1. Cultura Organizacional
Christian Felipe Rodríguez Torres
2011

2. Nada nuevo bajo el sol...
 “No hay nada más difícil de llevar
entre manos, ni más peligroso de
conducir, ni con más
incertidumbres sobre éxito, que el
dirigir la introducción de un nuevo
orden de las cosas”.
 “Porque el innovador tiene como
enemigos a todos aquellos que lo
han hecho bien durante la
situación anterior, y como tibios
defensores a aquellos que pueden
hacerlo bien bajo la nueva”.
Nicolás Maquiavelo

3. Contenido
Conceptos generales de cultura
Clima Organizacional
Cambio Organizacional
Cultura Organizacional
¿Qué influye sobre el Clima Organizacional?
Reingeniería
Ultimas consideraciones

4. ¿Qué es la Cultura Organizacional?
Lluvia de ideas

5. VIDEO "LOS ASPECTOS MAS
IMPORTANTES DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCIÓN
NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS
C.P. CARLOS KASUGA OSAKA
Director General de Yakult, S.A. de C.V.

6. Conceptos Generales

7.  Cultura es un concepto que escuchamos de manera
frecuente. Hoy todo es problema de cultura: uso de agua,
comportamientos ciudadanos y por supuesto en la
organización.
 Hoy día a partir de la globalización, las organizaciones están
obligadas a cambiar para subsistir y ser competitivas.
 William Ouchi
“La tradición y las condiciones prevalecientes conforman la
cultura de una compañía. Es más este término implica los
valores de una empresa, tales como agresividad, defensa o
agudeza, valores todos que dan lineamientos para un patrón
de actividades, opiniones y acciones”.

8.  Los valores son los cimientos de cualquier
cultura corporativa. Como esencia de la
filosofía que la compañía tenga para alcanzar
el éxito, los valores proporcionan un sentido
de dirección común para todos los empleados
y establecen directrices para su
comportamiento diario.
 De hecho creemos que las compañías
frecuentemente tienen éxito porque sus
empleados pueden identificarse con los
valores de la organización y adoptarlos.

9.  Edgar Schein, define a la cultura como:
“el patrón de supuestos básicos que el grupo ha
inventado, descubierto o desarrollado
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas
de adaptación externa y de integración
interna, mismos que han funcionado lo
suficientemente bien para ser considerados
válidos, y por consiguiente, ser enseñados a
los nuevos miembros como la forma correcta
de percibirse, pensar y sentir en relación con
sus problemas”.

10.  Pascale y Athos, señalan que el elemento más
importante de una organización son sus valores,
denominados “objetivos de orden superior”.
Estos incluyen los valores espirituales o ideas
significativas compartidas por las personas que se
integran en la empresa, haciendo referencia a la
misión, a la que se consagran la firma y su
personal.
 Deal y Kennedy, establecen que los valores son
uno de los elementos constitutivos de la identidad
de la organización.

11. Sistema Cultural
 Puede analizarse y comprenderse a través de sus
formas de vida, estructura, creencias y medios
de comunicación.
 En un sentido amplio son los valores y
principios básicos comúnmente aceptados por
los miembros del sistema cultural en cuestión.
 Se transmiten a través de mitos, cuentos,
anécdotas o leyendas.

12.  Lo que llamamos tradición, es antes que nada, el
repertorio de creencias y valores de cada grupo
social.
 Las creencias se aceptan racionalmente. En los
valores se produce una identificación emocional.
 Los valores, a diferencia de las creencias, operan
y se manifiestan en el plano emocional.
 Sin embargo, rara vez son evidentes a simple vista,
y cuando lo son hay que comprobar que son
auténticos, por medio de análisis cuidadosos.

13. Manifestaciones de la cultura
CONCEPTUAL - SIMBÓLICA CONDUCTUALES
 FILOSOFÍA  LENGUAJE
 SÍMBOLOS  COMPORTAMIENTO NO
 MITOS VERBAL
 HISTORIA  RITUALES
 FORMAS DE INTEGRACIÓN
MATERIALES ESTRUCTURALES
 TECNOLOGÍA  POLÍTICAS Y
 INSTALACIONES PROCEDIMIENTOS
 MOBILIARIO  NORMAS
 EQUIPO  SISTEMA DE STATUS INTERNO
 ESTRUCTURA DE PODER

14.  El conjunto de manifestaciones culturales
mencionadas conforman la identidad de la
organización, definida como lo que es y que la
hace única y diferente a las demás.
 La identidad corporativa, tiene su fundamento
en los principios y valores básicos de la
organización.
 Si las manifestaciones culturales son
congruentes entre sí, y responden a las
necesidades de adaptación externa e
integración interna de la empresa, estaremos
ante una cultura integrada.

15.  Sí se produce un fuerte cambio en el sistema
de valores y creencias, las manifestaciones se
alterarán, en mayor o menor medida.
 Si se produce un cambio significativo en
alguna manifestación relevante, o en un
conjunto de ellas, los valores y creencias se
verán afectados, tarde o temprano.

16. Funciones de la cultura
 Tiene un papel de definición de fronteras.
 Transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organización.
 Facilita la generación de un compromiso, más
grande que el interés personal de un
individuo.
 Incrementa la estabilidad del sistema social.
 Sirve como un mecanismo de control que guía
y moldea las actitudes y el comportamiento de
los empleados.

17. La cultura como
desventaja
 Barrera contra el cambio.
 Barrera hacia la diversidad.
 Barreras contra las fusiones y adquisiciones.

18. Creación y sostenimiento de la
cultura
Cómo comienza una cultura
 Los fundadores de una organización tradicionalmente
tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa
organización.
 Tienen una visión de cómo debería ser la organización.
 No están restringidos por costumbres o ideologías
anteriores.
 El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas
organizaciones facilita todavía más la imposición de la
visión de los fundadores sobre todos los miembros de la
organización.

19. Cómo mantener vivo una cultura
 Selección.- La decisión final sobre quien será contratado estará
influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome
la decisión de que tanto se integran los candidatos a la organización.
 Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento
establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la
organización.
 Socialización.- Los empleados cuando ingresan a la organización no
están familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las
creencias y costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto es
necesario que se adapten a la cultura a través del proceso de
socialización.
El proceso de socialización consta de tres etapas:
 Prearribo.
 Encuentro.
 Metamorfosis.

