La transformación organizacional ya no es una opción, es una necesidad para ser sostenible en este siglo. Conozca que es lo nuevo en la empresa emergente y alguna de las reflexiones más importantes para saber si se está o no en camino patricioespejo@gmail.com

1. TRANSFORMARSE O MORIR!
el lema de nuestro tiempo
Patricio L. Espejo
Presidente, Consultor Senior, GBC Consulting Group, S.A. (Panamá)
Tal y como ocurrió a comienzos del siglo pasado, entramos en este nuevo siglo con la necesidad de hacer algo más
que cambiar evolutivamente.
Nuevamente nuestro entorno y nuestra civilización se ha movido hasta un punto en donde lo que funcionó ya no lo
hará más. Hay cambios profundos que ya se produjeron. A continuación, veamos una comparación, en base a seis
factores, entre la Empresa Tradicional y la Emergente:
Factor Empresa Tradicional1 Empresa Emergente
Objetivo Generar Riqueza Generar Valor
Tipo de trabajo
• Lo predominante • Trabajo Manual. • Trabajo Intelectual.
• Habilidades fundamentales • Destrezas Físicas. • Manejo de lo abstracto: complejidad,
información y conversaciones.
• Diferenciación • Compitiendo, para demostrar ser el • Coopitiendo, conquistando la preferencia
mejor. del Cliente.
Tareas
• Naturaleza • Rutinaria y contingente por excepción • Principalmente contingente y de
• Clave para la productividad • Análisis de Movimientos y tiempos. innovación.
• Diseño • En base a flujos físicos. • Análisis conversacional, Innovación.
• Disciplinas fundamentales • Ciencia y Tecnología. • En base a flujos del quehacer humano.
• Calidad • Es una variable más para el diseño. • Ciencia y Tecnología, Arte y Filosofía.
• Es un requisito base que todos deben
cumplir.
Coordinación
• Mecanismo • Busca optimizar la dimensión física. • Busca optimizar la acción Humana.
• Criterio predominante • Estandarización. • Añadir valor, personalizar.
• Aspecto Etico • Se ignora y cuando se vuelve un • Es fundamental “experienciarlo” para
problema, busca el sometimiento del poder construir espacios de confianza.
otro.
Regulación2
• Mecanismo • Mando. • Autonomía responsable.
• Técnica • Premio/Castigo. • Valor del logro.
• Perfil del que regula • Capataz. • Coach – Mentor.
• Criterio • Asegurar el cumplimiento de normas y • Asegurar el cumplimiento de objetivos y
procedimientos. Cada individuo está metas. Cada individuo conoce un “piso”,
definido en su hacer. Hay “techo”. desde el cual hacer.
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1
Aquella concebida a principios del siglo XX y que fundamentalmente siguieron los preceptos de Taylor (1856‐1915) y Fayol (1841‐1925).
2
Acción conjunta de planificar y controlar
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2. Factor Empresa Tradicional3 Empresa Emergente
Estructura organizativa
• Tipo • Jerárquica y piramidal. Bi‐dimensional. • Redes y Circularidades. Multi‐dimensional.
Inteligencia centralizada. Inteligencia distribuida.
• Componentes • Unidades que buscan su permanencia en • Unidades que reafirman su sentido de
el tiempo. manera continua y por unidades virtuales.
• Tipo de relación • Amo‐Esclavo. Fundamentada en la • Colaborativa. Fundamentada en que el
propiedad de los medios de producción. principal medio de producción es el
La dedicación del trabajador es exclusiva conocimiento. Surge un nuevo tipo de
a una empresa, por ello depende de ella. trabajador interdependiente, que se
Emocionalidad base: Miedo. compromete con varias empresas.
Emocionalidad base: Confianza.
Es común ver hoy en día a Empresas hacer inversiones cuantiosas en Tecnología, cambio de Imagen, cumplimiento
de regulaciones, etc., todo lo cual genera cambios más o menos significativos al interior de ellas, pero muy poca
transformación4.
A continuación, algunas reflexiones que sirvan para ilustrar cómo Transformarse realmente:
1. Las Empresas, sean públicas o privadas, son construcciones del ser humano que tienen una presencia física
determinada por su estructura, pero al mismo tiempo una dimensión abstracta que se produce en el
dominio de las relaciones humanas de quienes participan en ella a través de la coordinación del trabajo, de
la producción (incluye la tecnología) y de los recursos financieros. Bajo esta perspectiva es posible
distinguir lo Formal y lo Sutil en ellas. La mayoría de las Organizaciones, al no comprender lo sutil lo
ignoran o lo descalifican, concentrando toda su acción en el espacio de lo formal. La clave para ser exitoso
en la empresa emergente, está en llegar a ser capaces de gestionar simultáneamente tanto su dimensión
Formal como la Sutil, como dos caras de una misma moneda. Algo que ha ayudado en este sentido, es
poder distinguir dentro de lo sutil el concepto de cultura organizacional, algo que toda Organización
desarrolla y que puede ser expresado muy simplemente como “la forma en que ocurren las cosas entre la
gente involucrada”. Cada cultura tiene aspectos que favorecen o no, los objetivos de la Organización
donde existe. Al conocerse las características de las cultura existente y su impacto, es posible saber qué se
debe conservar/ampliar ‐ reducir/eliminar.
