Este documento explica la Matriz de McKinsey, una herramienta estratégica utilizada para evaluar unidades de negocio. Describe variantes de la matriz y cómo posicionar unidades estratégicas de análisis en sus cuadrantes. También incluye un caso práctico aplicando la matriz a la cartera de negocios de la constructora ACS.

1. Herramientas de Análisis
Estratégico
La Matriz de McKinsey
Pantalla de Negocios GE
Business Assesment Array
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2. Índice
1. ¿Qué es la Matriz de McKinsey?
2. La Matriz de McKinsey según McKinsey
3. Variante I de Posición en el Mercado
4. Variante II de Inversión / Estrategia
5. Variante III del Profesor Gustavo Mata
6. Unidades Estratégicas de Análisis
7. Caso Práctico: Cartera de ACS
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3. ¿Qué es la Matriz de McKinsey?
Existen en la web multitud de variantes sobre la célebre Matriz de
McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes
maneras. Hemos recogido algunas de las más interesantes
explicaciones de ésta herramienta desarrollada por primera vez la
consultora estratégica McKinsey para el gigante norteamericano
General Electric.
La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El
eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una
Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de Negocios)
mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha
UEA.
En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que
representan las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que
componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa.
La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston
Consulting Group, y casi treinta años después de su invención,
sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizada a
la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una
empresa.
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4. La Matriz de McKinsey según McKinsey
Hemos puesto en primer lugar la descripción de McKinsey de su propia herramienta.
Pueden ver una explicación interactiva de la misma en la web de McKinsey Quarterly
Cuadrantes Invertir / Crecer:
-Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área
de negocio.
-Publicitar
-Invertir en I+D
-Crecer lo más rápido posible
HIGH
Invest / -Plantearse adquisiciones
industry attractiveness
grow
Cuadrantes Seleccionar / Beneficios:
-El tratamiento de éste sector depende de los
MEDIU
selecti recursos disponibles para inversiones de la empresa
M
vity/ear -Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante
nings Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la
unidad de negocios
-Es necesario ser muy cuidadoso con éste sector
LOW
harves
t/ Cuadrantes Cosechar / Desinvertir:
divest -Comportamiento del negocio peor que la media
LOW MEDIU HIGH -Intentar vender a un buen precio
M -Recoger la cosecha
-Perspectiva siempre a corto plazo
competitive strengh of business unit -No invertir, sino más bien reducir gastos
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5. Variante I: Posición en el Mercado
Esta variante de Open Learning World convierte los cuadrantes en posiciones en el
mercado, definiendo dichas posiciones básicamente en base a negocios ganadores /
negocios perdedores. Aunque no es completamente fiel al original, es una variante
interesante.
ALTO
? ganadores ganadores
atractivo del mercado
MEDIO
en línea con el
perdedores ganadores
mercado
BAJO
perdedores perdedores generador de cash
BAJA MEDIA ALTA
fortaleza de la unidad de negocio
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6. Variante II: Inversión / Estrategia
La versión 1000 Ventures también sirve para asociar a cada sector una estrategia de
crecimiento e inversión. También es útil por su sencillez para entender la matriz original.
Inversion selectiva /
ALTO
Tomar beneficios Invertir / Crecer Invertir / Crecer
atractivo de la actividad
MEDIO
Inversion selectiva /
Desinvertirar /
Tomar beneficios Invertir / Crecer
Abandonar
Inversion selectiva /
BAJO
Desinvertirar / Desinvertirar /
Abandonar Abandonar Tomar beneficios
BAJA MEDIA ALTA
fortaleza de la unidad de negocio
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7. Variante III: Profesor Gustavo Mata
En último lugar hemos situado la descripción de la matriz del Profesor Gustavo Mata. Ésta variante, más
desarrollada y muy fiel a la original, ofrece una descripción de todos los cuadrantes. Además incluye un
modelo propio para evaluar cuantitativamente la puntuación de cada unidad de negocio y situarlo en el
cuadrante correspondiente.
ALTO
doble o nada desarrollar reforzar
atractivo de la actividad
MEDIO
replantear reorganizar mantener
BAJO
abandonar salir con orden cosechar
DEBIL MEDIA FUERTE
posición competitiva de la unidad de análisis
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8. Unidades Estratégicas de Análisis (UEA)
Círculos
En la matriz original de McKinsey cada círculo representará una unidad estratégica de análisis (UEA) o área de
negocio. Dos elementos que enriquecen el análisis visualmente. Por un lado el tamaño del círculo representará el
tamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro lado el círculo se convierte en
un gráfico de tarta donde se representará la cuota de mercado de la empresa.
25%
25%
25%
25%
75% 75%
75% 75%
Estas ultima distinciones (tamaño de los círculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, ya que el
tamaño del mercado va de alguna forma implícita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va también
implícita en la fortaleza de la UEA. Posiblemente McKinsey lo planeó así para identificar mejor el gran número de UEA
que había en General Electric.
Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar más simple y efectivo
asignar un tamaño a cada círculo en función del tamaño de la unidad de negocio dentro de la propia empresa,
aunque dicha variante no es la original de McKinsey.
Flechas
Las flechas representan la tendencia de un área de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede ir
haciéndose cada vez menos rentable con la aparición de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podríamos representar con
una flecha.
Incluimos círculos configurables de diversos tamaños y flechas para que pueda usar en sus presentaciones si lo
desea. Puede utilizar libremente toda la información que contiene ésta presentación.
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9. Caso Práctico: Cartera ACS
Como caso práctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Pérez. Según El Economista, su cartera de negocios
podría dividirse en 4 Unidades Estratégicas de Análisis (UEA):
A La construcción de infraestructuras y edificios 33,9% en el cuadrante reforzar.
B Producción y distribución de electricidad y gas 27,5% (antes de la venta de Unión Fenosa) en el cuadrante desarrollar.
C Servicios industriales 25,3% en el cuadrante reorganizar.
D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear.
• Aunque tiene una enorme cuota de mercado y fortaleza en el sector de la construcción (A), vemos que con la crisis inmobiliaria,
está pasando a ser un sector cada vez menos atractivo (flecha de reforzar a mantener).
• Por ello, ACS está desviando cada vez más sus recursos hacia el sector energético (B), mediante la entrada accionarial en la
eléctrica Iberdrola. Dicho sector es más rentable o atractivo que la construcción en éstos momentos y ACS pretende reforzar su
posición para pasar al cuadrante reforzar, y enfocarse así en el sector energético (flecha de desarrollar a reforzar).
• En el cuadrante reorganizar, en el sector
servicios (C) ACS debería tomar beneficios e
invertir selectivamente. El grupo español
28% B
recientemente ha vendido buena parte de
ALTO
34%
algunos servicios como los logísticos y doble o nada desarrollar
73% reforzar
atractivo de la actividad
66%
portuarios, a raíz de la crisis (flecha de A
reorganizar a salir con orden)
MEDIO
• Mientras, en el cuadrante 8 está la unidad D
13%
C
25%
medioambiental, donde ACS es débil en un replantear87%
reorganizar
75% mantener
mercado relativamente rentable, por lo que
debería replantearse la inversión: apostar
por ella para ir hacia el cuadrante
reorganizar o venderla a un buen precio.
BAJO
abandonar salir con orden cosechar
El caso es una simplificación a efectos
didácticos que puede no tener que ver con
la estrategia real de ACS. Es solamente un DEBIL MEDIA FUERTE
ejemplo de cómo se podría configurar una
cartera de negocio.
posición competitiva de la unidad de análisis
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10. Caso Práctico: Cartera ACS
Como caso práctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Pérez. Según El Economista, su cartera de negocios
podría dividirse en 4 Unidades Estratégicas de Análisis (UEA):
A La construcción de infraestructuras y edificios 33,9% en el cuadrante reforzar.
B Producción y distribución de electricidad y gas 27,5% (antes de la venta de Unión Fenosa) en el cuadrante desarrollar.
C Servicios industriales 25,3% en el cuadrante reorganizar.
D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear.
• Aunque tiene una enorme cuota de mercado y fortaleza en el sector de la construcción (A), vemos que con la crisis inmobiliaria,
está pasando a ser un sector cada vez menos atractivo (flecha de reforzar a mantener).
• Por ello, ACS está desviando cada vez más sus recursos hacia el sector energético (B), mediante la entrada accionarial en la
eléctrica Iberdrola. Dicho sector es más rentable o atractivo que la construcción en éstos momentos y ACS pretende reforzar su
posición para pasar al cuadrante reforzar, y enfocarse así en el sector energético (flecha de desarrollar a reforzar).
• En el cuadrante reorganizar, en el sector
servicios (C) ACS debería tomar beneficios e
invertir selectivamente. El grupo español
28% B
recientemente ha vendido buena parte de
ALTO
34%
algunos servicios como los logísticos y doble o nada desarrollar
73% reforzar
atractivo de la actividad
66%
portuarios, a raíz de la crisis (flecha de A
reorganizar a salir con orden)
MEDIO
• Mientras, en el cuadrante 8 está la unidad D
13%
C
25%
medioambiental, donde ACS es débil en un replantear87%
reorganizar
75% mantener
mercado relativamente rentable, por lo que
debería replantearse la inversión: apostar
por ella para ir hacia el cuadrante
reorganizar o venderla a un buen precio.
BAJO
abandonar salir con orden cosechar
El caso es una simplificación a efectos
didácticos que puede no tener que ver con
la estrategia real de ACS. Es solamente un DEBIL MEDIA FUERTE
ejemplo de cómo se podría configurar una
cartera de negocio.
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