Entregas sobre la 
Matriz B.C.G 
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Contenido 
Debate sobre la Matriz B.C.G. ................................................................................
A partir del desarrollo podríamos obtener como resultado cuáles o mejor dicho qué
unidades estratégicas de negocio tenían ...
limitado y que hayamos decidido que así fuera de interrogantes. En síntesis: Limitarlos a
un número reducido.


Los perros...
En la próxima entrega, ejemplos prácticos comentados sobre el articulo.


Un saludo!


Paula Sánchez


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ponderar con detenimiento si co...
• Sostener: El objetivo es preservar la participación de la UEN, objetivo adecuado para
vacas fuertes si es que han de con...
Matriz BCG (2da entrega) 

Amigos míos! deberán tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de
información...
EJE VERTICAL: representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en
   •
       el cual se desempeñan. Repres...
En el eje horizontal, la participación relativa en el mercado se refiere a la participación en
el mercado de la UEN con re...
En este post los introduciré en la herramienta y desarrollaré la misma muy pronto. Para
ello, estoy preparando una present...
Lo que en realidad nos debe importar es como propósito y parte de nuestra planificación
estratégica es descubrir de qué ma...
Aproximaciones a la matriz BCG 




Algunas empresas tienen gran éxito en los negocios, mientras otras con iguales recurso...
· Fuerza competitiva de la E en cada producto/mercado.


Matriz B.C.G
Está constituida en base a dos criterios:


