Mercadeo servicios

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Mercadeo servicios

  1. 1. DISEÑO Y ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS DE SERVICIO PAOLA LIZARAZO KATHERINE RODRÍGUEZ CRUZ
  2. 2. “ Los procesos son la arquitectura de los servicios y describen el método y la secuencia del funcionamiento de los sistemas de operación del servicio, especificando la manera en que se vinculan para crear la proporción de valor que se ha prometido a los clientes y el proceso se convierte en su experiencia”.
  3. 3. ELABORACION DE DIAGRAMAS DE SERVICIOS PARA CREAR EXPERIENCIAS VALIOSAS Y OPERACIONES PRODUCTIVAS
  4. 4. Una herramienta fundamental que utilizamos para diseñar nuevos servicios (o rediseñar los existentes) se conoce como DIAGRAMA, que es una versión mas sofisticada de los diagramas de flujo. Un diagrama de flujo describe un proceso existente, a menudo de forma muy sencilla, mientras que un diagrama especifica con cierto detalle la manera en que se debe construir un proceso de servicio
  5. 5. ELABORACION DE UN DIAGRAMA Necesita identificar todas las actividades básicas involucradas en la creación y prestación del servicio en cuestión Especificar los vínculos entre las actividades Refinar cualquier actividad haciendo, “cambios rápidos” para lograr un mayor nivel de detalle.
  6. 6. Una característica básica de los diagramas de servicio es que identifican lo que los clientes experimentan “en el escenario” las actividades de los empleados y los procesos de apoyo de se realizan “tras bambalinas” donde los clientes no pueden verlas. Entre estas dos se ubica la llamada “línea de visibilidad” Los diagramas de servicios ponen en claro como deben realizarse las interacciones entre los clientes y los empleados y la manera en que los sistemas y las actividades que se realizan tras bambalinas apoyan estas interacciones.
  7. 7. PRINCIPALES COMPONENTES DEL DIAGRAMA <ul><li>Definición de los estándares para cada actividad en el escenario </li></ul><ul><li>Evidencias físicas y de otros tipos de las actividades del escenario </li></ul><ul><li>Principales acciones del cliente </li></ul><ul><li>Línea de interacción </li></ul><ul><li>Acciones en el escenario realizadas por el personal que tiene contacto con el cliente </li></ul><ul><li>Línea de visibilidad </li></ul><ul><li>Acciones tras bambalinas realizadas por el personal que tiene contacto con el cliente </li></ul><ul><li>Procesos de apoyo que incluyen a otros miembros del personal de servicio </li></ul><ul><li>Procesos de apoyo que implican tecnología de información </li></ul>
  8. 8. CREACION DE UN LIBRETO PARA EMPLEADOS Y CLIENTES Un libreto bien planeado debe proporcionar una descripción completa del encuentro de servicio y ayudar a identificar problemas potenciales, existentes en un proceso de servicio especifico. Los gerentes de servicios podrían descubrir como modificar la naturaleza de los papeles del cliente y de los empleados para mejorar la presentación del servicio, aumentar la productividad y mejorar la naturaleza de la experiencia del cliente. Es probable que conforme los procedimientos de entrega de servicios evoluciones en respuesta a nuevas tecnologías u otros factores sea necesario establecer libretos.
  9. 9. DIAGRAMA DE UNA EXPERIENCIA EN UN RESTAURANTE DE SERVICIO COMPLETO
  10. 10. ESTABLICIMIENTO DE LOS ESTANDARES DE SERVICIO A través de la investigación formal y de la experiencia del trabajo los gerentes de servicio pueden conocer la naturaleza de las expectativas de los clientes en cada paso del proceso.
  11. 11. Las expectativas de los clientes se ubican en un espectro denominado ZONA DE TOLERANCIA que va desde el servicio deseado hasta el nivel de umbral del servicio adecuado Las percepciones de las experiencias de servicio tienden a ser acumulativas. Si un par de cosas salen mal desde el principio los clientes simplemente se iran. Incluso si se quedan es probable que busquen algunas otras fallas. Pero por otro lado si el primer paso salio muy bien las zonas de tolerancia de los cliente se incrementan por lo que estaran mas dispuestos a pasar por alto pequeños erroes en la entrega del servicio.