20. El proceso de socialización:
etapas
 La etapa de prearribo.- Reconoce explícitamente que
cada individuo llega con un conjunto de valores,
actitudes expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que
va a realizarse como a la organización.
 La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo
empleado ve realmente como es la organización y
enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la
realidad pudieran diferir.
 La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo
empleado ajusta su comportamiento a los valores y
normas de grupo.

21. Clima y Cultura Organizacional
“Escoge a tus aliados y aprende a luchar acompañado”
Paulo Coelho

22. Clima y Cultura
Organizacional
 El clima como un indicador de la cultura.
 Cultura organizacional: contexto en el que se
desarrollan las interacciones mediante las que
se construye el clima.

23. Video RH Virus de la Actitud
Clima Organizacional
El clima organizacional se refiere al conjunto de características
del ambiente de trabajo percibidas por los empleados y
asumidas como factor principal de influencia en su
comportamiento.
Los factores del clima sugieren mucho sobre la manera como
se desarrolla el proceso de dirección en la empresa pues es una
variable que afecta sus resultados; así la productividad, la
calidad, la creatividad y la satisfacción de la gente tiene que ver
con el clima.

24. Definición Clima
Es la percepción o interpretación que los colaboradores
tienen de las estructuras y procesos que ocurren en
realidad interna de aspectos del ambiente y del trabajo
en una organización.
Las personas dan significado a esa realidad, desde su
propio punto de vista (repercusiones laborales).
Clima= Organización
Estado de salud= Individuo

25. Es una resultante de la interacción
humana en los procesos
productivos de la organización.
Mantener un buen Clima
Organizacional ...
...ES RESPONSABILIDAD DE
TODOS
Por lo tanto, las acciones para
mantener o mejorar son acordadas
entre los Jefes y sus colaboradores.

26. Referentes
Referente u objeto de las descripciones:
 Organización.
 Departamento.
 Equipo de trabajo.

27. Facetas
Las descripciones tienen un contenido: dimensiones o
facetas del clima:
Koys y DeCotiis (1991):
1. Autonomía,
2. Confianza,
3. Cohesión,
4. Presión,
5. Apoyo,
6. Reconocimiento,
7. Justicia,
8. Innovación .

28. Nivel de Operacionalización
 Individual: clima psicológico.
 Agregado: equipo, departamento,
organización. Clima compartido.
Requisitos para obtener climas agregados
(equipo, departamento, agregación):
1. Homogeneidad o acuerdo interno.
2. Discriminación.

29. CLIMA DE APOYO
•Hay acuerdo interno.
EQUIPO 1: •Hay un clima compartido
•••
••• •La media representa el
1 2 3 4 5 6 clima del equipo
3'5
- +
Media= 3’5
Implicaciones prácticas
en estudios de clima
EQUIPO 2:
•No hay acuerdo interno.
••• ••• •No existe un clima
1 2 3 4 5 6 compartido. El equipo no
-
3'5
+ tiene clima.
Media= 3'5 •La media no es
representativa.
Video Ese no es mi Problema

30. Formación del Clima
¿Por qué se desarrollan percepciones compartidas en las
organizaciones?
Enfoque estructural:
 Los miembros de una misma unidad tienen
percepciones de clima similares porque están expuestos
a una estructura común.
 Las características estructurales pueden afectar las
percepciones de clima.
 No explica por qué dentro de algunas unidades
aparecen subgrupos con percepciones de clima
diferentes.

31. Enfoque interaccionista:
 A través de la interacción social los miembros
de una unidad intercambian descripciones y
significados atribuidos al ambiente, y de esta
manera van construyendo el clima
compartido.
 Líderes como “modeladores del clima”.

32. Intervenciones sobre el clima
El diseño de ambientes físicos y la manipulación de símbolos:
Ornstein (1986):
Manipulación de 3 tipos de símbolos:
 de autoridad (una bandera, una foto del presidente, una
recepcionista vestida de manera formal).
 de empatía (plantas, trabajos de artesanía, revistas, una foto
familiar, una recepcionista vestida de manera informal).
 de recompensa (certificados, trofeos, placas, diplomas).
Resultados:
 Exposición a símbolos de autoridad: + estructura y – autonomía.
 Exposición a símbolos de empatía:+ autonomía y + consideración
hacia las personas.
 Exposición a símbolos de recompensa: + énfasis en las
recompensas asociadas al rendimiento.

33. El director como modelador de clima.
 Kozlowski y Doherty (1989): el líder como filtro
interpretativo.
Los empleados con buena relación con su líder tenía
puntuaciones de clima más similares a las
puntuaciones de sus respectivos líderes, que los
empleados con relaciones de baja calidad con sus
líderes.
 Mañas, González-Romá y Peiró (1999):
Relación positiva entre la calidad de la relación líder-
miembro y el clima psicológico de apoyo, innovación,
orientación a objetivos, y formalización.

34.  Las prácticas de recursos humanos.
¿Qué prácticas (selección, formación,
motivación, dirección, liderazgo, etc.) pueden
influir en el clima organizacional? ¿Cómo?

35. Variables de Clima
Organizacional
 Condiciones físicas del lugar.
 Dirección (liderazgo).
 Reconocimiento.
 Compromiso.
 Capacitación.
 Políticas y valores.
Estas variables son percibidas por el individuo y
determinan su forma de actuar con la organización,
generando el clima organizacional.

36. Clima Organizacional es
distinto de:
TRABAJO EN EQUIPO
MOTIVACION
SATISFACION LABORAL

37. Motivación
 Grado de interés, entusiasmo o
compromiso que una persona
experimenta en relación con sus
funciones, tareas o
responsabilidades en su área de
trabajo ( GANAS).
 Regula y determina en compañía del
conocimiento y habilidad, el
desempeño, eficiencia y
productividad laboral de una
persona.

38. Satisfacción Laboral
 Reacción afectiva de agrado o complacencia que
se suscita en una persona por la presencia o
ausencia de una situación específica de trabajo.
 La reacción afectiva de desagrado o disgusto se
denomina insatisfacción y tiene como efectos:
 Ausentismo
 Quejas
 Reclamos
 Acción Colectiva

39. Trabajo en Equipo
Percepción del grado de APOYO EN LA
ACTIVIDAD PRODUCTIVA en equipos y
DISPOSICIÓN AL trabajo solidario.

