Gestion del tiempo y gestion de costos

Sesión # 2
Gestión del Tiempo del Proyecto
Gestión de Costos del Proyecto

Ing. Luis Reyes Plasencia, CAPM
Email: luis.reyes@pmi.org.pe

Repasando el
Marco Conceptual
de la Gerencia de
Proyectos

“Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios”

¿Qué es un proyecto?
• Proyecto

Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
(fuente: PMBOK 2004)

Proyecto

Sub Proy1

Sub Proy2


¿Qué es la gerencia de proyectos?
Proc
Proc Proc.
Proc.
Inicio
Inicio Planifi
Planifi
Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades y
herramientas, además de técnicas, a las actividades del
proyecto a fin de alcanzar o exceder las necesidades del mismo. Proc
Proc Proc
Proc
Control
Control Ejecución
Ejecución

(fuente: PMBOK 2004). Proc
Proc
Cierre
Cierre
Comercial Sistemas
Marketing RRHH Operaciones
Habilidades de Liderazgo
Gestión de la Integración
Proyecto Gestión del Alcance
Nuevo Gestión del Tiempo
Producto Gestión del Costo
Gestión de la Calidad
Project Manager
Gestión de los Recursos
Humanos
Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Gestión de Contratos

Conocimientos de la
Especialidad


Gerencia de Proyectos en todas la Industrias …

Minería

Construcción

Salud

Textiles

Electricidad

Telecomunicaciones

Ingeniería Tecnologías de Información


Procesos de la Gerencia de Proyectos
PMBOK 2000
Inicio
Inicio
Todo proyecto independientemente de la industria en que se
desarrolla pasa por los siguientes 5 grupos de procesos.
Planeamiento
Planeamiento
•Inicio.- Define y autoriza el proyecto. El inicio es formal y se
obtiene el compromiso de todos los involucrados
(stakeholders). Control
Control Ejecución
Ejecución

•Planificación.-Define el plan detallado del proyecto
Cierre
Cierre
considerando las 9 áreas del conocimiento y estableciendo
finalmente una línea base.

•Ejecución.- Ejecuta el plan del proyecto estableciéndose
mecanismos de comunicación y aseguramiento de calidad Procesos de
Seguimiento y Control
adecuados para el proyecto.
Procesos
• Seguimiento y Control.- Realiza el control de las de Planificación
desviaciones de lo ejecutado vs lo planeado en la linea base,
tomando acciones correctivas para cada una de ellas.

•Cierre.- Formaliza la aceptación del producto y archiva la Procesos Procesos
documentación relevante del proyecto, obteniendo lecciones de Iniciación de Cierre
aprendidas que permitan desarrollar mejores proyectos
futuros.

Procesos de
Ejecución
PMBOK 2004

Áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos
• Cada área de conocimiento comprende un conjunto de mejores prácticas de un aspecto de la gerencia de
proyectos, por ejemplo. El área de conocimiento de tiempos comprende las mejores prácticas para
gerenciar los tiempos de un proyecto.

TIEMPOS
TIEMPOS
COSTOS
COSTOS
• Las prácticas
de cada una de ALCANCE
ALCANCE Procesos de
Seguimiento y Control
las áreas de Procesos CALIDAD
CALIDAD
de Planificación
conocimientos
se desarrollan INTEGRACIÓN
Procesos Procesos
INTEGRACIÓN de Iniciación de Cierre
según el
COMUNICACION
proceso de COMUNICACION

Procesos
gerencia de RECURSOS
RECURSOS de Ejecución
HUMANOS
HUMANOS
proyectos.
ADQUISICIÓN
ADQUISICIÓN
RIESGOS
RIESGOS


Matriz de Procesos vs Áreas del Conocimiento
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Áreas del
Conocimiento Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de
Iniciación Seguimiento y Control Cierre

• Desarrollar el acta de
constitución del • Supervisar y controlar
Gestión de la proyecto
•Desarrollar el plan de gestión del •Dirigir y gestionar la el trabajo del proyecto
Integración del • Desarrollar el • Cerrar proyecto
enunciado preliminar proyecto ejecución del proyecto •Control integrado de
Proyecto
del alcance del cambios
proyecto

• Planificar el alcance • Verificar el alcance
Gestión del Alcance
• Definir el alcance • Controlar el alcance
del Proyecto
• Crear EDT

• Definir las actividades • Controlar el cronograma
• Establecer la secuencia de actividades
Gestión del Tiempo
• Estimar los recursos de las actividades
del Proyecto • Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma

• Controlar los costos
Gestión de Costos del • Estimar los costos
Proyecto • Preparar el presupuesto de costos

•Realizar el aseguramiento de • Controlar la calidad
Gestión de la Calidad calidad
del Proyecto
• Planificar la calidad

Gestión de los • Adquirir el equipo del proyecto •Gestionar el equipo del
RR.HH del • Planificar los RR.HH •Desarrollar el equipo del proyecto proyecto
Proyecto
Gestión de las • Distribuir la información • Informar el rendimiento
comunicaciones del • Planificar las comunicaciones • Gestionar a los interesados
Proyecto

• Planificación de la gestión de riesgos • Seguir y controlar los
• Identificar los riesgos riesgos
Gestión de los riesgos
• Analizar cualitativamente
del Proyecto • Analizar cuantitativamente
• Planificar la respuesta a los riesgos
•Solicitar respuestas de los • Administrar el contrato • Cerrar contrato
Gestión de las vendedores
• Planificar las compras y adquisiciones
adquisiciones del
• Planificar el contrato •Seleccionar vendedores
Proyecto


