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Edward De BonoEdward de Bono nació en Malta en 1933. Asistió a la Universidad de St Edward, Malta, durante elSegunda Guerr...
Fuente: Página Oficial de Edward de Bono (http://www.edwarddebono.com)Seis sombreros para pensar*Esta es una poderosa técn...
* Sombrero Azul: el sombrero azul constituye el control de procesos. Este es el sombrero que utilizanlas personas que diri...
Para más información sobre esta técnica se debe leer el libro de Edward de Bono, ¿Seis Sombreros paraPensar?Fuentes: Seis ...
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Si nuestro trabajo depende de la existencia de estaciones de servicio convencionales, posiblemente nossintamos amenazados ...
Licenciado en Filosofía, Universidad del Salvador. Coordinador de logística educativa en la firmaIngouville & Nelson.     ...
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Análisis estratégico Edward de Bono y sus seis sombreros para pensar

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Análisis estratégico Edward de Bono y sus seis sombreros para pensar

  1. 1. EDWARD DE BONO Y SUS SEIS SOMBREROS PARA PENSAR Enviado por Manuel Gross el 18/07/2009 a las 15:09http://manuelgross.bligoo.com/content/view/564973/Edward-de-Bono-y-sus-Seis-Sombreros-para-Pensar.htmlNos llega una excelente colaboración de Estr@tegia Magazine, Blog de Gestión, Marketing y Tecnología,escrito por profesionales de esas áreas, desde el año 2002.Herramientas de Análisis Estratégico: Seis sombreros para pensar de Edward de BonoPor Estr@tegia MagazineEdward de Bono es reconocido por muchos como una de las máximas autoridades en el campo delPensamiento Creativo, la innovación y la enseñanza directa del pensamiento como una aptitud. Tambiénes ampliamente conocido por el desarrollo de la técnica de los ?Seis Sombreros para Pensar? y lasherramientas para la ?Dirección de la Atención? (DATT). Es quién originó el concepto de PensamientoLateral (Estr@tegia Magazine - Edición 20) el cual es ahora parte del lenguaje usual.Edward de Bono nació en Malta en 1933. Asistió a la Universidad de St Edward, Malta, durante elSegunda Guerra Mundial y luego a la Universidad de Malta donde se licenció en medicina. Marchó,como Becario de Rhodes, a la Christ Church, Oxford, donde obtuvo el grado de honor en psicología yfisiología y después un Doctorado en medicina. 1
  2. 2. Edward De BonoEdward de Bono nació en Malta en 1933. Asistió a la Universidad de St Edward, Malta, durante elSegunda Guerra Mundial y luego a la Universidad de Malta donde se licenció en medicina. Marchó,como Becario de Rhodes, a la Christ Church, Oxford, donde obtuvo el grado de honor en psicología yfisiología y después un Doctorado en medicina.También tiene un Doctorado de Cambridge y un MD de la Universidad de Malta. Ha sido citado por lasuniversidades de Oxford, Londres, Cambridge y Harvard.El Dr Edward de Bono es una de las muy pocas personas en la historia que puede decirse que han tenidoun impacto importante en la manera en que pensamos. Por muchos motivos podría decirse que es elpensador mejor conocido internacionalmente.Ha escrito 67 libros con traducciones en 37 idiomas (todos los idiomas importantes más hebreo, árabe,bahasa, urdu, esloveno, turco, etc) y ha sido invitado a disertar en 52 países de todo el mundo.Cinco facultades de la Universidad de Buenos Aires usan sus libros como lectura obligatoria. En Singapurhay 102 escuelas secundarias que usan su trabajo. En Malasia las escuelas secundarias de ciencia hanestado usando su trabajo durante diez años. En el E.E.U.U., Canadá, Australia, Nueva Zelanda, laRepública de Irlanda y el Reino Unido hay miles de escuelas que usan los programas del Dr de Bono parala enseñanza del pensamiento. En el Encuentro Internacional sobre el Pensamiento en Boston (1992),fue premiado como pionero clave en la enseñanza directa de pensamiento en las escuelas.El Dr de Bono ha trabajado con muchas de las mayores corporaciones del mundo como IBM, DuPont,Prudential, AT&T, British Airways, British Coal, NTT (Japón), Ericsson (Suecia), Total (Francia), etc. Lacorporación más grande de Europa, Siemens (370.000 empleados) está enseñando su trabajo en toda lacorporación, después de la