40. Las Siete Variables
POSIBILIDADES
DE DESARROLLO
RELACIONES TRABAJO EN
INTERPERSONALES EQUIPO
LIDERAZGO
COHERENCIA
DIRECCIÓN
DE MANDO
ESTILO DE
CLARIDAD

41. Variables que influyen en
el Clima Organizacional
 Físicas (lugar).
 Estructurales (autoritarismo).
 Sociales (comunicación).
 Personales (personalidad).
 Del Comportamiento Organizacional.
Estas Variables son percibidas por el individuo
y determinan su forma de actuar con la
Organización, generando el Clima.

42.  El Clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral.
 Influye tanto en el sistema organizacional
como en el comportamiento individual.
 El Administrador buscará las formas de
generar un Clima Positivo (motivaciones).
 La Cultura Organizacional es determinante
en el Clima.

43. Ventajas y Beneficios
Un buen clima organizacional sirve como
excelente base para la implementación de
programas y/o sistemas tales como:
 ISO 9000
 ISO 14000
 CMI
 Programas de Productividad
 Servicio al Cliente

44. "La mayor dificultad se encuentra no tanto en motivar a la gente de
aceptar las nuevas ideas, como en persuadirlos de abandonar las
antiguas“
John Maynard Keynes
Cultura Organizacional
Video Presentación Cultura Organizacional

45. Definición Cultura
Creencias normativas, valores, y supuestos
básicos que caracterizan a una organización
(“Los empleados son nuestro principal
recurso”).
Del Latín
cults = cultivado
ura = acción, resultado de una acción

46. ¿Qué es la Cultura?
La cultura a través del tiempo ha sido una
mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o
grupo social en un período determinado.
Las organizaciones poseen una cultura que le es
propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento
humano que las conforma.

47. La Cultura Organizacional
"... la forma característica de pensar y hacer las
cosas en una empresa... por analogía es
equivalente al concepto de personalidad a
escala individual...".
Personalidad = Individuo
Cultura = Organización
García y Dolan (1997)

48. La Cultura Organizacional es:
Todo aquello que identifica a una organización
y la diferencia de otra.
¿Cómo se logra?
Haciendo que sus miembros se sientan parte de
ella compartiendo la misma cultura.

49.  Creencias normativas, valores, y supuestos
básicos compartidos por los miembros de una
organización.
 Fenómeno con varios niveles de significados
interrelacionados:
Artefactos y patrones OBSERVABLE
de conducta
Valores y creencias
normativas
Supuestos básicos
subyacentes INOBSERVABLE

50. La cultura para Margaret Mead
Ella propone 3 tipos de cultura (para una
sociedad): la que se aprende desde varias
generaciones atrás (los abuelos son importantes
para transmitir cultura), la que se aprende de
los padres, y la que se desarrolla entre pares
(coétaneos) por en su presente las ideas de las
generaciones mayores son para la “edad de
piedra”.
Un clásico: La adolescencia y la cultura en
Samoa. M.Mead.

51. ¿Qué características incluye
la Cultura Organizacional
 Innovación y asunción de riesgos
 Atención al detalle
 Orientación a resultados
 Orientación a las personas
 Orientación al Equipo
 Energía
 Estabilidad
Muchísima - Mucha - Regular – Poca – Muy poca

52. ¿Por qué es importante la
cultura en una organización?
 Facilita o dificulta el cambio
 Orienta a las personas
 Les da identidad
 Integra o fracciona a los miembros
 Refuerza o minimiza algunos valores

53. “La cultura tiende a
ser estable y es uno
de los aspecto más
difíciles de cambiar
en una organización”.

54. ¿Cómo se desarrolla
una determinada
cultura..?
 Definiciónde valores
 Adopción por la superioridad
 Sistema de premios
 Comunicación

55. Artefactos
 El ambiente físico.
 La forma de vestir.
 Slogans, jergas, dichos.
 Mitos, leyendas, historias.

56. Patrones de Conducta
 La manera de tratarse y dirigirse a otros.
 Ceremonias, rituales, conductas regladas.
 Prácticas de recursos humanos.
 Problema con los artefactos y los patrones de
conductas:
 Son fáciles de observar pero difíciles de
interpretar adecuadamente sin conocer los otros
niveles.

57. Valores y Creencias
Normativas
Creencias normativas:
 Ofrecen perspectivas sobre la realidad (cómo deberían ser las
cosas).
 Conscientes.
 Ofrecen una justificación cognitiva, racional, a los patrones de
conducta.
 Ejemplo: "centrase en el servicio al cliente, hará a nuestra
organización más competitiva".
Valores:
 Ofrecen la motivación para poner en marcha los patrones de
conducta.
 Ejemplos: "el cliente siempre tiene razón" , "lo primero es el
respeto de las reglas”.

58.  Los códigos morales y éticos, y la filosofía de
la organización son sistemas de valores y
creencias.
 Códigos morales y éticos : determinan lo que
está bien y está mal desde la perspectiva de la
organización .
 Filosofía: creencias y valores más importantes
según la dirección. Ofrecen un marco de
referencia para la conducta de los sujetos.

59. Supuestos básicos
subyacentes
Se trata de creencias y valores fundamentales que:
 Se dan por supuesto.
 Son potentes y comprehensivos.
 Pero pueden no ser conscientes.
Ejemplos:
 "Somos una gran familia que se preocupa por el bienestar de todos”.
 “La investigación es fuente de buena ideas”.
 "La persona es una fuente inagotable de buenas ideas" .
 “Somos una gran familia, pero los empleados tienen que obedecer"

60. Dimensiones y Tipos
FLEXIBILIDAD
APOYO INNOVACION
ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN
INTERNA EXTERNA
REGLAS OBJETIVOS
CONTROL

61. Cultura de grupo:
 Énfasis en los miembros de la organización.
 Desarrollar un sentido de familia y lealtad.
 Proteger los recursos humanos.
 Desarrollar el compromiso de las personas.
Cultura de desarrollo:
 Énfasis en la innovación y la creatividad.
 Dinamismo en la provisión de servicios/producción.
 Adaptabilidad.
 Reconocimiento externo.

62. Cultura racional:
 Énfasis en el logro de objetivos y la realización de tareas.
 Énfasis en la producción y su control.
 Recompensas económicas.
 Objetivos claros.
Cultura jerárquica:
 Énfasis en el orden.
 Importancia de las reglas y normas.
 Formalización.
 Estabilidad y seguridad en el puesto.
 Documentación.
 Roles claros.

