gestion calidad

1. Tema 3:
EL MODELO DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL

2. Historia de la Dirección
de Operaciones (I)
Introducción
Definición: Podemos definir el modelo de gestión de la calidad total como una
filosofía de gestión cuyo objetivo último es suministrar productos con un nivel de
calidad que satisfaga a nuestros clientes y que simultáneamente consigan la
motivación y satisfacción de los empleados, gracias a un proceso de mejora continua
en los procesos de la organización y a la participación de todas las personas que
forman parte de la organización o que se relacionan con la misma de forma directa.
Orientación al cliente
Liderazgo y compromiso de la dirección
Dirección por políticas TQM
Orientación a los procesos
Formación
Principios Trabajo en equipo
Sistemas de medición y control de objetivos
Mejora continua y reingeniería de procesos
Participación total
Nueva estructura organizativa
Cooperación con proveedores y clientes.

3. Historia de la Dirección
de Operaciones (I)
1.- Orientación al cliente
El certificador último de la calidad será el cliente
Organigrama tradicional Organigrama orientado al cliente
Alta Clientes
dirección
Dirección Empleados en
intermedia contacto con el cliente
Empleados en
contacto con el cliente Dirección
intermedia
Alta
Clientes
dirección

4. Historia de la Dirección
de Operaciones (I)
1.- Orientación al cliente
Etapas para lograr la satisfacción del cliente
A/ Identificación de los clientes Segmentación
B/ Recolección de información sobre clientes
Contacto directo
Observación del comportamiento del consumidor
Encuestas
Paneles de consumidores,
Reuniones o dinámicas de grupo,
Análisis de las quejas y sugerencias
Técnicas proyectivas
Experimentación

5. Historia de la Dirección
de Operaciones (I)
1.- Orientación al cliente
C/ Comprensión de las necesidades del cliente
SATISFACCIÓN
NECESIDADES
REQUISITOS EXPLÍCITAS
ESTIMULANTES
(Implícitos)
REQUISITOS REQUISITOS
NO LOGRADOS LOGRADOS
REQUISITOS
ESPERADOS
(Implícitos)
MODELO DE KANO
INSATISFACCIÓN

6. Historia de la Dirección
de Operaciones (I)
1.- Orientación al cliente
D/ Administrar las relaciones con el cliente MARKETING DE RELACIONES
Compromiso con los clientes
Estándares de servicio enfocados al cliente
Transacción puntual
Formación y delegación de autoridad
Gestión efectiva de las quejas
Añadir beneficios financieros
Añadir beneficios sociales Fidelidad
Creación de dependencias estructurales

7. Historia de la Dirección
de Operaciones (I)
2.- Liderazgo y compromiso de la dirección
Crear una visión estratégica y valores claros de la calidad
Fomentar un entorno flexible y escasamente burocratizado
Establecer expectativas elevadas
Comunicar los resultados (tanto los buenos como los malos) y reconocer el mérito
de los que han contribuido a su mejora
Compromiso, participación del personal y transmisión de entusiasmo
Integrar en las decisiones cotidianas los valores de la calidad y la responsabilidad
de la empresa ante la sociedad
Proporcionar los recursos y medios necesarios para la formación de los trabajadores
en técnicas de calidad y para la fijación de incentivos adecuados

8. Historia de la Dirección
de Operaciones (I)
3.- Dirección por políticas
Actividades de mantenimiento (Dirección día a día) y de mejora (DPP)
DEFINICIÓN:
Sistema de implantación y control para alcanzar el éxito de los
planes y de sus estrategias, analizando los problemas corrientes,
desplegando políticas y metas, y con acciones
correctoras de todas las personas involucradas en la organización

9. Historia de la Dirección
de Operaciones (I)
3.- Dirección por políticas
ETAPAS
1.- Análisis de la situación
2.- Definición de la política
3.- Despliegue de la política.
4.- Ejecución de la política.
5.- Control periódico de la consecución de resultados y
diagnóstico del presidente.

10. 3.- Dirección por políticas
Visión
Misión
Objetivos
Metas o subobjetivos
Acciones

11. 4.- Orientación a los procesos
Procesos de
diseño
Procesos de Procesos de
producción y Tipos de procesos suministro y
entrega alianzas
Procesos de
apoyo

12. 5.- Formación
Técnicas de calidad, técnicas de trabajo en equipo, etc.
Planificación sistemática de la formación
o
¿Cóm
r
logra
la
ad ?
calid

13. 6.- Trabajo en equipo
Pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están
comprometidas con una finalidad común
PROCESO DE Desarrollar
lista de
Implantar
FUNCIONAMIENTO la solución
problemas
DE UN EQUIPO y vigilar
Escoger
el problema
a resolver
Desarrollar
un plan de
seguimiento Identificar
Reunir
Resolver información
Analizar
Elegir las
mejores
soluciones
Enfocar
la atención
Desarrollar
soluciones Encontrar
las causas

14. 6.- Trabajo en equipo
Círculos de calidad
Equipos autoadministrados
Equipos de mejora

15. 7.- Sistemas de control de objetivos
Estos sistemas deben recoger
datos relativos a:
Necesidades de los clientes.
Actuación de productos y servicios.
Rendimiento de operaciones.
Evaluación del mercado.
Comparación con la competencia.
Actuación de los proveedores.
Actuación de los empleados.
Rendimiento financiero.