Gerenciando el
Proyecto


Relación del Ciclo de Vida del Proyecto con la
Gerencia de Proyectos

Ciclo de vida del desarrollo del proyecto y del producto-
Evaluación de Detalle
servicio
Análisis

Diseño
Línea Base del plan del

Construcción

Pruebas - Calidad Fecha de implementación

Entrenamiento
Proyecto

Implementación

Inicio y planificación Ejecución y Control Cierre
( Plan del Proyecto) Reporte de estado, seguimiento, gestión de riesgos, problemas y Evaluación, cierre y
cambios, escalamiento, etc. lecciones aprendidas

Ciclo de vida de la gerencia del proyecto

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Áreas del
Conocimiento Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de
Iniciación Seguimiento y Control Cierre

• Desarrollar el acta de
constitución del •Supervisar y controlar
Gestión de la proyecto
•Desarrollar el plan de gestión del •Dirigir y gestionar la el trabajo del proyecto
Integración del • Desarrollar el • Cerrar proyecto
enunciado preliminar proyecto ejecución del proyecto •Control integrado de
Proyecto
del alcance del cambios
proyecto

• Planificar el alcance • Verificar el alcance
Gestión del Alcance
• Definir el alcance • Controlar el alcance
del Proyecto
• Crear EDT

• Definir las actividades •Controlar el
• Establecer la secuencia de cronograma
Gestión del actividades
• Estimar los recursos de las
Tiempo del actividades
Proyecto • Estimar la duración de las
actividades
• Desarrollar el cronograma

Gestión de •Estimar los costos • Controlar los costos
Costos del •Preparar el presupuesto de
Proyecto costos
•Realizar el aseguramiento de • Controlar la calidad
Gestión de la Calidad calidad
del Proyecto
• Planificar la calidad

Gestión de los • Adquirir el equipo del proyecto •Gestionar el equipo del
RR.HH del • Planificar los RR.HH •Desarrollar el equipo del proyecto proyecto
Proyecto
Gestión de las • Distribuir la información • Informar el rendimiento
comunicaciones del • Planificar las comunicaciones • Gestionar a los interesados
Proyecto

• Planificación de la gestión de riesgos • Seguir y controlar los
• Identificar los riesgos riesgos
Gestión de los riesgos
• Analizar cualitativamente
del Proyecto • Analizar cuantitativamente
• Planificar la respuesta a los riesgos
•Solicitar respuestas de los • Administrar el contrato • Cerrar contrato
Gestión de las vendedores
• Planificar las compras y adquisiciones
adquisiciones del
• Planificar el contrato Seleccionar vendedores
•
Proyecto

Planificando el proyecto


Procesos de Planificación de la Gestión del Tiempo del Proyecto
• Plan de gestión del proyecto
• Plan de gestión del alcance
• Enunciado del alcance
Alcance Definir el del proyecto Definir las Desarrollar el
Planificación alcance actividades plan de gestión
del proyecto
• Lista de las actividades
Alcance Crear EDT • EDT • Atributos de la actividad
Planificación • Diccionario EDT • Lista de hitos

Factores Establecer la
ambientales secuencia de
de la empresa las actividades

• Diagramas de red del cronograma
Activos de los
procesos de la
Estimar
organización
recursos de
las actividades

• Requisitos de recursos de las actividades
Seleccionar • EDT
Adquisiciones vendedores • Disponibilidad de
recursos • Calendarios de recursos (actualizaciones)
Ejecución
Estimar
Adquirir el duración de
RR.HH. Equipo del • Disponibilidad de las actividades
Ejecución proyecto recursos
• Estimaciones de las duraciones de las actividades

Costos Estimar • Estimaciones de Desarrollar
Planificación costos costos de las cronograma
actividades

• Cronograma
Planificar la • Datos del modelo del cronograma
Gestión de • Línea base del cronograma
riesgos • Registro de riesgos • Requisitos de recursos (actualizaciones)
• Calendario del proyecto (actualizaciones)
Riesgos
Planificación
Procesos de Control


Planificación: Definir las actividades
Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar para cada uno de los entregables
(paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.

Proyecto LATSI

Administración
Portal Portal Constitución Administración Marketing
del Proyecto

Plan del Diseño funcional Foro Estatutos Reclutamiento Plan de MKT
Proyecto

Diseño Gráfico Boletín Reglamento Organigrama y
Interno funciones Lanzamiento
Reporte de
estado Hosting Publicacione
Registros Competencias
Cierre Públicos
Programación Noticias

Certificación Eventos

Implantación Reclutamiento

1. Definir perfiles y número de personal requerido.
2. Enviar convocatorias a universidades o periódico.
3. Realizar Entrevistas.
4. Seleccionar candidatos.
5. Firmar Contratos.
6. Inducir a la organización.



Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Factores ambientales de
.1 Factores ambientales de .1 Descomposición .1 Lista de actividades
la empresa
la empresa .2 Plantillas .2 Atributos de la actividad
.2 Activos de los procesos
.2 Activos de los procesos .3 Planificación gradual .3 Lista de hitos
de la organización
de la organización .4 Cambios solicitados
.4 Juicio de expertos
.3 Enunciado del alcance
.5 Componente de
del proyecto
del proyecto
.4 Estructura de desglose planificación
.4 Estructura de desglose
del trabajo
del trabajo
.5 Diccionario de la EDT
.5 Diccionario de la EDT
.6 Plan de gestión del
proyecto
proyecto



Esta técnica implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar, denominados actividades del cronograma. Este proceso
define las salidas finales como actividades del cronograma, en lugar de hacerlo como
Herramientas y
productos entregables (como se hace en el proceso Crear EDT).
Técnicas

.1 Descomposición
.2 Plantillas
.3 Planificación gradual 1 2 3

.4 Juicio de expertos 1.1
2.1 3.1
.5 Componente de
1.2
2.2
planificación 1.3 3.1.1 Actividad a
2.2.1

2.2.2
3.1.2 Actividad b Las actividades son escritas
… en el cronograma, NO se
3.1.4 Actividad n escriben en el EDT


La lista de actividades es una lista completa que:
• Incluye todas las actividades del cronograma planificadas para ser realizadas en el
proyecto.

Salidas • Incluye el identificador de la actividad.
• Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del
cronograma, esta descripción permitirá a los miembros del equipo del proyecto
.1 Lista de
entender qué trabajo deben completar.
actividades • Las actividades del cronograma son componentes discretos del cronograma del

.2 Atributos de la proyecto, pero no son componentes de la EDT. No incluye las actividades del
cronograma que no se requieren como parte del alcance.
actividad
.3 Lista de hitos
.4 Cambios solicitados 1. Definir perfiles y número de personal requerido.
2. Enviar convocatorias a universidades o periódico.
3. Realizar Entrevistas.
4. Seleccionar candidatos.
5. Firmar Contratos.
6. Inducir a la organización.



La lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio
(exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o la
información histórica).
Salidas
La lista de hitos es un componente del plan de gestión del proyecto, y los hitos se
utilizan en el modelo de cronograma.
.1 Lista de actividades
.2 Atributos de la
actividad

.3 Lista de hitos
.4 Cambios solicitados

Hitos dentro del
cronograma

Planificación: Establecer la Secuencia de las Actividades

Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto.
Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia
adecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un
cronograma de proyecto realista y confiable.

Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
.1 Enunciado del alcance .1 Método de Diagramación .1 Diagramas de red del
.1 Método de Diagramación
del proyecto por Precedencia (PDM)
por Precedencia (PDM) cronograma del proyecto
.2 Lista de actividades .2 Método de Diagramación
.2 Método de Diagramación .2 Lista de actividades
con flechas (ADM)
con flechas (ADM) (actualizaciones)
.3 Atributos de la actividad
.3 Plantillas de red del
.3 Plantillas de red del .3 Atributos de la actividad
.4 Lista de hitos cronograma
cronograma (actualizaciones)
.5 Solicitudes de cambio .4 Determinación de
.4 Determinación de .4 Cambios solicitados
aprobadas dependencias
dependencias
.5 Aplicación de adelantos yy
.5 Aplicación de adelantos
retrasos
retrasos



El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que
utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se

Herramientas conectan con flechas que muestran las dependencias. Esta técnica también se
y Técnicas denomina Actividad en el Nodo (AON), y es el método utilizado por la mayoría de los
paquetes de software de gestión de proyectos. En el PDM, final a inicio es el tipo de
.1 Método de
.1 Método de relación de precedencia mas usado comúnmente. Las relaciones inicio a fin raramente
Diagramación por
Diagramación por se utilizan.

Precedencia (PDM)
Precedencia (PDM)
A B
con flechas (ADM)
con flechas (ADM)
.3 Plantillas de red del C D
cronograma
cronograma
Inicio Fin
.4 Determinación de (Start)
E F G (Finish)
.4 Determinación de
dependencias
dependencias
I J
.5 Aplicación de adelantos
retrasos
retrasos H
Ejemplo de método de diagramación por precedencia


Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
(continuación)
La técnica PDM incluye cuatro tipos o relaciones de dependencias:
Herramientas
y Técnicas
A. Final a Inicio (Finish-to-Start FS): El inicio de la actividad sucesora depende
.1 Método de de la finalización de la actividad predecesora.
.1 Método de
Diagramación por
Diagramación por El total de tiempo para las dos actividades está
A B dada por la suma de A + B
Precedencia (PDM)
Precedencia (PDM)
.2 Método de Diagramación 5 días 3 días

con flechas (ADM)
con flechas (ADM)
B. Final a Final (Finish-to-Finish FF): La finalización de la actividad sucesora
.3 Plantillas de red del depende de la finalización de la actividad predecesora.
cronograma
cronograma
.4 Determinación de A (5 días) A (5 días)
dependencias
dependencias A B
.5 Aplicación de adelantos B (3 días) B (3 días)

retrasos
retrasos 5 días 3 días
5 días en el mejor de 8 días en el peor de los casos
los casos


Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
(continuación)
C. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS): El inicio de la actividad sucesora depende
Herramientas
del inicio de la actividad Predecesora.
y Técnicas

.1 Método de A (5 días) A (5 días)
.1 Método de
Diagramación por A B
Diagramación por B (3 días) B (3 días)

