Não basta implantarmos ferramentas e práticas numa organização para conquistarmos os benefícios de uma cultura agilista. Precisamos viver um propósito maior, acreditar em crenças e valores que nos remetam à uma cultura de desenvolvimento profissional e excelência coletiva. A partir de relatos da minha própria experiência profissional, de mais de 12 anos atuando como gestor, instrutor e coach de equipes de tecnologia, vendas, RH, marketing e telejornalismo, em ambientes que vão desde startups a grandes corporações com milhares de colaboradores, discutirei com a platéia elementos da gestão de negócios, estratégia, produtos, processos, projetos, pessoas, tecnologia e cultura organizacional com o objetivo de esclarecer os fatores críticos de sucesso que ainda me fazem pensar como agilista.

1. Fatores Críticos de Sucesso
na Transformação de uma
Cultura Organizacional
Luiz Claudio Parzianello
Porto Alegre, RS
parzianello@gmail.com
Twitter @lcparzianello
05 a 07 de Novembro
Florianópolis – Santa Catarina

2. Sobre
Gerente de Desenvolvimento em Gestão da RBS TV
(maior afiliada da Rede Globo em RS e SC)
Fundador-presidente do IIBA Porto Alegre Chapter
(International Institute of Business Analysis)
Co-autor da Agile Extension to the BABOK-IIBA
(Business Analysis Body of Knowledge)
Engenheiro Eletricista (Eletrônica/Telecomunicações) pela PUCRS
Mestre em Sistemas Eletrônicos (Engenharia Biomédica)
pela Escola Politécnica da USP
Atua com TI há mais de 25 anos, adotou os valores, princípios e
práticas ágeis em 2002, passando a atuar como Agile Coach e
Trainer a partir de 2004.

3. MÉTODOS MMMÉÉÉTTTOOODDDOOOSSS ÁÁÁÁGGGGEEEEIIIISSSS NNNNOOOO GGGGRRRRUUUUPPPPOOOO RRRRBBBBSSSS

5. AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV - OOOOPPPPEEEERRRRAAAAÇÇÇÇÕÕÕÕEEEESSSS DDDDEEEE EEEEXXXXIIIIBBBBIIIIÇÇÇÇÃÃÃÃOOOO
OBJETIVO
Redução do número de falhas
em 16 emissoras do interior
ABORDAGEM
Transparência na Comunicação
Simplicidade no Controle da
Informação (gestão à vista e
Share Point)
Estímulo à Colaboração e um
Propósito Relevante
Ciclos Curtos de Aprendizagem
com Foco na Melhoria e
Mudança
Sala do Controle Mestre
Santa Cruz do Sul, RS
Portal de Registro de Ocorrências
PRINCIPAIS RESULTADOS
1) Drástica redução do “comando-controle”;
2) Engajamento dos profissionais (120) com o desafio;
3) + 65% de redução nas falhas e desperdícios;
4) Operadores conquistam o respeito e a confiança;
5) Reconhecimento do case pela Rede Globo (1 ano).

6. AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV - OOOOPPPPEEEERRRRAAAAÇÇÇÇÕÕÕÕEEEESSSS CCCCOOOOMMMMEEEERRRRCCCCIIIIAAAAIIIISSSS
PROBLEMA
Aumento da capacidade de
gestão e reposicionamento da
área
ABORDAGEM
Transparência na Comunicação
Estímulo à Colaboração e um
Propósito Relevante
Simplicidade no Controle da
Informação (Share Point)
5 Níveis de Capacidade
Ciclos Curtos de Aprendizagem
com Foco na Melhoria e Mudança
PRINCIPAIS RESULTADOS
1) Engajamento dos profissionais (100) com o desafio;
2) Auto-organização de processos mediante coaching;
3) Emissoras RBS TV voltam para o topo do ranking em
suas categorias no concurso de OPECs da Globo
(1 ano);
4) Área reconquista o respeito e a confiança.

7. AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV - SSSSCCCCRRRRUUUUMMMM EEEEMMMM VVVVEEEENNNNDDDDAAAASSSS
OBJETIVO
Maior eficiência e conquista de
novas oportunidades nas
emissoras do interior do RS e
SC
ABORDAGEM
Transparência na Comunicação
e Estímulo à Colaboração
Rotinas Comerciais baseadas
nas reuniões do Scrum
Sprints Semanais, Gestão
Visual de Resultados
(burndown) e Impedimentos
(task board)
PRINCIPAIS RESULTADOS
1) Transformação do comportamento “comando-controle”
dos gerentes comerciais no espírito do “coaching”;
2) Melhor aproveitamento de oportunidades e remoção
dos impedimentos pela rápida disseminação do
conhecimento e comprometimento com a melhoria;
3) Equipe mais motivada, gerando mais resultados.

8. AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV – ooooppppeeeerrrraaaaççççõõõõeeeessss ddddeeee pppprrrroooodddduuuuççççããããoooo
OBJETIVO
Aprimorar o planejamento e
controle dos recursos de
produção (PCP)
ABORDAGEM
Transparência na Comunicação
e Estímulo à Colaboração
Roadmap com sprints semanais
visando a rápida transformação
do negócio e identificação /
remoção de impedimentos
Fornecedor agilista (Europa)
PRINCIPAIS RESULTADOS
1) Drástica redução dos riscos do projeto mediante a
identificação antecipada dos impedimentos de
transformação do negócio e priorização das soluções
(falhamos várias vezes e muito rápido…);
2) MVP já em produção após 30 dias de atividades
(50% da duração do projeto), com previsão de
novos ciclos de aprendizagempara mudança da
cultura operacional.

9. Alguém já viu uma CULTURA?

11. Como posso TRANSFORMAR
uma cultura?

12. Quais são os FATORES CRÍTICOS
da transformação?

13. FATORES CRÍTICOS DA MUDANÇA:
1. Por que mudar?
2. O que mudar?
3. Como mudar?
4. Onde mudar?
5. Quanto mudar?
6. Quem mudar?
7. Quando mudar?
QUERER MUDAR!

14. Resultado é o que resulta!
O resultado pode ser
positivo ou negativo ...
Resulta de nossas ações,
atitudes e comportamentos ...
No ambiente em que vivemos e atuamos!

15. Percepção do problema
apresentam
Comportamentos
Resultados
geram
Pessoas
Ambiente onde atuam
ou
Mercado ☺
Bons Ruins
podem ser
afetam
☯
Experiências
são
ALTA PERFORMANCE
Níveis Lógicos de
Aprendizagem e Mudança
(Robert Dilts, 80´s)
podem ser
percebidos no

17. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente
através da entrega contínua e adiantada de
software com valor agregado.
Mudanças nos requisitos são bem-vindas,
mesmo tardiamente no desenvolvimento.
Processos ágeis tiram vantagem das mudanças
visando vantagem competitiva para o cliente.
Entregar frequentemente software
funcionando, de poucas semanas a poucos
meses, com preferência à menor escala de
tempo.
Pessoas de negócio e desenvolvedores devem
trabalhar diariamente em conjunto por todo o
projeto.
Construa projetos em torno de indivíduos
motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte
necessário e confie neles para fazer o
trabalho.
O método mais eficiente e eficaz de transmitir
informações para e entre uma equipe de
desenvolvimento é através de conversa face a
face.
Software funcionando é a medida primária de
progresso.
Os processos ágeis promovem desenvolvimen-to
sustentável. Os patrocinadores, desenvolve-dores
e usuários devem ser capazes de manter
um ritmo constante indefinidamente.
Contínua atenção à excelência técnica e bom
design aumenta a agilidade.
Simplicidade -- a arte de maximizar a
quantidade de trabalho não realizado --é
essencial.
As melhores arquiteturas, requisitos e designs
emergem de equipes auto-organizáveis.
Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre
como se tornar mais eficaz e então refina e
ajusta seu comportamento de acordo.
PRINCÍPIOS DO MANIFESTO ÁGIL
http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html

18. EEEExxxxttttrrrreeeemmmmeeee PPPPrrrrooooggggrrrraaaammmmmmmmiiiinnnngggg????
http://en.wikipedia.org/wiki/Extreme_programming