63. Tipos de Cultura
(Modelo Norteamericano )
 Academia
 Club
 Equipo de Béisbol
 Fortaleza

64. Academia
 A estas organizaciones les gusta reclutar
profesionales recién graduados,
proporcionarles capacitación especial, y luego
conducirlos pasando cuidadosamente por
puestos especializados.
 Ejemplos: Proter, Price Waterhouse, IBM...

65. Club
 Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la
clave. La edad y la experiencia cuentan. En
contraste con la Academia aquí se prepara a
generalistas.
 Ejemplos: Dependencias del gobierno, Delta
Airlines, Fuerzas Armadas...

66. Equipo de Béisbol
 Innovadores y tomadores de riesgo.
 Diversidad de edad y de experiencias.
 Grandes incentivos por la creatividad y
resultados.
 Ejemplos: Despachos contables, creadores de
software, agencias de publicidad...

67. Fortaleza
 Su preocupación es la supervivencia. Muchas
fueron antes Academias o clubes.
 Poca seguridad en el puesto.
 Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora
buscan revertir su debilitada situación.
 Ejemplos: grandes minoristas, compañías de
explotación de gas...

68. Modelo de la doble “s”
(Fuente: Greenberg y Baron)
 Este modelo se establece por la relación que puede darse
entre dos dimensiones las sociabilidad y la solidaridad.
 Sociabilidad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado
de amistad entre miembros de una organización.
 Solidaridad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado
en el cual la gente comparte un entendimiento común de
las metas y tareas de su organización.
 En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden
establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria,
comunal y fragmentada.

69.  Cultura de redes.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una alta
sociabilidad y una baja solidaridad.
 Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una baja
sociabilidad y una alta solidaridad.
 Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una baja
sociabilidad y una baja solidaridad.
 Cultura comunal.- Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una alta
sociabilidad y una alta solidaridad.

70. ¿Dentro de qué categoría
estarían?
 Una empresa de Clasificación de Riesgo.
 Una empresa que ofrece Seminarios.
 Un laboratorio que comercializa
medicamentos.
Según la clasificación anterior

71. Ojo
Muchas organizaciones no son adscribibles
claramente a una clasificación, ya sea por que
tienen una combinación o porque están en
transición.

72. Dimensiones que captan la esencia
de la cultura de una organización
1. Innovación y aceptación de riesgos – grado
en el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y asumir riesgos.
2. Atención a los detalles – grado en el cual se
espera que los empleados demuestren
precisión, análisis y atención a los detalles.

73. 3. Orientación hacia los resultados – grado en el
cual los gerentes enfocan su atención en los
resultados o efectos, y no en las técnicas y
procesos mediante los cuales se logró obtener
esos resultados.
4. Orientación hacia las personas – grado en el
cual las decisiones administrativas toman en
consideración el efecto de los resultados sobre
las personas que están dentro de la
organización.

74. 5. Orientación hacia el equipo – grado en el cual
las actividades de trabajo están organizadas
en torno de equipos, no de individuos.
6. Agresividad – grado en el cual las personas
son agresivas y competitivas, en lugar de
mostrarse accesibles y serviciales.
7. Estabilidad – grado en el cual las actividades
de la organización ponen énfasis en mantener
el status quo, en oposición al crecimiento.

75. ¿Tienen las organizaciones
culturas uniformes?
 No.
 Hay una cultura dominante, que expresa los
valores centrales que comparten la mayor
parte de los miembros.
 También hay subculturas que generalmente
se dan por departamento o por separaciones
geográficas
 La cultura dominante o las subculturas
pueden ser fuertes o débiles.

76. Culturas fuertes vs. Culturas
débiles
Fuerte Débil
 Intensa  Poca intensidad
 Valores centrales  Diversidad de
 Gran influencia valores
sobre los miembros  Menor influencia
 Eje de la identidad sobre los miembros
 No es el eje de la
identidad

77. Cultura Fuerte
 Una cultura fuerte puede inhibir siendo:
 Una barrera para el cambio
 Una barrera a la diversidad
 Una barrera a las fusiones y adquisiciones.
Un contra ejemplo es el caso de la
cultura en el Sillycon Valley. Hay
abundante información sobre la
misma en Revistas, internet, incluso
en la TV. Es importante revisarla.

78. Cultura Fuerte y
Formalización
Una cultura fuerte puede actuar como sustituto
de la formalización.
La cultura fuerte no necesita de documentación
escrita para influir sobre sus miembros o para
saber que es lo que se les pide. Hay una
tradición fuerte y un flujo de información que
llega a todos los niveles.
Formalización = Patrones escritos de comportamiento, funciones,
reglas, etcétera.

79. Una cultura será fuerte, intermedia o débil en
dependencia de diferentes factores como son:
 Tamaño de la organización.
 Tiempo de operación de la compañía.
 Magnitud de la rotación de los empleados.
 Intensidad con la cual se estableció la cultura.
Los empleados en las culturas fuertes están mas
comprometidos con su empresa que los de las
culturas débiles.

80. “Personalidades” de las
diferentes organizaciones
Personalidades fuertes que aceptan
riesgos – son culturas que alientan a sus
empleados a aceptar riesgos( Intel corp., Etc.)
Personalidades fuertes cuidadosas de los
detalles – en este tipo de cultura, el enfoque
de la organización se centra con insistencia en
los detalles de los negocios. Estas son las
organizaciones que han hecho de la calidad su
principal tema(ideal steel fabricante de hacer
estuctural).

81. Personalidades fuertes orientadas a los
resultados – son culturas que alientan a la
organización a enfocarse en los resultados,
como puede ser el servicio al cliente(cadenas de
tiendas Nordstrom). Los empleados de esta
cadena saben que se espera de ellos y esas
expectativas ayudan a configurar el
comportamiento de los mismos.
Personalidades fuertes orientadas hacia
las personas – organizaciones que han hecho
de sus empleados una parte fundamental de sus
respectivas culturas (Hewlett Packard,
Southwest Airlines, etc.).

82. Personalidades fuertes orientadas hacia el
equipo – organizaciones que configuran su
cultura en torno al trabajo en equipo.
Personalidades fuertes agresivas – estas son
las organizaciones que valoran la agresividad
sobre todas las cosas (Telmex, Tv Azteca,
Microsoft, etc.).
Personalidades fuertes no afectas a la
estabilidad – organizaciones cuyas culturas se
definen por su éxito abrumador en el crecimiento
(Intel, otras empresas de la nueva economía,
Daewoo, etc.)

