001.pn visão geral

PLANO DE NEGÓCIOSPLANO DE NEGÓCIOS
Poços de Caldas
PLANO DE NEGÓCIOSPLANO DE NEGÓCIOS
Prof. Luciel Henrique de Oliveira
luciel@uol.com.br
Escola de Administração de Empresas de São Paulo
Fundação Getúlio Vargas

Objetivos do módulo de Plano de NegóciosObjetivos do módulo de Plano de Negócios
Discutir o conceito de “capitalismo de risco”.Discutir o conceito de “capitalismo de risco”.
• Estudar como elaborar um plano de negócios• Estudar como elaborar um plano de negócios (Business(Business PlanPlan))
–– Conceitos básicos.Conceitos básicos.
–– Estudar planos de negócios clássicos.Estudar planos de negócios clássicos.
–– Ferramentas de apoio a elaboração de planos de negócios.Ferramentas de apoio a elaboração de planos de negócios.
2
• Praticar o capitalismo de risco• Praticar o capitalismo de risco
–– apresentação de um negócio para um investidorapresentação de um negócio para um investidor
–– discussão com investidor a respeito da viabilidade de umdiscussão com investidor a respeito da viabilidade de um
negócio, a partir dos dados contidos no plano de negócios.negócio, a partir dos dados contidos no plano de negócios.

Conteúdo ProgramáticoConteúdo Programático
Conceitos e Aplicações
. O que é um Plano de Negócios
. As suas diferentes aplicações
. Características de um bom Plano de
Negócios
Plano de Negócios no
Contexto do Curso
. Planejamento Estratégico
. Módulo de Marketing
. Módulo de Produção
. Módulo de Finanças
Estrutura de um Plano
de Negócios
. Estrutura geral de um Plano de Negócios
. Apresentação, discussão e aplicação em sala
3
de Negócios . Apresentação, discussão e aplicação em sala
de cada elemento de um Plano de Negócio
Revisão dos Conceitos
Utilizados na
Elaboração de um
Plano de Negócios
. Planejamento Estratégico
. Plano de Marketing
. Organização e Processos
. Plano Financeiro
Análise de Caso de um
Plano de Negócio
Completo
.
Escolhido pelo grupo ou indicado pelo
Professor.
Desenvolvimento de
um Plano de Negócios
. Trabalho em grupo na elaboração de um
Plano de Negócio orientado para
oportunidades de negócio identificadas
pelos alunos

Programa das aulasPrograma das aulas
Aula 1Aula 1
–– Conceitos básicos, exploração do material de trabalho.Conceitos básicos, exploração do material de trabalho.
–– Formação dos grupos (máx. 5 integrantes).Formação dos grupos (máx. 5 integrantes).
–– Geração da idéia inicial e desenvolvimento do Plano de TrabalhoGeração da idéia inicial e desenvolvimento do Plano de Trabalho
Aula 2Aula 2
–– Apresentação e análise de um Plano de NegóciosApresentação e análise de um Plano de Negócios completo.completo.
–– Desenvolvimento do PNDesenvolvimento do PN –– discussão e orientação com o professordiscussão e orientação com o professor
4
–– Desenvolvimento do PNDesenvolvimento do PN –– discussão e orientação com o professordiscussão e orientação com o professor
–– Formatação de uma versão preliminar do PN do grupo e discussãoFormatação de uma versão preliminar do PN do grupo e discussão
com o professor.com o professor.
Aula 3Aula 3
–– Desenvolvimento do PNDesenvolvimento do PN –– discussão e orientação com odiscussão e orientação com o professor.professor.
Aula 4Aula 4
–– Apresentação dos PN desenvolvidos pelosApresentação dos PN desenvolvidos pelos grupos.grupos.
–– Entrega do PN completo (versão digitalEntrega do PN completo (versão digital) de cada grupo.) de cada grupo.
IMPORTANTE: Para aproveitar bem o tempo de aula os grupos deverão manter contato por e-
mail com o professor, para tirar dúvidas e enviar versões preliminares do PN em desenvolvimento.

Avaliação do móduloAvaliação do módulo
Definição do grupos de trabalho (n<=5 integrantes).
Cada grupo vai imaginar e criar um negócio: produção e/ou
serviços.
Desenvolvimento durante o curso / aulas práticas – trabalho em
equipe com orientação do professor.
Apresentação o trabalho como se fosse vendê-lo para um
investidor (peso 50%) - última aula.
5
Entrega do plano de negócios completo (peso 50%) - última aula.
Os trabalhos são concepções de negócios;
Deve-se citar os conceitos estudados e discutidos nesse módulo.
Dar preferência, a atividade econômica alvo da apresentação deve
ser aquela em que os membros do grupo tenham interesse.
Ao longo do módulo, os grupos podem (devem) fazer consultas
sobre os trabalhos da avaliação.

Trabalho a ser desenvolvidoTrabalho a ser desenvolvido
OO trabalhotrabalho éé umum planoplano dede negóciosnegócios..
AA apresentaçãoapresentação dodo trabalhotrabalho éé aa simulaçãosimulação dada
vendavenda dessedesse planoplano parapara umum investidorinvestidor
(capitalista(capitalista dede risco)risco)..
6
(capitalista(capitalista dede risco)risco)..
HáHá váriosvários modelosmodelos dede planoplano dede negóciosnegócios queque
podempodem (devem)(devem) serser consultadosconsultados..

Material de trabalhoMaterial de trabalho
001001.. PN_VisãoPN_Visão GeralGeral - Visão geral do curso, conceitos básicos
002002.. PaiPai Rico,Rico, PaiPai PobrePobre -- Cap. 1 do Livro - sensibilização
003003.. OO que_éque_é umum PlanoPlano dede Negócio_PNNegócio_PN – Def. básicas – NESOL/USP
004004.. BUSINESSBUSINESS PLANPLAN DornelasDornelas – Prof. Dornelas (FIA/USP)
– Slides – como escrever um bom business plan
005005..PlanoPlano dede Negócio_SEBRAENegócio_SEBRAE--20092009
– Manual: Como elaborar um plano de negócio – SEBRAE Brasília
7
– Manual: Como elaborar um plano de negócio – SEBRAE Brasília
006006..Como_Escrever_um_Business_PlanComo_Escrever_um_Business_Plan
– Principais passos para elaborar um "Business Plan"
007007..ModeloModelo dede PlanoPlano dede NegóciosNegócios -- MarceloMarcelo AidarAidar
– Estrutura básica, Modelo – Prof. Marcelo Aidar, EAESP/FGV
008008..PN_FinalidadePN_Finalidade--ee--eficaciaeficacia – Conceitos - Prof. Dornelas (FIA/USP)
009009..EstruturaEstrutura dede PN_FGVPN_FGV – Estrutura padrão, EAESP/FGV
010010..PN_Estrutura_SEBRAEPN_Estrutura_SEBRAE – Guia para desenvolvimento da idéia
preliminar.

011011..Entrevista_FernandoEntrevista_Fernando DolabelaDolabela - Fundação Dom Cabral, ex-
professor da UFMG. Educação empreendedora.
012012..FernandoFernando DolabelaDolabela -- PlanoPlano dede NegóciosNegócios
– Tópicos do modelo de plano de negócios para comércio, indústria e
serviços. Texto completo (62p.)
013013..FernandoFernando DolabelaDolabela -- OO SegredoSegredo dede LuísaLuísa
8
013013..FernandoFernando DolabelaDolabela -- OO SegredoSegredo dede LuísaLuísa
– Livro completo (356p.) – ver principalmente os apêndices:
– (1) PLANO DE NEGÓCIOS DA GMA – Goiabadas Maria Amália LTDA –
p.297 (PN completo)
– (2) TESTANDO O EMPREENDEDOR
Teste 1 - VOCÊ ESTÁ PRONTO PARA EMPREENDER? (p.340)
Teste 2 - AVALIE O POTENCIAL DO SEU NEGÓCIO (p.349)

PLANOS DE NEGÓCIOS COMPLETOS (PLANOS DE NEGÓCIOS COMPLETOS (exemplos para discussão)exemplos para discussão)
014.PN Recanto Verde014.PN Recanto Verde LodgeLodge
– Hotel ecológico, ecoturismo
015.015.PN_EasyBuyingPN_EasyBuying
– REDE DE INTERMEDIAÇÃO DE NEGÓCIOS DO PEQUENO E MÉDIO
VAREJO, ATRAVÉS DO MODELO DE LEILÃO ON-LINE
016.016.PN_LojaPN_Loja de roupas femininasde roupas femininas
– proposta diferenciada e inovadora - serviços relacionados à moda - uma
9
– proposta diferenciada e inovadora - serviços relacionados à moda - uma
“empresa de modas”, além da “loja de roupas femininas” – Porto Alegre.
017.017.PN_Faro_FinoPN_Faro_Fino
– Intermediação do processo de comercialização de produtos e/ou serviços
de pequenas e médias empresas por meio da Internet.
018.018.PN_CafeteriaPN_Cafeteria Café CulturaCafé Cultura
– Cafeteria, CyberCafé, Espaço Cultural – João Pessoa/PB
019.PN Empresa de Internet019.PN Empresa de Internet
– Modelo ABC Commerce – para empresas de Internet.