Precedencia (PDM)
Precedencia (PDM) 5 días 3 días
5 días en el mejor de los 8 días en el peor de los casos
casos

con flechas (ADM)
con flechas (ADM)
.3 Plantillas de red del D. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF): La finalización de la actividad sucesora depende
del inicio de la actividad predecesora.
cronograma
cronograma
dependencias A (5 días) A (5 días)
dependencias
A B
.5 Aplicación de adelantos B (3 días) B (3 días)
retrasos
retrasos 5 días 3 días
5 días en el mejor de los 8 días en el mejor de los casos
casos


El Método de Diagramación con Flechas (Arrow Diagramming Method: ADM) es una
técnica para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas
para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus
Herramientas dependencias. También denominada Actividad en la Flecha (Activity-on-Arrow: AOA) y,
y Técnicas aunque menos común que el PDM, todavía se utiliza para enseñar teoría de la red del
cronograma y en algunas áreas de aplicación.
.1 Método de Diagramación El ADM sólo utiliza dependencias final a inicio y puede requerir el uso de relaciones
por Precedencia (PDM)
por Precedencia (PDM) "ficticias",denominadas actividades ficticias, que se representan como una línea de
.2 Método de
.2 Método de puntos, para definir correctamente todas las relaciones lógicas. Como las actividades
ficticias no son actividades del cronograma reales (no tienen contenido de trabajo), se
Diagramación con
Diagramación con les asigna un valor de duración cero a los fines del análisis de la red del cronograma.
flechas (ADM)
flechas (ADM) B
A 1
.3 Plantillas de red del C D E En el ejemplo, la actividad
cronograma 4 5
cronograma del cronograma "F"
.4 Determinación de H F G Fin depende de la finalización
Inicio 3 6
dependencias (Start) (Finish) de las actividades del
dependencias
.5 Aplicación de adelantos yy I J cronograma "A“, “H” y "K".
.5 Aplicación de adelantos 7
retrasos K L
retrasos 2
Ejemplo de método de diagramación con Flechas


Aplicación de adelantos y retrasos. (continuación)

El equipo de Gerencia del proyecto determina las dependencias obligatorias,
Herramientas
discrecionales o externas que pueden requerir un adelanto o un retraso para definir con
y Técnicas
exactitud la relación lógica. El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones
.1 Método de Diagramación relacionadas están documentados.

.2 Método de Diagramación Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad sucesora.
con flechas (ADM)
con flechas (ADM)
.3 Plantillas de red del Ejemplo de Adelanto (lead) de dos días, para una dependencia del tipo Final–Inicio
(Finish-to-start FS)
cronograma
cronograma
A (7 días)
dependencias
dependencias A FS -2 B 2 dias
.5 Aplicación de
.5 Aplicación de
B (4 días)
adelantos yyretrasos 7 días 4 días
adelantos retrasos
9 días


Aplicación de adelantos y retrasos.

Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora.
Herramientas
y Técnicas
Ejemplo de un Retraso (lag) de diez días, para una dependencia del tipo Final–Inicio
(Finish-to-start FS)
A (7 días) Lag B (4 días)
.2 Método de Diagramación A Lag 10 B
.2 Método de Diagramación (10 días)
con flechas (ADM)
con flechas (ADM) 7 días 4 días 21 días
cronograma
cronograma Ejemplo de un Retraso (lag) de tres días, para una dependencia del tipo
.4 Determinación de Inicio–Inicio (Start-to-start SS)
dependencias
dependencias
A (7 días)
.5 Aplicación de
.5 Aplicación de A Lag 2 B Lag B (4 días)
adelantos yyretrasos
adelantos retrasos (2 días)
7 días 4 días
7 días



Son representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma del proyecto y las
relaciones lógicas entre ellas, también denominadas dependencias.
Este diagrama de red puede incluir detalles de todo el proyecto, o contener una o más
Salidas
actividades resumen. Una narración resumida se adjunta al diagrama donde se describe la
metodología básica utilizada para establecer la secuencia de las actividades. Todas las
.1 Diagramas de red
secuencias poco comunes de las actividades dentro de la red se encuentran totalmente
del cronograma del descritas dentro de la narración.
proyecto
A B
(actualizaciones)
.3 Atributos de la actividad C D
(actualizaciones)
Inicio Fin B
.4 Cambios solicitados (Start)
E F G (Finish) A 1
C D E
4 5
I J
Inicio H F G Fin
3 6 (Finish)
H (Start)

I J
Método de diagramación por 7
K L
precedencia 2

Método de diagramación por flechas


Planificación: Estimar los Recursos de las Actividades

Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de cada
recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto

Reclutamiento
Actividades Horas Personas Servicios Otros
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8 2
2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000
3. Realizar entrevistas 20 2
4. Seleccionar candidatos 20 5
5. Firmar contratos 10 1
6. Inducir a la organización 16 1 1000
78 3000

Costo x Hora (Dólares) 10

Costo Total del Entregable 3780 Dólares

Se considera el costo de cada uno de los recursos




.1 Factores ambientales de .1 Juicio de expertos .1 Requisitos de recursos
la empresa .2 Análisis de alternativas de las actividades
.2 Activos de los procesos .2 Atributos de la actividad
.3 Datos de estimaciones
de la organización (actualizaciones)
.3 Lista de actividades publicados
.4 Atributos de la actividad .4 Software de gestión de de recursos
.5 Disponibilidad de proyectos .4 Calendario de recursos
recursos
.5 Estimación ascendente (actualizaciones)
proyecto


