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LA IDENTIFICACIÓN DE UN PERFIL DE 
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EL PERFIL DE PUESTO A GRANDES RASGOS… 
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5 DIMENSIONES DEL DISEÑO DE UN PUESTO: 
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2. Principales responsabilidades del puesto. 
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5. Área de conocimiento 
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LA COMPETENCIA LABORAL EN LA GESTIÓN DE 
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POR COMPETENCIAS 
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA 
Iniciativa 
Predisposición a emprender 
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DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTO 
POR COMPETENCIAS 
Iniciativa: Predisposición a emprender 
acciones, crear oportunidades y m...
PREGUNTAS PARA EVALUAR MOTIVACIÓN 
 EXPECTATIVAS DE DESARROLLO 
PROFESIONAL 
 MOTIVACIONES PARA EL CAMBIO 
Preguntas Sug...
ANEXOS
EJEMPLO DE COMPETENCIAS POR NIVELES 
JERÁRQUICOS 
NIVELES EJECUTIVOS 
 DESARROLLO DE EQUIPO 
 MODALIDADES DE CONTACTO 
...
HERE COMES YOUR FOOTER  PAGE 74
CCOONNSSIIDDEERRAACCIIOONNEESS FFIINNAALLEESS 
 Cuando utilicemos un modelo teórico o prácticos de competencias, 
o aún c...
PREGUNTAS BÁSICAS 
Para que nos sirve realizar un perfil de puesto o posición? 
La elaboración de un perfil para puesto d...
Como administradores, que tan importante es realizar un perfil para puesto? 
Nos ayudara a especificar los requisitos y c...
Que aspectos considera la valuación de puestos? 
El grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requerido, así como la...
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Perfil de puesto

  1. 1. TTééccnniiccaass ppaarraa eellaabboorraarr uunn ppeerrffiill ddee ppuueessttoo
  2. 2. Objetivo: Al finalizar el taller, los participantes habrán establecido un plan para Elaborar las Descripciones y Perfiles de Puestos, a fin de contar con una herramienta de información que permita identificar el ámbito de responsabilidad de los puestos. Así, y de una forma más completa integra el proceso de Reclutamiento a seguir, evaluación psicométrica y fuentes de reclutamiento según el puesto; para la integración de estructuras organizacionales equilibradas y consistentes.
  3. 3. INTRODUCCIÓN  Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial.
  4. 4. ELABORACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTO (PERFIL) La elaboración de un perfil para puesto de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.
  5. 5. LA IDENTIFICACIÓN DE UN PERFIL DE PUESTO DE TRABAJO Es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.
  6. 6. EN EL ANÁLISIS DEL PERFIL PARA UN PUESTO DE TRABAJO SE DETALLAN: • "Qué hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. • "Cómo lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea. • "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
  7. 7. EL PERFIL DE PUESTO A GRANDES RASGOS… Es un proceso donde se incluye la información del puesto a cubrir, así como las habilidades, actitudes, formación, experiencia, etc. Qué necesita tener la persona de nuevo ingreso para que cubra exitosamente una posición dentro de la empresa. Este proceso básicamente nos ayuda a llevar un sistema de selección de personal exitoso basado en conceptos definidos y no en aspectos subjetivos.
  8. 8. PUESTO: Todas las actividades que desempeña una persona. Se engloban en un todo unificado. Aparece en cierta posición forman en el organigrama de la compañía. 8 DESCRIPCION DE PUESTOS
  9. 9. 5 DIMENSIONES DEL DISEÑO DE UN PUESTO: 9 DESCRIPCION DE PUESTOS 1.- VARIEDAD: Número y diversidad de habilidades exigidas en el puesto. 2.- AUTONOMIA: Grado de independencia y de criterio personal que se tiene para planear y ejecutar el trabajo. 3.- SIGNIFICADO DE LAS TAREAS: Conocimiento del impacto que el puesto provoca en otras personas y en la actividad de la organización. 4.- IDENTIDAD CON LA TAREA: La posibilidad de efectuar un trabajo entero o global y de poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos. 5.- RETROALIMENTACION: Es el grado de información de regreso que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para producir resultados. La retroalimentación debe ser suministrada por el propio resultado del trabajo, sin necesidad de un juicio de su supervisor o de otro ente externo.