020.020.Plano_de_Plano_de_ Negocios_v203_SEBRAENegocios_v203_SEBRAE--PRPR
– Planilha Excel para orientar a montagem de um PN,
desenvolvida pelo SEBRAE-PR.
021.Plano de Negócios021.Plano de Negócios
– Planilha Excel para orientar a montagem de um PN e para a
avaliação de projetos para incubação. Desenvolvida pela INEV —
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Varginha - MG
10
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Varginha - MG
022.022.PN_Plano_FinanceiroPN_Plano_Financeiro
– Planilha Excel para auxiliar o desenvolvimento do Plano
Financeiro do Plano de Negócios.

SugestõesSugestões –– modelosmodelos
Para elaboração do PN o grupo deverá basear-se no PLANO DE
NEGÓCIOS DA GMA – Goiabadas Maria Amália LTDA – que está
completo e detalhado no livro “O Segredo de Luisa”, p.297.
[Arquivo n.13]
Complementa e explica este PN o modelo de plano de negócios
para comércio, indústria e serviços, elaborado pelo Prof.
Fernando Dolabela [Arquivo n.12].
11
Fernando Dolabela [Arquivo n.12].
Podem ser usados planilhas auxiliares, e o PN deve ser
desenvolvido durante o curso e discutido passo-a-passo com o
professor, utilizando conceitos e ferramentas vistas nas outras
disciplinas.
Cada grupo deverá discutir o desenvolvimento da idéia e do PN
com o professor.

Visão InicialVisão Inicial
1: Pai Rico1: Pai Rico
2: Análise Estratégica2: Análise Estratégica
3: Elaboração de Planos de Negócios3: Elaboração de Planos de Negócios
12
3: Elaboração de Planos de Negócios3: Elaboração de Planos de Negócios

AA diferençadiferença entreentre ricosricos ee pobrespobres
nãonão éé aa quantidadequantidade dede dinheirodinheiro
queque possuempossuem:: éé aa mentemente..
13
RobertRobert KiyosakiKiyosaki

Pai Rico / Inteligência FinanceiraPai Rico / Inteligência Financeira
Robert Kiyosaki Sharon Lechter
14
Robert Kiyosaki Sharon Lechter
KIYOSAKI, Robert T. Pai Rico - Desenvolva Sua Inteligência Financeira. 5 Estratégias
para Aumentar seu Patrimônio, Rio de Janeiro: Campus. 2008.
KIYOSAKI, Robert T.; LETCHER, Sharon L. Pai Rico, Pai Pobre. O Que Os Ricos Ensinam a
seus Filhos sobre Dinheiro. Rio de Janeiro: Campus. 2000.

DISPONÍVEL NO GOOGLE BOOKS para consultaDISPONÍVEL NO GOOGLE BOOKS para consulta
= Clique no link abaixo == Clique no link abaixo =
KIYOSAKI,KIYOSAKI, RobertRobert TT.;.; LETCHER,LETCHER, SharonSharon LL.. PaiPai Rico,Rico, PaiPai PobrePobre.. OO QueQue OsOs RicosRicos EnsinamEnsinam aa
seusseus FilhosFilhos sobresobre DinheiroDinheiro.. RioRio dede JaneiroJaneiro:: CampusCampus.. 20002000..
15
seusseus FilhosFilhos sobresobre DinheiroDinheiro.. RioRio dede JaneiroJaneiro:: CampusCampus.. 20002000..
http://books.google.com/books?id=ODZxFxy0YgcC&http://books.google.com/books?id=ODZxFxy0YgcC&printsecprintsec==frontcover&dqfrontcover&dq=pai=pai
+rico+pai++rico+pai+pobre&hlpobre&hl==ptpt--
BR&eiBR&ei=vo13Tf_gHNKF0QHb3ojaBg&=vo13Tf_gHNKF0QHb3ojaBg&sasa==X&oiX&oi==book_result&ctbook_result&ct==result&resnumresult&resnum=1=1
&&vedved=0CD0Q6AEwAA#v==0CD0Q6AEwAA#v=onepage&qonepage&q&f=&f=falsefalse

DISPONÍVEL NO GOOGLE BOOKS para consultaDISPONÍVEL NO GOOGLE BOOKS para consulta
Educação financeira para criançasEducação financeira para crianças
= Clique no link abaixo == Clique no link abaixo =
16
KIYOSAKI,KIYOSAKI, RobertRobert TT.;.; LETCHER,LETCHER, SharonSharon LL.. PaiPai RicoRico emem quadrinhosquadrinhos.. ComoComo educareducar seusseus
filhosfilhos parapara sese tornaremtornarem ricosricos;; ComoComo ensinarensinar seusseus filhosfilhos aa lidarlidar comcom dinheiro,dinheiro, seguindoseguindo osos
conselhosconselhos dodo paipai ricorico.. RioRio dede JaneiroJaneiro:: ElsevierElsevier,, 20052005..
PAI RICO, PAI POBREPAI RICO, PAI POBRE EM QUADRINHOSEM QUADRINHOS Por ROBERT T. KIYOSAKI,SHARON L.Por ROBERT T. KIYOSAKI,SHARON L.
LECHTERLECHTER
http://books.google.com/books?id=WT0zhttp://books.google.com/books?id=WT0z--
eXAjIYC&printseceXAjIYC&printsec==frontcover&dqfrontcover&dq=pai+rico+pai+=pai+rico+pai+pobre&hlpobre&hl==ptpt--
BR&eiBR&ei=vo13Tf_gHNKF0QHb3ojaBg&=vo13Tf_gHNKF0QHb3ojaBg&sasa==X&oiX&oi==book_result&ctbook_result&ct==result&resnumresult&resnum=2=2
&&vedved=0CEMQ6AEwAQ#v==0CEMQ6AEwAQ#v=onepage&qonepage&q&f=&f=falsefalse

Aviso aos empreendedoresAviso aos empreendedores
As propostas de Kiyosaki & Lechter, mais
conhecidas como propostas do “pai rico”, tem
o potencial de alterar convicções enraizadas
profundamente na sua conciência.
17
profundamente na sua conciência.
É necessário estar preparado(a) para aceitar
o desafio de repensar por completo a forma
como você ganha a vida.

A fábula da cidade que precisava de águaA fábula da cidade que precisava de água
Era uma vez uma cidade precisava de água.
Dois empresários apareceram para solucionar o
problema.
Um montou um negócio de venda de água mineral
em galões, outro construiu um duto.
18

A fábula da cidade que precisava de águaA fábula da cidade que precisava de água
REFLEXÃO
O que você está fazendo com sua vida?
Construindo dutos ou vendendo galões?
Que riscos e problemas ocorrem para quem opta por
cada uma das opções?
19

Segredos dos ricosSegredos dos ricos
A questão não é “o que fazer” paraA questão não é “o que fazer” para
tornartornar--se rico.se rico.
20
É mais uma questão de “o que ser”.É mais uma questão de “o que ser”.
KIYOSAKI, Robert T. Pai Rico - Desenvolva Sua Inteligência Financeira. 5 Estratégias
para Aumentar seu Patrimônio, Rio de Janeiro: Campus. 2008.

Pai rico, pai pobrePai rico, pai pobre
RobertRobert KiyosakiKiyosaki passoupassou aa infânciainfância nono HawaiHawai,, ee “teve“teve 22 pais”pais”..
OO “pai“pai pobre”pobre” éé oo paipai biológicobiológico.. QueQue teveteve destacadadestacada formaçãoformação
acadêmica,acadêmica, ee trabalhoutrabalhou muitomuito tempotempo comocomo chefechefe dodo setorsetor dede
educaçãoeducação públicapública dodo estadoestado dodo HawaiHawai.. AoAo fimfim dada vidavida estavaestava
endividadoendividado..
21
OO “pai“pai rico”rico” éé oo paipai adotivo,adotivo, ee paipai dodo melhormelhor amigoamigo.. FoiFoi obrigadoobrigado aa
deixardeixar osos estudosestudos enquantoenquanto aindaainda jovemjovem.. AoAo fimfim dada vidavida estavaestava
milionáriomilionário..