conferencia dada por el Dr de Bono al equipo directivo principal. CuandoMicrosoft mantuvo su primera reunión de marketing, invitaron a Edward de Bono a dar el discurso paradar la nota de la reunión en Seattle a los quinientos principales gerentes.La contribución especial de Edward de Bono ha sido tomar el asunto místico de creatividad y, porprimera vez en la historia, poner el asunto sobre una base sólida. Ha mostrado que la creatividad es uncomportamiento necesario en un sistema de información auto-organizado. Su libro clave, ?ElMecanismo de la Mente? se publicó en 1969. En él, mostró cómo las redes nerviosas del cerebro formanpatrones asimétricos como base de la percepción. El físico destacado en el mundo, el Profesor MurrayGell Mann, dijo de este libro que estaba diez años por delante de los matemáticos que se ocupan de lateoría del caos y de los sistemas no lineales y auto-organizados.A partir de esta base, Edward de Bono desarrolló el concepto y las herramientas del pensamientolateral. Lo que es tan especial es que, en lugar de que su trabajo permaneciese oculto en los textosacadémicos, lo hizo práctico y disponible para todos, desde los cinco de edad hasta los adultos. Eltérmino ?pensamiento lateral? fue introducido por Edward de Bono y ahora es parte del idioma en tantamedida que se usa igualmente en una conferencia de físicas como en una comedia de televisión.El pensamiento tradicional tiene que ver con el análisis, el juicio y la argumentación. En un mundoestable esto era suficiente porque era bastante para identificar las situaciones normales y aplicar lassoluciones normales. Esto ya no es así en un mundo cambiante en el que las soluciones normales puedeque no funcionen.Mundialmente hay una gran necesidad de pensamiento que sea creativo y constructivo y que puedadiseñar el camino hacia delante. Muchos de los principales problemas del mundo no pueden resolverseidentificando y quitando la causa. Hay necesidad de diseñar un camino hacia adelante aun cuando lacausa permanezca en su sitio.Edward de Bono ha proporcionado los métodos y las herramientas para este nuevo pensamiento. Es ellíder mundial indiscutible en lo que puede ser el campo más importante de todos en el futuro: elpensamiento constructivo y creativo. 2
  3. 3. Fuente: Página Oficial de Edward de Bono (http://www.edwarddebono.com)Seis sombreros para pensar*Esta es una poderosa técnica que es utilizada para poder analizar una decisión desde varios importantespuntos de vista o perspectivas. Esto fuerza a cambiar la forma habitual de pensar y nos ayuda a formardiferentes visiones de una situación.Muchas de las personas exitosas piensan desde un punto de vista muy positivo y racional. Esto es partede las razones por lo que son exitosos. A menudo, sin embargo, fallan al ver un problema desde unaperspectiva emocional, intuitiva, creativa o negativa. Esto puede significar que subestiman la resistenciaa planificar, fallan al hacer saltos creativos y al no hacer los planes de contingencia necesarios.En forma similar, los pesimistas tienden a ser excesivamente defensivos. La gente muy sensible puedefallar al ver una decisión con calma y racionalmente.Si vemos a un problema utilizando la técnica de los ?Seis Sombreros para Pensar?, entonces podemosllegar a resolver el problema utilizando todos estos enfoques. Nuestras decisiones y planes podránmezclar la ambición, habilidad en la ejecución, sensibilidad, creatividad y buenos planes decontingencia.Cómo utilizar esta herramientaPodemos utilizar esta técnica, por ejemplo, en reuniones o en nuestras propias decisiones. En lasreuniones tienen el beneficio de evitar las confrontaciones que suelen suceder cuando las personas conformas diferentes de pensar discuten el mismo problema.Cada Sombrero es un estilo diferente de pensamiento: * Sombrero Blanco: con este pensamiento debemos enfocarnos en los datos disponibles. Ver lainformación que tenemos y observar qué podemos aprender de ella. Prestar atención a las ?lagunas? denuestro conocimiento sobre la situación, y tratar de rellenarlo o por lo menos tomar cuenta de ellos. Eneste momento es cuando podemos analizar las tendencias pasadas y extrapolarlas con los datoshistóricos. * Sombrero Rojo: ?colocándonos? el sombrero