  12. 12. LAS PRUEBAS DE FRACASOS PUEDEN MEJORAR LA CONFIABILIDAD DE LOS PROCESOS DE SERVICIO Un cuidadoso análisis de las razones de los fracasos en los procesos de servicio a menudo revela oportunidades para realizar “pruebas de fracaso” en ciertas actividades con el fin de reducir o incluso eliminar el riesgo de error.
  13. 13. REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE SERVICIO Revitaliza procesos que han quedado obsoletos. Eso no necesariamente implica que los procesos están mal diseñados , si no que es probable que los cambios en la tecnología, las necesidades de los clientes, hayan provocado que los procesos ya no sean vigentes.
  14. 14. Existen dos razones para esta situación de deterioro de los procesos: <ul><li>Implica cambios en el ambiente externo los cuales provocan que las practicas actuales se vuelvan obsoletas y que se requiera de un rediseño de los procesos subyacentes o incluso la creación de procesos totalmente nuevos para que la organización siga siendo importante y reactiva. </li></ul>2. Ocurre a nivel interno. Síntomas tales como amplio intercambio de información, la redundancia de datos, una elevada proporción de actividades de control o verificación con respecto a las actividades que añaden valor, el procesamiento de mayores excepciones y un creciente numero de quejas de clientes por procedimientos incómodos e innecesarios, generalmente indican que un proceso no esta funcionando bien y requiere ser rediseñado.
  15. 15. REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE SERVICIO METODO Y CONCEPTO BENEFICIOS POTENCIALES PARA LA EMPRESA BENEFICIOS POTENCIALES PARA EL CLIENTE RETOS/ LIMITACIONES ELIMINACION DE LOS PASOS QUE NO AÑADEN VALOR <ul><li>Aumenta la eficiencia </li></ul><ul><li>Incrementa la productividad </li></ul><ul><li>Incrementa la capacidad para personalizar el servicio </li></ul><ul><li>Distingue la empresa </li></ul><ul><li>Aumenta la eficiente y rapidez </li></ul><ul><li>Trasfiere las tareas de los clientes a la empresa de servicios </li></ul><ul><li>Separa la activación del servicio de entrega </li></ul><ul><li>Requiere que se eduque al cliente y capacite a los empleados para poder implementarlo de forma continua y eficaz </li></ul>AUTOSERVICIO <ul><li>Disminuye el costo </li></ul><ul><li>Aumenta la productividad </li></ul><ul><li>Mejora la reputación de la tecnología </li></ul><ul><li>Distingue la empresa </li></ul><ul><li>Aumenta la rapidez del servicio </li></ul><ul><li>Aumenta el acceso </li></ul><ul><li>Ahorra dinero </li></ul><ul><li>Incrementa la percepción </li></ul><ul><li>Se debe preparar a los clientes para el papel </li></ul><ul><li>Limita las interacciones cara a cara y la oportunidad de establecer relaciones </li></ul><ul><li>Es mas difícil obtener retroalimentación del cliente </li></ul>SERVICIO DIRECTO <ul><li>Elimina limitaciones de la ubicación de la tienda </li></ul><ul><li>Amplia la base de clientes </li></ul><ul><li>Aumenta la conveniencia </li></ul><ul><li>Mejora el acceso </li></ul><ul><li>Impone cargas de logística </li></ul><ul><li>Puede ser costoso </li></ul><ul><li>Requiere de confianza y credibilidad </li></ul>PAQUETES DE SERVICIOS <ul><li>Ayuda a retener a los clientes </li></ul><ul><li>Incrementa el uso del servicio per cápita </li></ul><ul><li>Aumenta la conveniencia </li></ul><ul><li>Personaliza el servicio </li></ul><ul><li>Requiere de un conocimiento </li></ul><ul><li>Es fácil de imitar </li></ul>SERVICIO FISICO <ul><li>Incrementa la satisfacción de los empleados </li></ul>Aumenta la conveniencia Mejora la función Genera interés <ul><li>Requiere de gastos para implementar y mantener </li></ul><ul><li>Eleva las expectativas que tiene los clientes de la industria </li></ul>
  16. 16. EL CLIENTE COMO COPRODUCTOR <ul><li>La elaboración de diagramas sirve para especificar el papel que juegan los clientes en la entrega del servicio y para identificar el grado de contacto entre ellos y los proveedores del mismo. Los diagramas también aclaran si el papel del cliente en un proceso de servicio dado es principalmente el de un receptor pasivo o si implica una participación activa en su creación y producción. </li></ul>
  17. 17. NIVELES DE PARTICIPACION DEL CLIENTE BAJO NIVEL NIVEL MODERADO ALTO NIVEL Los empleados y los sistemas hacen todo el trabajo. Los productos están estandarizados y el cliente solo debe participar en el pago Es necesario que el cliente ayude a la empresa a la creación y entrega del servicio y también a proporcionar cierto grado de personalización. Los clientes trabajan activamente con el proveedor para coproducir el servicio. El servicio no puede crearse sin la compra y la participación activa del cliente.
