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Índice         1. ¿Qué es la Matriz de McKinsey?         2. La Matriz de McKinsey según McKinsey         3. Variante I de ...
¿Qué es la Matriz de McKinsey?      Existen en la web multitud de variantes sobre la célebre Matriz de      McKinsey, y ca...
La Matriz de McKinsey según McKinsey                          Hemos puesto en primer lugar la descripción de McKinsey de s...
Variante I: Posición en el MercadoEsta variante de Open Learning World convierte los cuadrantes en posiciones en elmercado...
Variante II: Inversión / EstrategiaLa versión 1000 Ventures también sirve para asociar a cada sector una estrategia decrec...
Variante III: Profesor Gustavo Mata En último lugar hemos situado la descripción de la matriz del Profesor Gustavo Mata. É...
Unidades Estratégicas de Análisis (UEA)CírculosEn la matriz original de McKinsey cada círculo representará una unidad estr...
Caso Práctico: Cartera ACSComo caso práctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Pérez. Según El Econ...
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Herramientas de Análisis Estratégico

  1. 1. Herramientas de Análisis Estratégico La Matriz de McKinsey Pantalla de Negocios GE Business Assesment Array www.managersmagazine.com
  2. 2. Índice 1. ¿Qué es la Matriz de McKinsey? 2. La Matriz de McKinsey según McKinsey 3. Variante I de Posición en el Mercado 4. Variante II de Inversión / Estrategia 5. Variante III del Profesor Gustavo Mata 6. Unidades Estratégicas de Análisis 7. Caso Práctico: Cartera de ACS www.managersmagazine.com
  3. 3. ¿Qué es la Matriz de McKinsey? Existen en la web multitud de variantes sobre la célebre Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras. Hemos recogido algunas de las más interesantes explicaciones de ésta herramienta desarrollada por primera vez la consultora estratégica McKinsey para el gigante norteamericano General Electric. La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA. En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa. La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa. www.managersmagazine.com
  4. 4. La Matriz de McKinsey según McKinsey Hemos puesto en primer lugar la descripción de McKinsey de su propia herramienta. Pueden ver una explicación interactiva de la misma en la web de McKinsey Quarterly Cuadrantes Invertir / Crecer: -Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área de negocio. -Publicitar -Invertir en I+D -Crecer lo más rápido posible HIGH Invest / -Plantearse adquisicionesindustry attractiveness grow Cuadrantes Seleccionar / Beneficios: -El tratamiento de éste sector depende de los MEDIU selecti recursos disponibles para inversiones de la empresa M vity/ear -Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante nings Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios -Es necesario ser muy cuidadoso con éste sector LOW harves t/ Cuadrantes Cosechar / Desinvertir: divest -Comportamiento del negocio peor que la media LOW MEDIU HIGH -Intentar vender a un buen precio M -Recoger la cosecha -Perspectiva siempre a corto plazo competitive strengh of business unit -No invertir, sino más bien reducir gastos www.managersmagazine.com
  5. 5. Variante I: Posición en el MercadoEsta variante de Open Learning World convierte los cuadrantes en posiciones en elmercado, definiendo dichas posiciones básicamente en base a negocios ganadores /negocios perdedores. Aunque no es completamente fiel al original, es una varianteinteresante. ALTO ? ganadores ganadores atractivo del mercado MEDIO en línea con el perdedores ganadores mercado BAJO perdedores perdedores generador de cash BAJA MEDIA ALTA fortaleza de la unidad de negocio www.managersmagazine.com
  6. 6. Variante II: Inversión / EstrategiaLa versión 1000 Ventures también sirve para asociar a cada sector una estrategia decrecimiento e inversión. También es útil por su sencillez para entender la matriz original. Inversion selectiva / ALTO Tomar beneficios Invertir / Crecer Invertir / Crecer atractivo de la actividad MEDIO Inversion selectiva / Desinvertirar / Tomar beneficios Invertir / Crecer Abandonar Inversion selectiva / BAJO Desinvertirar / Desinvertirar / Abandonar Abandonar Tomar beneficios BAJA MEDIA ALTA fortaleza de la unidad de negocio www.managersmagazine.com
  7. 7. Variante III: Profesor Gustavo Mata En último lugar hemos situado la descripción de la matriz del Profesor Gustavo Mata. Ésta variante, más desarrollada y muy fiel a la original, ofrece una descripción de todos los cuadrantes. Además incluye un modelo propio para evaluar cuantitativamente la puntuación de cada unidad de negocio y situarlo en el cuadrante correspondiente. ALTO doble o nada desarrollar reforzar atractivo de la actividad MEDIO replantear reorganizar mantener BAJO abandonar salir con orden cosechar DEBIL MEDIA FUERTE posición competitiva de la unidad de análisis www.managersmagazine.com