83. Deben Compartir:
 Valores
 Creencias
 Reglas
 Procedimientos
 Normas
 Lenguaje
 Ritual
 Ceremonias.

84. ¿Cómo se forma la cultura
organizacional?
Fundadores:
 Definen los valores y creencias iníciales (ideario, filosofía).
 Seleccionan empleados.
 Socialización.
Ambiente externo:
 El sector del mercado en el que opera una organización puede
resaltar unos valores sobre otros: Calidad vs. precio, Rapidez vs.
Atención.
Tipo de negocio y personal  relaciones:
 I+D vs Burocracia: dinamismo, rapidez, informal vs. línea
jerárquica, formal, procedimiento.

85.  Formación.
 Prácticas de RR.HH.

86. ¿Cómo se estudia la cultura
organizacional?
Métodos cualitativos:
 Entrevistas.
 Discusiones de grupo.
 Test de las 20 frases.
Métodos cuantitativos:
 Cuestionarios.

87. ¿Cómo se Transmite la
Cultura Organizacional?
La cultura se transmite en el tiempo y se va
adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto
de la dinámica organizacional.

88. ¿COMO APRENDEN LOS
EMPLEADOS LA CULTURA?
Relatos – los “relatos” de la organización consisten de
ordinario en la narración de acontecimientos o sobre
personas importantes, e incluyen temas como los
fundadores de la organización, la violación de reglas, los
éxitos de personas, reducciones de la fuerza de trabajo,
reubicaciones de empleados, reacciones ante errores del
pasado, y la resolución de problemas de la organización.
Estos relatos anclan el presente en el pasado, proveen
explicaciones sobre las prácticas actuales y les imparten
legitimidad, y muestran por medio de ejemplos todo
aquello que es importante para la organización.

89. Ejm: Un día llego un cliente a Nordstrom y
exigió que le devolvieran el dinero por los
neumáticos que había comprado y con los
cuales no estaba satisfecho. Justo paso el
Sr.Nordstrom y aprobo inmediatamente la
devolución para sorpresa del vendedor.
La cadena Nordstrom no vende neumáticos.
Esta historia se la cuentan siempre a los
empleados nuevos.

90. Rituales – los rituales son secuencias repetitivas
de actividades con las cuales se expresan y
refuerzan los valores claves de la organización y
las metas mas importantes, y se define además
quienes son las personas prescindibles e
imprescindibles(rituales de titularidad,
premiaciones, etc.).
Ejm: La premiación anual de Mary Kay
(cosméticos) es un ritual en el cual se pueden ver
y sentir los valores de la empresa. Es casi un
desfile de modas y los premios son lujosos (jamás
darán como premio un electrodoméstico o un
artefacto de línea blanca... eso sería un insulto).

91. Símbolos materiales – son los símbolos
materiales que indican al trabajador quien es
importante, el grado de igualitarismo que desea la
alta gerencia y los tipos de comportamiento que la
empresa espera y considera apropiados. Ejm:
trabajar en NIKE.
No es raro que los grandes ejecutivos de Nike hayan
sido o sean grandes atletas. Las instalaciones están
rodeadas de espacios para practicar el deporte
(gimnasios, canchas de basket, volley, etcétera.)
Hay bonificaciones a los ejecutivos que se movilizan
en bicicleta.

92. Lenguaje – con el tiempo las organizaciones desarrollan
expresiones peculiares para describir el equipo, el personal clave,
los proveedores, los clientes o los productos relacionados con sus
negocios.
Este léxico una vez que se asimila es como un denominador común
que une a los miembros de una determinada cultura.
Ejm:
 Charlie 26 30 en Cancha Limón 35
(operadores de tráfico aéreo)
 ¿Ha traído su 504?
Banco de la Nación
 ¿Cuánto subió el ICA?
Índice creado por el Grupo Apoyo.

93. ¿Cómo modificar la cultura
organizacional?
Wiliams, Dobson y Walters (1989): principales estrategias de modificación de
la cultura en organizaciones del UK:
Cambios en creencias y valores:
 Formación.
 Métodos de participación grupales (círculos de calidad, grupos de mejora,
etc.).(Valores congruentes).
 Role playing.
Cambios en patrones de conducta:
 Formación.
 Nuevos sistemas de recompensas.
Cambios de personal: las nuevas personas pueden traer nuevas ideas que
pueden resultar en cambios en los valores y creencias dominantes.
Recolocaciones internas: provoca nuevos aprendizajes y experiencias
que pueden producir cambios en los valores.

94. Tres tipos de Transmisión
de Cultura
 La de Generaciones Anteriores (Historia,
Abuelos).
 La que se Aprende de los Padres (Valores y
Creencias).
 La que se desarrolla entre pares e Inducción
(rituales, símbolos materiales y lenguaje).
Margaret Mead

95. La Inducción
Es un proceso por medio del cual las personas
logran concebir un principio o valor que se
deriva lógicamente de unos datos o hechos
particulares.

96. ¿Quién es el Responsable de
la Cultura Organizacional?
Es el Administrador, quien modela la cultura y
para ello deberá:
 Liderar con el Ejemplo
 Otorgar Recompensas
 Otorgar Castigos

97. Creación y Sostenimiento de
la Cultura Organizacional
 Declaraciones formales de la filosofía organizacional.
 Diseño de espacios físicos.
 Sistema explícito de premios y castigos.
 Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre temas
importantes.
 Que miden y controlan los líderes.
 Reacciones del líder ante incidentes y crisis .
 Cómo está diseñada y estructurada la organización.
 Sistemas y procedimientos organizacionales.
www.rrpp.net

98. ¿Cómo se mantiene viva
una cultura?
 Mediante la selección de nuevos candidatos
(que se adaptan mejor a la cultura de la
organización).
Por ejemplo: Disney contrata a personas con un
perfil definido: jóvenes, solteros (as), sin
defectos físicos visibles, más delgados que el
promedio, más altos que el promedio,
etcétera.

99.  En los Procesos de Inducción (PI) de personal.
En un PI se explica al personal cómo esta
organizada la empresa, cuales son las reglas,
que se espera de ellos, se les explica detalles de
salarios, etcétera.
 Por socialización.
En las culturas fuertes la socialización
(interacciones con los demás) es fundamental y
crítica, sea esta adecuada o inadecuada.