16. 7.- Sistemas de control de objetivos
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva Indicadores
Rentabilidad financiera
Rentabilidad financiera
Finanzas
Aumento de ventas
Aumento de ventas
Fidelidad del cliente
Fidelidad del cliente
Clientes
Satisfacción del cliente
Satisfacción del cliente
Procesos internos Calidad del producto
Calidad del producto Entrega puntual
Entrega puntual
Preparación
Preparación
Empleados Motivación
Motivación
de los empleados
de los empleados

17. 8.- Mejora continua y reingeniería de procesos
OBJETIVOS
Tácticos Estratégicos
Procesos Automatización
TECNOLOGÍAS DE
LA INFORMACIÓN
Reingeniería
ORIENTACIÓN
Mejora Continua
de Procesos
Racionalización Reestructuración
Funciones Mecanización
Normal Intensiva
PARTICIPACIÓN DE LA DIRECCIÓN

18. 8.- Mejora continua y reingeniería de procesos
Mejora continua (Kaizen)
Es un proceso de carácter dinámico que implica la realización de cambios graduales, pero
muy frecuentes, estandarizando los resultados obtenidos tras cada mejora alcanzada. Su
idea básica es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
Reingeniería de procesos
Volver a concebir la idea esencial y rediseñar radicalmente los procesos a fin de conseguir
mejoras significativas en calidad, coste, servicio y velocidad.
Conocer y estudia todas las etapas y aspectos del proceso actual
Analizar en profundidad el proceso, sus puntos fuertes y débiles
ETAPAS Investigación y búsqueda de nuevos procesos
Diseño y documentación de los nuevos procesos
Implantación de los procesos

19. 8.- Mejora continua y reingeniería de procesos
Varias tareas se combinan en una
Los trabajadores toman decisiones
Las etapas de los procesos se ejecutan en su orden
natural (racionalización)
Cambios BPR
Los procesos tienen múltiples versiones
El trabajo se realiza en el lugar más razonable
Se reducen verificaciones y los controles

20. 9.- Participación total
Sistema Taylorista Sistema GCT
Las personas forman parte del Las personas son las que diseñan
proceso y mejoran el proceso
Para ser productivos necesitan ser Aquellas personas que diseñan el
controlados desde exterior proceso, son las que deben
controlarlo
Los administradores deben Los gerentes deben obtener el
controlar con cuidado lo que hacen compromiso de las personas para
las personas diseñar, controlar y mejorar los
procesos.

21. 9.- Participación total
MARKETING INTERNO
¿Cliente? Los empleados de la organización
En general, la empresa y en particular,
¿Producto?
las tareas a desarrollar y las actitudes y valores organizativos
¿Precio? El sacrificio que debe soportar el empleado para ejecutar su tra
trabajo
Todos los medios que facilitan la comunicación ascendente y desc
descendente
¿Promoción?
entre la dirección y los empleados
Las personas que transmiten las estrategias a implantar y
¿Distribución?
los valores corporativos.
La dirección debe fomentar
La participación del trabajador en el análisis de procesos y problemas
Participación en la búsqueda de soluciones, en la innovación y en la toma de decisiones
Participación en los beneficios a través de una remuneración y reconocimiento adecuados
Valores como la confianza y la honestidad
Comunicación abierta entre todos los miembros de la organización
Trabajo en equipo, mejorando las condiciones de trabajo y la motivación
Formación continua a todos los niveles de la empresa

22. 10.- Nueva estructura organizativa
Organización funcional-transversal.
Directores funcionales y directores de proceso
FUNCIONES
PROCESO 1
PROCESO 2
PROCESO 3

23. 10.- Nueva estructura organizativa
Estructura paralela a la pirámide organizacional
formada por:
Comité de Calidad
Dirección de calidad
Equipos de mejora de la calidad
Círculos de calidad Grupos de mejora Grupos de intervención

24. 11.- Cooperación con proveedores y clientes
Proveedores
Intercambio de información oportuna,
eficaz y transparente
La información tiene que continuar en un proceso
de realimentación constante a lo largo de todo el
proceso
Planificar de forma conjunta programas de
reducción de costes
Buscar ineficiencias cuando surgen
discrepancias en el proceso de suministro y no
a culpables
Clientes