equipo de ventas? ¿Qué tipo de estrategias de reclutamiento se utilizarán? ¿como entrenaras a tus vendedores?¿y que hay de la remuneración para tus vendedores?
    Tus actividades de ventas. Cuando defines tus estrategias de ventas, es importante desglosar o dividir las actividades a realizar, por ejemplo, es necesario identificar los clientes potenciales, es necesario dar prioridad a los contactos, a continuación, identifica el número de llamadas de ventas que harás en un período de tiempo determinado. A partir de ahí, es necesario determinar el número promedio de llamadas de ventas que tendrás que hacer por la venta, el tamaño promedio en dinero (moneda de tu país) por venta, y el tamaño promedio por dinero (moneda de tu país)  vendedor.
  • Inversión
  • Comunicación
  • Planificación
  • Despedida. Gracias y suerte.
  • Activa tu plan 2: "Cómo hacer un plan de negocio"

    1. 1. ACTIVA TU PLAN 2. Cómo hacer un plan de negocio www.palmaactiva.com
    2. 2. ACTIVA TU PLAN Gestión financiera Los números Estudio de mercado Plan de negocio Puesta en marcha www.palmaactiva.com
    3. 3. @PalmaActiva Guión de la sesión 1. De la idea al plan de negocio 2. Plan de negocio. ¿Para qué? 3. ¿Cómo redactar un plan de negocio? 4. Estructura del plan de negocio 5. Del Canvas al plan de negocio 6. Los 6 pecados capitales de un Plan de negocio 7. El plan de negocio www.palmaactiva.com
    4. 4. 1. De la idea al Plan de negocio www.palmaactiva.com
    5. 5. 1. De la idea al Plan de negocio www.palmaactiva.com
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    7. 7. 1. De la idea al Plan de negocio www.palmaactiva.com
    8. 8. 2. Plan de negocio. ¿Para qué?
    9. 9. 3. ¿Cómo redactar un Plan de negocio? 1. Claridad 2. Redacción, ortografía y gramática impecables. 3. Coherencia entre todos los apartados. 4. Información veraz y comprobable (anexos). 5. Actualizado. www.palmaactiva.com
    10. 10. 4. Estructura del Plan de negocio 1. RESUMEN EJECUTIVO 2. LA EMPRESA 3. ESTUDIO DE MERCADO 4. EL PLAN DE MARKETING 5. ORGANIZACIÓN, VIABILIDAD TÉCNICA Y PLAN DE OPERACIONES 6. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO 7. CRONOGRAMA DE LA IMPLANTACIÓN 8. BIBLIOGRAFÍA y WEBGRAFÍA 9. ANEXOS www.palmaactiva.com
    11. 11. 5. Del CANVAS al Plan de negocio ¿Cómo? ¿Qué? ¿A quién? ¿Cuánto? www.palmaactiva.com
    12. 12. 5. Del CANVAS al Plan de negocio ¿Quién es mi cliente? ¿Dónde están? ¿Cómo compran? ¿Cuándo compran? ¿Por qué compran? ¿Cuántas veces? ¿Cuánto se gastan? ¿Los puedo segmentar/agrupar? www.palmaactiva.com
    13. 13. 5. Del CANVAS al Plan de negocio ¿Por qué nos van a comprar… … precisamente a nosotros? www.palmaactiva.com
    14. 14. 5. Del CANVAS al Plan de negocio ¿Qué medios vamos a usar? ¿Cómo vamos a dar a conocer el producto o servicio? www.palmaactiva.com
    15. 15. 5. Del CANVAS al Plan de negocio ¿Cómo nos relacionamos con nuestros clientes? ¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos? www.palmaactiva.com
    16. 16. 5. Del CANVAS al Plan de negocio Previsión de ventas de cada segmento Política de precios/margen ¿Por qué están dispuestos a pagar? ¿Cómo pagan? www.palmaactiva.com
    17. 17. 5. Del CANVAS al Plan de negocio ¿Qué necesito? ¿En qué momento? www.palmaactiva.com
    18. 18. 5. Del CANVAS al Plan de negocio www.palmaactiva.com
    19. 19. 5. Del CANVAS al Plan de negocio ¿Quiénes son mis proveedores? ¿Cuándo me conviene externalizar? ¿Qué relaciones mantengo? www.palmaactiva.com
    20. 20. 5. Del CANVAS al Plan de negocio Costes fijos vs. Costes variables Coste directo vs. Coste indirecto Costes hundidos !!! www.palmaactiva.com
    21. 21. 6. Los 6 pecados capitales de un Plan de negocio 1. 2. 3. 4. 5. 6. Decir que NO tienes competencia No disponer de una ventaja competitiva real Equipo promotor no cohesionado o no equilibrado No realizar un Estudio de Mercado Ser demasiado optimista Confiar en el plan de negocio www.palmaactiva.com
