Evaluación institucional para mejorar la calidad educativa

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EX RIMENTAL DE GUAYANA
COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
LA EVALUACIÓN INSTITUCIONAL, UNA HERRAMIENTA PARA
Trabajo presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magíster en
Ciencias de la Educación. Mención Gerencia Educativa
Autor: Yumelys Ruiz de Guevara
z
Puerto Ordaz, Diciembre de 2007
PE
RETROALIMENTAR LA GESTIÓN ESCOLAR Y MEJORAR LA CALIDAD
EDUCATIVA
Tutor: María Teresa Sánche

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
mi carácter de Tutora de la Tesis presentada por la ciudadana: Yumelys Ruiz de
Guevara , para optar al Grado de Magíster en Ciencias de la Educación, Mención Gerencia
ra ser
metida a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se
esigne.
En la Ciudad de Puerto Ordaz a los cinco días del mes de Diciembre de 2007.
________________________________
María Teresa Sánchez
APROBACIÓN DEL TUTOR
En
Educativa, considero que dicha Tesis reúne los requisitos y méritos suficientes pa
so
d
C.I. 5.117.106

R LA CALIDAD
DUCATIVA.
Por: Yumelys Ruiz de Guevara.
bre de la
uiente Jurado, en la ciudad de
Puerto Ordaz a los _____días del m
____________________ ____________________
Rosario Ceballos Lilia Farías
.293 C.I. 3.700.310
17.106
RETROALIMENTAR LA GESTIÓN ESCOLAR Y MEJORA
E
Trabajo de Grado de Maestría en Gerencia Educacional Aprobado, en nom
Universidad Nacional Experimental de Guayana, por el sig
es de ________________de 2007,
C.I. 2.522
___________________
María Teresa Sánchez
C.I. 5.1

RECONOCIMIENTO
eñalarme el camino de la investigación cuando más lo
necesité. Sin su apoyo no lo hubiese logrado.
mi tutora María Teresa Sánchez por dedicar parte de su tiempo para
acomp
Nancy e Irene por permitirme pertenecer al Colegio “Los Próceres”, una
instituc
su comprensión y confianza al
facilitarme un horario flexible de trabajo, cumplí la meta.
de Guayana por haberme
acomp ulosa experiencia de aprendizaje.
A los colegios participantes en este pr ceso de investigación: U.E Colegio Nazaret,
U.E. Colegio Loyola Gumilla, U.E. Colegio I ericano, U.E. Colegio Enmanuel, U. E.
Colegio Integral Guayana, U.E. óceres, U.E. Colegio Leofling,
especialmente a sus docentes, alumnos y padres por haber permitido la aplicación de los
l diagnóstico d
¡A todos gracias!
A Gisela Pinedo por s
A María del Rosario Ceballos por sus cálidas palabras de aliento y su manera tan
especial de retroalimentarme.
A
añarme en este proceso.
A
ión que exige la formación permanente de sus docentes para estar a la vanguardia de
los cambios educativos. Gracias a este compromiso, a
A Lizmary Salazar por su espíritu solidario y apoyo incondicional en la validación
de los instrumentos aplicados en esta investigación.
A todos los profesores de la Universidad Experimental
añado en esta fab
o
beroam
Colegio Los Pr
instrumentos utilizados para e e esta investigación.

DEDI ATORIA
Por darm
C
A Dios Padre Todopoderoso e la vida, la fortaleza, la templanza y
la humildad para reconocer su gloria.
A mi adorable esposo, amigo, compañero
s
onstancia y superación que
siempre me acompaña.
A mis amados hijos
ción para seguir
logrando metas.
A mi querida amiga y hermana
este camino.
madre. ¡Gracias
por el apoyo!
A mis hermanas, cuñados y sobrino der cada momento de ausencia en
poyo
Gilberto, por su amor, comprensión, dulzura,
confianza y apoyo en todos los momentos
vividos.
A mis queridos padre Ramón y Nellys, por su amor incondicional y
por haber sembrado en mí ese espíritu de
responsabilidad, c
Jorhman, Christian, Patricia y Andreína, Por
ser mi fuente de inspira
Claret, por ser mi confidente en los momentos
difíciles, amiga incondicional y compañera
invalorable en
A mi querida cuñada Maritza, por llevar las riendas de mi casa
cuando ha sido necesario y suplirme
eficientemente en mi rol de
s Por compren
las reuniones familiares y darme el a
moral para finalizar esta tarea.

INDICE GENERAL
pp
LISTA DE CUADROS ………………………………………………………. ix
RESUM
INTRO
CAPÍT
I
.
bjetivos de la Evaluación………………………………………….. 38
III
.
.
LISTA DE GRÁFICOS…………………………………………………......... xi
EN……………………………………………………………………. xiv
DUCCIÓN…………………………………………………………….
ULO
EL PROBLEMA……………………………………………………… 04
Planteamiento del Problema…………………………………………… 04
Objetivo General………………………………………………………. 09
Objetivos Específicos…………………………………………………. 09
Justificación……………………………………………………………. 10
Alcance………………………………………………………………… 11
II MARCO TEÓRICO…………………………………………………… 12
Antecedentes…………………………………………………………… 12
Bases Teóricas………………………………………………………… 17
Teoría de Sistemas…………………………………………………... 17
Gestión Educativa…………………………………………………… 20
Gestión………………………………………………………………. 21
Gestión Escolar……………………………………………………… 22
Modelo de Gestión de la Institución Educativa……………………. 24
El Gerente Educativo……………………………………………….. 27
Calidad Educativa…………………………………………………… 28
Indicadores de Calidad……………………………………………… 30
Principios de Gestión de Calidad…………………………………… 31
Modelo de gestión por calidad total de Deming……………………. 32
Modelo educativo con gestión de calidad…………………………... 33
Evaluación Institucional…………………………………………….. 34
Características de la Evaluación…………………………………….. 36
O
Principios que deben guiar la Evaluación Institucional…………….. 38
Enfoques epistemológicos de la Evaluación………………………… 39
Enfoques Modélicos y Metodológicos de la Evaluación……………. 40
Modelos de Evaluación Interna……………………………………... 44
Bases Legales………………………………………………………….. 46
ARCO METODOLÓGICO………………………………………... 47M
Diseño y Tipo de Investigación………………………………………. 47
Identificación y Definición de la Unidad de Observación………….... 48
Identificación y Definición de las Variables de Estudio……………… 51
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……………………. 53

Análisis de los Datos…………………………………………………... 55
56
V 89
I
Estándares de calidad………………………………………………… 97
109
REFER 133
ANEX
instituciones educativas privadas de Ciudad Guayana…………….. 139
privadas de Ciudad Guayana………………………………………. 142
Instrumentos para Validación de los Cuestionarios………………… 145
Directivo, Alumnos y Supervisores………………………………… 147
G Instrumento para Validación del Plan de Evaluación……………… 162
H Determinación de la muestra a través del programa estadístico
IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN………..
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………..
Conclusiones………………………………………………………….. 89
Recomendaciones…………………………………………………….. 91
V PLAN DE EVALUACIÓN INSTITUCIONAL BASADO EN UN
ENFOQUE SISTÉMICO, COMO UNA HERRAMIENTA
PARA RETROALIMENTAR LA GESTION ESCOLAR Y
MEJORAR LA CALIDAD EDUCATIVA…………………………… 93
Objetivo General……………………………………………………… 94
Objetivos Específicos…………………………………………………. 94
Justificación…………………………………………………………… 94
Fundamentación Teórica……………………………………………… 95
Ámbitos, dimensiones, criterios e indicadores de calidad……………. 99
Características del Plan de Evaluación………………………………... 108
Organización y Aplicación Sistémica del Plan de Evaluación……….. 109
Orientación Sistémica de las Decisiones………………………………
Instrumentos de Evaluación…………………………………………... 114
ENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………..
OS……………………………………………………………………… 131
A Cuestionario dirigido a Supervisores del Ministerio del Poder
Popular para la Educación………………………………………… 132
B Cuestionario dirigido al Personal Docente, Coordinador y
Directivo de instituciones educativas privadas de Ciudad Guayana 135
C Cuestionario dirigido a Padres y Representantes de
D Cuestionario dirigido a Alumnos de instituciones educativas
E
F Matrices: Padres, Representantes, Personal Docente, Coordinador

STAS TM…………………………………………………………… 163
J Fórmula aplicada para obtener el coeficiente de Cronbach……………… 165
K Indicadores de evaluación institucional …………………………….. 166
CURRICULUM VITAE…………………………………………………………….... 167

I Matriz de Confiabilidad………………………………………………….. 164

LISTA DE CUADROS
41
2
Guayana,
50
ías y
66
15
Administrativa…………………………………………………… 70
18
pp.
CUADRO
1 Modelo Conductista-eficientista……………………………….
Modelo Humanístico…………………………………………… 42
3 Modelo Holístico………………………………………………. 42
4 Población total de alumnos, directivos, docentes, coordinadores y
padres de los colegios privados encuestados en Ciudad
Estado Bolívar………………………………………………………. 49
Distribución de la muestra por colegio…………………………5
6 Operacionalización de las variables……………………………. 51
7 Distribución de los ítems de cada instrumento con relación a las categor
ariables…………………………………………… 54v
8 Resultados obtenidos en la dimensión planificación…………….. 57
9 Resultados obtenidos en la dimensión liderazgo………………… 59
10 Resultados obtenidos en la dimensión comunicación……………. 60
11 Resultados obtenidos en la dimensión filosofía institucional……. 62
12 Resultados obtenidos en la dimensión gestión de recursos……… 63
13 Resultados obtenidos en la dimensión Evaluación Permanente…. 64
14 Resultados obtenidos en la dimensión Proceso Pedagógico…….
esultados obtenidos en la dimensión Clima Organizacional…… 68R
16 esultados obtenidos en la dimensión Planta Física…………….. 69R
7 Resultados obtenidos en la dimensión Gestión Directiva y1
Resultados obtenidos en la dimensión desempeño docente…… 72

19 Resultados obtenidos en la categoría Desempeño de Alumnos.. 73
22
comunidad escolar (c)…………………………………………. 80
upervisor Escolar(a)………………………………………….. 81
24
25
roceso de evaluación (a)…………………………………..….. 83
27 esultados obtenidos en la dimensión sistematización del
roceso de evaluación(c)……………………………………….. 86
28 esultados obtenidos en la dimensión sistematización del
roceso de evaluación(d)……………………………………….. 87
9 Plan de Acción ………………………………………………… 106

20 Resultados obtenidos en la Dimensión participación de la
comunidad escolar (a)…………………………………………. 76
21 Resultados obtenidos en la Dimensión participación de la
omunidad escolar (b)…………………………………………. 78c
Resultados obtenidos en la Dimensión participación de la
23 Resultados Obtenidos en la Dimensión Participación del
S
Resultados Obtenidos en la Dimensión Participación del
upervisor Escolar(b)………………………………………….. 82S
Resultados obtenidos en la dimensión sistematización del
p
26 Resultados obtenidos en la dimensión sistematización del
proceso de evaluación(b)……………………………………….. 84
R
p
R
p
2

LISTA DE GRÁFICOS
pp.
GRÁFICO
1
58
2
59
3
61
4
62
5
63
6
64
7
67
8
68
9
69
10
71
Representación de la distribución porcentual de los
resultados obtenidos en la dimensión planificación,
correspondiente a la variable Gestión Escolar.…………………
epresentación de la distribución porcentual de losR
resultados obtenidos en la dimensión liderazgo,
resultados obtenidos en la dimensión comunicación,
resultados obtenidos en la dimensión filosofía institucional,
resultados obtenidos en la dimensión gestión de recursos,
resultados obtenidos en la dimensión evaluación permanente,
resultados obtenidos en la dimensión proceso pedagógico,
correspondiente a la variable Evaluación Institucional…………
resultados obtenidos en la dimensión clima organizacional,
sultados obtenidos en la dimensión planta física,re
esultados obtenidos en la dimensión gestión directiva yr
administrativa, correspondiente a la variable Evaluación
Institucional…………………………………………………….