Análisis de alternativas. Habilidades de
los recursos Herramientas
Muchas actividades del cronograma cuentan con manuales o
Herramientas métodos alternativos de realización. Éstos incluyen el
automatizadas
y Técnicas uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de Se fabrica
.1 Juicio de expertos los recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, o se
compra
.2 Análisis de diferentes herramientas (manuales frente a
automatizadas) y la decisión de fabricación propia o
alternativas
compra a terceros con respecto al recurso.
.3 Datos de
estimaciones
Datos de estimaciones publicados.
publicados
.4 Software de gestión de
Varias empresas publican periódicamente los
proyectos
índices de producción actualizados y los costos
.5 Estimación ascendente
unitarios de los recursos para una extensa
variedad de industrias, materiales y equipos,
en diferentes países y en diferentes
ubicaciones geográficas dentro de esos países.



El software de gestión de proyectos tiene la capacidad de ayudar a planificar, organizar y
Herramientas gestionar los conjuntos de recursos, y de desarrollar estimaciones de recursos.
y Técnicas Dependiendo de la complejidad del software, podrán definirse las estructuras de desglose
.1 Juicio de expertos de recursos, las disponibilidades de recursos y las tarifas de recursos, así como también
.2 Análisis de alternativas diversos calendarios de recursos.
.3 Datos de estimaciones
publicados

.4 Software de
gestión de proyectos
.5 Estimación ascendente

Software de Gestión de Proyectos ayuda a la
planificación, organización y gestión de los
recursos.



Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado razonable de
confianza, el trabajo que aparece dentro de la actividad del cronograma se descompone con
Herramientas más detalle. Se estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes inferiores y
y Técnicas más detalladas del trabajo, y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para
.1 Juicio de expertos cada uno de los recursos de la actividad del cronograma.
.2 Análisis de alternativas
.3 Datos de estimaciones Recursos
publicados
.4 Software de gestión de 2

proyectos
2.1
.5 Estimación Actividad a
2.2 Actividad b
ascendente
2.2.1
.
2.2.2 .
.

2.2.3

Actividad x
Actividad y



La estructura de desglose de recursos (Resource Breakdown Structure: RBS) es una
Salidas estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso utilizada
en la nivelación de recursos de los cronogramas y para desarrollar cronogramas limitados
.1 Requisitos de recursos
de las actividades por los recursos, y que puede usarse para identificar y analizar las asignaciones de recursos
.2 Atributos de la actividad humanos a los proyectos.
(actualizaciones)
.3 Estructura de
RBS: Estructura de Desglose de
desglose de recursos Recursos
.4 Calendario de recursos
(actualizaciones)

maquinarias personas oficinas



Un calendario combinado de recursos para el proyecto documenta los días laborables y no
Salidas
laborables que determinan aquellas fechas en las que cada recurso específico, ya sea una
.1 Requisitos de recursos persona o un material, puede estar activo u ocioso. El calendario de recursos del proyecto
de las actividades define, por lo general, días festivos específicos de los recursos y períodos de disponibilidad
.2 Atributos de la actividad de los recursos. El calendario de recursos del proyecto identifica la cantidad disponible de
(actualizaciones)
cada recurso durante cada período de disponibilidad.
de recursos
.4 Calendario de
recursos
Disponibilidad de los recursos en días
(actualizaciones)
laborables y no laborables


Planificación: Estimar la Duración de las Actividades

Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se requerirán para completar cada actividad del
cronograma.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov
Proyecto ABC

HOY

2.0 Administración

Actividades
2.1 Reclutamiento
Estas actividades

2.1.1 Definir Perfiles tienen una secuencia y
tendrán un tiempo de
2.1.2 Enviar Convocatorias ejecución definido
Entregables

2.1.3 Realización de Entrevistas

2.2 Organización y Funciones

2.3 Competencias




.1 Factores ambientales de la .1 Juicio de expertos .1 Estimaciones de la
.1 Factores ambientales de la
empresa
empresa .2 Estimación por analogía duración de la actividad
.2 Activos de los procesos de la
.2 Activos de los procesos de la .2 Atributos de la actividad
.3 Estimación paramétrica
organización
organización (actualizaciones)
.3 Enunciado del alcance del .4 Estimación por tres
.3 Enunciado del alcance del
proyecto
proyecto valores
.4 Lista de actividades .5 Análisis de reserva
.6 Requisitos de recursos de las
.6 Requisitos de recursos de las
actividades
actividades
.8 Plan de gestión del proyecto
.8 Plan de gestión del proyecto
• •Registro de riesgos
Registro de riesgos
• •Estimaciones de costos de
Estimaciones de costos de
las actividades
las actividades


El calendario de recursos combinado, desarrollado como parte del proceso Estimación

Entradas de Recursos de las Actividades, incluye la disponibilidad, las capacidades y las
habilidades de los recursos humanos. También se considerarán el tipo, la cantidad, la
.1 Factores ambientales de la disponibilidad y la capacidad, si correspondiera, tanto de los equipos como de los
empresa
empresa recursos materiales que podrían afectar significativamente a la duración de las
.2 Activos de los procesos de
.2 Activos de los procesos de actividades del cronograma.
la organización
la organización
proyecto Requisitos estimados de
proyecto
recursos Duración de actividades
.6 Requisitos de recursos de
las actividades
las actividades
.7 Calendario de
.7 Calendario de
recursos
recursos
.8 Plan de gestión del Recursos con poca
Recursos expertos
proyecto
proyecto
experiencia
Registro de riesgos
Estimaciones de costos de Impacto en el
las actividades
las actividades cronograma