Pai rico, Pai pobre: FILOSOFIASPai rico, Pai pobre: FILOSOFIAS
22
Robert Kiyosaki & Sharon Lechter

Segredo dos Ricos (1)Segredo dos Ricos (1)
OsOs ricosricos nãonão trabalhamtrabalham porpor dinheirodinheiro
OsOs ricosricos fazemfazem oo dinheirodinheiro trabalhartrabalhar parapara eleseles..
PorPor vezesvezes osos ricosricos trabalhamtrabalham parapara aprenderaprender..
TrabalharTrabalhar porpor umum chequecheque nono fimfim dodo mêsmês colocacoloca oo indivíduoindivíduo numanuma
corridacorrida semsem linhalinha dede chegadachegada.. ÉÉ aa “corrida“corrida dosdos ratos”ratos”..
EssaEssa corridacorrida éé umauma armadilhaarmadilha criadacriada porpor duasduas emoçõesemoções:: medomedo ee
desejodesejo..
23
desejodesejo..
OsOs professoresprofessores nãonão estãoestão muitomuito preocupadospreocupados emem ficarficar ricosricos..
AA maioriamaioria dosdos professoresprofessores nãonão éé rico,rico, ee trabalhatrabalha porpor dinheirodinheiro..
ÉÉ difícildifícil aprenderaprender aa serser ricorico nana escolaescola..
MuitosMuitos ricosricos aprendemaprendem aa serser emem casa,casa, comcom osos pais,pais, ee nãonão nana escolaescola..
OO dinheirodinheiro nãonão éé emem geralgeral ensinadoensinado emem escolasescolas..
AsAs escolasescolas sese concentramconcentram nasnas habilidadeshabilidades acadêmicasacadêmicas ee
profissionais,profissionais, masmas nãonão nasnas habilidadeshabilidades financeirasfinanceiras..

OsOs ricosricos nãonão trabalhamtrabalham porpor dinheirodinheiro..
–– GrandeGrande parteparte dasdas pessoaspessoas passapassa aa vidavida atrásatrás dede contracheques,contracheques,
aumentosaumentos salariaissalariais ee segurançasegurança nono emprego,emprego, porpor causascausas dasdas
emoçõesemoções dede desejodesejo ee medo,medo, semsem sese questionarquestionar realmenterealmente ondeonde
essesesses pensamentospensamentos conduzidosconduzidos pelapela emoçãoemoção asas estãoestão levandolevando..
24
–– ÉÉ comocomo aa históriahistória dodo burroburro queque movimentamovimenta oo carrocarro enquantoenquanto seuseu
donodono ficafica balançandobalançando umauma cenouracenoura àà frentefrente dede seuseu nariznariz..
OO donodono dodo burroburro provavelmenteprovavelmente estáestá indoindo aondeaonde desejadeseja ir,ir, masmas oo
burroburro estáestá correndocorrendo atrásatrás dede umauma ilusãoilusão..
AmanhãAmanhã haveráhaverá apenasapenas maismais umauma cenouracenoura parapara oo burroburro..
–– Para ser rico é preciso terPara ser rico é preciso ter
controle sobre as próprias emoções.controle sobre as próprias emoções.

EducaçãoEducação financeirafinanceira éé tudotudo..
–– NãoNão procureprocure “dicas“dicas quentes”quentes” dosdos ricosricos (em(em queque investir?investir? Ações,Ações,
imóveis?)imóveis?)..
EduqueEduque--sese financeiramente!financeiramente!
–– OO éé precisopreciso fazerfazer parapara ficarficar rico?rico?
NãoNão éé umauma questãoquestão dede oo queque éé precisopreciso fazer,fazer, masmas oo queque éé precisopreciso serser..
25
–– DinheiroDinheiro semsem educaçãoeducação financeirafinanceira éé dinheirodinheiro queque desaparecedesaparece depressadepressa..
–– InteligênciaInteligência financeirafinanceira nãonão éé quandoquando dinheirodinheiro vocêvocê ganha,ganha, masmas quantoquanto
dinheirodinheiro vocêvocê conserva,conserva, oo quantoquanto oo seuseu dinheirodinheiro trabalhatrabalha porpor você,você, ee
porpor quantasquantas geraçõesgerações consegueconsegue conserváconservá--lolo..
–– AprendaAprenda aa distingüirdistingüir ativosativos ((assetasset)) dede passivospassivos ((liabilityliability))..
•• CompreCompre e/oue/ou construaconstrua ativosativos..
•• PaguePague seusseus luxosluxos (seus(seus passivos)passivos) aa partirpartir dede seusseus ativosativos

EducaçãoEducação financeirafinanceira éé tudo!!tudo!!
–– SerSer ricorico nãonão éé serser frugalfrugal ((cheapcheap))..
HáHá situaçõessituações justificáveisjustificáveis parapara aa frugalidade,frugalidade, masmas quemquem possuipossui muitomuito
dinheirodinheiro ee éé frugalfrugal vendeuvendeu suasua almaalma parapara oo dinheirodinheiro..
–– LembreLembre--sese dada regraregra dede ouroouro:: “quem“quem temtem oo ouroouro fazfaz asas regras”regras”
–– EfeitoEfeito manadamanada:: comcom muitamuita freqüência,freqüência, emem vezvez dede confiarconfiar nono seuseu
26
–– EfeitoEfeito manadamanada:: comcom muitamuita freqüência,freqüência, emem vezvez dede confiarconfiar nono seuseu
julgamentojulgamento íntimo,íntimo, aa maioriamaioria asas pessoaspessoas seguesegue oo comportamentocomportamento dada
multidãomultidão..
–– ParaPara quemquem temtem boaboa educaçãoeducação financeira,financeira, osos períodosperíodos dede recessãorecessão sãosão
períodosperíodos dede excitaçãoexcitação aa ee dede inúmerasinúmeras oportunidadesoportunidades dede negóciosnegócios..
EmEm períodosperíodos dede recessãorecessão muitamuita gentegente entraentra emem pânicopânico ee vendevende bonsbons
ativosativos porpor baixosbaixos preçospreços..

Quadrantes econômicosQuadrantes econômicos
DiagramaDiagrama KiyosakiKiyosaki ee LechterLechter de classificação econômica.de classificação econômica.
27

A qual quadrante uma pessoa pertence?A qual quadrante uma pessoa pertence?
PodePode--se identificar o quadrante em que umse identificar o quadrante em que um
indivíduo atua pela forma como ele obtém o seuindivíduo atua pela forma como ele obtém o seu
dinheiro.dinheiro.
Outra forma é observar os problemas queOutra forma é observar os problemas que
interessam ao indivíduo.interessam ao indivíduo.
–– E => Como conseguir um emprego com melhorE => Como conseguir um emprego com melhor
28
–– E => Como conseguir um emprego com melhorE => Como conseguir um emprego com melhor
salário e melhores benefícios?salário e melhores benefícios?
–– A/S => Quanto o mercado está pagando a hora (ouA/S => Quanto o mercado está pagando a hora (ou
consulta) de um profissional com minha qualificação?consulta) de um profissional com minha qualificação?
–– D/B => Como consigo contratar um bom presidenteD/B => Como consigo contratar um bom presidente
para minha empresa?para minha empresa?
–– I => Quanto meus investimentos estão rendendo?I => Quanto meus investimentos estão rendendo?
Que risco estou correndo?Que risco estou correndo?

Empresas D/BEmpresas D/B ×× A/SA/S
A/S => dono do próprio emprego.A/S => dono do próprio emprego.
A empresa é o próprio indivíduo.
– Depende de pessoas específicas (insubstituíveis)
– Faz pouco sentido vender a empresa.
– Menor escalabilidade (difícil de crescer rapidamente)
– Exemplo: profissionais liberais: médicos, engenheiros, advogados.
29
• D/B => dono de um sistema de negócios.• D/B => dono de um sistema de negócios.
Pode ficar um ano fora da empresa, que a empresa segue crescendo.
– Não tem pessoas insubstituíveis, somente cargos.
– A empresa tem bom valor de mercado.
– Maior escalabilidade (relativamente fácil crescer rapidamente)
– Exemplo: investidores de grandes empresas como Garantia, Ambev, Globo,
Embraer, Weg.
Investidores preferem investir em empresas D/B, e não em A/S.Investidores preferem investir em empresas D/B, e não em A/S.

Empresa tipo S ≠ Empresa tipo BEmpresa tipo S ≠ Empresa tipo B
Empresa tipo S
(Self-Employed)
– A empresa é o próprio dono
– O dono possui o próprio
emprego
– Se o dono faltar, a empresa
acaba
Empresa tipo B
(Business owner)
– A empresa é um sistema de
negócios que funciona
independente de pessoas
específicas
– A empresa não depende de o
30
– A empresa tem pequeno valor
de venda.
– A empresa não depende de o
dono trabalhar diretamente
– A empresa tem bom valor de
venda.

Balanço (demonstração financeira)Balanço (demonstração financeira)
• Definições práticas• Definições práticas
focadas no fluxo defocadas no fluxo de
caixacaixa ((cashcash flowflow))
–– Ativo: é o que põeAtivo: é o que põe
dinheiro no seu bolsodinheiro no seu bolso
–– Passivo: é o que tiraPassivo: é o que tira
31
–– Passivo: é o que tiraPassivo: é o que tira
dinheiro no seu bolsodinheiro no seu bolso
• Reflexão: seu imóvel é um• Reflexão: seu imóvel é um
ativo ou um passivo?ativo ou um passivo?