11 epresentación de la distribución porcentual de los
72
12
sultados obtenidos en la dimensión desempeño de alumnos,
74
13
omunidad escolar (a), correspondiente a la variable
76
14
omunidad escolar (b), correspondiente a la variable
78
15
omunidad escolar (c), correspondiente a la variable
80
16
supervisor escolar (a), correspondiente a la variable
81
17
upervisor escolar (b), correspondiente a la variable
82
18
el proceso de evaluación(a), correspondiente a la variable
84
19
el proceso de evaluación(b), correspondiente a la variable
85
20
el proceso de evaluación(c), correspondiente a la variable
R
resultados obtenidos en la dimensión desempeño docente,
re
resultados obtenidos en la dimensión participación de la
c
Evaluación Institucional…………………………………………
c
c
resultados obtenidos en la dimensión participación del
resultados obtenidos en la dimensión participación del
s
resultados obtenidos en la dimensión sistematización
d
d
d
Evaluación Institucional………………………………………… 86

21 Representación de la distribución porcentual de los
del proceso de evaluación(d), correspondiente a la variable
Evaluación Institucional………………………………………… 87
22 Fases para la aplicación del plan de evaluación sistémico……… 103

COORDINACIÓN GENERA GACIÓN Y POSTGRADO
Maestría en Ciencias de la Educación Mención Gerencia Educativa.
E .
s. Los
talezas
que le permiten ser referencia educativa. Sin embargo, presentan aspectos por mejorar que
pueden potenciarse de manera positiva. Para ello se propone la aplicación de un plan de
evaluación institucional, sustentado en un enfoque sistémico, como una herramienta para
retroalimentar la gestión escolar y mejorar la calidad educativa.
Descriptores: Calid escuela.
L DE INVESTI
DUCATIVA
Tutor: María Teresa Sánchez
Fecha: Diciembre 2007
RESUMEN
La educación es un tema de discusión que ocupa diversos escenarios a nivel
mundial. Muchos son los organismos internacionales que hacen esfuerzos por encontrar las
fórmulas más idóneas para orientar los sistemas educativos hacia mejores estándares de
calidad. En este espacio de reflexión, la institución escolar tiene un lugar preponderante. La
revisión de sus procesos internos representa un esfuerzo importante para generar propuestas
factibles que conlleven a lograr resultados educativos de calidad. Ante este panorama, es
preciso que las instituciones escolares aceleren su ritmo de transformación. En este sentido,
se requiere un nuevo tipo de escuela que sea más flexible, comprometida con la función
pedagógica, con eficiente gestión directiva, que promueva la investigación y evaluación
permanente de todos sus procesos y facilite la participación de todos los actores escolares
en el proceso de cambio. Para dar respuesta a esta necesidad, a través del presente estudio
se propone la evaluación institucional como una herramienta para retroalimentar la gestión
escolar y mejorar la calidad educativa. El mismo se sustenta en una investigación realizada
a un grupo de instituciones educativas de administración privada de Ciudad Guayana,
basada en un diseño no experimental, de tipo aplicada y descriptiva; desarrollada a partir de
aplicación de un cuestionario a una muestra de 393 personas entre directores,la
coordinadores, alumnos, padres y supervisores de los colegios seleccionado
resultados indican que estas instituciones representan un modelo de gestión con for
ad educativa, evaluación institucional, gestión escolar,

UNIVERSIDAD NACIONAL EX RIMENTAL DE GUAYANA
EDUCATIVA
Trabajo presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magíster en
Ciencias de la Educación. Mención G
Tutor: María Teresa Sánchez
PE
erencia Educativa
Puerto Ordaz, Diciembre de 2007

INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas, los sistemas educativos en el mundo han sido objeto de
diversas políticas y programas internacionales. Organismos como la Organización de las
Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), Banco Mundial y
gobiernos de cada país, han abordado e invertido una gran cantidad de recursos
económicos en temas vinculados a la educación, con la finalidad de generar alternativas que
conlleven a mejorar la calidad educativa. En este sentido, múltiples han sido las propuestas
para generar acciones que conduzcan a una mejora significativa de los sistemas escolares;
gobiernos, docentes, padres, alumnos y sociedad en general abogan por una solución
satisfactoria al problema. Sin embargo, en estas discusiones se obvia, quizás el referente
más importante; la propia escuela. El conocimiento de su estructura, sus interrelaciones,
sus procesos, sus potencialidades, sus limitaciones, sus actores y gestores, facilita los
procesos de autorreflexión y mejora continua que deben sustentar la praxis educativa.
Aunque cada país tiene su propia conceptualización de la calidad educativa, hay
marcadas tendencias por evaluar los resultados de la educación sea en el aula, escuela,
sistema o país, incluso de manera comparativa entre éstos últimos; por esta razón, la
evaluación institucional cobra importancia, pues constituye la herramienta de
retroalimentación del sistema para hacerlo más efectivo en el logro de los objetivos de
calidad que se pretenden.
Desde esta perspectiva, la educación venezolana ha estado sometida a un proceso de
revisión y cambios constantes. La globalización, el desarrollo exponencial del
conocimiento y las nuevas tendencias exigen cada vez más la transformación de los
modelos tradicionales para responder a las demandas de la sociedad actual. Esta dinámica
implica la participación de todos los actores del hecho educativo.
A partir de la escuela, es necesario instrumentar nuevos esquemas gerenciales
enfocados en el diseño y aplicación de metodologías pedagógicas innovadoras que
conlleven a mejorar la calidad educativa a través del control y seguimiento de los procesos
de manera sistemática, fomentando una cultura de reflexión, autoevaluación y
retroalimentación en la práctica escolar.

No obstante, es preciso destacar que la evaluación institucional en el ámbito
educativo venezolano es muy escasa y poco sistemática. En los niveles de Educación
Inicial, Primaria y Secundaria, se circunscribe a la supervisión escolar de tipo meramente
administrativo, dirigida por representantes adscritos a la Zona Educativa, con poca
inherencia en los procesos pedagógicos.
Por su parte, la gestión escolar se desarrolla sin una retroalimentación oportuna
orientada a la mejora continua de los procesos para elevar los estándares de calidad. La
n los intereses
rmonía interna y los resultados son
o
evaluación institucional realizada en colegios privados se limita, en algunos casos, a
cuestionarios aplicados a una muestra de los padres y representantes para conocer los
niveles de aceptación del servicio educativo, así como la evaluación del desempeño
docente, desestimando en ocasiones las respuestas que no se corresponden co
institucionales.
En atención a esta problemática se plantea la presente investigación con la finalidad
de proponer un plan de evaluación institucional bajo un enfoque sistémico que constituya
una herramienta efectiva para retroalimentar la gestión escolar y mejorar la calidad
educativa en las instituciones de administración privada de Ciudad Guayana.
El estudio se desarrolló sustentado en la teoría de sistemas, asumiendo que la
escuela constituye un sistema abierto en constante interacción con el medio, donde
prevalecen las interrelaciones entre sus actores para lograr un propósito común. En la
medida que el sistema está en equilibrio se mantiene la a
más positivos. La retroalimentación (feedback), a través de la evaluación continua, es
fundamental en este proceso, pues promueve la reorganización constante que le permite
ajustarse a los cambios necesarios conservando su propósito. La calidad educativa.
Asimismo, se consideró los aportes teóricos relacionados con los temas de gestión
educativa, evaluación institucional y calidad educativa.
Metodológicamente el estudio se sustentó en una investigación no documental de
tipo aplicada, con un nivel de conocimiento descriptivo, basada en una investigación de
camp que permitió recabar información desde fuentes primarias, (docentes, alumnos,
directivos, supervisores, padres y/o representantes), conformando una muestra total de

trescientas noventa y tres personas (393). A partir del diagnóstico se diseñó el plan de
evaluación, caracterizando el proceso de gestión escolar y la descripción del proceso de
evaluación institucional que se evidencia en los centros educativos seleccionados.
Las variables en estudio corresponden a la gestión escolar y la evaluación
institucional. Se utilizó el cuestionario como instrumento de recolección de los datos, con
una escala de Likert de cinco categorías de respuesta. La validación del cuestionario y del
plan de evaluación propuesto se realizó a través de tres expertos. Los resultados fueron
tabulados y analizados usando el paquete estadístico STAS y el programa Excel.
En resumen, este trabajo de investigación contiene seis capítulos: el primero,
referido al planteamiento del problema, sus objetivos, justificación y alcance de la
investigación; el segundo contiene el marco teórico donde se destacan los antecedentes y
las bases teóricas que sustentan la investigación, desglosado en tres temas de interés: La
calidad educativa, la gestión escolar y la evaluación institucional; el tercero describe el
marco metodológico bajo el cual se desarrolló la investigación. Se especifican las unidades
de observación y de análisis, las técnicas e instrumentos de recolección de datos y el
edimiento para el análisis de los datos; el cuarto capítulo aborda lo concerniente a la
presentación y análisis de la información; el ne las conclusiones y
recomendaciones y finalmente, en el sexto capítulo se presenta el plan de evaluación
stitucional para ser aplicado en las instituciones de administración privadas de Ciudad
as para esta investigación.

