7a lezione, 8 marzo 2010: Informazione, fra bene pubblico e commodity. Un modello di business senza pubblicità? La crisi della carta. La tentazione dell’online-only. Il problema del 10%. Modelli alternativi

1. Modelli di giornalismo e cultura convergente (Paolo Costa)
7a lezione, 8 marzo 2010:
Informazione, fra bene pubblico
e commodity
Insegnamento: Comunicazione Digitale e Multimediale - a.a. 2009-2010

2. Agenda
• Un modello di business senza pubblicità?
– La crisi della carta
– La tentazione dell’online-only
– Il problema del 10%
– Modelli alternativi
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3. USA, un bollettino di guerra
• We Were Print: un blog gestito da ex giornalisti della
carta stampata
• Newspaper Death Watch: censisce le testate che
chiudono o che passano al modello ibrido (carta-online)
• Paper Cuts: fornisce una mappa visuale della crisi
– 39 giornali chiusi nel 2008, altri 109 nel 2009 e 10 dall’inizio di
quest’anno
– 18 testate trasferite sul Web (“newspapers without newsprints”)
– Oltre mille giornalisti disoccupati
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4. Il caso Tribune Co.
• Editore del Los Angeles Times e del Chicago Tribune, ha
avviato la procedura fallimentare nel dicembre 2008
• Il tribunale ha imposto alla proprietà la presentazione di
un piano di risanamento entro il 31 marzo del 2010
• Il gruppo ha annunciato risultati finanziari migliori del
previsto nel 2009, ottenuti con drastici interventi
– Vendita di testate, tipografie e altri asset
– Licenziamenti di personale (giornalistico e non)
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5. Crisi industriale o finanziaria?
• La situazione di Tribune sarebbe collegata all’operazione
di leveraged buy-out attraverso la quale l’imprenditore
Sam Zell acquistò il gruppo per 8 miliardi di dollari
– I creditori di Tribune Co hanno citato in giudizio JPMorgan
Chase e Citibank, le banche finanziatrici dell’operazione
• La crisi del New York Times Co. non dipende solo dal
calo dei ricavi, ma anche dal deprezzamento degli asset
intangibili (brand, elenco dei clienti, expertise) e
soprattutto dalla spesa per il debito
– Acquisto del Boston Globe per 1,1 miliardi di dollari nel 1991 (il
valore attuale di mercato è pari al 10%)
– Acquisto della nuova sede (oneri in parte recuperati con un sale-
leaseback da 225 milioni di dollari)
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6. Tribune Co., un nuovo modello?
• Alla crisi della carta stampata il gruppo ha reagito
sperimentando nuove iniziative online, secondo due
direttrici: citizen journalism e informazione iper-locale
– Nell’estate del 2009 Chicago Tribune ha dato vita a
ChicagoNow, aggregatore di blog locali vagamente ispirato alla
filosofia di Huffington Post
– Da pochi giorni Los Angeles Times, in partnership con US Local
News Network, ha lanciato un nuovo sito web di informazione
locale: OCLLN.com
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7. Il caso Seattle Post-Intelligencer
• La testata cartacea, edita dal gruppo Hearst (15
quotidiani e una dozzina di periodici), ha cessato le
pubblicazioni nel marzo 2009
– Hearst mantiene una presenta locale con Seattlepi.com
– Sopravvive invece, per ora, la testata rivale Seattle Time
– Diversi redattori del Seattle P-I hanno dato vita a una nuova
iniziativa online: Seattle Post-Post-Intelligencer
– Esistono inoltre altri blog locali molto trafficati, come my Ballard
e West Seattle Blog
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8. Il caso Rocky Mountain News
• La testata, punto di riferimento per l’informazione locale
di Denver (Colorado) ha chiuso il 27 febbraio 2009
• Anche il sito web ha sospeso le pubblicazioni e
attualmente ospita una documentazione completa sulle
vicende che hanno portato alla fine del giornale
• La crisi ha radici riconducibili a gravi errori dell’editore
E.W. Scripps e non solo all’avvento di Internet
– La distribuzione del giornale è passata da 450 mila copie del
1987 a 200 mila copie del 2001
– Nel frattempo il concorrente Denver Post è riuscito a rinnovare i
formati pubblicitari e a intercettare il target ispanico
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9. Il problema del 10%
• In passato si è sostenuto che i giornali generassero, con
l’online, ricavi intorno al 10% di quelli garantiti dalla
carta, pur contando su un’audience dieci volte maggiore
• I dati di New York Times Co sembrano confermarlo
– Nell’ultimo trimestre del 2009 i ricavi dell’online (102 milioni di
dollari, +10,3% rispetto a Q4 2008) hanno contribuito per il 15%
al totale dei ricavi a livello di gruppo (NYTimes, BG e About.com)
– Ne consegue che l’85% dei ricavi dipende ancora dalla carta,
nonostante i ricavi relativi alle inserzioni sui mezzi a stampa
siano calati del 20% (bilanciati solo in parte da un miglioramento
dei ricavi della distribuzione del 2,4%)
– D’altra parte l’audience della carta (solo NYTimes) è 18 volte
inferiore a quella del sito web
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10. Online-only: conviene?