  10. 10. Los aspectos más importantes a incluir en todo perfil de puesto, son: 1. Propósito del puesto en general: Hace una síntesis de la responsabilidad general del puesto. Se formula en 3 partes: ¿Qué se hace? (acción), ¿Cómo se hace? (método) y ¿Para qué se hace? (resultado final esperado).
  11. 11. 2. Principales responsabilidades del puesto. Aquí es importante enunciar las diferentes responsabilidades del puesto (no actividades) de forma específica. Para cada responsabilidad mencionada, se debe indicar el porcentaje de tiempo que se le debe dedicar a esa función, qué se hace (acciones que se llevan a cabo), cómo se hace (método) y para qué se hace (resultado final esperado)
  12. 12. 3. Relaciones del puesto con otras áreas Este punto debe describir las relaciones más importantes del puesto, desde una perspectiva Cliente-Proveedor, con las áreas organizacionales y con las cuales recibe o proporciona servicios/productos.
  13. 13. 4. Habilidades y Actitudes En este punto se deben enumerar en orden de importancia las habilidades y actitudes que se requieren del candidato para el desarrollo de sus funciones en ese puesto en particular.
  14. 14. 5. Área de conocimiento Es importante especificar claramente los conocimientos generales y específicos requeridos para desarrollo de las funciones. En muchos casos, dependiendo del puesto, es recomendable especificar el nivel de conocimiento requerido, si es solo a nivel de comprensión, de aplicación y/o evaluación.
  15. 15. 6. Experiencia Laboral Se indica los puestos o áreas donde es recomendable que el candidato hubiese trabajado antes. Se puede incluir también el nivel jerárquico que sería recomendable que el candidato hubiese tenido.
  16. 16. 7. Requisitos Generales del Puesto Este punto considera los requerimientos específicos para el desarrollo de las funciones del puesto. Incluye información general como género, edad, si en el puesto se requiere viajar o no, otros conocimientos como idioma, esfuerzo físico etc.
  17. 17. INTEGRACIÓN HORIZONTAL INTEGRACION: Comparar las actividades de esta descripción con otras descripciones de puestos del mismo nivel horizontal, para hacer fusiones de actividades, que puedan realizarse en el mismo espacio de trabajo. Por ejemplo: Servir los conos de helado Hacer facturas al cliente Cuidar la incompatibilidad en tiempo o con la seguridad e higiene requeridas No se puede incorporar a este puesto la actividad de lavar baños o los pisos del local. 17
  18. 18. INTEGRACIÓN VERTICAL Se le da un nivel mayor de responsabilidad a este puesto agregándole actividades de un puesto superior  Supervisar las actividades de los dependientes del mostrador  Encargado de solucionar quejas de los clientes. Sin embargo se tiene que cuidar que esté equilibrada la responsabilidad de la supervisión con la autoridad sobre los supervisados 18
  19. 19. PUESTOS ENRIQUECIDOS 19 Las personas que realizan trabajos interesantes y desafiantes están mas satisfechas que los que realizan actividades rutinarias y repetitivas. Los resultados del trabajo aumentan si se presentan estos 3 estados psicológicos: 1.- LA PERCEPCION DEL SIGNIFICADO DEL TRABAJO. (siente que su trabajo es importante para la organización) 2.- LA PERCEPCION DE LA RESPONSABILIDAD POR LOS RESULTADOS DEL TRABAJO. (grado de aceptación de la responsabilidad personal por los resultados) 3.- EL CONOCIMIENTO DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO. (grado de conocimiento y capacidad de autoevaluar su desempeño)
  20. 20. PUESTOS ENRIQUECIDOS APLICACIONES PRÁCTICAS 20 1.- Combinación de Tareas, creando módulos de trabajo más extensos, trabajos completos realizados por una persona. 2.- Formación de Unidades Naturales de Trabajo, que permite generar identidad con la tarea y un sentimiento de propiedad de lo que se hace. 3.- Relaciones Directas con el Cliente Interno o Externo, que fomenta la variedad, la autonomía y provee realimentación a través de los clientes.