El plan de gestión del proyecto contiene el registro de riesgo y las estimaciones de
costos del proyecto:

Entradas Registro de Riesgos: Contiene información sobre riesgos del proyecto identificados
que el equipo del proyecto tiene en cuenta al realizar estimaciones sobre las
.1 Factores ambientales de la duraciones de las actividades y al ajustar dichas duraciones a los riesgos
empresa
empresa
.2 Activos de los procesos de Estimaciones de Costos de las Actividades: Una vez realizadas, las estimaciones
.2 Activos de los procesos de
la organización de costos de las actividades del proyecto pueden desarrollarse con suficiente detalle
la organización
.3 Enunciado del alcance del como para proporcionar las cantidades de recursos estimados para cada actividad del
proyecto cronograma en la lista de actividades del proyecto.
proyecto
las actividades
las actividades Registro de Riesgos
.7 Calendario de recursos Plan de
.8 Plan de gestión del Gestión
proyecto
proyecto del
• •Registro de riesgos Proyecto Estimaciones de
Registro de riesgos costos de las
Estimaciones de costos de actividades
las actividades
las actividades


Técnica de Estimación por tres valores (Three-Point Estimate): La precisión de la
estimación de la duración de la actividad puede mejorarse teniendo en cuenta la
Herramientas y Técnicas cantidad de riesgo de la estimación original. Las estimaciones por tres valores se
basan en determinar tres tipos de estimaciones:
.1 Juicio de expertos
• Más probable. La duración de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los
.2 Estimación por analogía recursos que probablemente serán asignados, su productividad, las expectativas
.3 Estimación paramétrica realistas de disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de
.4 Estimación por tres otros participantes y las interrupciones.
• Optimista. La duración de la actividad se basa en el mejor escenario posible de lo
valores
que se describe en la estimación más probable.
.5 Análisis de reserva
• Pesimista. La duración de la actividad se basa en el peor escenario posible de lo que
se describe en la estimación más probable.
Se puede elaborar una estimación de la duración de la actividad utilizando un
promedio de las tres duraciones estimadas. Este promedio con frecuencia suministra
una estimación de la duración de la actividad más precisa que la estimación de valor
único, más probable.

(Optimista + Pesimista + 4 (Mas probable))
Valor ponderado =
6

Las estimaciones de la duración de la actividad son valoraciones cuantitativas de la
Salidas cantidad probable de períodos laborables que serán necesarios para completar una
actividad del cronograma. Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna
.1 Estimaciones de la
indicación del rango de resultados posibles. Por ejemplo:
duración de la
• 2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma durará por lo menos
actividad ocho días y no más de doce (asumiendo cinco días laborables por semana)
• 15 por ciento de probabilidad de exceder tres semanas para indicar una alta
(actualizaciones)
probabilidad (85 por ciento) de que la actividad del cronograma durará tres semanas o
menos.


Planificación: Desarrollar el Cronograma del Proyecto

Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello se
analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y las
restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.




.1 Cronograma del proyecto
.1 Cronograma del proyecto
.1 Activos de los procesos de la
.1 Activos de los procesos de la .1 Análisis de la red del
.1 Análisis de la red del .2 Datos del modelo de
organización cronograma .2 Datos del modelo de
organización cronograma cronograma
.2 Enunciado del alcance del .2 Método del camino crítico cronograma
.2 Enunciado del alcance del .2 Método del camino crítico .3 Línea base del cronograma
proyecto .3 Compresión del .3 Línea base del cronograma
proyecto .3 Compresión del .4 Requisitos de recursos
.3 Lista de actividades cronograma .4 Requisitos de recursos
.3 Lista de actividades cronograma (actualizaciones)
.4 Atributos de la actividad .4 Análisis del escenario “qué (actualizaciones)
.4 Atributos de la actividad .4 Análisis del escenario “qué .5 Atributos de la actividad
.5 Diagramas de red del pasa sí” .5 Atributos de la actividad
.5 Diagramas de red del pasa sí” (actualizaciones)
cronograma del proyecto .5 Nivelación de recursos (actualizaciones)
cronograma del proyecto .5 Nivelación de recursos .6 Calendario del proyecto
.6 Requisitos de recursos de .6 Método de cadena crítica .6 Calendario del proyecto
.6 Requisitos de recursos de .6 Método de cadena crítica (actualizaciones)
las actividades .7 Software de gestión de (actualizaciones)
las actividades .7 Software de gestión de .7 Cambios solicitados
.7 Calendarios de recursos proyectos .7 Cambios solicitados
.7 Calendarios de recursos proyectos .8 Plan de gestión del proyecto
.8 Estimaciones de la duración .8 Aplicación de calendarios .8 Plan de gestión del proyecto
.8 Estimaciones de la duración .8 Aplicación de calendarios (actualizaciones)
de la actividad .9 Ajuste de adelantos yy (actualizaciones)
de la actividad .9 Ajuste de adelantos • •Plan de gestión del
.9 Plan de gestión del proyecto retrasos Plan de gestión del
.9 Plan de gestión del proyecto retrasos cronograma
• •Registro de riesgos .10 Modelo de cronograma cronograma
Registro de riesgos .10 Modelo de cronograma (actualizaciones)
(actualizaciones)


