Modelo De Rivalidad De Porter

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Breve reseña sobre la teoría del Modelo de Rivalidad propuesto por Michael Porter.
Reseña: En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa Justamente Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, aporta como lo señala, cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

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Modelo De Rivalidad De Porter

  1. 1. MODELO DE RIVALIDAD Breve teoría sobre el modelo de las cinco fuerzas por Michael Porter
  2. 2. La adquisición dentro del sector industrial con el propósito de hacerse de una posición en el Competidores Pueden ejercer poder de mercado probablemente se deberá considerar negociación amenazando sobre el como ingreso, aún cuando no sea una entidad potenciales precio o la calidad. Aquellos del todo nueva. La amenaza dependerá de las poderosos incluso EXPRIMIR los BARRERAS DE INGRESO beneficios del sector. Las condiciones que los hacen AMENAZA DE NUEVOS poderosos tienden a ser el INGRESOS REFLEJO de las que hacen Actúan en el sector forzando la baja de poderosos a los compradores. EN precios, negociando por superior calidad, LAS SIG. CIRCUNSTANCIAS más servicios y aumente la competencia. Todo a expensas de la rentabilidad. COMPETIDORES DEPENDE DE LAS CARACTERÍSTICAS EN EL PODER NEGOCIADOR DE PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES LOS CLIENTES SECTOR INDUSTRIAL PROVEEDORES COMPRADORES Rivalidad entre La rivalidad da origen a manipular su los competidores posición utilizando tácticas como competencia en precios, batallas entre sí publicitarias, introd. de nuevos productos, incremento en servicio al cliente o garantía. Uno de los AMENAZA DE PRODUCTOS competidores siente la presión u SUSTITUTOS oportunidad de mejorar la posición. Tienen efectos observables que incitan a Todas las empresas están compitiendo en represalias. Las empresas son un sentido general. Limitan los mutuamente dependientes. Precio=suma rendimientos potenciales estableciendo cero. LA RIVALIDAD INTENSA ES EL límites. Cuanto más atractivos sean los SUSTITUTOS RESULTADO DE DIFERENTES FACTORES sustitutos más firme será la represión de ESTRUCTURALES QUE INTERACTUAN las utilidades del sector. (Productos que desempeñen la misma función).
  3. 3. AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS Competidores Potenciales La adquisición dentro del sector industrial con el propósito de hacerse de una posición en el mercado probablemente se deberá considerar como ingreso, aún cuando no sea una entidad del todo nueva. La amenaza dependerá de las: Barreras de Ingresos
  4. 4. COMPETIDORES POTENCIALES: BARRERAS DE ENTRADA Economías de escala Supone que el que las posea, debido a que sus altos volúmenes  tiene la posibilidad de reducir costos. Esto puede dificultar a un nuevo competidor para penetrar en el mercado con precios bajos. Pero aún así hoy, las caídas de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida del producto nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente Diferenciación de producto La empresa establecida y reconocida con un buen  posicionamiento, tiene lealtad de marca frente a sus clientes. Crea una barrera de entrada alta ya que obliga a los entrantes a realizar fuertes inversiones para superar la existente del cliente las mismas son riesgosas y no hay valor de rescate si falla. Requisitos de capital Supone para el entrante Inversión de grandes sumas implican  una barrera alta, no solo para la producción sino en el más amplio sentido
  5. 5. COMPETIDORES POTENCIALES: BARRERAS DE ENTRADA Costos Cambiantes Costos al cambiar de proveedor. Implica, desde el  reentrenamiento de empleados, equipo auxiliar, costo y tiempo para calificación, ayuda técnica, o rediseño del producto. Si los costos son elevados los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una mejoría en el costo o desempeño porque no es sencillo y hasta hay cuestiones psicológicas de por medio Acceso a los canales de distribución Se puede crear una barrera para nuevos  ingresos por la necesidad de estos de asegurar su propia distribución al grado que los canales lógicos ya hayan sido servido por las empresas existentes. Deberán en un principio utilizar la persuasión o la reducción de precios, asignación para publicidad compartida, etc. Por otro lado está en juego la lógica REDUCCIÓN DE UTILIDADES. Cuanto más limitados sean los canales y más comprometidos los competidores existentes (lazos) y exclusividad, más alta es la barrera. Muchos ingresantes deben crear nuevos canales con la inversión alta que esto implica. Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las ventajas más  críticas son: tecnología de producto patentado, acceso favorable a las materias primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, curva de experiencia…máxima importancia en mano de obra de montaje. Son importantes en lanzamiento y crecimiento. Política Gubernamental El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a industria  con controles tales como los requisitos de licencias y limitaciones de acceso a las materias primas. Se pueden derivar sobre controles: normas sobre contaminación, seguridad, de producto o eficacia que incrementen la sofisticación e inversión en las plantas. Permite a los existentes conocer al ingresante e implementar estrategias
  6. 6. PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS La rivalidad da origen a manipular su posición utilizando tácticas como competencia en precios, batallas publicitarias, al momento de introducción de nuevos productos, también podemos mencionar incremento en servicio al cliente o garantía. Algunos del los competidores amenazados siente la presión u oportunidad de mejorar la posición. La amenaza de productos sustitutos tienen efectos observables que incitan a represalias. Las empresas por porciones de mercado, entendemos, son mutuamente dependientes. Si la guerra comienza por la variable precio, sabemos que es un juego suma cero. LA RIVALIDAD INTENSA ES EL RESULTADO DE DIFERENTES FACTORES ESTRUCTURALES QUE INTERACTÚAN.