Balanço típico de E ou A/S (lado esquerdo)Balanço típico de E ou A/S (lado esquerdo)
32

Balanço típico de D/B ou I (lado direito)Balanço típico de D/B ou I (lado direito)
33

CuideCuide dosdos seusseus negóciosnegócios (mind your own businesses)
–– QualQual oo negócionegócio dodo McDonald`McDonald`s?s?
VendaVenda dede comida?comida? Não,Não, sãosão imóveisimóveis..
– Cerca de 60% da receita mundial da companhia McDonald's
provém dos imóveis e os 40% restantes da operação de fast food.
– Dos 544 restaurantes da rede no Brasil, cerca de 15% operam em imóveis
próprios. Nos outros estabelecimentos, a rede tem controle sobre o ponto
34
próprios. Nos outros estabelecimentos, a rede tem controle sobre o ponto
(paga luvas), mas não tem a propriedade do imóvel. Algumas vezes a
rede compra o imóvel ao lado da loja para posterior locação, já que o
terreno se valoriza por ser vizinho a um McDonald‘s.
–– VocêVocê podepode estarestar empregadoempregado numanuma empresaempresa ee trabalhartrabalhar comcom vendasvendas
nãonão pelopelo dinheirodinheiro nono fimfim dodo mês,mês, masmas parapara aumentaraumentar suassuas habilidadeshabilidades
dede vendedorvendedor.. QuandoQuando suassuas habilidadeshabilidades estiveremestiverem suficientementesuficientemente
boas,boas, vocêvocê podepode voltarvoltar aoao seuseu negócionegócio (o(o queque querquer queque seja)seja)..
OO seusseus negóciosnegócios devemdevem fazerfazer aumentaraumentar seusseus ativosativos..

OsOs ricosricos inventaminventam dinheirodinheiro::
–– QuandoQuando sese tratatrata dede dinheiro,dinheiro, aa maioriamaioria dasdas pessoaspessoas prefereprefere aa
segurançasegurança..
–– AsAs pessoaspessoas ricasricas freqüentementefreqüentemente sãosão criativascriativas ee assumemassumem riscosriscos
calculadoscalculados..
–– OsOs negóciosnegócios realmenterealmente quentesquentes nãonão sãosão oferecidosoferecidos aosaos novatosnovatos..
–– QuantoQuanto maiormaior suasua inteligênciainteligência financeira,financeira, maismais fácilfácil éé reconhecerreconhecer umum
Segredo dos Ricos (6)Segredo dos Ricos (6) Robert Kiyosaki & Sharon Lechter
35
–– QuantoQuanto maiormaior suasua inteligênciainteligência financeira,financeira, maismais fácilfácil éé reconhecerreconhecer umum
bombom negócionegócio..
• As grandes oportunidades não são vistas com os olhos, mas com a• As grandes oportunidades não são vistas com os olhos, mas com a
mente.mente.
–– Tipos de investidores:Tipos de investidores:
• Os que investem nos negócios inventados por outros
• Os que inventam os próprios negócios

ImpostosImpostos ee oo poderpoder dada sociedadesociedade anônimaanônima
HáHá formasformas legaislegais dede pagarpagar menosmenos impostosimpostos aa partirpartir dodo operaçãooperação dede
sociedadessociedades anônimasanônimas..
ContrateContrate bonsbons contadores,contadores, advogadosadvogados ee outrosoutros profissionaisprofissionais dodo
gênero,gênero, parapara lhelhe apoiarapoiar nana estruturaçãoestruturação dede seusseus negócios,negócios, comcom
vistasvistas aa minimizarminimizar legalmentelegalmente oo pagamentopagamento dede impostosimpostos..
36
BuscarBuscar formasformas dede minimizarminimizar oo pagamentopagamento dede impostosimpostos
LEGALMENTELEGALMENTE..

Trabalhar para aprender, não pelo dinheiro.
– Exemplo: trabalhe como vendedor, até que você perca o medo da
rejeição.
– Empresas de comprometimento mínimo:
“os empregados trabalham apenas o suficiente para não serem
37
“os empregados trabalham apenas o suficiente para não serem
demitidos, e os empregadores pagam apenas o suficiente para que
os trabalhadores não vão embora.”
– Recomenda-se, especialmente aos jovens, que procurem emprego
mais pelas oportunidades de aprendizado que pelo pagamento no
fim do mês.

Modelo de empresaModelo de empresa
38

Algumas lições do pai ricoAlgumas lições do pai rico
Ricos buscam liberdade ao invés de
segurança (quadrante direito).
Todo dono de negócios deve ser um líder.
Pessoas inteligentes contratam pessoas mais inteligentes que elas
próprias.
39
Muitos gerentes acreditam que devem garantir seus postos de
trabalho evitando deixar entrar na organização pessoas mais
inteligentes e competentes que ele próprio.
Esse comportamento gera um ciclo de mediocridade.
O líder deve identificar e eliminar esse comportamento.
B’s contratam S’s (D’s contratam A’s).

Julgue a origem dos conselhosJulgue a origem dos conselhos
Há uma diferença entre “conselheiro” e “mentor”.
– Um conselheiro é alguém que lhe diz como fazer algo,
mas ele mesmo não faz.
40
– Um mentor é alguém que lhe diz como fazer algo,
referindo-se a como ele próprio já fez e segue
fazendo.
“O mundo está cheio de A/S lhe dando consultoria
sobre como ser um D/B”.

Pense como investidor (1)Pense como investidor (1)
OO objetivoobjetivo dodo donodono dede empresaempresa éé construirconstruir umum sistemasistema
dede negóciosnegócios emem queque osos funcionáriosfuncionários trabalhem,trabalhem, ee lucrolucro
sejaseja distribuídodistribuído parapara osos investidoresinvestidores..
OO segredosegredo nãonão éé oo produto,produto, éé oo sistemasistema dede negóciosnegócios
41
OO segredosegredo nãonão éé oo produto,produto, éé oo sistemasistema dede negóciosnegócios
ÉÉ muitomuito fácilfácil montarmontar umum restauranterestaurante comcom comidacomida maismais
gostosagostosa queque aa dodo McDonald'sMcDonald's..
MasMas éé difícildifícil montarmontar umum restauranterestaurante queque façafaça maismais
dinheirodinheiro queque oo McDonald'sMcDonald's..

Conselhos de Warren Buffet
42

Conselhos de Warren Buffet
Examine os balanços das empresas.
Calcule o “valor estrutural” da empresa, baseado no histórico de
pagamento de dividendos.
Não acredite em promessas de venda futura.
Compre empresas que estejam sendo vendidas por menos que seu
43
Compre empresas que estejam sendo vendidas por menos que seu
valor estrutural.
Se não tiver nada de bom para comprar, mantenha o dinheiro em
“investimentos pasteurizados”.
Converse com os administradores da empresa, e certifique-se que
eles colocam os interesses da empresa acima dos interesses dos
gestores.
Não invista em empresas cujo negócio é complexo demais.
A forma como a empresa gera lucro deve ser fácil de entender.

Fatores de realizaçãoFatores de realização
Excesso de DinheiroExcesso de Dinheiro
ExperiênciaExperiência
44
ExperiênciaExperiência
TempoTempo

Primeiro passo: sair da corrida dos ratosPrimeiro passo: sair da corrida dos ratos
45

Análise EstratégicaAnálise Estratégica
SWOTSWOT StrengthsStrengths,, WeaknessesWeaknesses,, OpportunitiesOpportunities,,
ThreatsThreats (forças,(forças, fraquezas,fraquezas, oportunidadesoportunidades ee
ameaças)ameaças)..
AA observaçãoobservação dasdas forças,forças, fraquezas,fraquezas, oportunidadesoportunidades ee
ameaçasameaças permitepermite criarcriar juízojuízo sobresobre aa probabilidadeprobabilidade dede
umum negócionegócio serser bembem sucedidosucedido..
46
Portanto,Portanto, quandoquando sese escreveescreve umum planoplano dede negóciosnegócios
(business(business planplan)) éé importanteimportante incluirincluir umauma seçãoseção parapara aa
análiseanálise SWOTSWOT..
CopieCopie oo queque funcionafunciona bembem......
InoveInove ondeonde forfor possívelpossível melhorarmelhorar..

Análise EstratégicaAnálise Estratégica -- SWOTSWOT
47

Análise EstratégicaAnálise Estratégica –– Matriz BCGMatriz BCG
48

Matriz BCG (na sua empresa)Matriz BCG (na sua empresa)
Exercício:Exercício:
ListeListe osos principaisprincipais produtosprodutos dada empresaempresa emem queque vocêvocê trabalhatrabalha..
LevanteLevante aa situaçãosituação dede participaçãoparticipação dede mercadomercado ((marketmarket shareshare))
dessesdesses produtos,produtos, ee tambémtambém dodo crescimentocrescimento dede mercadomercado dodo
segmentosegmento econômicoeconômico aa queque oo produtoproduto pertencepertence..
AA partirpartir dessedesse levantamento,levantamento, classifiqueclassifique osos produtosprodutos dada empresaempresa
49
AA partirpartir dessedesse levantamento,levantamento, classifiqueclassifique osos produtosprodutos dada empresaempresa
nana dede acordoacordo comcom aa matrizmatriz BCGBCG..
BaseadoBaseado nessanessa análise,análise, avalieavalie sese aa empresaempresa éé ouou nãonão umauma boaboa
apostaaposta dede investimentoinvestimento..
QueQue produtosprodutos devemdevem serser reforçadosreforçados ee quaisquais devemdevem serser
atenuadosatenuados nono mixmix dada empresa,empresa, comcom vistasvistas aa fazerfazer aumentaraumentar aa
rentabilidaderentabilidade ee oo valorvalor dada mesmamesma ??