rojo, podemos ver los problemas utilizando laintuición, la reacción interior, y la emoción. También debemos tratar de pensar en cómo reaccionaránemocionalmente otras personas. Tratar de comprender la respuesta de las personas que no conocentotalmente nuestro razonamiento. * Sombrero Negro: utilizando el sombrero negro podremos ver todos los puntos malos de unadecisión. Mirarlos cuidadosamente y a la defensiva. Tratar de ver por qué podría no funcionar. Esto esimportante porque resalta los puntos débiles de un plan. Esto permite eliminarlos, cambiarlos, opreparar un plan de contingencias para dar cuenta de ellos. El sombrero negro nos ayudará a hacerplanes más ?fuertes? y ?flexibles?. También nos ayudará a localizar las fallas fatales y riesgos antes deembarcarnos en los cursos de acción. El sombrero negro es uno de los reales beneficios de utilizar estatécnica - muchas personas exitosas tienden a pensar siempre en forma positiva, lo que hace que amenudo no puedan ver los problemas anticipadamente. Esto los deja desprevenidos ante lasdificultades. * Sombrero Amarillo: el sombrero amarillo nos ayudará a pensar positivamente. Es el punto de vistaoptimista que nos ayudará a ver todos los beneficios de una decisión y el valor en ellos. El sombreroamarillo nos ayuda continuar cuando todo parece sombrío y difícil. * Sombrero Verde: el sombrero verde corresponde a la creatividad. Aquí es cuando podemosdesarrollar soluciones creativas a un problema. Es una forma libre de pensamiento en la cual hay poco oningún lugar para las críticas. Algunas de las técnicas para desarrollar la creatividad pueden serutilizadas en este momento. 3
  4. 4. * Sombrero Azul: el sombrero azul constituye el control de procesos. Este es el sombrero que utilizanlas personas que dirigen una reunión. Cuando se presentan las dificultades porque no aparecen lasideas, pueden dirigir las actividades hacia el sombrero verde. Cuando se necesitan planes decontingencia pueden orientarlos hacia el sombrero negro, etc.Una variante a esta técnica es ver a los problemas desde el punto de vista de diferentes profesionales(por ejemplo médicos, arquitectos, directores de ventas, etc.) o de diferentes clientes.Un ejemploEl director de una compañía de alquiler de propiedades está pensando que deberían construir un nuevoedificio de oficinas. La economía está yendo bien, y la cantidad de espacio de oficinas que no estáalquilado se está reduciendo rápidamente. Como parte de su decisión desea utilizar la técnica de los seissombreros para pensar durante una reunión de planificación.Viéndolo desde el punto de vista del sombrero blanco analizan la información con que cuentan.Examinan la tendencia de utilización del espacio de oficinas no alquilado, que muestra una sostenidareducción. Anticipan que con el tiempo el edificio actual podría completarse, que habrá unextremadamente pequeño espacio de oficinas. Las actuales proyecciones del gobierno prevén uncrecimiento económico constante por lo menos durante el período de construcción.Con el sombrero rojo, algunos de los directores piensan que el edificio propuesto luce bastanteantiestético. Mientras puede resultar altamente rentable, les preocupa que a la gente podría no gustarletrabajar en él.Cuando piensan con el sombrero negro, les preocupa que las proyecciones del gobierno podrían no seracertadas. La economía puede entrar en una ?depresión cíclica?, en cuyo caso el edificio de oficinaspuede mantenerse vacío por un largo período. Si el edificio además no es atractivo, las compañíaspueden elegir trabajar en otros que luzcan mejor y al mismo costo.Con el sombrero amarillo sin embargo, si la economía despega y sus proyecciones son correctas, lacompañía se debe preparar para hacer una gran cantidad de dinero. Si tiene suerte, quizás puedanvender el edificio rápidamente, o alquilarlo con contratos a largo plazo que puedan pasar cualquierrecesión.Con el sombrero verde ellos piensan que deberían cambiar el edificio para hacerlo más placentero.Quizás deban realizar un edificio de oficinas de categoría para gente que quiera alquilarlos en cualquiersituación económica. Alternativamente, quizás deban invertir el dinero a corto plazo adquiriendopropiedades a bajo costo durante el período