  7. 7. PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este caso los sustitutos suelen entrar rápidamente si algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precio o mejoran su desarrollo
  8. 8. PROVEEDORES Poder negociador de los proveedores Pueden ejercer poder de negociación amenazando sobre el precio o la calidad. Aquellos poderosos pueden incluso EXPRIMIR los beneficios del sector. Las condiciones que los hacen poderosos tienden a ser el REFLEJO de las que hacen poderosos a los compradores. EN LAS SIGUIENTES CIRCUNSTANCIAS DESCRIPTAS a continuación.
  9. 9. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Concentrado O porque no hay múltiples alternativas entonces la empresa compra grandes  volúmenes respecto a las propias ventas. Una gran porción es adquirida por un cliente o grupo dado, esto eleva la importancia el comprador en los resultados de la empresa. Son fuerzas poderosas si el sector tiene grandes altos costos fijos y su capacidad elevada al máximo. Las Materias Primas representan una fracción alta sobre costos Los compradores desean  comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial representa una pequeña fracción de los costos el comprador , los compradores por lo general son menos sensibles a los precios. Un ejemplo: No es lo mismo para la empresa compradora adquirir un cable (si por ejemplo producimos electrodomésticos que partes fundamentales que hacen a su funcionamiento como el motor) Los productos que se compran son estándar Los compradores puede estar más seguros de  posibles proveedores alternativos y de esta manera pueden enfrentar en diferente posición de negociación. El ejemplo anterior lo representa.
  10. 10. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Costos bajos por cambio de proveedor Los costos cambiantes atan al comprador a proveedores  en particular. Se deben establecer costos cambiantes altos en este caso. Sucede como conversábamos en las barreras de entrada. Nuestro agregado de valor como empresa proveedora siendo todos los servicios añadidos que hacen difícil el cambio por la re educación y nuevas formas de trabajo ya optimizadas Devenga bajas utilidades el comprador: Las bajas utilidades presionan para disminuir los costos  de compra. Un comprador con baja rentabilidad según la posición del canal presiona mucho más que uno con alta que resulta menos sensible. Plantean amenaza de integración hacia atrás Si están parcialmente integrados están en  condiciones de exigir en la negociación. Pueden incluso producir algunos de sus componentes proporcionándole aparte CONOCIMIENTO sobre la especialización y los costos. Se neutraliza integrándose como proveedores el sector. Dato: FORD es conocido por la amenaza de la auto fabricación como ventaja negociadora  El producto del Sector Industrial no es importante para el producto del comprador Cuando la  calidad de los productos de los compradores están muy afectados por el producto del sector industrial los compradores son menos sensibles a los precios. Tal el ejemplo dado con la adquisición de un cable o un motor. Información total Si tiene información completa sobre la demanda otorga mayor ventaja  negociadora contrarrestando la posición de los vendedores. RELACION DE PODER. Los intermediarios en el canal influyen a través de su poder sobre las decisiones de los consumidores finales.
  11. 11. CLIENTES Poder Negociador de los Clientes Actúan en el sector forzando la baja de precios, negociando por superior calidad, más servicios y aumente la competencia. Todo a expensas de la rentabilidad. DEPENDE DE LAS CARACTERÍSTICAS que tratamos a continuación
  12. 12. CLIENTES: PODER NEGOCIADOR Clientes Concentrados: Dominado por pocas empresas, venden de manera fragmentada por lo tanto pueden  influenciar sobre los precios, calidad y las condiciones. No obligados a competir con sustitutos para su Sector Industrial Concluimos con ello que hablamos de una  demanda cautiva. No somos cliente (proveedor) importante Al vender a varios sectores industriales y nuestro Sector Industrial no  representa un gran volumen, no tenemos posibilidad de ejercer presión y viceversa. El producto que comercializan es importante para nuestro Sector Industrial Cuando el producto vendido por el  sector industrial es importante para el producto, aumenta el poder del proveedor. Y más aún si el insumo no es almacenable. Costos por cambio de proveedor Los costos cambiantes disminuyen el enfrentar un proveedor contra otro.  Obviamente si son altos (como conversábamos en las barreras de entrada) OTROS La mano de obra debe considerarse también, especialmente el caso de los especializados y/o  fuertemente sindicalizados que negociarán una parte significativa de las utilidades potenciales de la empresa. Se analizan a través del grado de organización y si la variedad de especialistas que escasean puede ampliarse.
  13. 13. MUCHAS GRACIAS Aprenda Marketing   Mail:  Paula Sánchez Importante: Copyright Autor: Paula Sánchez Todos los derechos son reservados. Este e – Book puede distribuirse libremente con la condición de no modificar su contenido, ni total ni parcialmente. Prohibida la extracción de contenidos sin citar la fuente junto con el link de su autora enlazándola a su blog. Muchas gracias http://aprendamarketing.blogspot.com Mail: paula-sanchez-blog@fibertel.com.ar.

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