  21. 21. PUESTOS ENRIQUECIDOS APLICACIONES PRÁCTICAS 21 4.- Carga Vertical, aumento de responsabilidad y autoridad. 5.- Apertura de Canales de Realimentación, controles de evaluación que pueda llevar el propio empleado. 6.- Creación de Grupos Autónomos, para la realización de tareas completas, el trabajo se convierte en una actividad social y el grupo crea soluciones mas eficaces. Las recompensas son grupales.
  22. 22. METODOS DE OBTENER INFORMACIÓN PARA LA DESCRIPCIÓN: 22 DESCRIPCION DE PUESTOS 1.- Observación 2.- Entrevista Personal 3.- Entrevista de Grupo 4.- Cuestionario Estructurado 5.- Conferencia Técnica 6.- Diario
  23. 23. Analizamos las funciones que realizan para integrar actividades afines. VENTAJAS:  Determinar funciones.  Nivel de jerarquía y grado de responsabilidad organizacional.  Líneas de comunicación.  Determinación del área, el equipo y material de trabajo.  Análisis de la carga de trabajo y nivel de esfuerzo demandado.  Detección de funciones repetidas.  Determinación de puestos clave para la estrategia de negocio. 23 DESCRIPCION DE PUESTOS
  24. 24. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA FUNCIONES  …Saludar al cliente y sonreír  Ofrecer los productos y ofertas del día  Dar información sobre los productos, contenidos, medidas y formas de preparación  Tomar la orden  Preguntar si es para comer en el restaurante o para llevar  Dar precios de los productos  Repetir la orden al cliente  Pasar la orden a cocina  Cobrar en efectivo y dar cambio  Cobrar con tarjeta de crédito y debito  Proporcionar recibos de venta… 24
  25. 25. PERFIL DEL PUESTO Determinación de los requerimientos del puesto en cuanto a: Conocimientos Habilidades Actitudes Creamos: Ventajas: Información altamente relevante para contratación y reasignación. Podemos establecer un sistema objetivo de evaluación del desempeño. Por el nivel de conocimientos requerido tenemos información para el sueldo. Tenemos información para elaborar un programa preciso de capacitación y adiestramiento. 25 PERFIL DEL PUESTO
  26. 26. PERFIL DEL PUESTO DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA FUNCIÓN  …Verificar las maquinas expendedoras de sodas. Conocimientos:  Operación de la maquina expendedora de sodas  Procedimiento de rellenado de líquido  Procedimiento de revisión en caso de fallas  Procedimiento de llamado al técnico especializado en caso de falla  Procedimiento de llenado de reporte de uso o mantenimiento de la máquina. Habilidades:  Operar la máquina expendedora de sodas, llenado de los vasos con un porcentaje de 5% de diferencia de nivel. Actitudes:  Ninguna en especial. 26
  27. 27. PERFIL DEL PUESTO DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA FUNCIÓN  …Entregar los alimentos al cliente confirmando el pedido. Conocimientos:  Describir los productos que se expenden en el negocio  Conocer los condimentos ofrecidos por el negocio  Conocer los precios de los productos  Conocer el procedimiento de empaque o entrega del producto al cliente. Habilidades:  Empacar los productos en el orden adecuado  Servir las charolas de tal manera que estén equilibrados los productos en ellas. Actitudes:  Interés por la satisfacción del cliente  Ver al cliente a los ojos  Sonreír al cliente 27
  28. 28. EJEMPLO DE GUÍA SENCILLA PARA REALIZAR UN PERFIL DE PUESTO Responsabilidades  - Descripción general del puesto.  - Principales tareas relacionadas con el puesto.  - Nombre del cargo.  - A quién reporta (nombre y cargo).  - Número de personas a cargo.  - Posición dentro del organigrama.  - Cuál será su poder de decisión.  - Responsabilidad del puesto.  - Metas u objetivos generales del puesto.  - Cómo se va a evaluar el desempeño del puesto.  - Dentro de los planes de sucesión de la empresa, que proyección tendría el posible ocupante del puesto.