  18. 18. TECNOLOGIAS DE AUTOSERVICIO La forma mas extrema de participación en la producción de los servicios implica que los clientes realicen una actividad especifica por si mismos, utilizando las instalaciones o sistemas proporcionados por el proveedor del servicio. Tecnologías autoservicio (TAS) Permiten producir un servicio independientemente de la participación directa de un empleado de servicio.
  19. 19. FACTORES PSICOLOGICOS EN LA COPRODUCCION DEL CLIENTE Históricamente la lógica del autoservicio se ha basado en un fundamento económico que destaca las mejoras en la productividad la disminución de costos que resulta cuando los clientes realizan el trabajo que antes era desempeñado por empleados. En muchos casos, una porción de los ahorros resultantes se comparten con los clientes en forma de precios mas bajos con el fin de inducirlos a que cambien su conducta.
  20. 20. Les gustan mucho cuando los liberan de situaciones difíciles, a menudo debido a que las maquinas de TAS tiene una ubicación conveniente y a que se puede acceder a ellas las 24 horas del día, los siete días de la semana. A los clientes también les gustan las TAS cuando tienen un mejor desempeño que la opción de ser atendidos por un empleado del servicio, porque les permite obtener información detallada y hacer transacciones completas mas rápido que por medio de un contacto telefónico o cara a cara ¿Cuáles aspectos de las TAS agradan o molestan a los clientes?
  21. 21. Sin embargo, los consumidores odian las TAS cuando fallan los usuarios se enojan cuando ven que las maquinas están fuera de servicio, cuando no aceptan sus números de identificación, cuando las pag de internet no se abren o cuando sus datos de registro no funcionan. Incluso cuando las TAS funcionan bien, los clientes se sienten frustrados por tecnologías mal diseñadas que dificultan para navegar en comprensión y el uso de los procesos del servicio. Una queja común es la dificultad para navegar en una pagina web ( quizás usted se ha sentido frustrado por ese problema) los usuarios también se frustran cuando cometen errores, como sucede cuando olvidan sus contraseñas, cuando no logran proporcionar la información que se les pide o cuando simplemente presionan el botón equivocado En ocasiones una TAS bien diseñada presta un mejor servicio que un ser humano. Un cliente dijo lo siguiente acerca de la experiencia de comprar artículos básicos en un nuevo modelo de maquina expendedora automatizada
  22. 22. <ul><li>Algunos investigadores argumentan que las empresas deben considerar a los clientes como “empleados parciales”, porque pueden afectar la productividad y la calidad de los procesos y los resultados del servicio. </li></ul><ul><li>Los autores sugieren que los clientes a quienes se les ofrece la oportunidad de participar en un nivel activo tienen mas probabilidad de sentirse satisfechos, no importa si realmente eligen el papel mas activo, porque les gusta que les ofrezcan opciones. </li></ul>Los clientes, empleados parciales
  23. 23. Los clientes causan alrededor de una tercera parte de todos los problemas de los servicios. Según ellos, es difícil la recuperación en casos de fallas provocadas por los clientes, aunque los clientes y la empresa puedan tener puntos de vista diferentes sobre la causa del problema. Para esto, los autores recomiendan que las empresas se concentren en prevenir los errores de los clientes reuniendo datos sobre la ocurrencia de problemas, analizando las causas subyacentes y estableciendo soluciones preventivas
  24. 24. Otra forma de evitar este tipo de fracasos es una administración eficaz de los clientes cuando fungen como empleados parciales esta tarea requiere: 1: llevar acabo un “análisis de puesto” de los papeles que desempeñan los clientes en el negocio y compararlos con los que a la empresa le gustaría que desempeñaran 2: determinar si los clientes están conscientes del desempeño que se espera de ellos y si tienen las habilidades necesarias para desempeñarse adecuadamente 3: motivar a los clientes, asegurándose de que sean recompensados por un buen desempeño ( por ejemplo, la satisfacción por una mejor calidad y un resultado mas personalizado, el gusto de participar en el proceso real, la creencia de que su propia productividad acelera el proceso y disminuye costos). 4: evaluar el desempeño de los clientes de manera regular.