proc
quinto capítulo contie
in
Guayana seleccionad

CAPITULO I
a variedad de circunstancias
y actores que hacen protagonismo en él; docentes, alumnos, directivos y sociedad en
genera
Los modelos tradicionales de educación necesitan de una transformación urgente
porque
o escenario de múltiples encuentros
sobre esta materia; diversos organismos y foros internacionales han propuesto y
recomendado acciones para mejorar la calidad de la Educación. Se han establecido
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La Educación constituye un proceso muy complejo por l
l enfrentan cada día el desafío de una participación consciente y activa para
satisfacer las exigencias de un mundo globalizado y altamente competitivo. Esta situación
impone reconsiderar la forma en que cada uno de estos actores está contribuyendo en la
búsqueda de nuevos modelos que generen ideas creativas para dar respuesta a los niveles
de excelencia y calidad que requieren los sistemas educativos.
el futuro que nos espera es un mundo cambiante donde el conocimiento crece en
forma acelerada, enfrentándonos a escenarios cada vez más exigentes. El crecimiento de las
organizaciones educativas está signado por un proceso de reconstrucción de lo moral, lo
cultural, de liderazgo social y de la forma de gerenciar en estos nuevos tiempos. (Garrido
1998 citado por Bolívar, 2000)
La Escuela, por tanto, debe ser capaz de promover un efectivo acceso al
conocimiento científico, humanístico, artístico y tecnológico como condición de desarrollo
personal en un mundo cambiante, formando personas para desenvolverse y enfrentarse con
éxito a la incertidumbre, tomar decisiones, y desarrollar satisfactoriamente sus
competencias básicas, afianzando su identidad en la pluralidad.
En las últimas décadas, América Latina ha sid

lineam
mérica
Latina
sistema
tivos fundamentales mediante estrategias
comun
se observa en la región de promover la autonomía de las
ientos y políticas para las reformas de los sistemas educativos como parte de un
proceso de modernización y adecuación a las condiciones actuales de globalización. El
principal desafío ha consistido en consolidar la moderna ciudadanía en un contexto de
democracia, cohesión social, equidad y participación.
En este sentido, en el documento “Educación y Conocimiento, Eje de la
Transformación con Equidad” (CEPAL, 1992), elaborado por la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe (CEPAL) y la Oficina Regional de Educación para A
y el Caribe (OREALC), se presenta un diagnóstico de la región, se identifican sus
principales problemas y se hace una serie de propuestas contentivas de las políticas
educativas a implementar, destacando entre ellas, la necesidad de alentar la
profesionalización y el papel protagónico de los docentes en todo este proceso.
El Informe Delors (1996), plantea el desarrollo educacional como una de las
principales herramientas para encarar los desafíos impuestos por la globalización. Sugiere
las reformas del sistema educativo centradas, entre otros aspectos, en el desarrollo de
s de evaluación y de indicadores del rendimiento escolar para facilitar el control de
la calidad educativa. A nivel de las instituciones escolares, incluye el rediseño de la labor
docente, mejores programas de capacitación, compromiso con nuevas prácticas
pedagógicas y una supervisión eficaz para garantizar la calidad educativa.
Asimismo, el Proyecto Regional de Educación para América Latina y el Caribe
UNESCO, (2001), propone lograr cambios educa
es para todos los países, entre ellas: Reflexión acerca del sentido de la educación,
adecuación permanente del currículum y transformación de los procesos pedagógicos,
fomento de políticas para una cultura de evaluación y responsabilidad por los resultados en
todos los ámbitos de la comunidad educativa.
Más recientemente, en el documento de la UNESCO (2007) sobre la situación
educativa en América Latina y el Caribe: Garantizando la educación de calidad para todos,
se expresa la tendencia que
escuelas y la participación de las comunidades educativas en la construcción de proyectos
educativos de centro. Sin embargo, se evidencia la necesidad de desarrollar un sistema de

acompañamiento a las escuelas que facilite su elaboración con la participación de los
distintos actores.
Venezuela, como país latinoamericano, no escapa a este nuevo desafío; de hecho,
ha participado en las reformas planteadas en materia educativa, encontrándose en la
búsqueda permanente de políticas, planes, programas y estrategias innovadoras que
supervisión recurre a la evaluación, o mejor dicho, a la
ducativa, destacando que la
superv
ayor
efici
ofrezcan la posibilidad de mejorar la calidad de los procesos educativos. Sin embargo, en la
transición hacia un verdadero cambio en el Sistema Educativo, aparecen barreras hasta el
momento infranqueables, como son el deficiente manejo de la gerencia y la supervisión
escolar, como elementos medulares de la evaluación institucional.
En la actualidad, la
calificación, más como a un medio de control sobre los directivos y docentes, que como un
proceso cualitativo que permita evidenciar y comprender cómo se lleva a cabo la labor
educativa en los planteles y por qué, convirtiéndolo en un momento propicio para reorientar
el trabajo en pro de mejorar.
En este sentido, en el Diagnóstico para el Proyecto de Mejoramiento de la
Educación Básica, realizado por (COPRE-ME 1993, citado por Ruetter y Conde, 1998), se
recogen algunas conclusiones en materia de supervisión e
isión interna de los planteles no se programa de acuerdo a las necesidades, no existen
mecanismos de retroalimentación y control, la función orientadora del supervisor se
cumple parcialmente., es inexistente la práctica periódica de evaluación de resultados y la
supervisión se reduce al ámbito administrativo.
Frente a este escenario, se impone la necesidad de reconsiderar algunas prácticas
educativas que lucen inoperantes; es así como a través del Proyecto Educativo Nacional
(PEN) se plantea un conjunto de propuestas destinadas a promover e instrumentar un
cambio en el ámbito educativo. En respuesta a este reto y en búsqueda de una m
encia y calidad de la práctica educativa, el Ministerio del Poder Popular para la
Educación (2005) propuso un plan de transformación para repensar la concepción, las
metas y propósitos de la educación, así como actualizar los recursos académicos y
administrativos que sustentan el proceso de enseñanza-aprendizaje.

El cambio educativo implica, entonces, desarrollar una praxis integral que
incorpore la reforma curricular y promueva proyectos pedagógicos novedosos,
e desarrollar una gerencia
democrática con una m
postulados de la nueva República Bolivariana. (M.P.P.E, 2006)
n de los procesos y
resultados de m
que todos deseamos.
instrumentado la evaluación y retroalimentación del proceso para hacerlo más efectivo. Por
ello, en el Proyecto Educativo Nacional, se considera adecuar los programas y proyectos
en las escuelas, redes, municipios y parroquias, con base en un proceso investigativo y
evaluativo permanente.
En la supervisión y dirección de las escuelas, se propon
isión-visión compartida y participativa, con el fin de racionalizar
los procesos administrativos y mejorar los niveles de eficiencia, teniendo en cuenta la
concepción de la escuela como una sociedad en miniatura actuando dentro de los
Para evaluar y hacer seguimiento a estas propuestas, se plantea la evaluación
institucional como un proceso eficaz para reflexionar sobre la acción educativa y dar
respuesta a los problemas existentes en la sociedad donde se inserta la escuela.
El compromiso es concebir el cambio desde la escuela, a través de un proceso de
evaluación sistemática, promoviendo la participación de todos los actores que hacen vida
institucional. En este sentido, Pérez Esclarín (1997) refiere la evaluació
anera permanente e involucra a los distintos aspectos y actores del hecho
educativo: rendimiento, relaciones, infraestructura, proyectos, alumnos, maestros,
directivos, padres y representantes, relación con la comunidad. Bajo esta perspectiva, la
escuela puede acercarse a la educación de calidad
Todo lo anterior exige a la escuela la apertura necesaria para la interrelación con su
comunidad y demanda además, una capacitación permanente de los docentes, directivos,
supervisores y demás actores de la educación a fin de responder efectivamente a las
exigencias de la sociedad.
Ahora bien, al indagar sobre la problemática planteada en algunos centros
educativos de administración privada en Ciudad Guayana, correspondientes a los niveles
de inicial, primaria y secundaria, se puede evidenciar la ausencia de un programa, modelo
o plan sistematizado de evaluación institucional para retroalimentar su gestión escolar. Por

el contrario, en algunos casos sólo se utilizan instrumentos para evaluar el desempeño
docente, desestimando la participación en este proceso de alumnos, padres y otros entes que
forman parte de la comunidad escolar. Se c
ntinuidad o seguimiento, limitándose la
comunicación efectiva entre am
arse sobre la práctica educativa con la finalidad de mejorar
los niveles de calidad y excelencia, sustentada en un enfoque sistémico, acompañamiento
reflexivo (coaching), trabajo en equipo con visión y misión compartida, mejora continua de
oncibe la evaluación del desempeño docente, de
los alumnos, del clima organizacional, planta física, como elementos aislados y
descontextualizados del sistema, cuyos resultados no tienen mayor repercusión en la
calidad del servicio educativo que presta la institución.
En otras instancias, los mecanismos de evaluación se circunscriben a los procesos
de supervisión realizados por los funcionarios adscritos al Distrito Escolar o a la Zona
Educativa del Estado, los cuales resultan en la mayoría de los casos, inoperantes y poco
reflexivos del hecho educativo porque se limitan a la recopilación de datos estadísticos y a
la revisión de recaudos administrativos, actuando como entes foráneos a la escuela y
desconociendo los problemas fundamentales de ésta. La supervisión se convierte en un acto
más que en un proceso porque no hay co
bas partes y obviando así el proceso académico y de
desarrollo de valores, tecnología, arte y convivencia. Aunado a ello, el número de
supervisores titulares adscritos a la Zona Educativa es poco para atender al proceso de
acompañamiento de las instituciones escolares.
Como consecuencia de todo lo anterior se tienen instituciones privadas trabajando
de manera aislada, sin una estructura de evaluación que les permita revisar su gestión y
reorientar sus procesos para hacerlas más competitivas generando servicios educativos de
calidad.
No obstante, es importante destacar que la nueva propuesta del Proyecto Educativo
Nacional contiene reformas en este aspecto conducentes a la evaluación de las prácticas
pedagógicas bajo un enfoque de acompañamiento y reflexión permanente, con la
participación activa de todos los actores de la comunidad escolar.
La evaluación institucional emerge entonces como la palanca impulsadora de las
acciones que deben implement

los pro
Resulta evidente que la evaluación institucional es una exigencia que debe
formul
plementar
la eva
tión escolar y mejore la calidad educativa.
Para dar respuesta a lo ante lizar un estudio con los siguientes
cional, sustentado en un enfoque sistémico,
para retroalimentar la gestión escolar y mejorar la calidad educativa
en institucio
Objetiv
ión privada de Ciudad Guayana.
cesos y un liderazgo trascendente impulsador de los cambios necesarios para el
logro de las metas educativas.
arse desde la escuela para dar respuesta a los cuestionamientos sobre la calidad de
los servicios que presta.
Si además de todos estos planteamientos, atendemos al hecho de que la formación
para el cambio se desarrolla fundamentalmente en la escuela, por ser el medio más
importante para lograr las transformaciones sociales de una nación. (Conde, 1998) y que la
evaluación institucional debe ser un proceso continuo, dinámico y reflexivo cuya finalidad
es contribuir al mejoramiento de la calidad educativa, mediante la orientación,
asesoramiento y control de la gestión escolar. Entonces, surge la necesidad de im
luación institucional bajo un enfoque sistémico, como una herramienta que
retroalimente la ges
rior, se plantea rea
objetivos:
Objetivo General
Proponer un Plan de Evaluación Institu
como una herramienta
nes privadas de Ciudad Guayana
os Específicos
1. Caracterizar el proceso de gestión escolar que se desarrolla en algunas instituciones
educativas de administración privada de Ciudad Guayana.
2. Describir el proceso de evaluación institucional utilizado en los centros educativos
de administrac
3. Definir las características sistémicas que sustentarán al plan de evaluación
institucional.