20. SSSSccccrrrruuuummmm????

21. KKKKaaaannnnbbbbaaaannnn???? HHHHeeeennnnrrrriiiikkkk KKKKnnnniiiibbbbeeeerrrrgggg
Agile/Lean coach @ Crisp, Stockholm
http://www.crisp.se/henrik.kniberg

22. Demais DDDeeemmmaaaiiisss pppprrrrááááttttiiiiccccaaaassss áááággggeeeeiiiissss????
Timeline 2001 Agile Manifesto
1960 1970 1980 1990 2000
Project
Mercury
NASA
Gerald Weinberg
Incremental and
Iterative Development
Half-day iterations
Test driven development
IBM Federal
Systems Division:
- Incremental iterative
- Feedback-driven
requirements
- Evolving design
architecture
1976
Tom Gilb
EVO Evolutionary
Project Manag.
- Adaptive iterations
- Fast time to value
1980
Gerald
Weinberg
Adaptive
Programming:
The New Religion
Small increments,
Customer-driven
feedback
1985
Barry
Boehm
Spiral Model
Team priorization
based on risk
1986
Fred Brooks
“No Silver Bullet”
Agile Development
over Waterfal
1990 - Sutherland Schwaber
Scrum PM Framework
Time-boxed iterations (30 days)
Small and co-located, Inspect adapt
1985 - Takeuchi Nonaka
The New New Product
Development Game
- Cross-functional team
- Self-organizing team
- Legitimate power
- Sense of mission
1996 - Beck,
Cunningham Jeffries
Extreme Programming
Engineering Practices
1997 - Jeff de Luca
Feature Driven Development
Deliver tangible, working software
repeatedly in a timely manner
1998 - Alistair Cockburn
Crystal Family
People Communications, Design
Principles, Domains, Bare Sufficiency
2000 – Robert Charette
Lean Development
Strategic Focus, Lean Production,
Risk Entrepreneurship,
Stretch Goals
FIRST
GENERATION
SECOND
GENERATION
1995 – Booch,
Rumbaugh Jacobson
Rational Unified Process
Architecture Focus
1994
Dynamic System
Development Method
Formalization of RAD
With colaboration of Dennis Stevens.

23. Percepção do problema
apresentam
Comportamentos
Resultados
geram
Pessoas
Ambiente onde atuam
ou
Mercado ☺
Bons Ruins
podem ser
podem ser
percebidos no
afetam
☯
Experiências
são
ALTA PERFORMANCE
Se muitas de nossas ações
contribuem efetivamente para
a geração de resultados, seria
correto disseminarmos o seu
conhecimento por toda a
equipe?
Se algumas de nossas ações
não contribuem para a
geração de resultados, seria
correto mantermos por mais
tempo este comportamento
em nossas equipes?
Se o ambiente se tornou
complexo e volátil, seria
correto aguardarmos por
melhores resultados somente a
partir de uma mudança do
próprio ambiente?

24. Percepção do problema
Resultado é o
que resulta da
capacidade de
gerar resultado!
garantem
apresentam
Comportamentos
Resultados
geram
Pessoas
Ambiente onde atuam
ou
Mercado ☺
Bons Ruins
podem ser
podem ser
percebidos no
afetam
☯
Experiências
são
ALTA PERFORMANCE
Se conhecimento e
habilidade podem gerar
novas capacidades, como
podemos desenvolvê-los
em nossas equipes?
O que nos impede de
eliminarmos os
impedimentos e fazermos
com que todas as ações
efetivas sejam realizadas
com maestria pelos
membros da equipe?
Capacidades
suportam
Será que nossos resultados
insatisfatórios se tornaram
consequências de nossa
incapacidade de lidar com
ambientes voláteis e
complexos?

25. LEARNING ORGANIZATION

26. CONTINUOUS
BUSINESS PRODUCT
LEARNING

27. Percepção do problema
Crenças
e Valores
guiam
garantem
apresentam
Comportamentos
Resultados
geram
Pessoas
Ambiente onde atuam
ou
Mercado ☺
Bons Ruins
podem ser
podem ser
percebidos no
afetam
☯
Experiências
são
ALTA PERFORMANCE
Capacidades
suportam
em
relação a
Será que nossos clientes e
parceiros estão dispostos
a participar desta
transformação?
É possível acreditar que
novas formas de trabalho
podem alavancar
melhores resultados em
nosso negócio?
Será que muito do que
acreditamos conflita com
muito do que valorizamos
em nosso negócio?
Nossas crenças atuais
contribuem efetivamente
para o desenvolvimento
de novas capacidades ou
estimulam mais
limitações?