Modelo 5 forças de PorterModelo 5 forças de Porter
50

O que é um Plano de Negócios?O que é um Plano de Negócios?
É um documento de planejamento que demonstra a viabilidadeÉ um documento de planejamento que demonstra a viabilidade
econômica de uma oportunidade identificada de negócio. Umeconômica de uma oportunidade identificada de negócio. Um
bom Plano de Negócio deve ter cinco principais características:bom Plano de Negócio deve ter cinco principais características:
1.1. Integrar equipe, alinhando os esforços em uma única direçãoIntegrar equipe, alinhando os esforços em uma única direção
2.2. Ser dinâmico, com ajustes permanentes entre premissas eSer dinâmico, com ajustes permanentes entre premissas e
51
2.2. Ser dinâmico, com ajustes permanentes entre premissas eSer dinâmico, com ajustes permanentes entre premissas e
projeçõesprojeções
3.3. Comunicar com clareza o seu conteúdo, para os públicos deComunicar com clareza o seu conteúdo, para os públicos de
interesse internos e externos. É essencialmente um documentointeresse internos e externos. É essencialmente um documento
de vendade venda
4.4. Assegurar fluxo de caixa positivo com rentabilidade atraenteAssegurar fluxo de caixa positivo com rentabilidade atraente
5.5. Ser um instrumento de controle gerencialSer um instrumento de controle gerencial

Em que situações típicas deveEm que situações típicas deve--se elaborar umse elaborar um
Plano de NegóciosPlano de Negócios
Expansão ou recuperação de resultados de uma empresa
Lançamento de um novo produto ou serviço
52
Viabilização de um empreendimento
Projeto Pessoal

Eventos que marcaram a economia no BrasilEventos que marcaram a economia no Brasil
Milagre Brasileiro
Período marcado pela hiperinflação
Mercados protegidos
Interferência do Governo
nos preços da economia
53
Crise do
Petróleo
Lideração
dos controles
de preço
Abertura
da
economia
Plano
Real
70 78 80 90 94 2000
Milagre Brasileiro
Crédito farto

Notícias veiculadas em Janeiro de 2010Notícias veiculadas em Janeiro de 2010
Folha de SãoFolha de São
PauloPaulo
659.364
Valor EconômicoValor Econômico
IBGE conclui: 65%
IBGE: para cada 10 novas empresas,
6,5 morrem no primeiro ano
54
45.264
4.894
426.856
27.120
3.235
Até 4 empregados De 5 a 19 De 20 a 99
Nascimentos: 710.258 Mortes: 457.990
das empresas fecham
antes de completar
1 ano

Mortalidade de empresas no BrasilMortalidade de empresas no Brasil
Pesquisa/monitoramentoPesquisa/monitoramento SEBRAESEBRAE ((20102010)):: 2727%% dasdas
empresasempresas brasileirasbrasileiras fechamfecham emem seuseu 11ºº anoano dede
atividadeatividade..
PrincipaisPrincipais causascausas queque levamlevam aoao fechamentofechamento dasdas
empresasempresas::
- comportamento empreendedor pouco desenvolvido;
55
- comportamento empreendedor pouco desenvolvido;
- falta de planejamento prévio;
- gestão deficiente do negócio;
- insuficiência de políticas de apoio;
- flutuações na conjuntura econômica;
- problemas pessoais dos proprietários.

Por que devemos ter um Plano de Negócios?Por que devemos ter um Plano de Negócios?
Causas de insucesso no primeiro ano de
implantação de empresas
Incompetência gerencial 45%
Inexperiência no ramo 9%
Expertise desbalanceada 20%
56
Expertise desbalanceada 20%
Negligência nos negócios 3%
Fraudes 2%
Desastres 1%
TOTAL 98%
USA – Small Business Administration

... Por que devemos ter um Plano de Negócios?... Por que devemos ter um Plano de Negócios?
Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas
Falta de experiência
Falta de dinheiro
Expansão inexplicada
Excesso de capital em ativos fixos
Atitudes erradas
Localização errada
Gerenciamento de inventário impróprio
Usar grande parte dos recursos do dono
57
Excesso de capital em ativos fixos
Difícil obtenção de crédito
Usar grande parte dos recursos do dono
The Business Planning Guide

O Plano de Negócios no contexto do cursoO Plano de Negócios no contexto do curso
Plano de Negócios
Missão /Missão /
Visão do NegócioVisão do Negócio
Plano dePlano de
MarketingMarketing
OrganizaçãoOrganização
e Processose Processos
PlanoPlano
FinanceiroFinanceiro
58
Análise EstratégicaAnálise Estratégica
MarketingMarketing
e Vendae Venda
e Processose Processos
de Negóciode Negócio
FinanceiroFinanceiro
(Geração de(Geração de
Caixa)Caixa)
Estratégias
de Mercado
Planejamento
de Marketing
Módulo
Produção
Módulo
Finanças

PúblicosPúblicos--alvo de um Plano de Negócioalvo de um Plano de Negócio
Para estabelecer acordos e obter
recursos para o Plano de Negócio
Para estabelecer acordos e obter
recursos para o Plano de Negócio
Dirigentes e EquipesDirigentes e Equipes
Para alinhamento de objetivos e
metas do negócio
Para alinhamento de objetivos e
metas do negócio
ParceirosParceiros
Para estabelecer estratégias
conjuntas
Para estabelecer estratégias
conjuntas
Conselhos de Administração/
Sócios Capitalistas
Conselhos de Administração/
Sócios Capitalistas
59
A própria EmpresaA própria Empresa
Para comunicação interna com os
colaboradores
Para comunicação interna com os
colaboradores
Bancos / FinanciadoresBancos / Financiadores Para conseguir financiamentosPara conseguir financiamentos
Clientes PotenciaisClientes Potenciais
Para vender o produto/serviço -
pré-venda
Para vender o produto/serviço -
pré-venda
FornecedoresFornecedores
Para obter crédito para compra de
mercadorias e insumos
Para obter crédito para compra de
mercadorias e insumos

Elaboração deElaboração de
60

Visão EsquemáticaVisão Esquemática
Providencio uma
pesquisa de mercado e
análise da concorrência
Estabeleço
premissas
de projeções
de mercado
Dimensiono os
meus recursos
humanos
operacionais e
tecnológicos
Estrutura de OrganizaçãoEstrutura de OrganizaçãoParticipaçãoParticipação
5%
10%
61
IdentificamosIdentificamos
uma oportunidadeuma oportunidade
DimensionoDimensiono
o mercadoo mercado
ProcessosProcessos
☺ClientesClientes
Sintetizo tudo em
números num
plano financeiro
5%
Projeto oProjeto o
crescimentocrescimento
Elaboro o
meu plano
estratégico
- Missão/Visão
- Objetivos
- SWOT
Estabeleço o meu
plano de marketing
- Produto
- Preço
- Praça
- Promoção
CustosCustos
operacionaisoperacionais
InvestiInvesti--
mentomento

Providencio uma
Estabeleço
premissas
de projeções
de mercado
ParticipaçãoParticipação
5%
10%
Dimensiono os
meus recursos
humanos
operacionais e
tecnológicos
Estrutura de OrganizaçãoEstrutura de Organização
62
o mercadoo mercado
5%
Projeto oProjeto o
Sintetizo tudo em
números num
plano financeiro
Projeção vendasProjeção vendas
Custo de vendaCusto de venda
InvestiInvesti--
mentomento
ProcessosProcessos
☺ClientesClientes
CustosCustos
Estabeleço o meu
plano de marketing
- Produto
- Preço
- Praça
- Promoção
Elaboro o
meu plano
estratégico
- Missão/Visão
- Objetivos
- SWOT

Providencio uma
Estabeleço
premissas
de projeções
de mercado
5%
10%
Dimensiono os
meus recursos
humanos
operacionais e
tecnológicos
63
o mercadoo mercado
5%
Projeto oProjeto o
Estabeleço o meu
plano de marketing
- Produto
- Preço
- Praça
- Promoção
InvestiInvesti--
mentomento
ProcessosProcessos
☺ClientesClientes
CustosCustos
Sintetizo tudo
em números
num plano
financeiro
Elaboro o
meu plano
estratégico
- Missão/Visão
- Objetivos
- SWOT