a) La ta...
3) El BENEFICIO, viene dado por la POSICION COMPETITIVA.
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION, viene dada por la fase del ciclo...
Trayectoria de la mediocridad permanente: Describe la situación de una UEN
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  1. 1.   Entregas sobre la  Matriz B.C.G  Post http://aprendamarketing.blogspot.com   En  este  documento  les  ofrezco  tal  cronológicamente  fueron  editados,  un  post  propuesto  en  varias  entregas  abordando la herramienta matriz BCG, el mismo es de mi  autoría.    Paula Sánchez  06/07/2008   
  2. 2.   Contenido  Debate sobre la Matriz B.C.G. ............................................................................................................. 2  Ampliación de la matriz BCG ............................................................................................................... 5  Matriz B.C.G 3er entrega..................................................................................................................... 8  Matriz BCG (2da entrega).................................................................................................................. 12  Entrega Número 1 Matriz BCG.......................................................................................................... 14  Aproximaciones a la matriz BCG ....................................................................................................... 17    Debate sobre la Matriz B.C.G.  Hoy vuelvo a escribirles sobre esta herramienta, la ya comentada quot;Matriz BCGquot;, la realidad es que he recibido varias consultas sobre ella y realmente quería recordar cuáles eran los motivos que al realizar la ejercitación en una materia de la universidad me resistía a la herramienta. Lo cierto, es que luego tuve que ahondar en numerosos aspectos que volvieran atractiva la misma para que los alumnos a quienes debía exponer la misma, la comprendieran de manera sencilla. Es curioso, pero así yo misma comencé a encontrarle aspectos atractivos, pero nunca dejé de argumentar sus limitaciones. Con ello no quiero decir que la matriz BCG no deba utilizarse, sino que me adhiero a quienes como yo piensan que no debe ser nuestra única herramienta al momento de delinear la estrategia a seguir. Lo cierto es que.... Sí, hubo un momento de gran popularidad para la matriz BCG. Fue muy utilizada para conocer como hemos ahondado, la estrategia nivel corporativo.
  3. 3. A partir del desarrollo podríamos obtener como resultado cuáles o mejor dicho qué unidades estratégicas de negocio tenían un alto potencial, cuáles de ellas redundaban en beneficios o desperdiciaban los recursos organizacionales. Vamos a trazar una analogía juntos: La matriz también nos aporta o nos habla sobre la existencia de una “curva de experiencia” acumulada. ¿Curva de experiencia acumulada? Con ello quiero decir, que si nuestro negocio elabora un producto y el proceso de producción se administra de manera eficiente, se supone que al incrementar la cantidad (producción) del producto, se reducen (se obtiene una disminución) del costo unitario. El Boston Consulting Group afirmaba: La duplicación del volumen de manufactura conduce ordinariamente al entre 20 y 30 por ciento de reducción de costo unitario. Es por ello, que se debería llegar a la previsible conclusión que las empresas con mayor participación de mercado, es decir, líderes en su categoría son las que menores costos de producción tienen. La conclusión sobre los resultados plasmados en la matriz BCG nos hace pensar que siendo gerenciadores no debemos dejar de: Ordeñar a las vacas de recursos efectivos a lo máximo posible a la vez que vamos limitando la inversión en ellas como para mantenerlas y el efectivo ordeñado invertirlo en las estrellas para que puedan lograr la posición deseada y esa posición obviamente será una nueva vaca lechera. Así redundaríamos en mayores beneficios. Esas estrellas serán vacas a medida que el mercado en el cual se desempeñan va madurando y sus ventas vayan estabilizándose, como volviéndose “lentas”. Ahora cuando nos corresponde optar por los interrogantes que es lo más difícil, dado que algunas solamente pasarán a ser estrellas (¡eso es lo que quisiéramos, que todas se conviertan en estrellas! Sería como siempre les digo: WOWWW) otras deberán ser, vendidas o abandonadas. No dejemos de tener en cuenta que los interrogantes son los que más recursos nos requieren, por lo cual como gerentes debemos tener un número
  4. 4. limitado y que hayamos decidido que así fuera de interrogantes. En síntesis: Limitarlos a un número reducido. Los perros no requieren gran pensamiento estratégico, esto es lo cierto, dependiendo obviamente como excepción si justamente es nuestro producto “insignia”, porque la realidad nos determina que esas unidades deberán ser comercializadas o liquidadas a la brevedad. Esta será la única sí... U N I C A fuente de ingresos que podrá aportarnos una unidad “perro” y la misma podrá ser invertida en otro cuadrante que decidamos. Ahora conversemos del por qué de la pérdida de atractivo de dicha matriz… Hablemos de sus LIMITES Diversidad de autores señalan al menos cuatro grandes motivos o razones para argumentar 1. No todas las empresas comprueban que a mayor participación de mercado, menores costos. 2. El concepto de cartera supone que las empresas pueden claramente dividirse en razonables unidades de negocios independientes. Lo cierto es que existen empresas grandes y complejas que parecería sencillo en la teoría pero resulta muy dificultoso en la práctica. 3. El la realidad, unidades que resultaban en el cuadrante perro, obtenían mejores niveles de rentabilidad que competidores en crecimiento. 4. Por último, si tuviéramos en cuenta la tasa de crecimiento de la economía de los últimos años y teniendo en cuenta que la matriz considera a un único líder, nos daríamos cuenta que la mayoría de los negocios estarían ubicados “por definición” en el cuadrante perro. Muchas otras serían vacas y existirían reducida cantidad de estrellas o de interrogantes en las cuales poder invertir. Con esta postura y para finalizar esta entrega vuelvo a decirles: no quito reputación a la herramienta que sigue siendo útil para la administración, sino conocer que existen algunas limitaciones a tener en cuenta. La matriz BCG nos provee un marco de referencia. Pero no debe ser la única herramienta a utilizar para establecer nuestras estrategias corporativas.