2. Distinguir Gobierno de Gerencia. Creo que las Organizaciones han crecido Gerencialmente, mas no así, su
capacidad de Gobierno. El Gobierno tiene como primera responsabilidad fijar el rumbo, no cualquier
rumbo, ni el que siguen los demás. Quienes son exitosos en Gobernar logran “saber” hacia dónde ir, qué
hacer, qué/donde/cómo innovar, etc. De algún modo, son capaces de manejar la complejidad5 que les
afecta, determinar el riesgo asociado y asumir ante el mismo un curso exitoso de acción. En su hacer, el
Gobierno exitoso es capaz de influenciar y establecer condiciones que generan un cultura organizacional
basada en la confianza. La Gerencia por su parte, al interactuar con el Gobierno, define los que se conoce
como planes estratégicos, quedando en sus manos la responsabilidad de ejecutarlos táctica y
operativamente, buscando lograr los objetivos planteados y no simplemente seguir el plan. Su labor
consiste en tomar decisiones para activar o desactivar cosas, coordinar recursos y regular la ejecución
según los resultados que se van obteniendo, aplicando las medidas correctivas sobre la operación, o sobre
los planes, si las condiciones así lo requieren. Algo importante de señalar, es que también es
responsabilidad de la Gerencia consolidar los espacios de confianza en el cual las personas involucradas se
relacionan y actúan.
3
Aquella concebida a principios del siglo XX y que siguieron los preceptos de Taylor (1856‐1915) y Fayol (1841‐1925).
4
Utilizo Transformación para connotar un conjunto coherente y congruente de cambios, que al ser asimilados, convierten a una Organización en otra.
5
La complejidad viene dada principalmente por la globalidad, nivel de incertidumbre, velocidad y/o volumen en que operan, o las contradicciones relativas a
diversidad, divergencia, intereses, propias de los seres humanos.
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3. 3. En la empresa emergente el foco de atención es el trabajador intelectual, siendo éste el que puede
comprobar capacidad en uno o más dominios específicos y que provisto de nuevas creencias y habilidades
(emocionales, conversacionales, diseño con innovación, etc.), ajusta dinámicamente sus competencias a las
necesidades de los entes con los que se relaciona, razón por la cual puede asumir múltiples roles en el
tiempo y según las circunstancias, usando para ello distintas formas de dependencia y de trabajo. Este
cambio es fundamental en una verdadera transformación y también es el más difícil de lograr. Poco a poco
las Organizaciones están encontrando caminos para crear espacios de confianza que permitan a su activo
más valioso actuar con autonomía responsable6; y por su parte los Individuos, están tomando
responsabilidad de su aprendizaje, incentivados por lograr una mejor calidad de vida, algo que el antiguo
modelo empleador‐empleado jamás podrá brindarles.
4. La concepción de procesos como flujos de actividades, documentos o datos, ha permitido mejoras
importantes en términos de efectividad y eficiencia, pero es una perspectiva que ha alcanzado su límite en
lo que se refiere a añadir valor. Para tal efecto, resulta más poderosa la concepción de los procesos como
flujos de compromisos que determinados actores emocional y técnicamente capacitados adquieren libre y
responsablemente para hacer algo que puede ser medido en términos de condiciones de satisfacción. La
orientación a procesos rápidamente nos llevó a la orientación a Servicios habilitados por procesos, para lo
cual afortunadamente, ya no es necesario empezar de cero, pues Organizaciones internacionales han ido
consolidando estándares y mejores prácticas de aceptación general. Sin embargo, por la gran cantidad de
ellas, hay bastante confusión en cuanto a cuáles aplicar, cómo se relacionan entre ellas, por dónde
empezar, cómo definir un proyecto en este sentido, etc. Los entes reguladores, el propio mercado y los
propios emprendedores con visión son la fuerza generativa que ha determinado que las inversiones en
este sentido ya no puedan seguir siendo postergadas.
5. Cuando de añadir valor se trata, es imposible no mencionar el cambio de rol de las herramientas
tecnológicas, las cuales han dejado de ser un apoyo al negocio, para convertirse en la forma que las
Organizaciones hacen su negocio. Razón por la cual, hoy se dice que sólo hay “decisiones de negocio
basadas en tecnología”.
6. Una verdadera transformación no se decreta, no se compra, no viene de afuera. Está implícita en ese
rumbo que determina quienes ejercen el gobierno; y, toma tiempo realizarla. ¿Cuánto tiempo?,
dependerá de varios aspectos, los más importantes: la brecha, cultura, estilo gerencial y recursos
existentes.
7. La transformación real se siente en el alto grado de satisfacción producto de alcanzar cosas tales como:
nuevas formas de generar ingresos, reformulación de estructuras de costos más competitivas, aumento del
margen, racionalización de las inversiones, entrada en nuevos mercados, diferenciación, etc.; con los
cambios por su parte, el nivel de satisfacción suele ser discreto, pues si bien se logra algún nivel de
mejoramiento, éstos son parciales, lo que más se siente es el esfuerzo en conseguirlos y de que la
inversión en alcanzarlos suele ser mayor a la presupuestada.
Quizás el mejor ejemplo de que las prácticas tradicionales no nos servirán más, es la crisis actual. Bajo las
reglas tradicionales queda poco espacio para crecer y ser rentable (exigencia principal de los accionistas). Por
lo tanto, hubo quienes decidieron recurrir a prácticas nada ortodoxas que generaron una situación insostenible
que finalmente explotó, algunos han desaparecido y no ha pasado a mayores debido a la intervención de los
Gobiernos de los países más significativos involucrados. Una medida con un alto costo social que también es
insostenible.
Utilice estas reflexiones para evaluar si su Organización se está realmente transformando, o sólo está
realizando cambios y decida responsablemente qué hacer al respecto.
6
Existe autonomía responsable cuando la persona se atreve a actuar libremente, con autodisciplina y haciéndose cargo de las consecuencias de lo que dice y
hace.
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