SRMSupplier RelationshipManagement                        Angel Morfin WolfAbastecimiento          SRM                    ...
Agenda       Introducción             Abastecimiento Estratégico             Abastecimiento Operativo             Portal d...
¿Porqué Abastecimiento Estratégico?                                             Cuestionamientos                          ...
¿Cuanto gastamos y en qué?    Materia Prima (~30% del gasto total)          Entorno complejo debido a un abastecimiento gl...
¿Porqué el rol de un CPO es estratégico?                                                        ¿Qué tan importante es el ...
Los Ahorros son la clave para una mayor rentabilidad                                                                      ...
Abastecimiento: No sólo se trata de costosSource: Aberdeen Group, CPOs Agenda, 2005     SAP International 2005, SRM   Marc...
Los Retos del CPOMientras que compras se transforma, estos son los principales retos                                      ...
Tendencias en Compras                    Evolución de procesos tácticos a estratégicos                      Abastecimiento...
OptimizaciónEstrategias               Lleevan a              Objetivos Clave              Soportadas por SRM              ...
¿Qué es Supplier Relationship Management (SRM)?    Cerrando el círculo                                     Proporciona aho...
¿Qué es Supplier Relationship Management (SRM)?La Cadena de Valor de SRM tiene tresprocesos principalesAbastecimiento Estr...
Cerrando el ciclo entre el Descubrimiento del Valor y  su RealizaciónDESCUBRIMIENTOVALOR                                  ...
El deber ser en el proceso de suministro                                                     A   Autorizació              ...
Procesos y operaciones                                                                                A    Autorizació    ...
Práctica actual mas utilizada: “Comprar”                                                                            A   Au...
La Tecnología como una Herramienta Habilitadora                                                   BeneficiosEl uso efectiv...
Proceso de ciclo cerrado para Abastecimiento Estratégico                                             Seis pasos integrados...
Proceso de ciclo cerrado para Procura Operativa                                              Siete pasos integrados del pr...
Proceso de ciclo cerrado para Colaboración con Proveedores                                          Cinco pasos integrados...
Mapa de Soluciones SRM 2005                                          Automatizar y Acelerar los Procesos            €     ...
Habilitando el Ciclo de Vida del Abastecimiento  La dirección decide  mej orar el Margen  Operativ o en un 5%             ...
Automatizar y Acelerar los Procesos     Simplificar la compra     Estandarizar procesos globales     Automatizar transacci...
Optimizar y Reducir Costo                                                                           £€¥Mejorar la visibili...
Licitaciones en LineaSAP International 2005, SRM   Marc Lau / 25
Gráficos Comparativos de Ofertas RecibidasSAP International 2005, SRM   Marc Lau / 26
Mejorar la Estrategia y asegurar el Cumplimiento        Asegurar cumplimiento del proceso de compra        Asegurar el cum...
Sin consolidaciónPlanta A                                      10 pza            Comprador 1   Proveedor 1                ...
Con consolidaciónPlanta A                                      10 pza                                                     ...
Evolución de papel bond (ejemplo)Proveedor actual se mantiene, con ahorro de 14% vs promedio del resto   de proveedores (e...
Ahorro en papel bond varía según base     Ahorros primer concurso 01— 23%     Último concurso en agosto 04—22 % ahorro en ...
Calculador – depende de cada empresa            Costo de Transacción(USD)                                                 ...
Ahorro importante al automatizar                                                                  Transacciones           ...
Reportes Estándar   ¿Quienes son mis                            ¿Cuánto compro y de quéprincipales proveedores            ...
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Reportes Estándar                  Administración de           Administración de Contratos                    Categorías  ...
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Beneficios Tangibles:Abastecimiento Estratégico                                       Habilitador                         ...
Beneficios TangiblesAbastecimiento Operativo                                       Habilitador                            ...
Beneficios TangiblesColaboración con Proveedores                                   Habilitador                            ...