4. Estructurar el plan de evaluación institucional, sustentado en un enfoque sistémico,
para retroalimentar la gestión escolar en las instituciones privadas de Ciudad
Guayana.
5.
está motivado por la inquietud de la investigadora de
escolar y la experiencia docente, encontrar
Evaluación Institucional que
constituya una herram
educativa de las instituciones privadas.
c. tión escolar que se desarrolla en los centros educativos para
d.
e la sociedad actual.
Validar el plan de evaluación diseñado por los expertos.
Justificación
El presente estudio
profundizar sobre un tema de mucha importancia para el sector educativo como lo es la
Evaluación Institucional y la Calidad Educativa en los niveles de educación inicial,
primaria y secundaria.
Asimismo, busca, mediante la revisión de las bases teóricas, los diferentes enfoques
metodológicos, el diagnóstico de la realidad
soportes que permitan la construcción de un Plan de
ienta para retroalimentar la gestión escolar y mejorar la calidad
En este sentido, los resultados pueden contribuir a:
a. Disponer de una herramienta efectiva para la evaluación institucional de los centros
educativos privados de Ciudad Guayana.
b. Orientar la acción educativa hacia mejores niveles de calidad y excelencia
Retroalimentar la ges
potenciar los cambios que sean necesarios en la búsqueda de la calidad educativa.
Involucrar a todos los actores del hecho educativo en el proceso de evaluación
institucional.
e. Reorientar la evaluación institucional hacia una dimensión más humana y reflexiva
que conlleve a mejorar la calidad del servicio educativo que ofrecen las
instituciones escolares para así dar respuesta a las exigencias d

f. Generar el cambio educativo a partir de la escuela a través de la incorporación y
aplicación de nuevas herramientas que retroalimenten la gestión escolar para
obtener mejores niveles de calidad.
rimaria y secundaria.
o mayor de tiempo al
propuesto para la ejecución del trabajo de tesis. En todo caso, su aplicación y evaluación
puede constituir un tema de investigación posterior.
Además, el mismo podrá ser aplicado en instituciones públicas, haciendo las
adaptaciones correspondientes según el contexto donde se ejecute.
Alcance
Atendiendo a los objetivos de esta investigación, su ámbito corresponde al diseño y
validación de un plan de evaluación institucional para centros educativos privados de
Ciudad Guayana, en los niveles de educación inicial, p
La investigación se abordó hasta la fase de validación del plan por expertos, dado
que la implementación práctica del mismo requiere de un laps

CAPÍT LO II
strumentar nuevos esquemas gerenciales enfocados en el diseño y
vestigación. Se plantea en primer lugar un resumen de los trabajos más significativos que
se han realizado a nivel internacional, nacional y local en relación a la evaluación
ente se desarrolla la teoría de sistemas como sustento teórico así
o l
(I.E.A.) y el International Assessment of
Educational Progress (IAEP) dedicados a promover y realizar estudios internacionales de
U
MARCO TEÓRICO
En las últimas décadas, la educación venezolana ha estado sometida a un proceso de
revisión, transformación y cambios constantes. La globalización, el desarrollo exponencial
del conocimiento y las nuevas tendencias exigen cada vez más la transformación de los
modelos tradicionales educativos para responder a las demandas de la sociedad actual. Esta
dinámica implica la participación de todos los actores del hecho educativo. Desde la
escuela, es necesario in
aplicación de metodologías pedagógicas innovadoras que conlleven a mejorar la calidad
educativa a través del control y seguimiento de los procesos de manera sistemática,
fomentando una cultura de reflexión, autoevaluación y retroalimentación en la práctica
escolar.
A partir de estas consideraciones se desarrolla el marco teórico de esta
in
institucional. Seguidam
com os temas de gestión escolar, calidad educativa y evaluación institucional.
Antecedentes
En materia de evaluación se viene observando un proceso de cambio que va más
allá del ámbito de los aprendizajes y abarca procesos, resultados, práctica docente y
centros educativos. En el ámbito internacional cabe destacar, por su envergadura y por su
extensión temporal y geográfica, la constitución de la International Association for the
Evaluation of Educational Achievement

evaluación educativa (Degenhart, 1990), planteándose la necesidad de abarcar realidades
más amplias y realizar análisis comparativo de políticas y sistemas educativos en términos
no solamente teóricos.
Según Fernández (1997), desde finales de los años ochenta y durante los noventa se
pusieron en marcha mecanismos institucionales, centros u organismos de evaluación de los
sistemas educativos de países como Francia, Suecia, Noruega, España, Argentina y Chile;
se han desarrollado planes sistemáticos de evaluación en el Reino Unido, Holanda, Francia,
Argentina, Chile, República Dominicana o México; se han elaborado indicadores
nacionales de la educación en Estados Unidos, Francia, Dinamarca o Suiza. También los
organismos internacionales han reaccionado a esta necesidad, poniendo en marcha
programas vinculados al desarrollo de las políticas de evaluación educativa. Tanto la
a integral de monitoreo. Cada uno de ellos incluye
Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) como la UNESCO, la
Unión Europea o la Organización de Estados Iberoamericanos (OEI), han traducido dicho
interés en proyectos concretos.
Un interesante ejemplo del tipo de indicadores que se utilizan para evaluar escuelas
ejemplares es el de Blue Ribbon School Program (citado en Martínez Rizo, 1995),
programa de los Estados Unidos, a nivel federal, que está en operación desde 1983. Se trata
quizás de la lista más completa de indicadores relacionados con la escuela como tal. En este
programa se evalúan diez rubros: liderazgo, ambiente de enseñanza, currículum y
enseñanza, ambiente de los alumnos, apoyo de los padres y la comunidad, indicadores de
éxito, vitalidad organizacional y sistem
un conjunto amplio de indicadores de carácter descriptivo que se obtienen de dos maneras:
mediante información recabada por escrito, observaciones y entrevistas en visitas a las
escuelas
Otro modelo de evaluación de escuelas es el sistema inglés, conocido como
CRIDS, que ha tenido una gran influencia en España. Dicho sistema propone cinco etapas
en un esfuerzo de planeación, que incluye la evaluación.
En la primera etapa se constituye el equipo. En la segunda se hace una evaluación
inicial general, que incluye una encuesta de opinión entre maestros y, si se puede, con

padres de familia. De ello sigue una búsqueda de consenso sobre prioridades para
evaluaciones específicas y acciones subsecuentes. Se organizan los equipos para realizar la
evaluación específica. En la tercera etapa se planean las evaluaciones, se realizan los
estudios sobre las políticas y prácticas alternativas, y se toman decisiones colectivas sobre
acciones específicas a desarrollar y necesidades particulares de formación. En la cuarta
s de evaluación considerados como centrales para recabar información sobre la
calidad de los centro
ico (OCDE) (citado en Martínez Rizo, 1995). Esta organización basa
su lista en indicado
iempo
odelos de enseñanza (estructuración, organización del aula, tareas a realizar en
tas expectativas, clima ordenado y de apoyo, sistema de valores
pa
etapa se planean e implantan las actividades formativas relacionadas con el proyecto, se
monitorean los avances, y se evalúa la efectividad de las acciones. Por último, en la quinta
etapa se evalúa el proceso en su conjunto y se incorpora como proceso ordinario en la
escuela
Desde otra perspectiva, existen varios ejemplos de conjuntos de variables e
indicadore
s escolares. Uno de estos es el de la Organización para la Cooperación
y Desarrollo Económ
res de procesos a nivel de escuela. Establece cuatro categorías de
procesos:
1. De estrategias: planeación, actualización de profesores, evaluación de la escuela,
apoyo externo.
2. De políticas y prácticas: énfasis en el currículum y en las habilidades básicas, t
dedicado a la enseñanza, oportunidad efectiva de aprendizaje, regularidad del monitoreo,
tácticas y m
casa), calidad de las relaciones maestro-alumnos.
3. De cultura: al
com rtidos, autoestima de maestros, compromiso de maestros, espíritu de colaboración de
maestros.
Además de estos procesos, se consideran las relaciones externas y sobre todo el
apoyo institucional.
También en Argentina se viene trabajando con un Sistema Nacional de Evaluación
de la Calidad Educativa (SINEC) que permite cualificar la participación de los diversos
actores involucrados en la gestión de la actividad educativa, aportándoles información
relevante y permanente sobre el desempeño del mismo.

Asimismo, en el país Vasco, desde 1999 se está implementando un modelo de
evaluación externa de centros de Educación Secundaria Obligatoria (ESO), denominado
REDES. El mismo tiene como objetivo que cada uno de los centros participantes obtenga
ación acerca de s
, etc.) se está
mo el Plan Eva (Plan de Evaluación del Centro Escolar). Ruiz
son muy variadas gracias a los diversos
instrumentos que se utilizan.
l se ha dado a nivel de Educación Superior. La Oficina de
inform u funcionamiento y de sus resultados, para posibilitar la toma de
decisiones oportunas, mejorar su propio desempeño y el rendimiento de su alumnado. La
clave de esta evaluación es ayudar a que en los centros se den procesos internos para su
mejora. Para ello, deben conocer su funcionamiento con un cierto nivel de rigor.
En este programa están participando más de 55 centros de educación secundaria,
auspiciados por el gobierno Vasco y la Universidad de ese país. Al mismo tiempo en otras
comunidades autonómicas del Estado español (Cataluña, Madrid, Andalucía
llevando a la práctica el mismo plan de evaluación. Esto dará la oportunidad de tener
puntuaciones de referencia de diferentes comunidades autónomas. Por otra parte, son
numerosas las publicaciones que ofrecen modelos de evaluación y un buen número de
instrumentos dirigidos específicamente a cada uno de los niveles educativos.
En España, a partir de 1991 se instauró un modelo de evaluación de centros
educativos conocido co
(2004) lo define como un modelo de valoración externa enfocado en la evaluación
cualitativa, participativa y democrática con todos los actores que participan en la
comunidad educativa. Utiliza técnicas diversas que favorecen la triangulación de
observaciones y datos.
El Plan Eva promueve una cultura de evaluación que desestime el concepto de
fiscalización de la tarea y se llegue a una concepción de la evaluación del centro de
carácter formativo. Las fuentes de información
El modelo sigue una estructura basada en el análisis dimensional: contexto, recursos
humanos y materiales, apoyos externos, alumnado, organización y funcionamiento,
procesos didácticos y rendimiento educativo.
En Venezuela, la realidad es un tanto distinta, la experiencia más significativa en
evaluación instituciona