    22. 22. 7. El Plan de negocio. Resumen Ejecutivo RESUMEN EJECUTIVO Socios: Forma Jurídica: Sector: Número de trabajadores Descripción de la actividad Promotores Objetivos empresariales Productos / servicios que ofrece la empresa Principal ventaja competitiva Característica principales de los clientes El mercado Principales competidores Total inversión: Fondos propios: Recursos ajenos: Previsión de ingresos y gastos Año 1 Año 2 Año 3 Ingresos anuales Gastos anuales % Gastos fijos % Gastos variables Beneficios previstos www.palmaactiva.com
    23. 23. 7. El Plan de negocio. La idea de negocio Explicación del modelo negocio ¿En qué consiste el proyecto? Describe y explica tu SECTOR DE ACTIVIDAD, el MODELO DE NEGOCIO en qué te basas, antecedentes o razones de interés para desarrollar la actividad. ¿Cuáles son los motivos por los que crees que tendrás éxito? ¿Qué necesidades cubres? ¿A qué segmentos del mercado te diriges? www.palmaactiva.com
    24. 24. 7. El Plan de negocio. Los promotores www.palmaactiva.com
    25. 25. 7. El Plan de negocio. Misión, visión, … Misión: •Ofrecer un servicio integral de Custodia de Archivos dando soporte a todo el ciclo de vida del documento. ¿Qué hacemos? •Liderar el mercado de externalización de servicios. •Ser el referente de la Administración Pública para tratar y gestionar su documetación. •Confianza: nuestra propuesta de valor. Visión: Liderar el sector de la gestión y tratamiento de la información mediante una política comprometida en la Calidad, Medioambiente y Seguridad; con una dirección de empresa responsable, orientada al cliente, …. ¿Qué queremos conseguir? Valores: •Innovación •Confidencialidad ¿Con qué principios? •Seguridad •Compromiso •Respeto al Medioambiente •Responsabilidad Social Corporativa www.palmaactiva.com
    26. 26. 7. El Plan de negocio. La actividad www.palmaactiva.com
    27. 27. 7. El Plan de negocio. Estudio de Mercado ENTORNO INFORMACIÓN SECTOR CLIENTES COMPETENCIA www.palmaactiva.com
    28. 28. 7. El Plan de negocio. El cliente www.palmaactiva.com
    29. 29. 7. El Plan de negocio. La competencia www.palmaactiva.com
    30. 30. 7. El Plan de negocio. Producto y precio www.palmaactiva.com
    31. 31. 7. El Plan de negocio. Promoción www.palmaactiva.com
    32. 32. 7. El Plan de negocio. Previsión de ventas www.palmaactiva.com
    33. 33. 7. El Plan de negocio. Actividades clave www.palmaactiva.com
    34. 34. 7. El Plan de negocio. Los recursos www.palmaactiva.com
    35. 35. 7. El Plan de negocio. Recursos humanos www.palmaactiva.com
    36. 36. 7. El Plan de negocio. El punto de venta 1. Localización punto venta 2. Plano de distribución. www.palmaactiva.com
    37. 37. 7. El Plan de negocio. Estructura legal 1. La sociedad y Sede social/operativa 2. Licencias y derechos (Marcas) 3. Obligaciones Legales 4. Otros permisos www.palmaactiva.com
    38. 38. 7. El Plan de negocio. Los números www.palmaactiva.com
    39. 39. 7. El Plan de negocio. Calanderización www.palmaactiva.com
    40. 40. 7. El Plan de negocio. Bibliografía y Anexos 1. Referenciar toda la información. 2. Ser metódico y ordenado. 3. Utilizar notas a pie de página. 4. Sólo incluir Info. Relevante. www.palmaactiva.com
    41. 41. Un hombre con una idea nueva es un loco hasta que la idea triunfa Mark Twain www.palmaactiva.com
    42. 42. ¡Muchas gracias! Consulta nuestra Agenda de actividades Inscríbete on line Tu próxima cita: Plan de Empresa Demo
    43. 43. ¡Muchas gracias! Tel. Gratuito: 900 139 138 C. Socors, 22. 07002 Palma. info@palmaactiva.com Tel. 971 21 46 80 Fax 971 71 39 03

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