  5. 5. En la próxima entrega, ejemplos prácticos comentados sobre el articulo. Un saludo! Paula Sánchez NOTAS RELACIONADAS Producto y las estrategias de crecimiento Decisiones básicas sobre distribución para neófitos en MKT Matriz BCG completa Ampliación de la matriz BCG Ampliación de la matriz BCG  No quería dejar de ampliarles algunos ítem sobre la matriz BCG Méritos Solidez de desarrollo teórico • Relaciona posición estratégica con el resultado financiero • Se apoya en indicadores objetivos • Síntesis visual y experiencia (posición estratégica de la empresa) • Limitaciones: Relación cuota de mercado/potencial de rentabilidad: sólo es posible a partir de la • experiencia y en ciertas industrias Tiene en cuenta ventaja competitiva interna pero no externa (posición particular de • la imagen de una marca) Dificultades de medición: • Tasa de crecimiento ? o Contra qué competidor compararse ? o
  6. 6. Sus recomendaciones son muy generales • Ej. cosechar o perfil bajo o No orienta respecto a la política de precios, distribución y comunicación o Fuente: Lambin (1) (1) LAMBIN, Jean- Jacques. Autor de el excelente libro: MARKETING ESTRATÉGICO (entre otros) Críticas según Marakon (2) • El crecimiento y la rentabilidad no están, por lo general, estrechamente relacionados; en realidad tienden a competir • El buen planeamiento no debe significar el desperdicio de oportunidades de inversión rentable • Una cartera de negocios ideal no se caracteriza necesariamente por el equilibrio interno de sus flujos de fondos (2) consultora Marakon Associates Secuencia Ideal
  7. 7. NOTAS RELACIONADAS Producto y las estrategias de crecimiento Decisiones básicas sobre distribución para neófitos en MKT Matriz BCG completa Matriz B.C.G 3er entrega  Continuando con el post anterior, decíamos que la matriz BCG una vez analizadas ambas variables ubicaríamos a cada UEN en cada cuadrante. Cada una de las UEN podían evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para saber cuáles de ellas tenían alto potencial y cuáles son un desperdicio de recursos organizacionales. Las cuatro categorías (recuerden que según el autor puede tomar diferentes nombres según descripto en el post anterior) se definen de la siguiente manera:
  8. 8. • Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar
  9. 9. al líder. El término interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio. • Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la compañía. • Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros. • Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si acaso está aferrándose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el índice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo está haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros consumen más tiempo en la administración del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados. La siguiente tarea consiste en determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos: • Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuración es adecuada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.
  10. 10. • Sostener: El objetivo es preservar la participación de la UEN, objetivo adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo. • Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros. • Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa. A tener en cuenta, no olvidar que las herramientas • Solo dan orientaciones generales • En este caso ciertas industria... • Presentan dificultad con quien comparar • Dificultad con la tasa de crecimiento • Se aplica mejor a industrias de volumen Espero haberles sido útil, desde ya cualquier consulta al respecto me encuentro a vuestra entera disposición! Un abrazo! Notas relacionadas: Matriz B.C.G. (1) Matriz BCG (2da entrega)
  11. 11. Matriz BCG (2da entrega)  Amigos míos! deberán tenerme paciencia ya que deseo ofrecerles la mayor cantidad de información respecto de esta herramienta. Que si bien no es compleja, como les comenté en mi anterior post no es del todo comprendida. Por favor vuelvo a solicitarles que ante cualquier inquietud no dejen de contactarse conmigo a través de las diferentes vías que les propongo. Retomando las UEN les gráfico los niveles de estrategia propuestos: Una vez comprendido el concepto anteriormente descripto nos adentramos en la matriz propiamente dicha! Con este método la empresa clasificará cada UEN, con la matriz también conocida por las dimensiones que toma para realizar el análisis: Crecimiento-Participación.
  12. 12. EJE VERTICAL: representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en • el cual se desempeñan. Representa el atractivo del mercado. EJE HORIZONTAL: representa la participación relativa en el mercado y sirve para • medir el peso que tenemos en el mercado. Como podemos apreciar en el gráfico podemos observar que se divide en cuatro categorías de UEN diferentes. Importante: Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la quot;Participación relativa en el mercadoquot;, y no la Participación de UEN en el mercado, esta medida relativa se calcula frente al principal competidor: La participación relativa en el mercado frente al principal competidor, vendría dada por la relación entre las ventas de la empresa y las ventas del principal competidor. Para seguir comprendiendo: En particular, el índice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Ej.: Un índice de crecimiento de mercado superior al 10% se considera alto.
  13. 13. En el eje horizontal, la participación relativa en el mercado se refiere a la participación en el mercado de la UEN con relación a su competidor más importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante. Una participación relativa en el mercado de 0,1 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es sólo el 10% del volumen de ventas del vendedor más importante, y 10 significa que la UEN de la empresa es la líder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa más fuerte en el mercado respectivo. La participación relativa en el mercado se divide en alta y baja, usando 1.0 como línea divisoria y se traza en escala logarítmica, de manera que distancias iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje. Ejemplo: Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones. Nuestra participación relativa de mercado es de 0,2. Se estima que una participación superior a 1 lo ubica como líder con una alta participación relativa Próxima entrega hablaremos de: (según la bibliografía que consulte podría encontrar diferencia en los términos) - Incógnitas o dilemas - Estrellas - Vacas lecheras - Perros o pesos muertos Hasta nuestra próxima entrega! Artículo relacionado Entrega Número 1 Matriz BCG Entrega Número 1 Matriz BCG  Como resultado de la encuesta, y como consulta personal de un lector, les cuento que ha resultado ganadora.... La matriz B.C.G.