Planificación del Sector Universitario (OPSU) ha venido trabajando desde 1996 en un
Sistema de Acreditación para las universidades en un proyecto contentivo de tres fases
fundamentales: la fundamentación teórica conceptual, su instrumentación operativa y la
normativa reguladora.
Por otro lado, las universidades nacionales como la Central de Venezuela (U.C.V),
la Universidad de Los Andes (U.L.A.), la Universidad Simón Bolívar, la Universidad de
Oriente (U.D.O.), han desarrollado proyectos y programas de evaluación en las áreas de
docencia en pre y post grado, así como indicadores de gestión de los procesos evaluativos.
En el ámbito de la educación inicial, primaria y secundaria, aún no se han
generalizado ni sistematizado los procesos de evaluación institucional, éstos sólo se
evidencian, en la mayoría de los casos, en procesos de supervisión escolar, especialmente
de tipo administrativo, por parte de agentes externos (supervisores adscritos a las zonas
educativas de los estados), con poca inherencia en los procesos pedagógicos.
Sin embargo, aún así existen excepciones, como es el caso del modelo de gestión
centros, se realiza una evaluación
de la organización “Fe y Alegría” donde la evaluación es un proceso continuo con carácter
eminentemente formativo que consiste en atribuir, recoger y reunir datos significativos para
luego emitir juicios pertinentes sobre la calidad de las acciones educativas emprendidas,
con el fin de mejorarlas.
En este modelo educativo, la evaluación forma parte del proyecto educativo del
Centro y está basada en la reflexión acción. Requiere de una actitud crítica por parte de los
docentes para desarrollar estrategias de autoevaluación y co evaluación, tanto en ellos
mismos como en sus alumnos.
Para llevar adelante la evaluación en los Centros de Educación Comunitaria (CEC),
se implementan espacios como reuniones semanales, mensuales, trimestrales y anuales con
la comunidad educativa. Anualmente, en todos los
general utilizando como base el proyecto educativo y la planificación operativa.

De igual manera, se conocen experiencias aisladas como los programas
implementados por las escuelas pertenecientes a las Gobernaciones de los estados Bolívar,
Carabobo, y Vargas durante la década de los noventa.
En el ámbito de la educación privada, el Profesor Jorge Bolívar, como presidente de
ervicio educativo.
an sectores aislados de la
lar que desarrollan con poca incidencia en la mejora de la calidad del servicio
educativo que prestan.
A continuación se presentan las referencias teóricas que sustentan esta
vestigación. Se inicia con la teoría de sistemas como marco teórico bajo el cual se
mentará el plan de evaluación institucional. Seguidamente se abordarán los temas de
gestión educativa, calidad educativa y evaluación institucional.
la Asociación Nacional de Institutos Educativos Privados (Andiep), presentó en 1.997 una
propuesta de evaluación de las instituciones educativas. La misma consideraba un conjunto
de variables para evaluar la calidad del servicio educativo, agrupadas en las siguientes
áreas: (a) Organización general; (b) Normas y procedimientos; (c) Recursos humanos; (d)
Proceso de enseñanza – aprendizaje; (e) Recursos físicos; (f) Seguridad e higiene en el
proceso educativo; (g) S
Cabe destacar, que a pesar de la experiencia que se tiene a nivel internacional y
nacional sobre la aplicación de modelos de evaluación institucional, los colegios de
administración privada en Ciudad Guayana aún no tienen ni aplican un modelo o plan
sistematizado de evaluación; algunas instituciones sólo evalú
gestión esco
in
funda

Bases teóricas
Teoría de Sistemas
El análisis de la problemática de la calidad educativa y la necesidad de crear nuevos
modelos de intervención para mejorar el sistema escolar, suponen abordarla desde una
perspectiva distinta, entendiendo que la escuela es un sistema relacionado con otras
realidades próximas que posibilitan los procesos de intervención y facilitan el desarrollo de
la misma.
parte
de una n los
sistema partes
actúan partes
debe te mpeño de todo el conjunto. Así
lo conf
cunscripta a personas y objetos en
contacto directo…. Pasamos entonces a comprender que lo que sucede en
a con el entorno de la
organización, que facilita la relación humanista empresarial y que permite la aplicación de
modelos diferentes para problemas distintos.
Estudiar la escuela y sus procesos bajo la perspectiva sistémica, apoyada en la
Teoría General de Sistemas iniciada por Bertalanffy (1976), en la cual la escuela es un
sistema en sí misma y subsistema de otros sistemas que conforman su contexto próximo, no
implica que todo sea perfectamente sistemático, ni menos aún que todo esté sistematizado
con el rigor de la propia teoría.
El eje central del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier
organización afecta la actividad del todo. Esto significa entonces, que e
s (como la escuela) no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus
con una misma orientación y satisfacen un objetivo común; cada una de las
ner un funcionamiento correcto para el eficaz dese
irman Azzerboni y Harf (2004)
Consideramos a la institución desde una mirada sistémica; nos alejamos de
la vieja idea de escuela como sumatoria de aulas, grados, docentes, alumnos,
donde cada problemática quedaba cir
cualquiera de estos ámbitos o cualquiera de estas personas tiene diferentes
grados de repercusión en la institución total (p.11).
El enfoque sistémico es una propuesta administrativa útil y válida que ha
demostrado científicamente su efectividad, estrechamente relacionad

En esta investigación se asume el enfoque sistémico atendiendo a los
planteamientos de autores como Ostoic, citado por Sandoval (2004), quien señala la
importancia de incorporar éste al análisis y solución de las necesidades de la escuela,
mi
rrada de resolver los problemas
etas que se proponen para
del enfoque
ico que sirve de base a la nuev
observándola como un todo integral y en relación con su ambiente.
Asimismo, Azzerboni y Harf (ob.cit) consideran que una visión sistémica sobre la
escuela permite encontrar aspectos que llevan a una innovación en su comprensión y en el
planteo de acciones diferentes.
Esta percepción facilita la reflexión sobre la oportunidad que brinda el enfoque
sisté co para el estudio de los problemas de manera global, considerando las relaciones y
dependencias mutuas de sus componentes y las relaciones y dependencias del sistema
escuela con su ambiente, en contraposición a la práctica e
educativos atacando partes asiladas, ignorando las relaciones de dependencia.
Tradicionalmente existe una caracterización de la escuela como sistema abierto,
circunstancia que facilita la interconexión de influencias con el ambiente que le rodea y que
además justifica el carácter probabilístico de su actividad.
Sandoval (2004), señala que el sistema escuela está conformado por elementos
diferenciados e interrelacionados formando, a su vez, subsistemas del sistema escuela,
(objetivos, medios y de control); el primero lo constituyen las m
la institución y están relacionadas íntimamente con el ambiente; el segundo lo conforman
elementos humanos (profesores, alumnos, personal no docente, etc), materiales (espacio,
mobiliario, etc), funcionales (horarios, presupuestos, normas específicas, etc) y el tercero
está determinado por los procesos de medición y evaluación.
No se trata de explicar el todo a partir de las partes, sino que el todo se manifiesta a
partir de ellas. Se jerarquiza una parte, siempre y cuando se haga referencia al contexto
desde el cual se realiza el análisis. Este es precisamente el fundamento
sistém a forma de ver la gestión escolar.

Asumir este enfoque permite a la autora diseñar el plan de evaluación institucional
considerando todos los elementos e interpretando las interrelaciones y vinculaciones con el
las escuelas objeto de investigación.
desarrollarán aspectos referidos a este tema.
epción de poder a un nuevo significado en el marco
í como de otros entes pertenecientes al medio
y
recursos disponibles que conlle
ón, el diálogo y el consenso; reflexionando sobre la práctica
entar el proceso y mejorar el desempeño profesional y la calidad educativa.
Seguidamente, se presentan algunas consideraciones generales sobre la gestión y de
manera más ampliada, la gestión en el ámbito de las instituciones educativas, tomando
medio o contexto externo que rodean a
A partir de la teoría de sistemas y de los cambios educativos que se están generando
a nivel mundial, se evidencia la necesidad de incorporar un conjunto de modificaciones en
la estructura escolar. La gestión educativa constituye un elemento clave en esa
transformación, por ello es punto de referencia en esta investigación. A continuación se
Gestión Educativa
Ante el reto de un contexto diverso y cambiante, la gestión educativa debe
responder con acciones a propiciar el intercambio, la cooperación y el respeto a la
diversidad, modificando la conc
educativo.
Por esta razón, se debe considerar, promover, fomentar e incorporar, de una manera
permanente e innovadora, la intervención activa, en los niveles y ámbitos adecuados, de
maestros, directores, alumnos y padres, as
social. Tal acción debe estar orientada a convertir la calidad educativa en el objetivo
primordial del trabajo colectivo.
Crear las condiciones para esos cambios es función primordial de los gestores
escolares. Es necesario desarrollar competencias para el manejo adecuado de los medios
ven al logro de las metas propuestas. En este sentido, la
gestión es un asunto que incumbe a todos.
Tal como lo propone Borjas (2003), una gestión educativa que genere el cambio
debe promover la autonomía en la toma de decisiones de los educadores en un ambiente
que favorezca la participaci
para retroalim

com eferencia el modelo presentado por Graffe (2004). Asimismo se hace una síntesis de
la propuesta de algunos autores sobre el perfil del gerente educativo, señalando sus
funciones y competencias.
Gestión
o r
Ivancevich y otros (1997), basándose en el enfoque sistémico, plantean que la
de su interacción con el entorno, en este caso se habla de sistemas abiertos.
Lo anterior significa que las organizaciones no pueden funcionar aisladamente de
bio tiene el
bio que se produzca en uno de los elementos afecta a los demás.
Se entiende por gestión un conjunto de acciones llevadas a cabo para lograr un
objetivo. Abarca el momento desde que se planifica lo que se desea hacer, la ejecución de
lo planificado, el proceso de control y la evaluación. Según Molins (1998.p.25), la gestión
“implica dirigir el funcionamiento y desarrollo de un sistema”.
gestión involucra la dirección y solución de problemas en cada una de las partes de una
organización, teniendo en cuenta que las acciones emprendidas en una parte de ella, afectan
a las demás partes de la misma. La eficacia y supervivencia de una organización depende
En este orden de ideas, Nadler (1999), plantea que la teoría de los sistemas abiertos
permite a los gerentes ver la interdependencia entre sus diferentes segmentos y en esa
dirección pueden diseñar y aplicar estrategias novedosas para mantenerse y competir en el
mercado actual.
su entorno, es imprescindible establecer vínculos de pertinencia entre sus productos y las
necesidades de la sociedad que les rodea. Cada componente de la organización, en
concordancia con el medio externo, está sujeto al cambio constante, y cada cam
potencial de desencadenar una onda que se puede expandir sin límites.
Nadler (1999), explica en su concepto de sistema el efecto de esta onda expansiva al
proponer que se trata de una variedad de elementos que tienen estrecha relación, razón por
la cual, un cam
Autores como Ivancevich y otros (1997) conciben la gestión como disciplina, lo
cual implica que se trata de un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles de