Providencio uma
Estabeleço
premissas
de projeções
de mercado
Dimensiono os
meus recursos
humanos
operacionais e
tecnológicos
Estrutura de OrganizaçãoEstrutura de OrganizaçãoParticipaçãoParticipação
5%
10%
64
o mercadoo mercado
ProcessosProcessos
☺ClientesClientes
5%
Projeto oProjeto o
Estabeleço o meu
plano de marketing
- Produto
- Preço
- Praça
- Promoção
CustosCustos
InvestiInvesti--
mentomento
Sintetizo tudo
em números
num plano
financeiro
Elaboro o
meu plano
estratégico
- Missão/Visão
- Objetivos
- SWOT

Providencio uma
Estabeleço
premissas
de projeções
de mercado
5%
10%
Dimensiono os
meus recursos
humanos
operacionais e
tecnológicos
65
o mercadoo mercado
Sintetizo tudo
em números
num plano
financeiro
5%
Projeto oProjeto o
Estabeleço o meu
plano de marketing
- Produto
- Preço
- Praça
- Promoção
InvestiInvesti--
mentomentoProjeção vendasProjeção vendas
ProcessosProcessos
☺ClientesClientes
CustosCustos
Elaboro o
meu plano
estratégico
- Missão/Visão
- Objetivos
- SWOT

Pesquisa Direta:Pesquisa Direta:
–– Elementos quantitativos de oferta x demanda e relativosElementos quantitativos de oferta x demanda e relativos
aos participantes do mercado sob análiseaos participantes do mercado sob análise
Entrevistas com empresários, executivos, técnicos do setor eEntrevistas com empresários, executivos, técnicos do setor e
fornecedoresfornecedores
Levantamentos junto aos clientes (amostra)Levantamentos junto aos clientes (amostra)
Material de divulgação das empresas do setorMaterial de divulgação das empresas do setor
Fontes de Pesquisa de MercadoFontes de Pesquisa de Mercado
ExemplosExemplos
66
Material de divulgação das empresas do setorMaterial de divulgação das empresas do setor
Pesquisa Indireta:Pesquisa Indireta:
–– Estudos, análises e dados estatísticos disponíveisEstudos, análises e dados estatísticos disponíveis
nas diversas fontes de informaçãonas diversas fontes de informação
BNDESBNDES
Atlas do Consumo no BrasilAtlas do Consumo no Brasil
Estudos SetoriaisEstudos Setoriais –– GMGM
CONABCONAB
IBGEIBGE
InternetInternet
Publicações especializadasPublicações especializadas
Jornais e revistasJornais e revistas -- “Clipping”“Clipping”
Publicações e relatórios dePublicações e relatórios de
segmento de mercadosegmento de mercado--alvoalvo

Componentes do Plano de NegócioComponentes do Plano de Negócio
NegócioNegócio
(Resultado)(Resultado)
7) Plano Financeiro
5) Marketing e Venda
6) Estrutura e Operação
67
Identificação deIdentificação de
(Idéia)(Idéia)
4) Análise Estratégica
1) Sumário Executivo
2) Missão/Visão do Negócio
3) Equipe de Gestão

1) Sumário Executivo1) Sumário Executivo
O Sumário Executivo deve sintetizar os seis componentesO Sumário Executivo deve sintetizar os seis componentes
que integram o Plano de Negócio. Normalmente é o últimoque integram o Plano de Negócio. Normalmente é o último
a ser elaboradoa ser elaborado
Deve ser escrito e revisado diversas vezes para interessarDeve ser escrito e revisado diversas vezes para interessar
7) Plano Financeiro
1) Sumário Executivo1) Sumário Executivo
68
Deve ser escrito e revisado diversas vezes para interessarDeve ser escrito e revisado diversas vezes para interessar
o leitor com o seu conteúdoo leitor com o seu conteúdo
Normalmente é a única parte lida do Plano de NegóciosNormalmente é a única parte lida do Plano de Negócios
pelas pessoas responsáveis por tomada de decisõespelas pessoas responsáveis por tomada de decisões

2) Missão / Visão do Negócio2) Missão / Visão do Negócio
É uma declaração sintética da oportunidade do negócioÉ uma declaração sintética da oportunidade do negócio
em termos de visão do mercado e potencialidade doem termos de visão do mercado e potencialidade do
serviço/produtoserviço/produto
7) Plano Financeiro
2) Missão/Visão do Negócio2) Missão/Visão do Negócio
MISSÃOMISSÃO
69
Atendimento de uma necessidade de mercado identificadaAtendimento de uma necessidade de mercado identificada
Os diferenciais que se pretende introduzir com o serviço/produtoOs diferenciais que se pretende introduzir com o serviço/produto
As característicasAs características--chave do serviço/produtochave do serviço/produto

É uma visão de futuro que descreve onde e como oÉ uma visão de futuro que descreve onde e como o
negócio deve estar num horizonte definido de futuronegócio deve estar num horizonte definido de futuro
Orienta o caminho para o negócioOrienta o caminho para o negócio
VISÃOVISÃO
... 2) Missão/Visão do Negócio... 2) Missão/Visão do Negócio
70
Orienta o caminho para o negócioOrienta o caminho para o negócio
Compartilha a visão de futuro com os participantes do negócioCompartilha a visão de futuro com os participantes do negócio
Cria uma imagem inspiradora do futuro ideal do negócio emCria uma imagem inspiradora do futuro ideal do negócio em
função da qual os objetivos devem convergir.função da qual os objetivos devem convergir.

CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO CARACTERÍSTICAS DA VISÃO
Identifica o negócio
É a partida
É o que se sonha para o negócio
É inspiradora
DIFERENÇAS ENTRE VISÃO E MISSÃODIFERENÇAS ENTRE VISÃO E MISSÃO
71
É a partida
Identifica quem somos
Dá rumo à empresa
É motivadora
Foco do presente para o futuro
É estável no tempo
É inspiradora
Focalizada no futuro
É aonde vamos
Projeta quem desejamos ser
Energiza a empresa
É mutável conforme os desafios

MISSÃO E VISÃO DO NEGÓCIOMISSÃO E VISÃO DO NEGÓCIOMISSÃO E VISÃO DO NEGÓCIOMISSÃO E VISÃO DO NEGÓCIO
Exemplo: COMPRAFÁCILExemplo: COMPRAFÁCIL
MISSÃOMISSÃO::
FFazerazer fornecedoresfornecedores ee consumidoresconsumidores sese comunicaremcomunicarem porpor ee--mailmail (correio(correio
72
FFazerazer fornecedoresfornecedores ee consumidoresconsumidores sese comunicaremcomunicarem porpor ee--mailmail (correio(correio
eletrônico),eletrônico), proporcionandoproporcionando condiçõescondições necessáriasnecessárias parapara aa concretizaçãoconcretização dede
negóciosnegócios porpor intermédiointermédio dada InternetInternet..
VISÃOVISÃO DODO NEGÓCIONEGÓCIO::
ÉÉ caracterizadacaracterizada pelopelo potencialpotencial dodo modelomodelo dede leilãoleilão reversoreverso adotado,adotado, dirigidodirigido
pelapela demandademanda ee nãonão pelapela ofertaoferta dodo produtoproduto ouou serviçoserviço.. Hoje,Hoje, osos sitessites dede
comérciocomércio eletrônicoeletrônico convencionalconvencional sãosão dirigidosdirigidos pelapela ofertaoferta dede
produtos/serviçosprodutos/serviços (lojas(lojas virtuais)virtuais)..

EXEMPLOS DE MISSÃOEXEMPLOS DE MISSÃO
DucôcoDucôco
73
“Ofertar produtos de singular qualidade,“Ofertar produtos de singular qualidade,
agregando uma prestação de serviços eficaz,agregando uma prestação de serviços eficaz,
junto a clientes e consumidores”.junto a clientes e consumidores”.

“Sermos a empresa reconhecida por todos“Sermos a empresa reconhecida por todos
FrigoríficoFrigorífico CerattiCeratti
EXEMPLOS DE MISSÃO NO AGRONEGÓCIOEXEMPLOS DE MISSÃO NO AGRONEGÓCIOEXEMPLOS DE MISSÃOEXEMPLOS DE MISSÃO
74
“Sermos a empresa reconhecida por todos“Sermos a empresa reconhecida por todos
(consumidores, clientes, funcionários e(consumidores, clientes, funcionários e
fornecedores) como a que produz osfornecedores) como a que produz os
melhores produtos de sua linha, que melhormelhores produtos de sua linha, que melhor
atende seus clientes, que melhor remunera eatende seus clientes, que melhor remunera e
mais investe nos seus funcionários”.mais investe nos seus funcionários”.

VisãoVisão
SerSer líder,líder, inovarinovar ee tornartornar--sese referênciareferência parapara aa sociedadesociedade ee parapara
75
SerSer líder,líder, inovarinovar ee tornartornar--sese referênciareferência parapara aa sociedadesociedade ee parapara
oo mercadomercado comocomo umauma empresaempresa queque superasupera aa expectativaexpectativa dede
seusseus clientesclientes..
MissãoMissão
ProverProver produtosprodutos ee serviçosserviços comcom altaalta qualidadequalidade ee estiloestilo próprio,próprio,
garantindogarantindo aa excelênciaexcelência nono atendimentoatendimento aoao clientecliente..