El plan de gestión del proyecto contiene los planes subsidiarios que guían el desarrollo del
Entradas cronograma, así como también los componentes que dan soporte directamente al proceso
Desarrollar el Cronograma del Proyecto, uno de estos componentes es el registro de
de la organización riesgos.
de la organización
.2 Enunciado del alcance Registro de Riesgos. El registro de riesgos identifica los riesgos del proyecto y los planes
del proyecto asociados de respuesta a los riesgos que se necesitan para dar soporte al proceso
del proyecto
.3 Lista de actividades Desarrollar el Cronograma del Proyecto.
.5 Diagramas de red del
.5 Diagramas de red del Plan de Gestión
cronograma del proyecto
cronograma del proyecto del Alcance
de las actividades
de las actividades Plan de Gestión
.7 Calendarios de
.7 Calendarios de Plan de del Cronograma
recursos
recursos Gestión
.8 Estimaciones de la Plan de Gestión
.8 Estimaciones de la del
de Costos
duración de la actividad Proyecto
duración de la actividad
.9 Plan de gestión del Registro
Plan de Gestión
de • Riesgos del Proyecto
proyecto
proyecto de Riesgos
Riesgos • Planes de Respuesta
Registro de riesgos a los Riesgos


El método del camino crítico (Critical Path Method CPM) es una técnica de análisis de la red del
cronograma que se realiza utilizando el modelo de cronograma. Calcula las fechas de inicio y finalización
Herramientas y tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones
Técnicas de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia atrás a
.1 Análisis de la red del través de los caminos de red del cronograma del proyecto.
.1 Análisis de la red del En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las
cronograma
cronograma fechas tempranas y tardías, y se denomina "holgura total". Los caminos críticos tienen una holgura total
.2 Método del camino
igual a cero o negativa, y las actividades del cronograma en un camino crítico se denominan "actividades
críticas“
crítico
crítico
.3 Compresión del
.3 Compresión del
cronograma
cronograma
.4 Análisis del escenario
“qué pasa sí”
“qué pasa sí”
.5 Nivelación de recursos
.6 Método de cadena crítica
.6 Método de cadena crítica
proyectos
proyectos
.8 Aplicación de calendarios
.8 Aplicación de calendarios
.9 Ajuste de adelantos yy
.9 Ajuste de adelantos
retrasos Holgura libre, que es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser demorada sin demorar la
retrasos
fecha de inicio temprana de cualquier actividad sucesora inmediata dentro del camino de red
.10 Modelo de cronograma
.10 Modelo de cronograma

Método del camino crítico (Critical Path Method: CPM) - continuación
Holgura:
EF - LF = ES - LS = 0
ES: Early Start: Inicio
Temprano Holgura Libre:
EF: Early Finish: Fin Temprano EF - ES
LS: Late Start: Inicio Tardío
Actividad B Actividad D
LF: Late Finish: Fin Tardío
ES EF ES EF
DU: Duration: Duración 8 15
3 8
LS DU LF LS DU LF
5 5 10 10 7 17

Actividad A Actividad E Actividad F
ES EF ES EF ES EF
0 3 17 20 20 26
LS DU LF LS DU LF LS DU LF
0 3 3 17 3 20 20 6 26
Actividad C
ES EF
3 12 FS +5
LS DU LF
3 9 12
TF: Total Float : Holgura Total 17 – 5 = 12
FF: Free Float : Holgura Libre

La compresión del cronograma acorta el cronograma del proyecto sin modificar el
Herramientas y alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas
Técnicas impuestas u otros objetivos del cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma
incluyen:
.1 Análisis de la red del
cronograma
cronograma Intensificación (Crashing). La técnica de compresión del cronograma en la cual se
.2 Método del camino analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor
crítico compresión con el mínimo incremento de costo. La intensificación no siempre produce una
crítico
alternativa viable y puede ocasionar un incremento de costos.
.3 Compresión del
.3 Compresión del
cronograma
cronograma Ejecución rápida (Fast Tracking). Una técnica de compresión del cronograma en la
.4 Análisis del escenario cual las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma secuencial, se
“qué pasa sí” realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antes
“qué pasa sí” de finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultado
.5 Nivelación de recursos un reproceso y aumento del riesgo.
.6 Método de cadena
crítica
crítica
proyectos
proyectos
.8 Aplicación de Análisis y
.8 Aplicación de Diseño
calendarios Análisis y
calendarios Construcción
.9 Ajuste de adelantos yy Diseño
retrasos Construcción
retrasos
.10 Modelo de
.10 Modelo de
cronograma
cronograma Antes Con ejecución rápida

La Nivelación de Recursos (Resource Leveling) es una técnica de análisis de la red del
Herramientas y
cronograma aplicada a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del
Técnicas
método del camino crítico. Se usa para abordar las actividades del cronograma que deben
.1 Análisis de la red del realizarse para cumplir con fechas de entrega determinadas, para abordar situaciones en
cronograma
cronograma las que se dispone de recursos compartidos o críticos necesarios sólo en ciertos momentos
.2 Método del camino o en cantidades limitadas, o para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel
crítico
crítico
.3 Comprensión del constante durante períodos específicos del trabajo del proyecto. Este enfoque de nivelación
.3 Comprensión del
cronograma
cronograma del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crítico original.
“qué pasa sí”
“qué pasa sí”
.5 Nivelación de
.5 Nivelación de
recursos
recursos
200%
crítica 100%
crítica
proyectos
proyectos
.8 Aplicación de
.8 Aplicación de Recursos nivelados
calendarios
calendarios
retrasos
retrasos
.10 Modelo de
.10 Modelo de
cronograma J. Pérez
cronograma J. Pérez