  8. 8. Unidades Estratégicas de Análisis (UEA)CírculosEn la matriz original de McKinsey cada círculo representará una unidad estratégica de análisis (UEA) o área denegocio. Dos elementos que enriquecen el análisis visualmente. Por un lado el tamaño del círculo representará eltamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro lado el círculo se convierte enun gráfico de tarta donde se representará la cuota de mercado de la empresa. 25% 25% 25% 25% 75% 75% 75% 75%Estas ultima distinciones (tamaño de los círculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, ya que eltamaño del mercado va de alguna forma implícita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va tambiénimplícita en la fortaleza de la UEA. Posiblemente McKinsey lo planeó así para identificar mejor el gran número de UEAque había en General Electric.Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar más simple y efectivoasignar un tamaño a cada círculo en función del tamaño de la unidad de negocio dentro de la propia empresa,aunque dicha variante no es la original de McKinsey.FlechasLas flechas representan la tendencia de un área de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede irhaciéndose cada vez menos rentable con la aparición de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podríamos representar conuna flecha.Incluimos círculos configurables de diversos tamaños y flechas para que pueda usar en sus presentaciones si lodesea. Puede utilizar libremente toda la información que contiene ésta presentación. www.managersmagazine.com
  9. 9. Caso Práctico: Cartera ACSComo caso práctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Pérez. Según El Economista, su cartera de negociospodría dividirse en 4 Unidades Estratégicas de Análisis (UEA):A La construcción de infraestructuras y edificios 33,9% en el cuadrante reforzar.B Producción y distribución de electricidad y gas 27,5% (antes de la venta de Unión Fenosa) en el cuadrante desarrollar.C Servicios industriales 25,3% en el cuadrante reorganizar.D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear.• Aunque tiene una enorme cuota de mercado y fortaleza en el sector de la construcción (A), vemos que con la crisis inmobiliaria,está pasando a ser un sector cada vez menos atractivo (flecha de reforzar a mantener).• Por ello, ACS está desviando cada vez más sus recursos hacia el sector energético (B), mediante la entrada accionarial en laeléctrica Iberdrola. Dicho sector es más rentable o atractivo que la construcción en éstos momentos y ACS pretende reforzar suposición para pasar al cuadrante reforzar, y enfocarse así en el sector energético (flecha de desarrollar a reforzar).• En el cuadrante reorganizar, en el sectorservicios (C) ACS debería tomar beneficios einvertir selectivamente. El grupo español 28% Brecientemente ha vendido buena parte de ALTO 34%algunos servicios como los logísticos y doble o nada desarrollar 73% reforzar atractivo de la actividad 66%portuarios, a raíz de la crisis (flecha de Areorganizar a salir con orden) MEDIO• Mientras, en el cuadrante 8 está la unidad D 13% C 25%medioambiental, donde ACS es débil en un replantear87% reorganizar 75% mantenermercado relativamente rentable, por lo quedebería replantearse la inversión: apostarpor ella para ir hacia el cuadrantereorganizar o venderla a un buen precio. BAJO abandonar salir con orden cosecharEl caso es una simplificación a efectosdidácticos que puede no tener que ver conla estrategia real de ACS. Es solamente un DEBIL MEDIA FUERTEejemplo de cómo se podría configurar unacartera de negocio. posición competitiva de la unidad de análisis www.managersmagazine.com
  10. 10. Caso Práctico: Cartera ACSComo caso práctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Pérez. Según El Economista, su cartera de negociospodría dividirse en 4 Unidades Estratégicas de Análisis (UEA):A La construcción de infraestructuras y edificios 33,9% en el cuadrante reforzar.B Producción y distribución de electricidad y gas 27,5% (antes de la venta de Unión Fenosa) en el cuadrante desarrollar.C Servicios industriales 25,3% en el cuadrante reorganizar.D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear.• Aunque tiene una enorme cuota de mercado y fortaleza en el sector de la construcción (A), vemos que con la crisis inmobiliaria,está pasando a ser un sector cada vez menos atractivo (flecha de reforzar a mantener).• Por ello, ACS está desviando cada vez más sus recursos hacia el sector energético (B), mediante la entrada accionarial en laeléctrica Iberdrola. Dicho sector es más rentable o atractivo que la construcción en éstos momentos y ACS pretende reforzar suposición para pasar al cuadrante reforzar, y enfocarse así en el sector energético (flecha de desarrollar a reforzar).• En el cuadrante reorganizar, en el sectorservicios (C) ACS debería tomar beneficios einvertir selectivamente. El grupo español 28% Brecientemente ha vendido buena parte de ALTO 34%algunos servicios como los logísticos y doble o nada desarrollar 73% reforzar atractivo de la actividad 66%portuarios, a raíz de la crisis (flecha de Areorganizar a salir con orden) MEDIO• Mientras, en el cuadrante 8 está la unidad D 13% C 25%medioambiental, donde ACS es débil en un replantear87% reorganizar 75% mantenermercado relativamente rentable, por lo quedebería replantearse la inversión: apostarpor ella para ir hacia el cuadrantereorganizar o venderla a un buen precio. BAJO abandonar salir con orden cosecharEl caso es una simplificación a efectosdidácticos que puede no tener que ver conla estrategia real de ACS. Es solamente un DEBIL MEDIA FUERTEejemplo de cómo se podría configurar unacartera de negocio. posición competitiva de la unidad de análisis www.managersmagazine.com

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