de recesión.El sombrero azul ha sido utilizado por quién dirige la reunión para moverse entre los diferentes estilosde pensamiento. El o ella quizás tengan que mantener a otros miembros del equipo con estiloscambiados, o desde el punto de vista de la crítica a otras personas.Conclusión¿Seis Sombreros para Pensar? es una buena técnica para ver los efectos de una decisión desdediferentes puntos de vista.Permite u obliga a una sensibilidad y escepticismo para llevarnos dentro de lo que de otra forma seríandecisiones puramente racionales. Abre una oportunidad para la creatividad en la toma de decisiones.También la técnica ayuda, por ejemplo, a las personas que son constantemente pesimistas a serpositivos y creativos.La planificación desarrollada con la técnica de los ?Seis Sombreros para Pensar? será más convincente yelástica que lo que podría ser de otra manera. También pueden ayudar a evitar contrasentidos en lasrelaciones interpersonales, y dar buenas razones para no seguir un curso de acción antes decomprometernos con él. 4
  5. 5. Para más información sobre esta técnica se debe leer el libro de Edward de Bono, ¿Seis Sombreros paraPensar?Fuentes: Seis Sombreros para Pensar - Estr@tegia MagazineEnlace permanente Tags: AT&T, british airways, creatividad, dupont, edward de bono, ericsson, IBM,lateral thinking, microsoft, murray gell mann, pensamiento lateral, prudential, seis sombreros, siemens,total.............Fuente: Managers MagazineImagen: Six HatsAlgunos artículos relacionados:- Use el Pensamiento Lateral para aumentar su creatividad- Entrenamiento cerebral con pensamiento lateral para la creatividad- Pensamiento Analítico versus Pensamiento Lateral- Los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial- La creatividad y éxito dependen del cerebro derecho- Adopte el Cambio con mas Pensamiento Lateral (I)- Abandone el Pensamiento Vertical y adopte el Pensamiento Lateral (II)- Creatividad paralela: Edward De Bono y la teoría de los seis sombreros- Entrevista Marzo de 2009: Edward de Bono experto en pensamiento creativo- Creatividad: Elementos para inducir la acción creativaImaginactivo - Villarrica Cultural - EcoVillarrica - Mi Facebook - NetworkedBlogs - Delicious - TwitterEtiquetas: murray gell mann comportamiento ericsson IBM british airways pensamiento lateral seissombreros AT&T creatividad decisiones siemens lateral thinking prudential dupont edward de bonodebono microsoft innovacion De_Bono totalPublicidad por Bligoo.comSitios que enlazan este artículo:•http://manuelgross.bligoo.com/ hace 1 año•http://manuelgross.bligoo.com/ hace 1 año•http://raulbarraltamayo.wordpress.com/ hace 1 año•http://manuelgross.bligoo.com/ hace 10 meses•http://manuelgross.bligoo.com/ hace 6 meses 5
  6. 6. •http://pharuslocal/ hace 6 meses•http://manuelgross.bligoo.com/ hace 2 mesesSeis sombrerosMostrar comentarioSeis sombrerosEnviado por Manuel Gross el 10/04/2010 a las 17:53Seis sombreros para pensar en el desarrollo de una ideaUno de los principios más potentes para fomentar la creatividad consiste en suspender el juicio yacompañar a la idea para que esta decante por sí misma su utilidad. Con este objetivo, Edward de Bonosugiere el método de los Seis Sombreros para Pensar...Por Ari Sabbagh, Matías Mackinlay y Tomás DonovanEn anteriores artículos en MATERIABIZ, hemos presentado diversas técnicas para generar ideascreativas. Así, en esta breve serie no puede faltar la famosa herramienta de los seis sombreros, creadapor el experto Edward de Bono, para acompañar a la idea en su desarrollo.El objetivo de la metodología de los seis sombreros para pensar consiste en abordar un desafío creativosistemáticamente desde todas las perspectivas típicas de una dinámica grupal.En distintos momentos de la sesión, los participantes realizan un análisis desde un rol específico,representado por uno de los seis sombreros.A continuación, veremos un ejemplo práctico del método. Supongamos que, con nuestro equipo,estamos buscando innovar en el rubro de las estaciones de servicio.En lugar del modelo clásico donde el cliente conduce a la estación y carga combustible, estamospensando en un modelo donde un camión cisterna recorre las calles llevando la gasolina a losconductores que lo soliciten. Un