  29. 29. VALUACIÓN DE PUESTOS  La valuación de puestos es un procedimiento sistemático para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo.  El objetivo de la valuación de puestos es decidir el nivel de los salarios. *Con éste procedimiento se satisfacen diferentes tipos de requisitos: Necesidad legal, necesidad social y necesidades de eficiencia y productividad.
  30. 30. NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONOMICA  NECESIDAD LEGAL El artículo 8º de la Ley Federal del Trabajo expresa que “…Se entiende por trabajo toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado de preparación técnica requerido por cada profesión u oficio.  NECESIDAD SOCIAL El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones por vía de contratos de trabajo.  NECESIDAD ECONÓMICA El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No solo con el propósito de prevenir posibles problemas sino por elemental justicia.
  31. 31. ANALISIS DE PUESTO APLICACIÓN Y UTILIZACIÓN: Fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo. Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial. Para planeación de recursos humanos. Para posibles sistemas de incentivos. METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS: Fijación de los objetivos. Establecer un programa de acción. Fijación del presupuesto respectivo. Determinación del método a utilizar:( Observación (Natural y Controlada).Cuestionarios (Respuesta abiertas y elección forzosa).Entrevista (Libre, Dirigida y Estandarizada).
  32. 32. MOTIVACIÓN DE LOS PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO Es necesario contar con una buena actitud de directores, empleados, obreros y sindicato para el buen logro de los objetivos.  Recopilación de la información. Análisis y Evaluación de la información.  Presentación del estudio. Actualización del estudio.
  33. 33. PROPÓSITOS GENERALES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS SON:  a) Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos.  b) Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios.  c) Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el mercado de trabajo  d) Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.  e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.  f) Realizar la revisión periódica de los salarios.
  34. 34. PROPOSITOS GENERALES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS SON:  g) Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una paga justa y equitativa al personal.  h) Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de capacitación.  i) Reducir insatisfacciones, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de trabajo de aquél, así como mejorar las relaciones entre la organización y el trabajador.  j) Actualización de los requerimientos de los puestos, pues estos cambian con el tiempo e inciden en las modificaciones en los salarios.  k) Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesión.
  35. 35. VALUACION DE PUESTOS  Un plan bien desarrollado de evaluación de puestos tiene obvias ventajas para lograr una estructura interna de sueldos y salarios racional y consistente.  La evaluación de puestos proporciona un medio para determinar las tarifas para estos puestos, que serán consistentes con las tarifas para los puestos que son similares en la comunidad o en la industria.
  36. 36. ELEMENTOS INTEGRANTES DE LA REMUNERACIÓN EN EL TRABAJO:  Salario mínimo.  Salario del puesto  Pago al mérito del trabajador en su puesto.  Pago a la productividad o eficacia.
  37. 37. MÉTODOS DE VALUACIÓN O VALORACIÓN: Cualitativos (No cuantitativos o No analíticos).  Toman la descripción de un puesto como un todo. Cuantitativos (Analíticos). Consideran el puesto de trabajo en factores valorados por separado y se obtiene una puntuación.
  38. 38. SALARIO MINIMO GENERAL Y MINIMO PROFESIONAL  El Salario Mínimo General depende del área geográfica en que se trabaje y deberá ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia, en el orden material, social y cultural, y para proveer a la educación obligatoria de los hijos.  Los Salarios Mínimos Profesionales se aplican en ramas determinadas de la actividad económica, profesiones, oficios o trabajos especiales y se fijarán considerando además, las condiciones de las distintas actividades económicas.
  39. 39. EN RESUMEN LA VALUACIÓN DE PUESTOS…  Estudia y analiza cada puesto.  Toma en cuenta el esfuerzo humano.  Es de fácil manejo.  Elimina la rigidez.  Mayor justicia en el pago de salario.
  40. 40. LA COMPETENCIA LABORAL EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS  Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América latina han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores.  La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.  La aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento, esto es: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.
  41. 41. CONSIDERACIONES SOBRE LOS ENFOQUES ACTUALES DE COMPETENCIAS Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy en el mercado -sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas las posibilidades de aplicación de las competencias y lamenta que por fatalidad sean los más difundidos comparten una serie de puntos comunes:  Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido extendiendo en la bibliografía sobre competencias.  Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor.  Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.