100. Categorías de Sistemas
Culturales
 Fuertes o débiles.
 Concentradas o fragmentadas.
 Tendientes al cierre o hacia la apertura.
 Autónomas o reflejas.
Video Como Nace un Paradigma

101. Cambio Organizacional
¿Qué es un cambio organizacional?
 Un conjunto coordinado de cambios
de comportamiento.
 Cambio generalizado de
comportamientos es “cambio
cultural”.

102.  El cambio como “salto de paradigma”
“Paradigm Shift”
Paradigma
deseado
Cambio+Rutina = “CAOS”
Zona de “Nueva“ rutina
“turbulencia”
Rutina
Paradigma En aguas calmas todos
actual los barcos tienen un buen
mediano/largo plazo capitán...
Proverbio Sueco

103. El proceso de cambio
 El cambio y la transición...
???

104. El cambio y la transición...
ORDEN - CAOS - ORDEN
Orden inicial Orden final
CAOS!!

105. Cambio material
 La necesidad de pasar por un estado de caos
para crear algo nuevo...
creación

106. Creación vs. estructura
Las dos dimensiones antagónicas e
inseparables de la evolución:
CAOS
ORDEN

107. Metanoia – cambio mental
¿Qué es mejor..?
Proceso de “cambio mental” ¿Orden o caos..?
Orden 1 CAOS! Orden 2

108. Explotación de un paradigma
Ciclo de vida de un “Paradigma” Atención
CAMBIO
inminente!
Problemas
resueltos Introducción Apogeo Extinción
Internet
Foto digital Tel. Celular Foto conv.?
HDTV Chip silicio Cassette?
RCD Motor exp.
Auto eléct. Cámara video
NetPC CD
Reloj cuarzo Fundamental:
acá ya comienzan a
Foto elect.
aparecer las ideas del
PC próximo paradigma
Televisión
tiempo

109. ¿Qué es “change
management”?
El manejo coordinado de
todas las acciones
requeridas para desarrollar
un cambio en una
organización compleja.

110. Administración del
cambio
 Disciplina técnico-política.
 Fundamentada en principios
de:
 Psicología
 Comunicación
 Marketing
 Política
 Project Management

111. Las 7 etapas del Cambio
Organizacional:
1. Cambio personal (arranque)
2. Asociación (cambio grupal)
3. Diseño del cambio (clarificación)
4. Apoyo político (fortalecimiento)
5. Implementación (cambio general)
6. Afianzamiento (internalización)
7. Monitoreo (control)

112. Etapa I: Cambio
personal
1. Toma de conciencia personal
(despertar)
2. Desarrollo de la visión
personal (pensar)
3. Toma de iniciativa (actuar)
Etapa II: Asociación
(cambio grupal inicial)
1. Contactos
2. Premura localizada
3. Coalición

113. El cambio estratégico
 Cambio
 Reactivo - “De afuera hacia adentro”
 Proactivo - “De adentro hacia afuera”
 Cambio estratégico = ESENCIALMENTE PROACTIVO
contexto
cambio reactivo cambio proactivo

114. Etapa III: Diseño del
cambio
1. Visión y estrategia
2. Plan detallado
Etapa IV: Gestión de
apoyo político para
el cambio
1. Premura superior
2. Venta interna
3. Aprobación superior

115. Etapa V:
Implementación del
cambio (cambio general)
1. Premura general
2. Comunicación
3. Flexibilización
4. Victorias rápidas
5. Consolidación y avance

116. Etapa VI:
Afianzamiento
1. Incorporación a cultura
2. Evaluación
3. Cierre
Etapa VII: Monitoreo
Video La Actitud 1. Control continuo
Causa - Efecto
2. Ajustes

117. El Líder y la Cultura
 El líder impregna a la organización de sus
valores y su estilo.
 Es fundamental el comportamiento del líder
para modelar la cultura.

118. ¿Qué influye sobre el Clima
Organizacional?
 Pueden haber cambios positivos y negativos.
 Alteración de las condiciones económicas.
 Competencia.
 Cambio de líderes.
 Restructuración, reducción, capacitación...
 Días de pago, problemas con algún
empleado...

119. Influencia sobre la práctica de la
administración
La cultura es importante para los
administradores porque impone límites sobre
lo que se puede y lo que no se puede hacer.
Las restricciones de este tipo rara vez están por
escrito pero están ahí. Ejemplo de ello es que
en ningún lugar aparecerán los siguientes
valores, pero existen:

120.  Siempre aparente que está ocupado aunque
no lo esté.
 Si tomas riesgos y fracasas estarás en
problemas.
 Todo las decisiones consúltalas con tu jefe.
 El nivel de nuestra calidad será aquel que nos
obligue a alcanzar la competencia.
 Entre otros.

121. Ambiente
Instituciones o fuerzas externas que pueden
afectar el rendimientos de una organización.
Ambiente General
Todo lo que está fuera de la organización.

122. Ambiente Especifico
Es la parte del ambiente que resulta directamente
necesario para que una organización alcance
sus metas(tenedores de acciones por ejemplo).
Es único y cambia al mismo tiempo que las
condiciones circundantes e incluye a
proveedores, clientes, grupos públicos de
presión, gobierno y competidores.
El ambiente específico cambia en dependencia
del nicho que se halla creado la organización.

123. Ambientes dinámicos y
estables
Si se producen cambios (impredecibles) en el
ambiente con frecuencia se dice que el
ambiente es dinámico y si no se dice que
estable.

124. Factores del ambiente
específico
 Clientes
 Competidores
 Proveedores
 Gobierno
 Grupos públicos de presión (ecologistas, etc.)

125. Factores del ambiente
general
 Economía
 Tecnología
 Entorno político
 Entorno social
 Entorno global(globalización)

126. Variables macroeconómicas mas
importantes a tener en cuenta
 Inflación
 Tasas de interés
 Tipos de cambio
 Reservas internacionales
 Balanza comercial
 Cuenta corriente
 Balanza de pagos
 Desempleo

127. Reingeniería
Transformar una organización implica un replanteo y una
redefinición de las pautas fundacionales. Si hay un proceso
que no agrega valor, debemos eliminarlo de la organización.
Hay procesos que sí agregan valor, pero tienen incluidas tareas o
actividades que no agregan valor. Un proceso que podría tener
cuatro o cinco etapas, tiene de siete a diez etapas.
Debemos trabajar con equipos multidisciplinarios de varias
áreas para que estudien y mejoren un proceso. Por lo que la
interrelación entre las áreas administrativas, de operación y
de informática debe hacerse mas estrecha.