• I risultati di uno studio di Thurman e Myllylahti sul
quotidiano finlandese Taloussanomat
– Venduto in edicola fino al 2007 e da allora disponibile solo online
– Il giornale ha conseguito un contenimento dei costi significativo
(intorno al 52%)
– La scelta dell’online-only è corrisposta anche a un calo dei lettori
(– 22%) e soprattutto dei ricavi (– 75%)
– A conti fatti, un calo dei costi del 50% accompagnato da una
riduzione dei ricavi del 75% è vantaggioso solo se i costi
superano i ricavi almeno del 45%
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11. Le risposte possibili - #1: mai più gratis
• Secondo molti editori il problema del 10% va affrontato
aumentando i ricavi dell’online
• Ciò si ottiene attraverso la vendita dei contenuti oggi
disponibili a titolo gratuito
– Rupert Murdoch di News Corp, ma anche gli italiani Carlo De
Benedetti dell’Editoriale L’Espresso, Andrea Riffeser di Monrif,
Paolo Panerai di Milano Finanza
• Esistono tuttavia due varianti possibili del modello
– “Puro” = tutto (o quasi) è a pagamento
– “Ibrido” = parte dei contenuti è a titolo gratuito, parte a
pagamento, ma anche news gratuite integrate con prodotti di
altra natura a pagamento (merchandise, eventi, applicazioni)
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12. Variante “pura”
• Già adottata da WSJ.com
– Preview gratuita
– Versione integrale a
pagamento (per-view o
abbonamento)
• News Corp vuole
applicare il modello a tutti i
domini (The Sun, Times
Online, New York Post, …)
• Ma la concorrenza free
(BBC, Guardian Online)
frena i suoi programmi
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13. Variante “ibrida”
• FT.com (1,3 milioni di utenti registrati e 110 mila abbonati
per 11,4 milioni di visitatori univoci-mese nel 2008)
– I visitatori non paganti possono consultare solo tre articoli al
mese, che diventano dieci se il lettore si registra al sito
– L’abbonamento su base annuale (179 dollari, pari a 3,49 alla
settimana) dà diritto una fruizione illimitata
– Con la sottoscrizione Premium si accede anche alla sezione Lex
e alla versione del giornale per terminale mobile (299 dollari
all’anno)
• El Mundo, il sito di informazione più popolare in Spagna
– Elmundo.es = sito base, accessibile gratis
– Orbyt.es = piattaforma multimediale evoluta, accessibile per
abbonamento (14,99 euro alla settimana, 0.60 euro al giorno)
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14. Due punti deboli del modello
• Tende a funzionare solo nei casi in cui la propensione
del consumatore alla condivisione dell’informazione è
bassa (es.: informazione economico-finanziaria)
• Viene messo in crisi dalla presenza di un concorrente
disponibile a offrire la stessa informazione gratis
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15. Il punto di vista dell’utente
• Che cosa e quanto il consumatore è disposto a pagare?
– Secondo una ricerca di BCG del 2009 la metà degli italiani utenti
di Internet e lettori di notizie online sarebbe disposta a pagare 5
euro al mese per la versione digitale del quotidiano cartaceo
– Da un altro sondaggio, condotto sempre nel 2009 da New Media
Age e Lightspeed, emerge che la disponibilità a pagare per
l’informazione online riguarda solo il 14% degli intervistati
– In base a un’indagine condotta da Harris Interactive e riferita al
solo Regno Unito, tale percentuale sarebbe ancora più bassa,
non andando oltre il 5%
– Risultati analoghi contiene lo studio di Forrester Research,
condotto su un campione rappresentativo della popolazione di
USA e Canada: l’80% dei lettori non accederebbe a siti di
informazione a pagamento
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16. Gli ecosistemi chiusi
• Il successo di iTunes, AppStore e Kindle mostra però
che l’utente è disposto a pagare il contenuto solo se le
modalità di fruizione sono appaganti: si dà valore
all’esperienza, più che all’informazione
– I fattori critici di successo non sono solo legati alla qualità
intrinseca dei contenuti, ma al design dell’esperienza e alla sua
coerenza complessiva
– Vincono in tal senso gli ecosistemi “chiusi”, come quelli
progettati da Apple e Amazon
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17. Amazon Kindle
• Oltre 60 fra quotidiani e periodici,
distribuiti in abbonamento
• Le tariffe variano da 14 a 28
dollari-mese
• La maggior parte dei giornali è
americana, ma non mancano
quelli di altri paesi, fra i quali
Corriere della Sera, Repubblica
e Stampa
• Amazon trattiene il 70% dei
ricavi e retrocede all’editore il
restante 30%
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18. Mobile Apps
• Lettori di notizie da installare sul
proprio telefono cellulare
(iPhone, Android, BlackBerry)
• Permettono di accedere ai
contenuti senza utilizzare il
browser e quindi all’interno di
un’interfaccia disegnata ad hoc
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19. Times Reader 2.0
• Applicazione client basata su tecnologia Adobe Air,
alternativa al sito web e molto più usabile
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20. I modelli di pagamento
• Abbonamenti
• Pay-per-view
– Potrebbe essere favorito dal fiorire di nuovi sistemi di
micropagamento (anche Google ci sta lavorando, tramite la
piattaforma Google Checkout)
– Ma è difficile pensare che sia gradito all’utente come il pay-per-
download praticato con i contenuti musicali (una notizia si legge
solo una volta, un brano musicale si ascolta più volte)
• Filtro infrastrutturale
– TV Everywhere (Time Warner) e On Demand Online (Comcast)
– Information Valet e Kachingle: network di editori che condividono
lo stesso sistema di pagamenti (tramite borsellino elettronico) e
si ripartiscono gli introiti in base ai consumi consuntivati
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