Produzir e comercializar cigarros legalmente é uma atividade lícita.
76
Missão: “Fornecer produtos de qualidade a adultos
que escolheram fumar, cientes dos riscos
associados ao hábito”.
OO negócionegócio dada empresaempresa nãonão éé persuadirpersuadir pessoaspessoas aa fumar,fumar, masmas ofereceroferecer
marcasmarcas dede qualidadequalidade aa adultosadultos queque decidiramdecidiram fumar,fumar, livrelivre ee
conscientementeconscientemente..

3) Equipe de Gestão3) Equipe de Gestão
Deve mostrar claramente a capacidade da equipe paraDeve mostrar claramente a capacidade da equipe para
ter sucesso na realização do Plano de Negócioster sucesso na realização do Plano de Negócios
Indicar a formação e experiências específicas dosIndicar a formação e experiências específicas dos
principais responsáveis pela condução do plano, queprincipais responsáveis pela condução do plano, que
7) Plano Financeiro
3) Equipe de Gestão3) Equipe de Gestão
77
principais responsáveis pela condução do plano, queprincipais responsáveis pela condução do plano, que
pode incluir:pode incluir:
Experiência no ramoExperiência no ramo
Domínio da tecnologia a ser empregadaDomínio da tecnologia a ser empregada
Perfil empreendedorPerfil empreendedor
Principais atribuições dos componentes da equipePrincipais atribuições dos componentes da equipe

4) Análise Estratégica4) Análise Estratégica
É o dimensionamento da oportunidade do negócio dentroÉ o dimensionamento da oportunidade do negócio dentro
da realidade do mercado, e como nos posicionamos nelada realidade do mercado, e como nos posicionamos nela
Dimensionamento do mercado e potencial de crescimentoDimensionamento do mercado e potencial de crescimento
7) Plano Financeiro
4) Análise Estratégica4) Análise Estratégica
78
Posicionamento de mercadoPosicionamento de mercado
Análise da oportunidade identificada face às ameaças deAnálise da oportunidade identificada face às ameaças de
mercado e dos pontos fortes e fracos identificadosmercado e dos pontos fortes e fracos identificados
Estabelecimento de objetivos de participação de mercado ouEstabelecimento de objetivos de participação de mercado ou
escala de produção pretendida, com horizonte de cinco anosescala de produção pretendida, com horizonte de cinco anos

... 4) Análise Estratégica... 4) Análise Estratégica
HojeHoje
AmeaçasAmeaças
Pontos FracosPontos Fracos
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
ANÁLISE ESTRATÉGICAANÁLISE ESTRATÉGICA
SWOTSWOT
79
HojeHoje Pontos FracosPontos Fracos
OportunidadeOportunidade
Pontos FortesPontos Fortes
ObstáculosObstáculos
MissãoMissão
do Negóciodo Negócio

•• Forças potenciais internasForças potenciais internas
− Recursos financeiros abundantes
− Alguma competência distintiva
− Bem conhecida como líder de mercado
− Economia de escala
− Tecnologia própria
80
− Custos mais baixos
− Boa imagem de mercado
− Talento gerencial superior
− Habilidades de marketing melhores
− Qualidade de produto notável
− Parcerias com outras empresas
− Boa experiência em distribuição
− Comprometida com os funcionários

•• Fraquezas internas potenciaisFraquezas internas potenciais
− Falta de direção estratégica
− Poucos gastos em P&D
− Linha de produtos muito estreita
− Distribuição limitada
− Custos mais altos
81
− Produtos desatualizados
− Problemas operacionais internos
− Imagem de mercado fraca
− Experiência da administração limitada
− Funcionários mal treinados

•• Oportunidades potenciais externasOportunidades potenciais externas
− Crescimento de mercado rápido
− As empresas rivais são complacentes
− Mudanças nas necessidades/gostos dos consumidores
− Uma empresa rival enfrenta dificuldades
− Encontrados novos usos do produto
82
− Boom econômico
− Desregulamentação
− Nova tecnologia
− Mudanças demográficas
− Outras empresas procuram alianças
− Movimentos de mudança de marca
− Novos métodos de distribuição

•• Ameaças externas potenciaisAmeaças externas potenciais
− Entrada de concorrentes estrangeiros
− Introdução de novos substitutos
− Ciclo de vida do produto em declínio
− Mudança das necessidades/gostos dos consumidores
− As empresas rivais adotam novas estratégias
83
− Aumento da regulamentação
− Recessão
− Nova tecnologia
− Mudanças demográficas
− Barreiras ao comércio exterior
− Mal desempenho das empresas associadas

EstabelecimentoEstabelecimento
84
dos Objetivosdos Objetivos

CONCEITOS BÁSICOS BALANCED SCORECARD (BSCCONCEITOS BÁSICOS BALANCED SCORECARD (BSC
PERSPECTIVAS ESTRATÉGICASPERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS
RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITORELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO
85
AprendizadoAprendizado
e InovaçãoFinanceira Cliente Processos
Internos
Processos
Internos

Exemplo de Objetivos e IndicadoresExemplo de Objetivos e Indicadores
Perspectiva estratégica N atureza do objetivo
Indicad or do objetivo
(Exem plificativo)
Lucrativid ade Lucro líquido
Financeira (R esultado )
C rescim ento Faturam ento
Fidelidad e C o m pras repetidas
O ferta co m pleta de
prod utos
Q uantidad e de produtos –
vendas cruzad asD o C liente
C rescim ento da b ase
de clientes
C arteira
86
D esenvolvim e nto de
m arca
R espo sta das ações de
m arketing
Q ualidade dos
prod utos
Pesquisa/B enchm arking
Eficiência C ustos unitários
D o s Pro cessos
D esenvolvim e nto de
processos
Im p acto no s custos
C lim a organizacional Pesquisa interna
D esenvolvim e nto ou
adoção d e novas
tecnologias em
processos e pro dutos
C o nsecução de p rojeto
específicoD o Aprendizad o e
Ino vação
H abilidades C apacitação do p essoal

5) Marketing e Venda5) Marketing e Venda
Descreve como se pretende vender os produtos/serviços eDescreve como se pretende vender os produtos/serviços e
conquistar seus clientesconquistar seus clientes (4Ps do Marketing Mix)(4Ps do Marketing Mix)
Diferenciais do produto/serviço para o clienteDiferenciais do produto/serviço para o cliente (Produto)(Produto)
Política de preçoPolítica de preço (Preço)(Preço)
7) Plano Financeiro
5) Marketing e Venda5) Marketing e Venda
87
Política de preçoPolítica de preço (Preço)(Preço)
Principais clientes e canais de distribuiçãoPrincipais clientes e canais de distribuição (Praça)(Praça)
Promoção e publicidadePromoção e publicidade (Promoção)(Promoção)
O posicionamento competitivo irá orientar como a empresaO posicionamento competitivo irá orientar como a empresa
se posicionará no mercadose posicionará no mercado (Posicionamento de Mercado)(Posicionamento de Mercado)

Para escolher uma posição competitiva precisamos decidir em que competir ePara escolher uma posição competitiva precisamos decidir em que competir e
em queem que não competirnão competir
Para quem? => Definição do mercadoPara quem? => Definição do mercado--alvoalvo
Definições
... 5) Marketing e Venda... 5) Marketing e Venda
POSICIONAMENTO DE MERCADOPOSICIONAMENTO DE MERCADO
88
–– Escopo amplo ou restritoEscopo amplo ou restrito
–– Nível de renda a atenderNível de renda a atender -- foco em preço ou diferenciação?foco em preço ou diferenciação?
–– Abrangência geográficaAbrangência geográfica
Com o que? => Definição de produtosCom o que? => Definição de produtos
–– Gama ampla ou restrita de produtos/serviçosGama ampla ou restrita de produtos/serviços
Como? => Posição competitivaComo? => Posição competitiva
–– Através de diferentes cadeias de valoresAtravés de diferentes cadeias de valores

Custo mais baixoCusto mais baixo DiferenciaçãoDiferenciação
Liderança no custo
Diferenciação
Nicho
... POSICIONAMENTO DE MERCADO... POSICIONAMENTO DE MERCADO
89
Liderança
no custo
Liderança
na
Diferenciação
Nicho de
Custo
Nicho de
Diferenciação
EstratégiasEstratégias
de nichode nicho
AlvoAlvo
amploamplo
AlvoAlvo
restritorestrito
VANTAGEM COMPETITIVAVANTAGEM COMPETITIVA
ESCOPOCOMPETITIVOESCOPOCOMPETITIVO