Algunos Clientes de SRMSAP International 2005, SRM   Marc Lau / 41
???             Preguntas ?SAP International 2005, SRM   Marc Lau / 42
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Compras estrategicas srm proveedores estrategicos

  1. 1. SRMSupplier RelationshipManagement Angel Morfin WolfAbastecimiento SRM angel.morfin@sap.comEstratégico
  2. 2. Agenda Introducción Abastecimiento Estratégico Abastecimiento Operativo Portal de ProveedoresSAP International 2005, SRM Marc Lau / 2
  3. 3. ¿Porqué Abastecimiento Estratégico? Cuestionamientos ¿Estamos maximizando el ahorro en costos? ¿Hemos simplificado y automatizado el flujo de los procesos de compra? ¿Tenemos visibilidad completa sobre el proceso de compras? ¿Estamos colaborando completamente con los proveedores mas importantes? ¿Estamos abatiendo el riesgo? ¿Estamos utilizando los procesos de aprovisionamiento correctos para cada material? ¿Tenemos información sobre el desempeño de nuestros contratos y proveedores? ¿Estamos desarrollando proveedores?SAP International 2005, SRM Marc Lau / 3
  4. 4. ¿Cuanto gastamos y en qué? Materia Prima (~30% del gasto total) Entorno complejo debido a un abastecimiento global La consolidación de la demanda es primordial para negociaciones benéficas La volatilidad de precios incrementa la necesidad de mitigar el riesgo Marketing (~26% del gasto total) Involucramiento limitado en compras de marketing Necesidad de procesos colaborativos y creativos Potenciales de ahorro sin explotar Manufactura y Empaques (~20% del gasto total) Se requiere de un mayor control sobre procesos de Outsourcing y Subcontratación Es difícil consolidar la demanda a través de la cadena de suministro La colaboración con proveedores es vital El abasto estratégico es un proceso desconectado al abasto operativoSAP International 2005, SRM Marc Lau / 4
  5. 5. ¿Porqué el rol de un CPO es estratégico? ¿Qué tan importante es el rol de un Ejecutivo de Compras en establecer los Tradicionalmente, Compras no es visto como objetivos estratégicos de una compañía? una función estratégica. El incremento en la globalización y presiones por costos están cambiando la percepción de 40 compras. En el futuro, compras será un rol vital dentro Rol Vital de la estrategia de una Compañía. Mu y Importante 38 28 6 HOY IN 10 YEARS Sourc e: Ec onomist Intelligenc e Unit, April 2005CPO = Chief Procurement Officer SAP International 2005, SRM Marc Lau / 5
  6. 6. Los Ahorros son la clave para una mayor rentabilidad El volumen promedio de compras es el 45% de las ventas 20% 10% 10% ¿Cómo puede incrementarse la 0% rentabilidad en 1% ? -10%% Change -4% -11% -20% 1. Reducir el gasto en 4% ó -30% -26% 2. Reducir los costos de mano de -40% obra en 11% ó -50% Costos de Costos de 3. Cortar otros costos en un 26% ó Otros Ventas -60% Mano de Abastecimiento Costos 4. Incrementar la ventas en un 10% -70% Obra SAP International 2005, SRM Marc Lau / 6
  7. 7. Abastecimiento: No sólo se trata de costosSource: Aberdeen Group, CPOs Agenda, 2005 SAP International 2005, SRM Marc Lau / 7
  8. 8. Los Retos del CPOMientras que compras se transforma, estos son los principales retos Administración Reclutamiento Cumpliento a Alinear y estandarizar del Riesgo Y retención de contratos de Asegurar el soporte Los procediminetos y talento calificado Abastecimiento ejecutivo a sistemas de compras Iniciativas de en la Organización compras Source: Aberdeen Group, CPOs Agenda, 2005 SAP International 2005, SRM Marc Lau / 8
  9. 9. Tendencias en Compras Evolución de procesos tácticos a estratégicos Abastecimiento Táctico Abastecimiento Estratégico Generar Ahorros Generar valor Administración del Mitigar el riesgo Cumplimiento Extender procesos Facilitar procesos Mejorar la diferenciación de Mejorar la calidad de productos productos Análizar el historial del gasto Analizar estrategia de compras Inciativas de compras Mejora Continua ACTIVIDADES ACTIVIDADES DE TRADICIONALES VALOR AGREGADOSAP International 2005, SRM Marc Lau / 9
  10. 10. OptimizaciónEstrategias Lleevan a Objetivos Clave Soportadas por SRM De comprasIncrementar Ahorro en Abasto Estratégico el márgen Costos Administración del Riesgo Mitigar Riesgo Estandarización e IntegraciónAcelerar elcrecimiento Cumplimiento Automatización de Procesos Mejores prácticas por categoríasConducir a Visibilidad del la Gastoinnovación Visibilidad del Gasto & Análisis de Mercado Colaboración Colaboración con Proveedores & Desarrollo SAP International 2005, SRM Marc Lau / 10