auténtico delivery de combustible.Veamos cómo podría analizarse la idea desde la óptica de los seis sombreros.SOMBRERO BLANCO: Es la visión objetiva y neutral, enfocada en los hechos, los números y lainformación.El sombrero blanco puede utilizarse en varias instancias de la sesión. Puede ser útil, por ejemplo, que alinicio los participantes presenten el estado actual de las estaciones de servicios en términos de costos,margen de ganancia, y las ventajas y desventajas de la idea de los camiones cisterna.Tras haber elaborado ideas para abordar el desafío, en el momento de evaluación, es importante revisarnuevamente los hechos, los números y la información.SOMBRERO ROJO: Contempla las emociones y los sentimientos. Qué nos dice la intuición, sinnecesidad de justificarla.La implementación de ideas creativas constituye un tipo de cambio. La resistencia o apoyo a un cambio,muchas veces, se relacionan con las emociones que éste pueda despertarnos. 6
  7. 7. Si nuestro trabajo depende de la existencia de estaciones de servicio convencionales, posiblemente nossintamos amenazados ante la posibilidad de la incorporación de estaciones móviles.Precisamente, el sombrero rojo nos sirve para reconocer nuestras emociones y las de los otros, enrelación con la posible idea a implementar. Y esta comprensión permite generar un compromisogenuino con el proyecto.SOMBRERO NEGRO: Funciona como el "abogado del diablo", resaltando el juicio y la cautela.Este sombrero se utiliza para señalar por qué una sugerencia no encaja en los hechos, la experienciadisponible, el sistema utilizado, o la política que se está siguiendo.Por ejemplo, "las leyes no permiten la circulación de combustible en ciertas áreas", "los costos seríanaltísimos" o "este es un cambio demasiado agresivo para ser aceptado por los usuarios".SOMBRERO AMARILLO: Representa la actitud positiva, optimista, constructiva y esperanzada.Así como el sombrero negro es vital para prever posibles obstáculos y minimizar riesgos, el sombreroamarillo pretende considerar únicamente los aspectos positivos, para evitar que sea descartada antesde tiempo una idea que podría dar grandes beneficios.Por ejemplo, "una estación móvil de servicio sería muy conveniente para los usuarios, porque seevitarían las colas típicas de las convencionales" o "al ser móvil, el servicio puede reubicarseinmediatamente y estar presente allí donde los clientes lo necesiten".SOMBRERO VERDE: Representa el pensamiento lateral, la creatividad y la fertilidad de ideas. Busca laintroducción y el uso de estímulos y cambios.En este momento, hay que utilizar las diversas técnicas de pensamiento creativo que hemos expuesto alo largo de distintos artículos en MATERIABIZ: concentrarse en la cantidad y no en la calidad de las ideas,realizar combinaciones entre elementos inconexos, desafiar los supuestos y formular las preguntasadecuadas para salir de los patrones habituales de pensamiento.SOMBRERO AZUL: Se asimila al papel del director de orquesta. Toma perspectiva para cuidar elproceso de pensamiento y representa la sobriedad y la moderación.Durante toda la sesión, el facilitador suele tener puesto el sombrero azul. No está concentrado en elcontenido (es decir, en cómo resolver el desafío de las estaciones de servicio), sino en el proceso (¿Elgrupo está cuidando los tiempos y las reglas de juego? ¿Los participantes están motivados? ¿Las ideas seestán anotando?).En definitiva, la herramienta de los seis sombreros para pensar nos permite asegurarnos de que todoslos aspectos de un problema sean cubiertos y que esto suceda de manera sistemática.A través de este proceso grupal, no sólo alcanzaremos mejores respuestas para nuestros desafíoscreativos, sino que nuestras ideas serán refinadas por el pensamiento colectivo, logrando un mayorconsenso para avanzar hacia la fase de implementación.Ari SabbaghMagíster de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés y ConsultorOrganizacional - Ingouville & NelsonMatías MackinlayCounselor en Psicología y Coach de Emprendedores - Ingouville & NelsonTomás Donovan 7
  8. 8. Licenciado en Filosofía, Universidad del Salvador. Coordinador de logística educativa en la firmaIngouville & Nelson. 8

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