128. Es la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez

129. Objeto de Reingeniería
Los procesos, y no las organizaciones, son el
objeto de reingeniería.
Las compañías no rediseñan sus departamentos
sino que rediseñan el trabajo que realizan las
personas empleadas en esas dependencias.

130. Características comunes de la
Reingeniería de Procesos
 Los trabajadores toman decisiones.
 Los pasos del proceso se ejecutan de forma natural.
 Los procesos tienen múltiples versiones.
 El trabajo se realiza en el sitio razonable.
 Se reducen las verificaciones y controles.
 La conciliación se minimiza.
 Un gerente de caso ofrece un solo punto de
contacto.
 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas –
descentralizadas.

131. Tipos de cambios que ocurren cuando
una compañía rediseña sus procesos
 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos
funcionales a equipos de proceso.
 Los oficios cambian de tareas simples a trabajo
multidimensional.
 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a
educación(enseñar el porqué).
 El enfoque de medidas de desempeño y compensación se
desplaza : de actividad a resultados.
 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a
habilidad( pagar por desempeño, ascender por habilidad).

132.  Los valores cambian de proteccionistas a
productivos( los empleados deben entender
que trabajan para sus clientes no para sus
jefes).
 Las estructuras organizacionales cambian de
jerárquicas a planas.
 Los ejecutivos cambian de anotadores de
tantos a líderes.

133. Bio-Reingeniería
La bio-reingeniería o transformación empresarial es un nuevo concepto
aportado por Francis Gouillart y James Kelly en su obra
"Transforming the organization".
La tesis central de estos autores es que si las empresas quieren
mantener o asumir una posición de liderazgo tienen que
transformarse y no simplemente modificar sus procesos o su gestión
empresarial.
Es el viraje del simple cambio a la transformación lo que brinda un
interesante valor agregado a las tesis sobre reingeniería. Este valor
agregado consiste en colocar el cambio dentro del contexto cultural
de la empresa, constituyéndose en una transformación empresarial
integralmente considerada.
Video David Harvey - The Crises of Capitalism (La Crisis
del Capitalismo)

134. EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O
COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN
REGLAS
1. En busca de la excelencia
Visión retrospectiva y análisis para el nuevo
siglo.
La imprescindible revisión del libro que
revolucionó la gestión empresarial. El "gurú
de gurús" establece la estrategia para el
futuro, para un mundo sin reglas.

135. 2. El Meollo del «Branding»
La Clave del Marketing Mix.
¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra historia?
¿Por qué estamos aquí? ¿Qué es lo que nos
hace únicos? ¿Supone eso una gran
diferencia? ¿A quién le importa?
En una era de competencia despiadada sólo los
que marcan una auténtica e inimitable
diferencia pueden sobrevivir, ése es el meollo
del Branding y el meollo del Marketing.

136. 3. Las mujeres arrasan en el mundo
empresarial
Las facultades de la mujer para el liderazgo.
Un breve tratado en el cual el autor argumenta
apasionadamente que las habilidades para el
liderazgo y el poder de mercado de las
mujeres son las fuerzas más importantes que
están redefiniendo la Economía.

137. 4. La inevitable revolución de internet.
Estamos en el MUNDO WEB.
Internet no sólo no ha fracasado, promete
provocar la mayor transformación de la
historia en todas las áreas de la empresa.
Entra en el Mundo Web antes de que la
competencia lo haga.

138. 5. Obsesión por el diseño.
¿Soporte del Espíritu Corporativo y fundamento
de la Ventaja Competitiva?
El diseño es la principal razón por la que un
producto nos produce apego o rechazo, y uno
de los principales valores de la ventaja
competitiva de una empresa. Ponlo en
primera línea de tu estrategia.

139. 6. Triunfar sin que tu Jefe te estorbe
Planifica tu carrera profesional.
En todas las empresas suele haber un
impedimento a nuestra capacidad: los que
siempre dicen no.
Peters nos explica la manera de vencer a esos
jefecillos evitando sus trabas.

140. 7. Reinventando el trabajo
Las claves de la productividad.
Nuestro trabajo tal como lo conocemos hoy
día... va a ser reinventado en los próximos 10
años. Es tan sencillo y tan profundo como eso.
El trabajo de “oficina”, al que estamos
acostumbrados en la actualidad, está
condenado prácticamente a desaparecer.
Conozcamos las claves.

141. 8. El Talento.
Cómo identificarlo y mantenerlo.
El talento se ha convertido en la base de la
productividad de la empresa.
Durante las próximas décadas todo lo que hacemos
y el modo en que lo hacemos va a ser reinventado
como resultado de la revolución de las tecnologías
de la información.
Quienes sepan aprovecharse mejor de este cambio
se convertirán en los MAESTROS DEL TALENTO

142. 9. La Formación y la Empresa del III
Milenio...
Lo estamos haciendo PELIGROSAMENTE
MAL.
Nos encontramos en un punto de inflexión
histórico donde todo se está reinventando: el
comercio, la economía, la sanidad, la
política... todo excepto la educación que, en
teoría, es la base de todo lo demás.

143. 10. Ser y Permanecer Excepcional
Cómo crear y mantener una empresa con Alta
Desviación Estándar.
Hagamos una cruzada que consiga inyectar en
todo nuestro entorno esa gran pasión por el
Gran Reto de la Creación de un
Posicionamiento de Marca Genial que consiga
Diferenciarnos y hacernos Únicos.

144. 11. La Victoria (Total) de la Empresa de
Servicios Profesionales (E.S.P.)
Un Terremoto sacude el Mundo Empresarial.
Hay que enfrentarse al reto que supone
reorganizar el modo en el que operan las
unidades de la empresa... dentro del contexto
de todo este Sorprendente y Acelerado
Cambio que estamos viviendo en la empresa y
la sociedad.

145. 12. El Fracaso de lo ordinario
Buscando la diferenciación.
La consolidación de mercados B2B online es lo
mejor que le puede pasar a un sector
industrial. A menos que las cosas que produce
tu empresa NO sean excepcionales.
CLARAMENTE competitivas y excelentes.