El Método de la Cadena Crítica, técnica de análisis de la red del cronograma que modifica el
Herramientas y cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados. La cadena crítica combina los
enfoques determinístico y probabilística. Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del
Técnicas proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades
.1 Análisis de la red del dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como
.1 Análisis de la red del entradas. Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino crítico, se introduce la
cronograma
cronograma disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El
.2 Método del camino cronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado.
crítico
crítico
.3 Comprensión del
.3 Comprensión del
cronograma
cronograma
“qué pasa sí”
“qué pasa sí”
crítica
crítica
proyectos
proyectos
.8 Aplicación de
.8 Aplicación de
calendarios
calendarios
retrasos
retrasos
.10 Modelo de
.10 Modelo de
cronograma
cronograma


El Cronograma del proyecto (Project Schedule), incluye, por lo menos, una fecha de inicio
Salidas
planificada y una fecha de finalización planificada para cada actividad del cronograma. Si la
planificación de recursos se realiza en una etapa temprana, el cronograma del proyecto
.1 Cronograma del
.1 Cronograma del permanecerá con carácter de preliminar hasta que las asignaciones de recursos hayan sido
proyecto
proyecto confirmadas, y se establezcan las fechas de inicio y de finalización planificadas.
.2 Datos del modelo de
.2 Datos del modelo de
cronograma Un cronograma objetivo del proyecto también puede desarrollarse con fechas de inicio
cronograma
.3 Línea base del
.3 Línea base del objetivo y fechas de finalización objetivo definidas para cada actividad del cronograma.
cronograma
cronograma El cronograma del proyecto puede presentarse en forma de resumen, a veces denominado
.4 Requisitos de recursos cronograma maestro o cronograma de hitos, o presentarse en detalle. A pesar de que un
(actualizaciones)
(actualizaciones)
.5 Atributos de la actividad cronograma del proyecto puede presentarse en forma de tabla, se presenta más a menudo
(actualizaciones) en forma gráfica, usando uno o más de los siguientes formatos:
(actualizaciones)
.6 Calendario del proyecto • Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas pueden presentarse en
.6 Calendario del proyecto
(actualizaciones) el formato de diagrama de actividad en el nodo (método PDM) o en el formato de diagrama
(actualizaciones)
.7 Cambios solicitados de red del cronograma según escala de tiempo.
.8 Plan de gestión del • Diagramas de barras. Los diagramas de barras son relativamente fáciles de leer y se usan
proyecto (actualizaciones)
proyecto (actualizaciones) frecuentemente en presentaciones de Gerencia.
• •Plan de gestión del
Plan de gestión del • Diagramas de hitos. identifican el inicio o la finalización programada de los productos
cronograma
cronograma entregables más importantes y las interfaces externas clave.
(actualizaciones)
(actualizaciones)


Cronograma de Hitos.
Id
Unid. Plazo del Cronograma del Proyecto
Descripción de la Actividad de
Actividad calendario Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

1.1.MB Suministrar Nuevo Producto Entregable Z - 0
Comenzado

1.1.1.M1 Componente 1 - Completado 0


1.1.MF Suministrar Nuevo Producto Entregable Z - 0
Finalizado

Fecha de los datos
Cronograma Resumen.
Id
Descripción de la Actividad de
Actividad calendario Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

1.1.MB Suministrar Nuevo Producto Entregable Z 120
Paquete de Trabajo 1 – Desarrollar
1.1.1.M1
Componente 1 67
1.1.2.M1
Componente 2 53
Paquete de Trabajo 3 – Integrar
1.1.MF
Componentes 53

“Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios” Fecha de los datos


Cronograma Detallado con Relaciones Lógicas
Id de
Actividad Descripción de la Actividad
calendario Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

1.1.MB Suministrar Nuevo Producto Entregable Z - 0
Comenzado

1.1.1
Componente 1 67

1.1.1.D Diseñar Componente 1 20

1.1.1.B Construir Componente 1 33

1.1.1.T Probar Componente 1 14

Fecha de los datos


Procesos de Planificación de Gestión del Costo del Proyecto
• Enunciado del
alcance del • Plan de gestión del Desarrollar el
Alcance Definición proyecto Estimación proyecto
Plan de
Planificación del alcance de costos • Plan de gestión de gestión
costos
del proyecto

• Estimaciones de costos de las
Alcance
Planificación Crear EDT actividades
• Enunciado
• Información de respaldo de la
preliminar del alcance
estimación de costos de las
del proyecto
actividades
• Contrato Preparación
Adquisiciones Selección de
Ejecución vendedores del
presupuesto
de costos
Tiempos Estimación de • Calendario
Planificación recursos de las de recursos • Línea base de costo
actividades • Requisito para la financiación del
proyecto
Tiempos Desarrollo el
Planificación cronograma • Cronograma

Proceso de Control

Control de
costos


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