  42. 42. COMPETENCIAS
  43. 43. DEFINICIÓN: Es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. Según Spencer y Spencer
  44. 44. DEFINICIÓN: Es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos. Marelli, Anne, Introducción al análisis y desarrollo de modelos de competencias, 2000.
  45. 45. COMPETENCIA LABORAL
  46. 46. DEFINICIÓN: Capacidad efectiva para llevar a cabo una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Según la OIT (Organización Internacional del trabajo)
  47. 47. MMOODDEELLOO DDEELL IICCEEBBEERRGG Visible más fácil de identificar Conocimientos Destrezas, habilidades No visible más difícil de identificar Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Valores Motivación
  48. 48. TIPOS DE COMPETENCIAS
  49. 49. COMPETENCIAS GENÉRICAS, GENERALES O CARDINALES  Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado.  Son aquellas que todos los colaboradores de una empresa deben tener. Éstas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo: ética, justicia y prudencia creatividad e innovación, visión de futuro, etc,
  50. 50. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS  Aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva.  Son aquellas que tienen directa relación con un puesto de trabajo.  Son el conjunto de conocimientos, habilidades que aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo, se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o negocio
  51. 51. COMPETENCIAS POSEÍDAS Y COMPETENCIAS DESARROLLABLES  En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son muy poco modificables, frente a aquéllas que adquieren y se pueden desarrollar.  Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, sus actitudes, etc.  Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere, o no se tienen. Entran en este grupo competencias del tipo: “afán de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente, autoaprendizaje”.  Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios simulados de situaciones críticas, es decir a través de entrevista por competencias. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.
  52. 52. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS, SEGÚN SPENCER Y SPENCER
  53. 53. COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN Orientación al logro Iniciativa Búsqueda de la información COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO Orientación al cliente Entendimiento interpersonal COMPETENCIAS DE INFLUENCIA  Influencia e impacto  Conciencia organizacional  Construcción de relaciones
  54. 54. COMPETENCIAS GERENCIALES Liderazgo Trabajo en equipo Dirección de personas COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS  Pensamiento estratégico  Pensamiento analítico  Razonamiento conceptual COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL  Autocontrol  Confianza en sí mismo  Flexibilidad
  55. 55. ¿POR QUÉ REALIZAR SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS?
  56. 56. El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la selección de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre diplomas, sino sobre capacidades demostrada. Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la selección. El proceso en general, se inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la que aspira.
  57. 57. La formación de los trabajadores tiene una más fácil identificación y provisión mediante mecanismos de evaluación de las competencias que cada uno dispone, que faciliten la identificación de aquellas competencias a desarrollar en cada caso, y por tanto, de las acciones de formación requeridas. Promueve el desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo, y a su vez, aumenta la productividad y la optimización de los resultados.
  58. 58. COMPONENTES NECESARIOS PARA EL ÉXITO EN UN PUESTO DE TRABAJO Conocimientos Competencias Talento Motivación
  59. 59. ¿PPOORR DDÓÓNNDDEE EEMMPPEEZZAARR?? Misió n Visión Plan Estratégico CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS GGEENNÉÉRRIICCAASS YY EESSPPEECCÍÍFFIICCAASS
  60. 60. UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS DESORROLLO Y PLANES DE SUCESIÓN POLÍTICA DE REMUNERACIONES EVALUACIÓN DE DESEMPEÑLO POR COMPETENCIAS CAPACITACIÓN EN CONOCIMIENTOS NECESARIOS ENTRENAMIENTO EN COMPETENCIAS NECESARIAS RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN GGEESSTTIIÓÓNN PPOORR CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS
  61. 61. PASOS NECESARIOS PPAARRAA LLAA PPUUEESSTTAA EENN MMAARRCCHHAA DDEELL SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTIIÓÓNN PPOORR CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS DDIISSEEÑÑOO DDEE PPEERRFFIILLEESS 1 Definición de competencias Definición de grados 2 Diseño de perfiles profesionales (descripción de puestos por competencias) Análisis de competencias de las personas (Evaluación de las mismas) 3 Instrumentación del Sistema (Diseños de los subsistemas) Fuente: Gestión por competencias El diccionario.