  25. 25. El comportamiento disfuncional de los clientes perjudica los procesos de servicio <ul><li>Su comportamiento puede contribuir de manera positiva o negativa al funcionamiento de procesos específicos de prestación de servicios incluso pueden afectar el resultado. </li></ul><ul><li>Los clientes que no cooperan o actúan de manera abusiva son un problema para cualquier organización. Sin embargo, tiene un potencial aun mayor de causar problemas en un negocio de servicios, especialmente donde están presentes muchos clientes en el local de servicios. </li></ul>
  26. 26. <ul><li>Definimos a un cliente difícil como aquí que actúa de manera desconsiderada y abusiva, causando problemas a la empresa, a sus empleados y a otros clientes </li></ul><ul><li>A toda empresa le toca su porción de clientes difíciles, aunque las opciones sobre este tema parecen estar polarizadas alrededor de dos puntos de vista opuestos de la situación. Una es la negación: “ el cliente es el rey y no se equivoca”. La otra perspectiva considera que el mercado de clientes esta sobrepoblado de individuos desagradables, en los que no podemos confiar para que se comporten de la forma esperada por los proveedores de servicios que se respetan a si mismos. </li></ul>Enfrentar el desafío de los clientes difíciles
  27. 27. Seis tipos de clientes difíciles Los clientes difíciles son indeseables. En el peor de los casos, una empresa necesita controlar o prevenir su conducta abusiva. El primer paso para resolverlo es definir el problema, de modo que comencemos considerando los distintos segmentos de clientes difíciles que atacan a los proveedores de servicio. EL LADRON EL QUE VIOLA LAS REGLAS EL AGRESIVO
  28. 28. LOS VENGADORES FAMILIARES EL VANDALO EL MOROSO
  29. 29. Consecuencias del comportamiento disfuncional de los clientes <ul><li>Los empleados que son victimas de abuso no solo pueden verse afectados negativamente en su estado de animo a corto plazo, sino que pueden sufrir un daño psicológico a largo plazo. Su propia conducta también puede tener connotaciones negativas, como tomar venganza de los clientes abusivos. Su motivación puede verse afectada dañando tanto la productividad como la calidad. </li></ul><ul><li>Las consecuencias para los clientes pueden ser positivas o negativas. Es probable que otros clientes apoyen a un empleado al que consideran victima de abuso; sin embargo, la mala conducta también puede ser contagiosa, provocando que la situación empeore conformo intervienen mas individuos. </li></ul>
  30. 30. <ul><li>El riesgo se incrementa en un ambiente de alto contacto en el que muchos otros clientes están presentes al mismo tiempo. El mal comportamiento de algunos clientes difíciles es premeditado, pero en otros casos es situacional. </li></ul>Implicaciones en el diseño y administración de servicios
  31. 31. Conclusión <ul><li>En este capitulo destacamos la importancia del diseño y administración de los procesos de servicio, que son fundamentales para crear el producto de servicio y para determinar la experiencia del cliente. Estudiamos profundamente la elaboración de diagramas como una herramienta poderosa para entender documentar, analizar y mejorar los procesos de servicio. Los diagramas ayudan a identificar y reducir puntos de falla del servicio y también proporcionan información importante para el rediseño de los procesos del mismo. </li></ul><ul><li>Una parte relevante del diseño de procesos es la definición de los papeles que los clientes deben desempeñar en la producción de servicios. Es necesario determinar que nivel de participación desean, y los clientes deben sentirse motivados y aprender a desempeñar su papel en la entrega del servicio. </li></ul>

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