  11. 11. ¿Qué es Supplier Relationship Management (SRM)? Cerrando el círculo Proporciona ahorros tangibles entre el abasto y las compras para a través de la reducción de costos en generar beneficios de negocio. los bienes y/o servicios comprados. mySAP Supplier Relationship Management es una plataforma de adquisiciones sustentable para generar ahorros y generación de valor a través del suministro a lo largo y ancho de las empresas Incrementar la participación de Apoyo a los cambios del negocio los proveedores reduciendo el flexible y abierto a los escenarios de esfuerzo, aumentando la visibilidad y negocio para un mejor control del gasto. manejando el riesgo del abasto.SAP International 2005, SRM Marc Lau / 11
  12. 12. ¿Qué es Supplier Relationship Management (SRM)?La Cadena de Valor de SRM tiene tresprocesos principalesAbastecimiento Estratégico Analizar requerimientos de materiales Estratificar enfoque Calificar proveedores potenciales Negociar con proveedores específicos Primiar Asociados de negocio Contratos establecimientoAbastecimiento Operativo Requisición de material Aprobar requisiciones Asignar costos Ordenar material Recibir material Facturar entrega Monitorear desempeñoColaboración con Proveedores Registrar proveedores Colaborar en todo el ciclo Reabastecer material Conectar a proveedores SAP International 2005, SRM Marc Lau / 12
  13. 13. Cerrando el ciclo entre el Descubrimiento del Valor y su RealizaciónDESCUBRIMIENTOVALOR REALIZACIÓN VALOR SAP International 2005, SRM Marc Lau / 13
  14. 14. El deber ser en el proceso de suministro A Autorizació Autorización 4 1 Monitorear Preparar A 3 2 Comprar NegociarSAP International 2005, SRM Marc Lau / 14
  15. 15. Procesos y operaciones A Autorizació Autorización 4Monitorear Abasto Producción, Mtto. 1 estratégico y Almacen Preparar Producción, Mtto. Catalogación y Almacen Almacen recibe Abasto A A estratégico Proveedor surte (Contrato o Cotización) Producción y Mtto. (Ordenes) Compras 3 locales 2 AlmacenComprar (Reservas) Negociar SAP International 2005, SRM Marc Lau / 15
  16. 16. Práctica actual mas utilizada: “Comprar” A Autorizació Autorización 4 1 Monitorear Preparar Almacen Recibe A Proveedor A Entrega y cobra A Compras 2 Coloca pedido Negociar Proveedor Cotiza Compras Usuario Localiza y Cotiza 3 PideComprar SAP International 2005, SRM Marc Lau / 16
  17. 17. La Tecnología como una Herramienta Habilitadora BeneficiosEl uso efectivo de la Totales $tecnología de información,en conjunción con todoslos procesos de Soporte por laabastecimiento del modelo tecnologíapermite: Valor incremental y Beneficios por iniciativas de sostenible a lo largo del Abastecimiento Estratégico tiempo Una plataforma corporativa con prácticas Tiempo integrales y posibilidad de crecimiento Visibilidad y Aseguramiento del Negociación cumplimiento SAP International 2005, SRM Marc Lau / 17
  18. 18. Proceso de ciclo cerrado para Abastecimiento Estratégico Seis pasos integrados del proceso 6. Contratar 1. Analizar Desarrollo de contratos Gestión del desempeño del proveedor Distribución de contratos Análisis global del gasto Ejecución y monitoreo Consolidación del contenido5. Adjudicar 2. Estratificar Comparación de ofertas Agregación de Ponderación y puntuación demanda Adjudicación Análisis de portafolio Planeación de estrategia de compras 4. Negociar 3. Calificar Términos y condiciones Calificación de proveedores Especificaciones de Ingeniería Solicitud de cotización (RFx) Colaboración y discusiones Subastas inversas SAP International 2005, SRM Marc Lau / 18
  19. 19. Proceso de ciclo cerrado para Procura Operativa Siete pasos integrados del proceso 7. Monitoreo Análisis de gasto Reportes de compras Monitoreo de aprobaciones 1. Requisición6. Factura Envío electrónico Requisiciones adaptables Verificación de 2 y 3 vías Especificación de servicios Autofacturación (ERS) 2. Aprobar Flujos de aprobación Monitoreo 5. Recibir Alertas Confirmaciones Aceptación de servicios 4. Pedido 3. Asignar Gestión de pedidos “Cabina de control” de abasto Servicios – seguimiento Determinación de fuente de suministro Integración con planificación de requerimientos, proyectos y mantenimiento SAP International 2005, SRM Marc Lau / 19