  62. 62. PERFIL DE COMPETENCIA - PUESTO - OBJETIVO BÁSICO DE LA POSICIÓN - DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Dependencia Sectores del cargo Principales funciones - REQUISITOS DEL PUESTO: Experiencia Educación Otros conocimientos: Pc, idiomas, etc. - Personalidad / competencias conductuales - dominantes - REMUNERACIÓN - FECHA
  63. 63. EESSQQUUEEMMAA SSIIMMPPLLIIFFIICCAADDOO Competencias generales de la compañia LLaa ccoonnssuullttoorraa ++ RReeccuurrssooss HHuummaannooss EEll ddiicccciioonnaarriioo Primer borrador de competencias ++ ==
  64. 64. PARTE DE UN PERFIL POR COMPETENCIAS NNOOMMBBRREE DDEE LLAA CCOOMMPPEETTEENNCCIIAA A B C D CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS CCAARRDDIINNAALLEESS COMPROMISO X ÉTICA X ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO X ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS EESSPPEECCÍÍFFIICCAASS BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN X PENSAMIENTO CONCEPTUAL X CAPACIDAD DE APRENDIZAJE X CAPACIDAD DE PLANIFICACIÒN Y ORGANIZACIÓN X
  65. 65. EJEMPLO DE UNA COMPETENCIA Y SUS GRADOS IINNIICCIIAATTIIVVAA Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los demás. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los demás. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en las respuestas a los cambios y Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en las respuestas a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo aplicar distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema. Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema. Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas. Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.
  66. 66. ESQUEMA DE COMPETENCIAS PPOORR NNIIVVEELLEESS JJEERRÁÁRRQQUUIICCOOSS Nivel Superior (Liderazgo, Pensamiento estratégico, inciativa, etc) Nivel Intermedio (Colaboración, Negociación, Orientación a resultados, etc) A medida que se sube en la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico para la posición Nivel Inicial (Flexibilidad, Orientación al cliente, etc.)
  67. 67. EENNTTRREEVVIISSTTAA PPOORR CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS PERFIL REQUISITOS EXCLUYENTES REQUISITOS NO EXCLUYENTES COMPETENCIAS DOMINANTES Y SU APERTURA EN GRADOS OTRAS COMPETENCIAS Y SU APERTURA EN GRADOS Los requisitos duros del perfil, por ejemplo: títulos, idiomas, experiencia, se extraen de los antecedentes y se verifican en la entrevista Competencias dominantes Planear las preguntas con relación a las competencias que se desean evaluar
  68. 68. EESSTTRRUUCCTTUURRAA SSTTAARR Situación: ¿Qué pasó? ¿Dónde? ¿Cómo? Tarea: ¿Cuál era su papel? ¿Qué debía hacer? Acción: ¿Qué hizo? ¿Cómo? Resultado: ¿Cuál fue el efecto? ¿Qué pasó después?
  69. 69. DICCIONARIO DE PREGUNTAS POR COMPETENCIAS DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA Iniciativa Predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empujo. Iniciativa II Predisposición a actual proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Preguntas Sugeridas Cuénteme los problemas del día a día propios de su sector y cómo impactan sobre su desempeño. ¿Qué hace desde su posición para resolverlo. ¿Qué hace cuando tiene dificultades para resolver un problema? ¿Qué nuevos objetivos se ha establecido recientemente y qué ha hecho para alcanzarlo? Ha realizado algún tipo de plan de carrera? ¿Cuáles son sus objetivos profesionales? ¿Qué espera obtener de su carrera? ¿En qué plazos?
  70. 70. DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTO POR COMPETENCIAS Iniciativa: Predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empujo COMPORTAMIENTOS ESPERADOS EN CADA NIVEL Busca solución a los problemas que se le presentan, con rapidez e independencias de criterio. Resuelve con autonomía los problemas que se le presentan. Cumple satisfactoriamente con las responsabilidades y niveles de desempeño demandados por su puesto. No cumple con las expectativas de su puesto con relación a su función y responsabilidades Grados A B C D
  71. 71. PREGUNTAS PARA EVALUAR MOTIVACIÓN  EXPECTATIVAS DE DESARROLLO PROFESIONAL  MOTIVACIONES PARA EL CAMBIO Preguntas Sugeridas 1. ¿Por qué quiere ingresar a.....? 2. ¿Qué posición desearía alcanzar más adelante en....? 3. Qué imagina que esta haciendo dentro de tres años? 4. ¿Dónde podría realizar un mejor aporte a nuestra organización? 1.¿Qué elementos consideraría para un cambio? ¿En qué orden de importancia? 2.¿En cuántas búsquedas esta participando? ¿Qué expectativas tiene respecto de ellas?