28. “Indivíduos e Interações
são mais valiosos que
Processos e Ferramentas”
“Software em Funcionamento
tem mais valor que
Documentação Abrangente”
“Colaboração com o Cliente
tem muito mais valor que
Negociação de Contratos”
“Responder a Mudanças
é mais valioso que
Seguir um Plano”
VALORES DO MANIFESTO ÁGIL
Nossos processos e
ferramentas devem
fortalecer os indivíduos
e estimular a colaboração.
Preferimos ver resultados
concretos de valor do que
cartas de intenção ou
justificativas de fracasso.
Interagir e colaborar com
clientes, audiência e partes
interessadas é a essência
da nossa proposta de valor.
Nossos planos são feitos
para nos adaptarmos às
necessidades e mudarmos
em função da aprendizagem.
VALORES TRADUZIDOS PARA O NEGÓCIO

29. Agile Business Analysis
DISCOVERY (WHAT WHY)
1. Enxergue o todo;
2. Pense como cliente;
3. Analise para determinar o que tem valor;
DELIVERY (HOW WHEN)
4. Valide seus conceitos com exemplos reais;
5. Procure entender o que é possível de ser realizado;
6. Estimule a colaboração e a melhoria contínua;
7. Evite os desperdícios.

30. Percepção do problema
Crenças
e Valores
guiam
garantem
apresentam
Comportamentos
Resultados
geram
Pessoas
Ambiente onde atuam
ou
Mercado ☺
Bons Ruins
podem ser
podem ser
percebidos no
afetam
☯
Experiências
são
ALTA PERFORMANCE
Capacidades
suportam
em
relação a
Missão e
Identidade
fortalecem
fortalecem
A vontade de servir ao
cliente supera a vontade
de se servir do cliente?
Como sua missão
influencia as crenças que
tem sobre o negócio em
que atua?
Qual o nosso verdadeiro
papel diante da
sociedade? Estaria nossa
missão pessoal
diretamente ligada à este
papel?

31. Percepção do problema
Crenças
e Valores
guiam
garantem
apresentam
Comportamentos
Resultados
geram
Pessoas
Ambiente onde atuam
ou
Mercado ☺
Bons Ruins
podem ser
podem ser
percebidos no
afetam
☯
Experiências
são
ALTA PERFORMANCE
Capacidades
suportam
em
relação a
Missão e
Identidade
fortalecem
fortalecem
Ideal ou
Propósito
orientam

32. PPPPAAAARRRRAAAA PPPPEEEENNNNSSSSAAAARRRR ............
1) O poder da transparência e da efetiva colaboração entre membros de uma
ou mais equipes ainda é pouco compreendido e explorado pelas empresas;
2) Há mais de 10 anos falamos sobre como focar em INDIVÍDUOS E
INTERAÇÕES e muita gente ainda procura PROCESSOS E FERRAMENTAS!
3) A melhor forma de se transformar uma cultura organizacional é
reproduzindo inúmeros casos de sucesso com diferentes equipes e ciclos
curtos de PDCL.
4) Nada substitui a experiência da conquista de um grande resultado obtido
pela clara visão de propósito, colaboração de todas as partes interessadas
e auto-organização de nossas equipes!
5) Nossos gestores precisamaprender a ser tornar coaches de verdade!

33. Nunca abandone NNNuuunnncccaaa aaabbbaaannndddooonnneee eeeesssstttteeee iiiiddddeeeeaaaallll ............
“Seja a mudança que você
deseja ver no mundo.”
Mahatma Gandhi

34. Luiz Claudio Parzianello
Porto Alegre, RS
parzianello@gmail.com
Twitter @lcparzianello
05 a 07 de Novembro
Florianópolis – Santa Catarina