  20. 20. Proceso de ciclo cerrado para Colaboración con Proveedores Cinco pasos integrados del proceso 1. Comercializar Auto-registro de proveedores5. Fulfillment Selección de proveedor (RFx) Procesamiento de avisos de Negociación de contratos entrega (ASN) Monitoreo de relación Confirmaciones Conectividad 2. Diseñar Ingeniería colaborativa Diseño colaborativo Manejo colaborativo de proyectos4. Gestión de órdenes Pedidos Facturas 3. Planeación Pagos Visibilidad de demanda e inventarios Información de cuenta Inventario Administrado por Proveedor (SMI) Planificación de reabasto Monitoreo y alertas SAP International 2005, SRM Marc Lau / 20
  21. 21. Mapa de Soluciones SRM 2005 Automatizar y Acelerar los Procesos € £ ¥ Optimizar y Reducir Costos $ Mejores Estrategias y CumplimientoSAP International 2005, SRM Marc Lau / 21
  22. 22. Habilitando el Ciclo de Vida del Abastecimiento La dirección decide mej orar el Margen Operativ o en un 5% CPO/Líder de Categoría Los responsables conducen una evaluación de oportunidad Se crean proyectos de asigna obj etiv os a los para hallar las mej ores abastecimiento responsables oportunidades de ahorros inv olucrando a especialistas Prov eedores responden Reforzar el Conducir licitación/ Especialistas evalúan lasMonitorear Ahorros cumplimiento Crear contrato respuestasSAP International 2005, SRM Marc Lau / 22
  23. 23. Automatizar y Acelerar los Procesos Simplificar la compra Estandarizar procesos globales Automatizar transacciones con proveedores Integrar con manejo de proveedores Requisiciones Manejo de Pedidos Supplier Enablement Habilitar a los empleados Acortar el ciclo de Acelerar la integración con sistemas intuitivos compras por medio de electrónica con el SAP para la compra de colaboración con Supplier Network™ autoservicio proveedores vía portal y Workflow integrado.SAP International 2005, SRM Marc Lau / 23
  24. 24. Optimizar y Reducir Costo £€¥Mejorar la visibilidad del gastoDesarrollar una base de proveedores certificadosRecompensar a proveedores innovadores $Foco en el costo total en vez de precioMejor calidad en los datos Manejo de Categorías Negociación Limpieza y clasificación Capturar, compartir y Manejar diferentes de datos para el análisis mejorar las estrategias de eventos de abasto y del gasto e identificar abastecimiento múltiples ciclos de RFx y oportunidades negociaciones de abastoSAP International 2005, SRM Marc Lau / 24
  25. 25. Licitaciones en LineaSAP International 2005, SRM Marc Lau / 25
  26. 26. Gráficos Comparativos de Ofertas RecibidasSAP International 2005, SRM Marc Lau / 26
  27. 27. Mejorar la Estrategia y asegurar el Cumplimiento Asegurar cumplimiento del proceso de compra Asegurar el cumplimiento de contratos Medir ahorros y desempeño Homologar procesos de estrategia de AbastoPlaneación del Abastecimiento Transparencia Control de compras Traducir proyectos en Garantizar la Medir la eficiencia del metas y tareas para transparencia para poder departamento de compras alinear estrategia con la auditar y asegurar el y las políticas con ejecución cumplimiento de la reportes y cuestionarios normatividad interna y externa SAP International 2005, SRM Marc Lau / 27
  28. 28. Sin consolidaciónPlanta A 10 pza Comprador 1 Proveedor 1 15 pza Planta B 15 pza Comprador 2 Proveedor 2 10 pza Planta C 20 pza Comprador 3 Proveedor 3 Planta D Comprador 4 Proveedor 4 30 pzaSAP International 2005, SRM Marc Lau / 28
  29. 29. Con consolidaciónPlanta A 10 pza 15 pza Proveedor 1 Planta B 15 pza 10 pza Comprador Planta C 20 pza Proveedor 2 Planta D 30 pzaSAP International 2005, SRM Marc Lau / 29
  30. 30. Evolución de papel bond (ejemplo)Proveedor actual se mantiene, con ahorro de 14% vs promedio del resto de proveedores (excluye el más alto) (Pesos corrientes / 500 hojas) 40 35 30 25 20 15 10 5 0 01 P1 P2 P3 P5 P6 P8 P8 P4 P7 03 04 01 20 20 20 20 o so o al rs rs in ur cu cu ig nc or on on co C C io er ec im Pr Pr SAP International 2005, SRM Marc Lau / 30
  31. 31. Ahorro en papel bond varía según base Ahorros primer concurso 01— 23% Último concurso en agosto 04—22 % ahorro en pesos constantes y 23% en dólares Pesos corrientes Pesos mzo 04 Dólares40 40 4.035 35 3.530 30 3.025 25 2.520 20 2.015 15 1.510 10 1.0 5 5 0.5 0 0 0.0 2000 2001 2002 2003 2004 2000 2001 2002 2003 2004 2000 2001 2002 2003 2004 SAP International 2005, SRM Marc Lau / 31