aprendizajes mediante el estudio. Así pues, se fundamenta en principios, conceptos y
ías.
objeto de un enfoque diferente a tono con su concepción sistémica.
teor
En este orden de ideas, Salazar (2003), menciona las teorías organizacionales como
un cuerpo de definiciones y principios que permiten describir, comprender y explicar la
dinámica que mueve a las instituciones.
Gestión Escolar
Frente a las nuevas circunstancias que se presentan en la educación y la necesidad
de satisfacer las demandas del sector, la gestión escolar representa una complejidad por el
conjunto de interacciones que se ponen de manifiesto en ella, por lo que su estudio debe ser
En la gestión escolar no se trata sólo de gestionar aspectos aislados en el contexto
escolar, sino de tener en cuenta que entre los diferentes componentes del sistema escolar se
dan múltiples interrelaciones y el enfoque sistémico da la posibilidad de verlas todas. Estas
interrelaciones que se ponen de manifiesto y que reflejan los nexos internos entre los
componentes presentan características muy dinámicas y de diferente naturaleza.
Pozner (2000), propone la gestión escolar en el marco de un conjunto de acciones,
relacionadas entre sí, emprendidas por el equipo directivo de una escuela, para promover y
facilitar la consecución de la actividad pedagógica en y con la comunidad educativa,
utilizando como herramienta básica el proyecto pedagógico institucional, que define, en el
contexto de cada centro educativo y de acuerdo con el proyecto educativo nacional, una
opción de valores, intenciones y objetivos a partir de su situación específica.
En este sentido, la escuela, otorga direccionalidad al servicio educativo que presta,
basado en la normativa legal, la pedagogía, la didáctica, el currículum, las políticas y planes
educativos.
La gestión escolar, por tanto, implica el grado en que el director de la escuela es
capaz de generar una definición colectiva y dinámica de las diferentes formas de lograr
adecuadamente el objetivo central de una escuela, es decir la formación de sus alumnos.

En una escuela, todos los actores (directivos, docentes, padres, obreros,
administrativos) actúan con el propósito general de facilitar a los educandos la adquisición
de los conocimientos y habilidades necesarias para desenvolverse en la sociedad. Para
lograrlo efectivamente es importante reconstruir y recuperar el valor y el sentido de la vida
o de enseñanza y aprendizaje de
para dirigir el proceso de gestión se requiere
una gerencia que oriente y conduzca la labor
édez (1998) plantea que todo
ión.
interpretar los niveles de desempeño de los procesos, programas o proyectos de la escuela
institucional, a través de un estilo de gestión distinto, que promueva aprendizajes
significativos en todos los estudiantes.
En un ámbito más pedagógico, Ander-Egg (1993) refiere la gestión escolar como la
acción del docente para dinamizar y orientar el proces
manera que el alumno logre unos objetivos previamente delimitados, a través de la
adquisición de contenidos significativos.
Asimismo, Manes (1999) expone que
docente y administrativa de la escuela y sus
relaciones con el entorno, con la misión de lograr las metas institucionales a través del
trabajo de todos los miembros de la comunidad escolar.
De allí se desprende que el gerente educativo tiene el rol de gerenciar el sistema
representado en la escuela a fin de satisfacer las necesidades de los diferentes actores
internos y externos vinculados a la misma.
En todo este proceso de gestión, el directivo ejecuta una serie de acciones para
asegurar el logro de las metas propuestas. Al respecto, Gu
directivo aplica de manera continua, en conjunto con los demás actores, el Ciclo Planificar
– Ejecutar – Revisar - Actuar. (Deming, 1989) La aplicación de este ciclo tiene como fin
último controlar y hacer seguimiento a la gestión escolar para asegurar la ejecución de la
programación de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución de tareas
previamente diseñados, el logro de los objetivos y metas planteados e introducir los ajustes
necesarios a la programac
Por su parte, autores como Ruetter y Conde (1998) afirman que el control y
seguimiento de la gestión escolar no se puede realizar sin datos e información, por ello, el
resultado de las mediciones es importante para tomar decisiones. Al analizarlos se puede

para identificar las desviaciones en las ejecuciones previstas y establecer las causas de las
deficiencias detectadas.
Dentro del nuevo paradigma organizacional, el gerente escolar de hoy tiene que
descubrir “como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de la gente en todos los niveles
de la organización” (Senge, 1995, p.12). De esta manera se construyen las organizaciones
inteligentes que aprenden permanentemente, pues incorporan los problemas del quehacer
diario, los desafíos y la tarea que deben ser enfrentados.
El mismo autor propone, entre un conjunto de cinco disciplinas a considerar para el
desarrollo de las organizaciones, el pensamiento sistémico, como una nueva forma de
esenta a continuación un modelo de gestión que
ustra teóricamente la necesidad de concebir la gestión escolar bajo la perspectiva
ica, al considerar todos los elementos y entes involucrados en el proceso de tal
manera que mantienen una relación de interdependencia, dando especial atención al
roceso de control y evaluación continua para retroalimentar el sistema y potenciar el
pensar que ya no concentra sus esfuerzos en analizar las partes o fragmentos sino que se
dirige a captar la totalidad, construyendo una imagen globalizadora de una situación
problemática. El pensamiento sistémico propone dejar de ver el mundo como la suma de
fuerzas desconectadas entre sí, rechaza las estructuras de especialización y fraccionamiento
del conocimiento.
En resumen, la gestión escolar exige el compromiso de todos los que participan en
el acto educativo, ésta no es sólo función del directivo, aún cuando es quien gerencia el
proceso de toma de decisiones. Toda la comunidad educativa debe participar activamente
en el control, seguimiento y retroalimentación del sistema escolar para hacerlo más óptimo
y eficiente en el logro de los objetivos y metas planteados.
Para complementar estas ideas, se pr
il
sistém
p
aprendizaje de la organización.

Modelo de Gestión de la Institución Educativa.
El modelo de gestión de la institución educativa, presentado por Graffe (2002),
rep
conocim
y
icaz, eficiente y contextualizada producto de la innovación,
ensayo y adecuación de sus
nsformar los insumos en los
bio y transformación de la escuela.
tivos del diseño
de
resenta el proceso de dirección de la escuela y pretende apoyar al directivo en la
dirección del sistema con el fin de ofrecer un servicio educativo de calidad. A
continuación, se describen en forma resumida, cada una de sus partes.
1. El modelo se alimenta de insumos, tales como: alumnos con competencias y
ientos previos, docentes, plan de estudio (objetivos, contenidos, estrategias,
medios, normativa) y el ambiente institucional, determinado por la cultura y el clima
organizacional que posee.
2. Produce como resultados: alumnos que logran aprendizajes significativos
pertinentes, una organización ef
prácticas pedagógicas.
3. Contempla un conjunto de pasos que permiten tra
resultados descritos. Estos son:
a. Generación del compromiso con la transformación de la escuela. Este componente
inicial constituye la plataforma sobre la cual se crea el deseo de comprometerse con el
proceso de cam
b. Diseño del proyecto de escuela a construir. Se relaciona con el diseño del futuro de
la institución educativa que se pretende construir en atención a la visión compartida que se
tiene de ella.
c. Liderazgo y participación en la transformación. Tiene relación con el proceso de
liderazgo que debe ejercer el gerente educativo para encauzar y guiar el esfuerzo de los
diferentes actores de la comunidad educativa.
d. Evaluación continua del aprendizaje colectivo. El directivo debe definir y aplicar un
sistema para evaluar el proceso de ejecución de las acciones que se llevan a cabo, así como
los resultados e impacto de las mismas en función de los elementos constitu
l centro escolar. En esta fase del modelo es de vital importancia la labor de seguimiento y
facilitación del gerente para que la comunidad educativa pueda definir un sistema de
indicadores y obtener información que posibilite dicha evaluación.

e. Potenciación del aprendizaje continuo. Este componente se fundamenta en la
capacidad de la escuela como organización, de aprender continuamente, a partir de las
mejoras emprendidas y de lo inacabado de cualquier acción humana. En esencia es el
y participación, la necesidad que tiene el directivo de
lecer u
resultados de
del mismo. Todo esto sin desestimar la comunicación
interpersonal del directivo con los alumnos, docentes y demás sujetos para retroalimentar
te su
rol, haciendo uso de sus potencialidades para disminuir sus debilidades, utilizando la
proceso de autoconciencia de los actores de la comunidad educativa, de cuánto pueden,
aún, continuar haciendo para materializar su visión de una escuela en continua
construcción.
Además del modelo anterior, el mismo autor plantea como elemento fundamental,
dentro de este proceso de gerencia
estab na comunicación eficaz con todos los actores de la comunidad educativa con la
finalidad de infundir la voluntad y la creencia de que entre todos pueden hacer de la escuela
un centro de calidad y excelencia.
En este sentido, se refiere a que todos los actores del acto educativo deben aprender
a escuchar las informaciones cuantitativas y cualitativas sobre la ejecución y
los diferentes procesos docentes, administrativos y los avances del proyecto, así como las
percepciones de los actores internos y externos sobre los logros, limitaciones de la gestión
de la escuela, las prácticas pedagógicas, el rendimiento académico, etcétera.
A partir de ese proceso, se deben diseñar los instrumentos para recolectar,
interpretar y difundir la información en reuniones y comunicaciones escritas, como
mecanismo de análisis y evaluación
su desempeño u obtener informes de las situaciones que puedan afectar el buen clima y el
logro de los objetivos de la escuela.
La formación de equipos y delegar la toma de decisiones en los diferentes actores de
la escuela, constituye otro aspecto importante en esta propuesta, pues son herramientas
fundamentales para una gestión educativa de excelencia. Para ello es imperativo que el
director ejerza su liderazgo, favoreciendo el desarrollo de un espíritu de cuerpo que permita
a los miembros del equipo interactuar equilibradamente, desempeñando adecuadamen

autoevaluación como mecanismo de retroalimentación en la identificación de los
problemas y planeación de las acciones correctivas que aseguren resultados exitosos.
En atención a la propuesta anterior, y complementando los elementos teóricos que
ndamentan este trabajo de investigación, se presentan algunas características que
s, competencias y el perfil de un buen gerente educativo.
Del análisis que se deriva de estas funciones, surgen como competencias las
propuestas por los autores
rección a la gestión de la escuela con
iso con las labores
docentes, adm
ocional para potenciar estos intercambios.
fu
determinan las funcione
El Gerente Educativo
En primer lugar se delimitarán las funciones que ejerce un gerente educativo.
Graffe (2000), refiere las siguientes: (a) representa a la escuela ante las instancias del
Ministerio de Educación y demás instituciones y entes de carácter educativo; (b) direcciona
y orienta a los diferentes actores de la comunidad educativa en el desarrollo de las
actividades; (c) dinamiza sus órganos de dirección y consulta; (d) administra los recursos
para asegurar la calidad del servicio que ofrece; (e) asesora al personal docente en la
aplicación del currículum y las prácticas pedagógicos; (f) impulsa programas y proyectos
de innovación y formación docente; (g) orienta los procesos administrativos; (h) atiende y
ta al alumorien nado y representantes; (i) establece relaciones con la comunidad y su
entorno; (j) promueve el control, seguimiento, evaluación y retroalimentación de los
procesos pedagógicos y administrativos que se llevan en la institución
(Ruiz, 2004; Santos, 1993; Mintzberg y Quinn, 1993; Graffe,
2004)
1. La capacidad de liderazgo para proporcionar di
una visión de conjunto y desarrollar un ambiente y cultura de trabajo en equipo que
favorezca la participación creativa y la innovación.
2. El manejo de las relaciones interpersonales, ya que como líder representa a la
institución ante la comunidad educativa, organismos del sistema escolar y otros entes
externos. Su rol es motivar y estimular la participación y comprom
inistrativas y proyectos a acometer .Es fundamental en este aspecto, el
control de su inteligencia em