  14. 14. En este post los introduciré en la herramienta y desarrollaré la misma muy pronto. Para ello, estoy preparando una presentación que podrán bajar en sus ordenadores inclusive. Pero creo más importante aún comenzar de donde deviene la necesidad de recurrir a ella. El nacimiento de esta herramienta data de la década de los años 60 en la que se han desarrollado también diversas técnicas o herramientas de análisis. La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston Consulting Group (BCG). Lo que propone es, de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar en términos de asignación de recursos (desde la óptica de la implicancia) a diferentes negocios de una empresa. Comencemos desde lo general: El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la empresa. Estos se denominan quot;unidades de negocios estratégicosquot; Una unidad estratégica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su propia misión y objetivos y que se puede planear más allá de otros negocios de la empresa. La UEN de una empresa, podría ser: una línea de productos de una división, un producto o una marca. Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos y como esté conformada dicha empresa. El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el análisis del atractivo que posee cada UEN y de esta manera determinar cuánto apoyo designará a cada uno. En muchas empresas esto se hace informalmente, por llamarlo de alguna manera. Por ejemplo, podría calcular cuánto debería percibir de cada una de ellas. Otras empresas para ello, recurren a métodos más formales. No hay una fórmula cierta.
  15. 15. Lo que en realidad nos debe importar es como propósito y parte de nuestra planificación estratégica es descubrir de qué manera nuestra empresa puede desplegar todo su potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno. Es por ello que la mayor parte de las herramientas o métodos de análisis de las UEN toman como parámetro el atractivo del mercado o industria dónde se desempeña esa UEN y la posición en la que se encuentra en términos de participación. El método que trataremos es la matriz BCG, pero también podríamos mencionar para desarrollar el análisis la Matriz que desarrolló General Electric para la planificación de sus negocios estratégicos. Me pareció importante comenzar por lo general para ir hacia lo específico. En mi experiencia esta herramienta en ocasiones no es comprendida, cuando el desarrollo de la misma tiene fines muy claros. Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicaré en mi próximo post con el propósito de asignar recursos eficientemente (por definición sabemos que los recursos son ESCASOS), a partir de este análisis veremos cuáles merecen mucha, poca o NINGUNA INVERSION. O si necesitamos formular estrategias de crecimiento, entre otras. Quería presentarles a estas siglas que veremos en numerosa bibliografía y por que no nuevamente aquí UEN. Bienvenidas entonces! Espero haber sido clara, ante cualquier inquietud me contactan! Les mando un abrazo! Paula Sánchez Notas antiguas relacionadas 2007 Aproximaciones a la matriz BCG Breve síntesis de marketing estratégico
  16. 16. Aproximaciones a la matriz BCG  Algunas empresas tienen gran éxito en los negocios, mientras otras con iguales recursos, los mismos deseos, e incluso mayores esfuerzos, no obtienen nada Una primera aproximación a esta problemática consiste en analizar las características estructurales de los diferentes sectores: no todos los negocios tienen iguales posibilidades de éxito. Algunos mercados son mas atractivos que otros. Una de las claves del éxito consiste en desarrollar un proceso metodológico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Los análisis descritos en los diferentes productos/mercados contemplan dos dimensiones diferentes: a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios) b) El atractivo de la competencia. El objetivo: definir estrategias específicas para cada UEN teniendo en cuenta el posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones. Cartera de negocios: El objetivo del análisis de la cartera de negocios de una empresa consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productos/mercados a los que esta empresa se dirija. El análisis consiste en: a) caracterizar la posición estratégica de cada actividad en referencia a las dos dimensiones antes citadas. · Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
  17. 17. · Fuerza competitiva de la E en cada producto/mercado. Matriz B.C.G Está constituida en base a dos criterios: a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del sector) b) La participación (%) relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es usado como indicador de la competitividad mantenida. HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ B.C.G 1) Cuota de mercado relativa alta: tenemos una ventaja competitiva, porque el costo de esta empresa en relación con la competencia es menor. 2) Mercado de crecimiento alto: Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento. Se hace una relación con el modelo de CICLO DE VIDA, donde a partir de repartir sus actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre: · Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y · Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA donde la empresa compite. Los mensajes que se desprenden del análisis de la matriz son los siguientes: 1) La posición de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la elección de una ESTRATEGIA. 2) La posición sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad.
  18. 18. 3) El BENEFICIO, viene dado por la POSICION COMPETITIVA. 4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION, viene dada por la fase del ciclo de vida, o sea, el grado de madurez del mercado de referencia. 5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios. A partir de este modelo la empresa puede: · Construir escenarios de desarrollo para el futuro, sobre la base de las variables intervinientes. · Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows) · Analizar la desviación estratégica (la diferencia entre lo esperado y lo real) · Identificar medios para poner en marcha las UEN’S: demasiados productos en la fase de envejecimiento indican peligro de deterioro, demasiados productos jóvenes, pueden significar un desfasaje financiero. Limitaciones del modelo: · Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia. · Se apoya en la noción de “ventaja competitiva” interna (al sector) y no en la externa. TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ B.C.G Trayectoria del innovador: usa los recursos de la UEN “vaca lechera” para la I+D y entra al mercado como “estrella” reemplazando a los ya existentes. Trayectoria del seguidor: usa los recursos aportados por la “vaca lechera” y entra como “interrogante” en un mercado muy competitivo con líderes muy fuertes. Trayectoria del desastre: Un producto “estrella” pierde cuota de mercado por inversiones insuficientes.
  19. 19. Trayectoria de la mediocridad permanente: Describe la situación de una UEN “interrogante” que vegeta sin conseguir aumentar su % de mercado.

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