146. Organizaciones
Inteligentes
Una cultura excelente es un recurso, un activo
que ayuda en la implantación de la estrategia
corporativa. Por último, todo lo anterior dará
lugar a la constitución de un nuevo manejo de
información que permita a las organizaciones
recuperar el conocimiento tácito y explicito.

147. Dando lugar al aprendizaje permanente de las
organizaciones para saber enfrentar el nuevo
entorno y los nuevos retos que implica la
globalización. Caso Mitsubishi y Shell.
Video Sir Ken Robinson - Changing Education
Paradigms (Cambiando los Paradigmas de la
Educación)

148. Ultimas Consideraciones

149. Influencia de la cultura
Mientras más arraigados estén los valores de una
organización entre sus integrantes, menos necesidad
habrá de orientar explícitamente sus pautas de
conducta. Ouchi dice al respecto:
“La cultura organizacional se desarrolla cuando los
empleados tienen una amplia gama de experiencias
comunes como si fueran piedras de toque a través de
las cuales pudieran comunicar infinidad de sutilezas
… éste denominador común les proporciona una
forma abreviada de comunicación”.

150.  De este modo, la cultura común crea un
ambiente de coordinación que facilita
considerablemente el proceso de toma de
decisiones y la planeación de asuntos
específicos”.
 Peter y Waterman, comprobaron que:
“Sin excepción el predominio y coherencia de la
cultura ha demostrado ser una cualidad
esencial de las empresas sobresalientes”

151.  Además, cuanto más fuerte fuera esa cultura y
más orientada estuviera hacia el mercado,
menos necesidad había de manuales y
normas, organigramas o procedimientos y
reglas detalladas.
 En estas empresas, todos saben lo que tienen
que hacer en la mayoría de las situaciones
porque el corto número de valores
orientativos está más claro que el agua…

152.  Las empresas sobresalientes parecen comprender que
todo hombre busca significados… sí las empresas
carecen de ideas sólidas acerca de sí mismas,
plasmadas en sus valores, mitos y leyendas, la única
seguridad de su gente procede del lugar que ocupa en el
organigrama”.
 La búsqueda de significado para la actividad que el
individuo desarrolla en la organización es una
necesidad clave que puede satisfacer, en gran medida,
la existencia de valores compartidos.
 En los textos, que tratan el tema con frecuencia se
habla de la “fuerza” o el “vigor” de la cultura de las
organizaciones. No está por demás, entonces, averiguar
qué puede entenderse por fuerza de la cultura.

153. Vijay Sathe, nos ha hecho ver que no todas las
culturas influyen en la conducta con la misma
fuerza. Las diferencias se deben
fundamentalmente, a las tres condiciones que
se explican a continuación:
 Primero, “las culturas con más valores y
creencias compartidos influyen con mayor
fuerza en la conducta, porque implican una
mayor cantidad de supuestos básicos
sirviendo como guías del comportamiento.

154.  Segundo, “las culturas cuyos valores y creencias
son más ampliamente compartidos tienen un
impacto más poderoso, porque un mayor
número de personas actúan bajo la dirección de
los mismos”.
 Tercero, las culturas cuya jerarquía de valores y
creencias es clara, o sea, aquellas en las que la
importancia relativa de los diferentes supuestos
básicos es bien conocida, tienen un efecto más
profundo en el comportamiento, porque se
reduce la ambigüedad con relación a los valores
y creencias que deben prevalecer en caso de
conflicto”.

155.  Para Denison “una cultura sólida tiene un potencial
mucho más grande para la coordinación implícita y
control de conducta.
 Una cultura sólida, con miembros bien adaptados a la
organización, mejora la efectividad porque facilita el
intercambio de información y coordinación del
comportamiento”.
 Hickman y Silvan van al grano cuando dicen que: “una
cultura fuerte, exitosa, es algo más que la forma como
se hacen las cosas, es también la manera única,
distintiva como la gente se une en torno a un propósito
común, logra un desempeño superior y transmite
habilidades a otros”.

156.  Las creencias son lo que las personas pertenecientes a un
grupo determinado toman como cierto. Situándose en el
plano de lo racional (aunque a veces no nos parezcan
razonables).
Abordan concepciones sobre el hombre, sobre el mundo, sobre
la divinidad, sobre el trabajo, etc.
 Los valores son ideales que comparten y aceptan, explícita o
implícitamente, los integrantes de un sistema cultural, y que
influyen en su comportamiento. (historia americana X)
Se refieren a las pautas deseables de conducta individual y
colectiva, y proporcionan parámetros que determinan que
conductas son premiadas y cuales son castigadas, ej.:
honradez, lealtad, justicia, equidad, responsabilidad.

157. Cybergrafía Consultada
Acceso a los documentos: 01 de agosto de 2011.
 NARANJO ARANGO, Rodrigo. Clima y Cultura Organizacional.
PowerPoint. Disponible en internet.
 HERNANDEZ CABRERA, José Luis. Cultura y Clima
Organizacional. Noviembre, 2003. PowerPoint. Disponible en
internet.
 TEMA 10. Clima y Cultura Organizacional. UNED, Tomo II, pp.
503-511, apuntes. PowerPoint. Disponible en Internet.
 Huber, Ladislao. Administración de la
Cultura y el Cambio Organizacional. Visión Holística. Mayo 2003.
PowerPoint. Disponible en Internet.
 Cultura Organizacional y el Ambiente. PowerPoint. Disponible en
Internet.
 Cultura y Clima Organizacional. PowerPoint. Disponible en
Internet.
 MOCTEZUMA PÉREZ, José Ángel. Diagnóstico de la Cultura
Organizacional. PowerPoint. Disponible en Internet.
 La Cultura Organizacional. PowerPoint. Disponible en Internet.

158. “Los que son demasiado perezosos o comodones para pensar por sí mismos y ser
sus propios jueces, obedecen las leyes. Otros sienten sus propias leyes dentro de
ellos mismos; estas les prohíben cosas que cualquier hombre honesto haría
cualquier día del año y les permiten otras cosas que suelen considerarse
despreciables. Cada persona debe pararse sobre sus propios pies”.
Hermann Hesse, Demian.

160. Felipe Rodríguez Torres
Tecnólogo en Administración de Empresas Agropecuarias
cfelipetorres@misena.edu.co
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