  32. 32. Calculador – depende de cada empresa Costo de Transacción(USD) El costo de compra en procesos 29 manuales es alto $30 Los sistemas electrónicos reducen los tiempos – y el costo – $20 dedicados a procesos 16 Implementar contratos y mecanizar los pedidos es el mejor $10 de los escenarios 3 $0 Aplicació Aplicació Aplicación Aplicación Contratado Inmediata Inmediata Electró Electrónica SAP International 2005, SRM Marc Lau / 32
  33. 33. Ahorro importante al automatizar Transacciones Costo de Transacción(USD) Contratado 29 5% $30 $20 16 Aplicación Aplicación 50% Inmediata Inmediata 45% Electrónica $10 3 $0 X M transacciones Aplicació Aplicació Aplicación Aplicación Contratado (X M dls anuales) Inmediata Inmediata Electró Electrónica SAP International 2005, SRM Marc Lau / 33
  34. 34. Reportes Estándar ¿Quienes son mis ¿Cuánto compro y de quéprincipales proveedores materiales ? ? SAP International 2005, SRM Marc Lau / 34
  35. 35. Reportes Estándar ¿De qué proveedor ¿En qué categorías decompre que materiales productos gasto mas? en específico?SAP International 2005, SRM Marc Lau / 35
  36. 36. Reportes Estándar Administración de Administración de Contratos Categorías Administración de órdenes de compraSAP International 2005, SRM Marc Lau / 36
  37. 37. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 37
  38. 38. Beneficios Tangibles:Abastecimiento Estratégico Habilitador % Impacto Incremento en cumplimiento de contratos 10-20% Reducción de procesos manuales 15-30% Aumento en la agregación de la demanda 5-15% Reducción en desabasto 1-5% Mejor desempeño en el monitoreo 10-30% Mayores negociaciones determinados por subastas 5-15% Eliminación de procesos manuales 15-30% 2-10% Mejora en la agregación de informaciónSAP International 2005, SRM Marc Lau / 38
  39. 39. Beneficios TangiblesAbastecimiento Operativo Habilitador % Impacto Automatización de tareas 15-30% Reducción de procesos manuales 40-90% Automatización de procesos de selección de 5-15% proveedores 15-30% Reducción de compras innecesarias 1-5% Aumento en el abastecimiento de acuerdo plan Eliminación de procesos manuales 15-30% Mayor Cumplimiento a contratos 10-25% Aumento de procesos integrados con el proveedor 15-30% Incremento del uso de mejores proveedores 5-20%SAP International 2005, SRM Marc Lau / 39
  40. 40. Beneficios TangiblesColaboración con Proveedores Habilitador % Impacto Aumento en procesos de interacción integrados 15-30% Aumento en el tiempo a mercado 2-10% Aumento en la visibilidad en las órdenes de compra 15-30% Reducción en correcciones a facturas 3-12% Mejor uso de inventarios 15-30% Aumento en Información actualizada e integrada al proceso 2-5% Simplificación en procesos hacia el proveedor 15-30% Aumento en la conectividad estandarizada 5-15%SAP International 2005, SRM Marc Lau / 40
  41. 41. Algunos Clientes de SRMSAP International 2005, SRM Marc Lau / 41
  42. 42. ??? Preguntas ?SAP International 2005, SRM Marc Lau / 42
  43. 43. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 43
  44. 44. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 44
  45. 45. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 45
  46. 46. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 46
  47. 47. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 47
  48. 48. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 48
  49. 49. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 49
  50. 50. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 50
  51. 51. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 51
  52. 52. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 52
  53. 53. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 53
  54. 54. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 54
  55. 55. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 55
  56. 56. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 56
  57. 57. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 57
  58. 58. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 58
  59. 59. SAP International 2005, SRM Marc Lau / 59
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