  72. 72. ANEXOS
  73. 73. EJEMPLO DE COMPETENCIAS POR NIVELES JERÁRQUICOS NIVELES EJECUTIVOS  DESARROLLO DE EQUIPO  MODALIDADES DE CONTACTO  HABILIDADES MEDIÁTICAS  LIDERAZGO  PENSAMIENTO ESTRATÉGICO  EMPOWERMENT  RELACIONES PÚBLICAS  ORIENTACIÓN AL CLIENTE NIVELES INTERMEDIOS  ALTA ADAPTABILIDAD  COLABORACIÓN  DINAMISMO  HABILIDAD ANALÍTICA  INICIATIVA  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS NIVELES INICIALES  PRODUCTIVIDAD  RESPONSABILIDAD  MODALIDADES DE CONTACTO  TOLERANCIA A LA PRESIÓN  TRABAJO EN EQUIPO  PENSAMIENTO CONCEPTUAL
  74. 74. HERE COMES YOUR FOOTER  PAGE 74
  75. 75. CCOONNSSIIDDEERRAACCIIOONNEESS FFIINNAALLEESS  Cuando utilicemos un modelo teórico o prácticos de competencias, o aún cuando se decida constituir uno propio, no puede obviarse que esto implica una ruptura con los procedimientos tradicionales y la adopción de otros en función de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que estas puedan contar con personas más capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento más exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman los distintos puestos de trabajo.  Tener en cuenta que las competencias constituyen un nexo entre las conductas individuales con la estrategia de la organización, por lo que deberán contener elementos que estarán en sintonía con la misión, la visión y los planes estratégicos de esta, y, en correspondencia con esto, la organización identificará las "competencias requeridas", o sea, aquellas que realmente permitan un desempeño superior en los individuos, y procederá en consecuencia, emplear métodos e instrumentos de evaluación.
  76. 76. PREGUNTAS BÁSICAS Para que nos sirve realizar un perfil de puesto o posición? La elaboración de un perfil para puesto de trabajo nos sirve para determinar, mediante la observación y el estudio, los elementos componentes de un puesto específico, nos ayudara a establecer responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige una posición Porque se dice que la elaboración de un perfil de puesto es una herramienta básica en la gestión de Recursos Humanos? Porque permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización. Que nos detalla específicamente un análisis de perfil de puestos? • "Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. • "Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea. • "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
  77. 77. Como administradores, que tan importante es realizar un perfil para puesto? Nos ayudara a especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito. Mencionar algunos puntos importantes para realizar un perfil de puestos: - Descripción general del puesto. - Principales tareas relacionadas con el puesto. - Nombre del cargo. - A quien reporta (nombre y cargo). - Posición dentro del organigrama. - Cuál será su poder de decisión. - Responsabilidad del puesto. - Metas u objetivos generales del puesto. Que es la valuación de puestos? Es considerada la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás.
  78. 78. Que aspectos considera la valuación de puestos? El grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requerido, así como las condiciones de trabajo en el cual se desempeñó. Menciona algunos propósitos generales de la valuación de puestos. Proporciona información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos. Fija las bases para la administración de sueldos y salarios. Establece una estructura de salarios comparables con las que existe el mercado de trabajo. Establece las bases para las negociaciones con los sindicatos. Ayuda a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de capacitación. Que se pretende combatir con la valuación de puestos? Favoritismo, Descontento del trabajador y del propio sindicato con respecto a ciertos salarios, originados precisamente por el desconocimiento de la razón de ser de las diferencias. Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación.
  79. 79. ¡¡MMUUCCHHAASS GGRRAACCIIAASS!!

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