3. Habilidad y objetividad en el tratamiento de información relevante para planificar y
solu
sos disponibles para su ejecución.
país de mundo, pues en gran medida
epende de ésta los resultados educativos. A continuación se desarrollará el tema de la
partir de las definiciones de algunos autores, así como los indicadores
ctualmente en el ámbito
satisfacer y superar
constantemente las expectativas y necesidades de los clientes.
cionar problemas,
4. Capacidad de negociación, liderazgo centrado en el modelaje, disposición a
aprender.
5. Habilidad para asesorar y evaluar los procesos pedagógicos y administrativos.
6. Capacidad de establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su entorno.
7. La toma de decisiones y la autoridad para emprender nuevos planes, organizar el
trabajo, asignar las personas y recur
Adicionalmente, es importante resaltar también las características o habilidades
personales que debe tener el gerente, para gestionar eficazmente los procesos pedagógicos
y administrativos inherentes a su cargo, asegurando con ello la calidad del servicio
educativo que presta la institución.
A juicio de la autora, un buen gerente educativo debe ser: Carismático, entusiasta,
flexible, sociable, comprometido, responsable, justo, objetivo, equilibrado emocionalmente,
líder natural, amigable, empático, tenaz, tolerante, con visión de futuro, emprendedor,
creativo, investigador, innovador.
Todo lo anterior permite reforzar la teoría que la gestión directiva es uno de los ejes
centrales de la calidad en la educación en cualquier
d
Calidad Educativa a
y principios de calidad, el modelo de gestión por calidad total de Deming y el modelo por
gestión de calidad de la organización “Fe y Alegría.
Calidad Educativa
La calidad es una de las expresiones más utilizadas a
educativo y una de las necesidades más urgentes del sector. Es el punto de referencia que
justifica cualquier proceso de cambio o programa de acción. Martin, (1999) la define como
un proceso continuo que permite a la organización identificar,

El concepto de calidad no es estático, su definición varía de acuerdo al enfoque que
cada uno asuma en un momento determinado. Se puede pensar en calidad en relación a la
excelencia, como marco de la eficacia y la eficiencia.
o un enfoque global de gestión de la
ite a la
hecho, una institución que atrae a los mejores estudiantes, los mejores
enciona que una educación de calidad debería abarcar tres
nsiones funda
Martínez, (2004), expresa al respecto que la calidad abarca todas las funciones y
actividades de las instituciones y debe estar vinculada a las necesidades relevantes de la
sociedad en un ámbito y contexto dado.
En educación, la calidad se aborda com
institución hacia el logro de las metas por los actores del proceso educativo. Abarca todas
las funciones y actividades de la institución y está vinculada a las necesidades relevantes de
la sociedad en un ámbito y contexto dado.
Este enfoque aporta una estructura para la gestión de la calidad que perm
institución educativa, aprender mediante la comparación consigo misma y le ayuda en la
planificación, en la definición de estrategias, en el seguimiento de los procesos obtenidos y
la corrección de los errores cometidos o de aquellas deficiencias encontradas.
De
profesores, los mejores recursos físicos y tecnológicos, por sí misma es de calidad porque
tiene todos los elementos de insumo para ser excelente y producir graduados de alta
calidad.
Sin embargo, En el Informe de seguimiento de la Educación para Todos en el
mundo (UNESCO, 2005), se m
dime mentales: el respeto de los derechos, equidad y pertinencia. A estas
dimensiones habría que añadir la relevancia, así como dos de carácter operativo: eficacia y
eficiencia.
Asimismo, desde la perspectiva de la Oficina Regional de Educación de la
UNESCO para América Latina y el Caribe (2007), una educación es de calidad si ofrece los
recursos y ayudas necesarias para que todos los estudiantes alcancen los máximos niveles
de desarrollo y aprendizaje, de acuerdo con sus capacidades.
La educación de calidad es la que logra resultados que permiten el progreso y la
modernización. Elevar la calidad es encontrar los medios necesarios para lograr estos fines.

En gran medida el éxito de las organizaciones educativas, considerado por muchos
estudios internacionales, depende de la parte organizativa, es decir de los cómo se
stigación sobre el papel de la
inicia y es muy precaria. Está basada en
constataciones empíricas de correlaciones entre los aspectos relacionados con la
admini
Considera que hay calidad en la
o que no hay recetas para lograr la calidad educativa entendida
ésta como un esquema en el cual los niños aprenden lo que deben aprender, autores como
factores que contribuyen a la calidad de
los centros de enseñanza:
humanos: formación del profesorado, experiencia
y a
os de la comunidad escolar.
desarrollan los proyectos, los planes y programas de estudio, los sistemas evaluativos, la
gestión de recursos, la formación continua de los docentes, el análisis de datos, la toma de
decisiones, el crecimiento sostenido y otros.
A pesar de ello, es importante reconocer que la inve
escuela en la calidad de la educación apenas
stración de la escuela y los resultados de aprendizaje.
Indicadores de Calidad
En la práctica, la calidad puede ser medida a través de indicadores claves tales como
las tasas de repetición, las tasas de deserción y los niveles de analfabetismo funcional
(Verspoor 1989: Banco Mundial 1996).
Santos-Guerra (1998) por su parte, hace referencia a que los indicadores de
rendimiento no son necesariamente criterios de calidad.
enseñanza cuando ésta: (a) hace posible un aprendizaje significativo y relevante, no sólo
para los alumnos sino para el profesorado; (b) despierta, favorece y desarrolla el deseo de
aprender y (c) desarrolla las capacidades de los alumnos.
Aunque es conocid
Marqués Graells, (2002) considera los siguientes
1. La infraestructura: aulas, biblioteca, laboratorios, patio, instalaciones deportivas,
mobiliario y recursos didácticos.
2. La competencia de los recursos
ctitudes del personal en general, capacidad de trabajar en equipo, ratios
alumnos/profesor, tiempo de dedicación a la instrucción, los servicios y las actuaciones de
los miembr

3. La dirección y gestión administrativa y académica del centro: planeación, labor
directiva, organización, funcionamiento de los servicios, relaciones humanas, coordinación
y control.
4. Aspectos pedagógicos: proyectos educativos, evaluación inicial de los alumnos,
adec
se suele abordar desde dos
mo indicador de calidad.
permite suponer, entonces, que la calidad está supeditada
propuestos por Martínez (2004), lo por la autora dada su
relevancia y pertinencia con
isión, misión y estrategias para satisfacer las
necesid
ias.
7.
uación de los objetivos y los contenidos, tratamiento de la diversidad, metodología
didáctica, utilización de los recursos educativos, evaluación, tutorías, logro de los objetivos
previstos.
5. Métodos evaluativos: La evaluación del sistema
perspectivas metodológicas contrapuestas: los métodos cualitativos; orientados a la
búsqueda de pautas para la mejora de la calidad y los métodos cuantitativos; centrados en el
análisis del rendimiento escolar co
La propuesta de este autor
al cumplimiento de una serie de requisitos que resultan indispensables para generar un
proceso educativo de excelencia.
Principios de gestión de calidad
Seguidamente se menciona un conjunto de principios de gestión de calidad
s cuales han sido considerados
la investigación planteada. Los mismos se describen a
continuación:
1. Organización centrada en las necesidades del cliente.
2. Liderazgo responsable con la v
ades del cliente.
3. Implicación de las personas en la visión, misión y estrateg
4. Enfoque por proyectos.
5. Gestión por sistemas y hechos.
6. Aprendizaje, innovación y mejora continua.
Enfoque de hechos para la toma de decisiones.
8. Relaciones con los proveedores, mutuamente beneficiosa y desarrollo de alianzas.
9. Responsabilidad social.

De acuerdo a los principios mencionados, se puede asumir que la Gestión de
Calidad se asienta en tres pilares: a) una cultura de calidad; lo que significa la búsqueda de
la excelencia en todos los ámbitos, b) preocupación por los sistemas y recursos humanos.
ación continua, c) uso del método
científico: identificación del problema y sus causas, implementación de soluciones,
im
ming (1989). El mismo se resume en quince principios adaptados a la
te:
ante adoptar una nueva filosofía, con relación a la aceptación de: las
de
, recursos de la comunidad no adecuados, personal poco competente, no
act i
eso del estudiante, en aras de incrementar la
ma
a sostenida cada uno de ello.
ser
el miedo por la vía de una comunicación asertiva que permita a cada
mi
mentar la sinergia entre los departamentos y grupos de personas que hacen vida en
la institución.
Un solo equipo, liderazgo orientado a la calidad, form
segu iento y valoración de resultados.
Modelo de gestión por calidad total de Deming
Es referencia obligada también, al hablar de calidad, el modelo de gestión por
calidad total de De
educación que plantean lo siguien
1. Debe crearse la constancia en el propósito de mejorar la calidad del egresado y del
servicio educativo.
2. Es import
moras en entrega de recaudos, inicio de programas, llegada al plantel, errores,
incumplimientos
ual zado, etc.
3. Es importante no depender de una supervisión de grupos (alumnos y/o personal y/o
representantes)
4. Eliminar la costumbre de una evaluación inicial superficial excusada bajo la
pretensión de la premura por asegurar el ingr
trícula escolar
5. Cada organización está compuesta por una serie de subsistemas. Es importante
mejorar de form
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Instituir modernos métodos de supervisión, orientando a los subordinados y evitando
punitivos.
8. Desterrar
embro de la organización saber lo que se espera de él, en el mejor clima organizacional.
9. Fo