Exemplo:Exemplo: Laboratório FleuryLaboratório Fleury
Para quem?Para quem?
–– População de alta renda ou com planos de saúde elitizadosPopulação de alta renda ou com planos de saúde elitizados
–– Concentração na região metropolitana deConcentração na região metropolitana de
90
–– Concentração na região metropolitana deConcentração na região metropolitana de
São PauloSão Paulo
Com o quê?Com o quê?
–– Laboratório geral com ampla gama de exames tudo num só lugarLaboratório geral com ampla gama de exames tudo num só lugar
Como?Como?
–– Diferenciação por competência técnicaDiferenciação por competência técnica
–– Negócio concebido como sociedade em que os sócios atuamNegócio concebido como sociedade em que os sócios atuam
diretamente na operação do laboratóriodiretamente na operação do laboratório

Cadeia de valores desenhada para atingir oCadeia de valores desenhada para atingir o mínimo custo dentro demínimo custo dentro de
características aceitáveiscaracterísticas aceitáveis para o clientepara o cliente
Conceito
Características
Liderança em CustoLiderança em Custo
91
Gol Empresas AéreasGol Empresas Aéreas
–– Redução de serviços, padronização, confiabilidadeRedução de serviços, padronização, confiabilidade
TubainasTubainas
–– Produto sem investimento com marca, embalagem econômica, etc.Produto sem investimento com marca, embalagem econômica, etc.
Bradesco => Caso de dinâmica competitivaBradesco => Caso de dinâmica competitiva
–– Foco tradicional em faixa interior de renda, com atendimento simplificadoFoco tradicional em faixa interior de renda, com atendimento simplificado
–– TI vem provocando mudança de posiçãoTI vem provocando mudança de posição
Características
Produtos/serviços comProdutos/serviços com mínima diferenciaçãomínima diferenciação
Toda a operação voltada para a obtenção do menor custo possívelToda a operação voltada para a obtenção do menor custo possível
Exemplos

Liderança em DiferenciaçãoLiderança em Diferenciação
Cadeia de valores desenhada para desenvolver atributos pelos quais os clientesCadeia de valores desenhada para desenvolver atributos pelos quais os clientes
estão dispostos a pagar um prêmioestão dispostos a pagar um prêmio
Conceito
92
Diferenciação pode ocorrer em diferentes dimensõesDiferenciação pode ocorrer em diferentes dimensões
–– Qualidade, estilo, rapidez, confiabilidade, etc.Qualidade, estilo, rapidez, confiabilidade, etc.
Laboratório FleuryLaboratório Fleury
–– ConfiabilidadeConfiabilidade
AudiAudi
–– Desempenho, statusDesempenho, status
Grandes distribuidoras de combustívelGrandes distribuidoras de combustível
–– Imagem de confiabilidade/qualidade de combustívelImagem de confiabilidade/qualidade de combustível
Características
Exemplos

6) Estrutura e Operação6) Estrutura e Operação
Esta seção deve incluir:Esta seção deve incluir:
O organograma da empresa ou da equipe responsável peloO organograma da empresa ou da equipe responsável pelo
negócionegócio
Descrição breve dos processos fim do negócio e tecnologiaDescrição breve dos processos fim do negócio e tecnologia
7) Plano Financeiro
6) Estrutura e Operação6) Estrutura e Operação
93
Descrição breve dos processos fim do negócio e tecnologiaDescrição breve dos processos fim do negócio e tecnologia
empregadasempregadas
Um cronograma de implantação para a programação dosUm cronograma de implantação para a programação dos
recursos necessários. Quanto e quando.recursos necessários. Quanto e quando.
Os custos fixos (administrativos) e os custos variáveisOs custos fixos (administrativos) e os custos variáveis
(operacionais) resultantes da estrutura de organização e(operacionais) resultantes da estrutura de organização e
processosprocessos--fim do negóciofim do negócio

Atendimento dasIdentificação de
As macroAs macro--funções são grupamentos de atividadesfunções são grupamentos de atividades--fimfim
que agregam valor ao negócioque agregam valor ao negócio
...6) Estrutura e Operação...6) Estrutura e Operação
ORGANIZAÇÃO/PROCESSOSORGANIZAÇÃO/PROCESSOS
94
Atendimento das
necessidades
do cliente-alvo
☺☺☺☺
Identificação de
necessidades
do cliente-alvo
Operação
Marketing
e
Venda
Distri-
buição
Pós-
Venda
Desenvol-
vimento de
Produtos/
Serviços
A estrutura de organização e os processos operacionais devem serA estrutura de organização e os processos operacionais devem ser
derivados da análise das macrofunções da organização ou do negócio.derivados da análise das macrofunções da organização ou do negócio.
Atividades de Apoio

7) Plano Financeiro7) Plano Financeiro
Os principais elementos desta seção são:Os principais elementos desta seção são:
Investimentos necessáriosInvestimentos necessários
Demonstrativo de resultados (cinco anos)Demonstrativo de resultados (cinco anos)
Fluxo de caixaFluxo de caixa
Indicadores financeiros do negócio: margem sobre venda, VPLIndicadores financeiros do negócio: margem sobre venda, VPL
e TIRe TIR
7) Plano Financeiro7) Plano Financeiro
95
e TIRe TIR
As premissas que sustentam as projeções financeirasAs premissas que sustentam as projeções financeiras
devem estar perfeitamente especificadasdevem estar perfeitamente especificadas
Política de preço ao longo dos cinco anos da projeçãoPolítica de preço ao longo dos cinco anos da projeção
Custos operacionais e gastos administrativos e de pessoalCustos operacionais e gastos administrativos e de pessoal
Custo de capital de giroCusto de capital de giro
Taxa de aplicações financeirasTaxa de aplicações financeiras

Evolução dos ResultadosEvolução dos Resultados
Discriminação 1 2 3 4 5
Receita líquida
Custos operacionais
Margem de contribuição
...7) Plano Financeiro...7) Plano Financeiro
96
Margem de contribuição
Despesas administrativas
Margem líquida
Impostos
Rentabilidade
Investimento no 1o ano = ___________________
Valor Presente Líquido (VPL)
descontado a 15% a.a.
= ___________________

ANÁLISE DE PONTO DE EQUILÍBRIOANÁLISE DE PONTO DE EQUILÍBRIO
Volume de produção em que não existe lucro nem prejuízoVolume de produção em que não existe lucro nem prejuízo
É um prático instrumento para analisar as variáveis mais críticas de umÉ um prático instrumento para analisar as variáveis mais críticas de um
negócionegócio -- preço, custo e volume de produçãopreço, custo e volume de produção
GRÁFICOGRÁFICOFÓRMULAFÓRMULA
ReceitaReceita
$$
97
Ru x N = CF + Cu x NRu x N = CF + Cu x N
Ru x NRu x N -- Cu x N = CFCu x N = CF
NNEE = CF= CF
RuRu -- CuCu
• Custo VariávelCusto Variável
Custo FixoCusto Fixo
NNEE NN
$$
CuCu
RuRu
N = QuantidadeN = Quantidade Cu = Custo UnitárioCu = Custo Unitário Ru = Receita UnitáriaRu = Receita Unitária

Os três principais instrumentos de avaliação econômica no fluxo de caixa deOs três principais instrumentos de avaliação econômica no fluxo de caixa de
um plano de negócios são:um plano de negócios são:
GERAÇÃO DE CAIXA/RESULTADOSGERAÇÃO DE CAIXA/RESULTADOS
98
PayPay--backback (Retorno do investimento)(Retorno do investimento)
Valor Presente Líquido (VPL)Valor Presente Líquido (VPL)
Taxa Interna de Retorno (TIR)Taxa Interna de Retorno (TIR)

Públicos de interessePúblicos de interesse
Negócio/Negócio/
ResultadoResultado
7) Plano Financeiro
99
Acionistas/Cotistas
Financiadores
Bancos
Fornecedores
Identificação deIdentificação de
(Idéia)(Idéia)

Cálculo do Valor Presente Líquido (VPL)Cálculo do Valor Presente Líquido (VPL)
e da Taxa Interna de Retorno (TIR)e da Taxa Interna de Retorno (TIR)
Utilizando a HP 12cUtilizando a HP 12c
Utilizando o ExcelUtilizando o Excel
100
Utilizando a HP 12cUtilizando a HP 12c

ReferênciasReferências onon lineline
http://www.planodenegocios.com.brhttp://www.planodenegocios.com.br
http://www.empreende.com.brhttp://www.empreende.com.br
http://www.empreendedor.com.brhttp://www.empreendedor.com.br
http://www.papodeempreendedor.com.brhttp://www.papodeempreendedor.com.br
http://www.josedornelas.com.brhttp://www.josedornelas.com.br
101
http://www.josedornelas.com.brhttp://www.josedornelas.com.br
http://fernandodolabela.wordpress.comhttp://fernandodolabela.wordpress.com
http://www.starta.com.br/#academiahttp://www.starta.com.br/#academia
http://www.geranegocio.com.brhttp://www.geranegocio.com.br
http://www.sebrae.com.brhttp://www.sebrae.com.br
http://www.mundosebrae.com.brhttp://www.mundosebrae.com.br
http://www.businesscase.comhttp://www.businesscase.com

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