10. Eliminar los lemas y metas numéricas ya que la cantidad es el lado opuesto a la
calidad.
11. Reconsiderar los criterios de premiación que valoren la calidad y no la cantidad del
tra
r la estima alta en el personal docente.
5.
conocimiento, el compromiso, el trabajo
municación efectiva y la constancia en el
propósito para alcanzar las metas institucionales.
os
escolares. En este sentido, se mencionan a continuación, algunos indicadores de gestión
ra permanentemente el
proyecto educativo, ejerce liderazgo institucio
acordes a los objetivos planteados.
bajo docente.
12. Mantene
13. Implantar un programa de formación y capacitación para todos los miembros de la
organización.
14. Mantener la constancia en el propósito en los directivos es indispensable para el
logro de las metas.
1 Reconocer los atributos de las personas que conforman la organización, así como
orientar y apoyar sus iniciativas considerándolos para la toma de decisiones compartidas.
El modelo anterior representa una estrategia importante a considerar para lograr
estándares de calidad en educación; implica el re
colectivo, la retroalimentación continua, la co
Modelo educativo con gestión de Calidad:
Para efectos de este estudio la autora asume como uno de los modelos educativos de
gestión de calidad el de Fe y Alegría, por considerar que es una organización comprometida
con el desarrollo de propuestas que conllevan a una educación de calidad en sus centr
tomados de las Conclusiones del XXXIV Congreso Internacional de Fe y Alegría 2000.
1. Un equipo directivo que anima, revisa, evalúa y reelabo
nal, promueve una cultura democrática,
participativa y también de responsabilidad y rendición de cuentas.
2. El acompañamiento formativo a los diferentes miembros de la comunidad educativa
y la creación de un ambiente motivador, de entusiasmo y comunicación.
3. La existencia de un proyecto educativo construido con la participación de todos y de
procesos de evaluación del proyecto

4. Espacios autónomos de participación y organización con vivencia de los valores de
respeto, tolerancia y solidaridad.
ones cercanas para favorecer la alianza.
os.
9.
mental para planificar, motivar, organizar, acompañar, dirigir y
odélicos y metodológicos de la evaluación. Por
último las estrategias de evaluac an la evaluación institucional y
elementos estructurales (organización, equipos, materiales), procedimientos, métodos y
5. Dinámica de estímulo, motivación y reconocimiento a la labor del personal.
6. Espacios de diálogo para la resolución de conflictos.
7. Espacios de encuentro con otras instituci
8. Canales de comunicación e información definid
Administración de los recursos.
10. Una gestión centrada en lo pedagógico.
Como se evidencia en estos indicadores de calidad, la existencia de un buen gerente
escolar es funda
entusiasmar el trabajo colectivo como base para el desarrollo de los proyectos
institucionales.
Seguidamente se abordará el tema de la Evaluación Institucional a partir de las
definiciones de algunos autores. Además, se hace referencia a las características, objetivos
y principios que deben guiar la evaluación institucional. De igual manera se presentan los
enfoques epistemológicos y los enfoques m
ión, los principios que guí
modelos de evaluación institucional
Evaluación Institucional
En toda actividad educativa la evaluación juega un papel fundamental de
autorregulación, por ello no puede circunscribirse a un solo aspecto o a un solo acto;
tampoco puede limitarse al estudiante y al docente como sujetos, sino que debe abordar
técnicas de enseñanza aprendizaje, resultados y valoración de la participación de otros
actores que intervienen en el proceso educativo.

El término evaluación incluye varias acepciones que se suelen identificar con fines
diferentes, como enjuiciar, controlar, valorar, fiscalizar. Algunas de ellas acarrean
connotaciones socialmente negativas.
Pérez Gómez (citado por Azzerboni y Harf, 2004) plantea que la evaluación es el
proceso de recogida y provisión de evidencias, sobre el funcionamiento y evolución de la
vida en el aula y la escuela, sobre la base de las cuales se toman decisiones.
Por su parte Ruiz, (1996), lo señala como “un proceso de análisis estructurado y
ad (citado en Ruiz,
ientos educativos. En este sentido,
los procesos evaluativos deben estar orientados hacia el aprendizaje social, la toma de
reflexivo que permite comprender la naturaleza del objeto de estudio y emitir juicios de
valor sobre el mismo, proporcionando información para ayudar a mejorar y ajustar la
acción educativa”. p.18
Ese proceso de análisis estructurado se basa en la planificación de lo que se va a
evaluar, instrumentos para recoger la información y el análisis de la misma. Sin embargo,
no llega a ser un proceso completo pues presenta limitaciones en cuanto a la dimensión
cualitativa y la utilización de la metodología de campo en la investigación educativa.
En la actualidad, los propios docentes o investigadores educativos manifiestan la
necesidad de enfoques más integradores con la naturaleza del comportamiento humano; es
así como el paradigma cualitativo cobra fuerza y autores como Filste
1996) afirma que “el paradigma cualitativo constituye un intercambio dinámico entre la
teoría, los conceptos y los datos con retroinformación y modificaciones constantes de la
teoría y de los conceptos, basándose en los datos obtenidos.” (p. 19)
Asimismo, Santos Guerra (1990), defiende la tesis etnográfica de la evaluación
institucional al mencionar la necesidad de conocer en profundidad la práctica para poder
mejorarla. Esto requiere de la interpretación, saber dónde están las raíces de los
comportamientos, las causas de las actuaciones y los efectos del desarrollo curricular
Por esta razón es importante emplear prácticas evaluativas que permitan detectar la
capacidad real o potencial que posee cada institución para crear las condiciones que
posibiliten lograr los propósitos que definen sus lineam

conciencia, la participación, el conocimiento y la responsabilidad de todos y cada uno de
los sujetos sociales que intervienen en el proceso.
Desde una visión sistémica, Azzerboni y Harf (ob.cit), refieren que la acción
evaluativa no puede centrarse sólo en los resultados de aprendizaje de los alumnos o en la
intervención áulica de los docentes, sino, debe abarcar toda la institución, abordando
tio
titución. Ello supone, así mismo, la integración de
a con otras de evaluación interna que garanticen el
evaluativo debe responder a un conjunto de
características básicas. A con
ación.
po de la educación sólo
cues nes como la coordinación, la colaboración y la participación, el interjuego del poder,
la comunicación y la delegación de tareas.
Desde un punto de vista estratégico es conveniente entonces, articular un
mecanismo participativo, en el cual no exista una única autoridad evaluadora. En la medida
en que todos los sectores de la comunidad educativa sean alternativamente sujetos y
agentes de evaluación y participen en los programas que se pongan en marcha, se asegurará
una independencia real de la ins
operaciones de evaluación extern
equilibrio de poderes.
Características de la Evaluación
Es conveniente destacar que sea cual fuere el paradigma de evaluación adoptado
por la institución escolar, el proceso
tinuación se presentan las concepciones de algunos autores.
Según Ruiz (ob.cit.), son las siguientes:
1. Integral y comprehensiva: En todas las variables del ámbito donde se vaya a aplicar.
Se fundamenta en cualquier tipo de técnicas e instrumentos para recoger la inform
2. Indirecta: Ya que, habitualmente, las variables en el cam
pueden ser mensurables en sus manifestaciones observables.
3. Científica: Tanto en los instrumentos de medida utilizados, como en la metodología
empleada para obtener y analizar la información.
4. Referencial: Pues toda acción valorativa relaciona logros obtenidos con las metas
propuestas.
5. Continua: Es decir, integrada en los procesos de cada ámbito y formando parte
intrínseca de su dinámica.

6. Cooperativa: Entendiendo que deben participar todos los implicados en el proceso.
Por otro lado, Rotger (1989) asume la evaluación con las siguientes características:
(a) Integrada, de manera que sea una fase más del diseño y desarrollo curricular. (b)
Formativa, siendo su finalidad fundamental perfeccionar tanto el proceso como los
resultados de la acción educativa. (c) Continua, ya que debe estar presente en todo el
proceso educativo. (d) Recurrente, en tanto que es un recurso didáctico de perfección
ación. (g)
Coo
D mbién plantea un conjunto de
cara
iva: Orienta y regula el proceso enseñanza y aprendizaje.
.
6.
Como se observa, a pesar de tener enfoques diferentes, existen coincidencias
importantes entre los tres autores. Los puntos de encuentro corresponden a los aspectos de
perativismo contextualización y la función formativa.
curricular. (e) Criterial, en tanto que es referente a unos objetivos iluminadores del proceso.
(f) Decisoria, propiciadora de juicios de valor sobre el objeto de evalu
perativa, porque participan todos los elementos involucrados.
e la misma manera, Santos Guerra (1998) ta
cterísticas de la evaluación, enfocadas hacia el ámbito cualitativo. Ellas son:
1. Format
2. Continua: Se realiza a lo largo de todo el proceso.
3. Integral: Considera todos los elementos y procesos que están relacionados con los
que se evalúa.
4. Individualizada: Se adecúa a las características de aprendizaje de cada alumno
5. Cualitativa: Fija más la atención en la calidad de las prácticas realizadas y de los
procesos logrados
Democrática: Los criterios de evaluación son conocidos por todos los interesados.
7. Contextualizada: Las decisiones de la evaluación tienen que estar integradas a la
realidad escolar.

integralidad, continuidad, coo
Objetivos de la Evaluación.
Según el autor Santos Guerra (ob.cit), la evaluación responde a los siguientes objetivos:
(a) Obtener una información sistemática, lo más completa posible de los elementos
(objetivos, acciones, procedimientos metodológicos, materiales auxiliares, etc), que
intervienen en la acción educativa con fines de reajuste. (b) Conocer y comprender la

conducta de los estudiantes en forma individual e integrada. (c) Diagnosticar la situación
del estudiante en sus diversos aspectos que permita reorientar la acción educativa en
referencia también al hecho de que la evaluación se hace
que se pretende hacer y para generar y reforzar teorías
interpretativas de la realidad.
ienta importante para
mejora
. Tales principios son:
ente más
beneficiosa para el cam
po
estar en manos de los evaluados.
3. La evaluación debe estar presidida por unas reglas éticas que garanticen el respeto a
ato de los evaluados y la
privacidad de los profesionales.
í misma como
porque tienen en cuenta los valores educativos del centro.
ión de los participantes en tales
condiciones de libertad que sea posible garantizar la opinión verdadera.
función de su desarrollo integral. (d) Apreciar los cambios de conducta y los procesos de
aprendizaje. (e) Detectar y analizar las dificultades de orden biopsicosocial en los
estudiantes para proporcionarles la atención que requieren.
El mismo autor hace
para comprender la naturaleza de los programas, para mejorar a través del análisis y de los
resultados lo que se hace y lo
De esta manera, la evaluación se convierte en una herram
r la calidad educativa.
Principios que deben guiar la Evaluación Institucional.
El autor Santos Guerra (ob. cit), también propone un conjunto de principios que
deben considerarse en la evaluación institucional de tal manera que se convierta en un
proceso positivo y enriquecedor
1. La evaluación que nace de la decisión de los protagonistas es potencialm
bio que la que se impone desde instancias superiores o se propone
r agentes externos.
2. El control de la evaluación debe
las personas, la confidencialidad de los informes, el anonim
4. La evaluación ha de ser educativa, tanto porque pretende serlo en s
5. La evaluación debe propiciar la participac

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