Estratégia, Inovação e Gestão de Capital Humano

Gestão e Liderança

Estratégia e Inovação

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Culture and Strategy - Values
1.  Capital Humano e Estratégia
2.  Metricas e Reporting
3.  Parceiros de Negócio
4.  Estratégia Organizacional
5.  Fusões e Aquisições
6.  IT & Gestão do Conhecimento
7.  Compromisso dos Colaboradores
8.  Gestão de Talento
9.  Contrato Psicológico
10.  Balanced Scorecard
11.  Gestão da Mudança
12.  Cultura e Clima
13.  Empowering People


20 - 40% da performance
organizacional é determinada pela
qualidade dos relacionamentos
entre colaboradores

Somos:
•  Humanos



Culture Social Groups Values

Teams Social Relationships Processes
Social Profiles
Individuals Resources

Culture & Strategy - Values Teams - Processes Individuals - Resources
Human Capital & Balanced Business & Sales Business Processes
Performance Assessment Conflict
Strategy Scorecard Influencing
Ideal Teams Appraisals & 360 Emotional Intelligence
Metrics & Human Change Social Network Degree Feedback
Capital Reporting Management Team Development Analysis First 100 Days
Retention
Business Partnering Team Modelling Leadership
Culture & Climate
Collaboration Tests
Motivation
Empowering Line
Competency Mentoring, Induction &
Managers Frameworks Career Management Negotiation
Peer Support
Organisational
Programs A Coaching Culture Time Management
Strategy Graduate Recruitment
Employee Learning &
Mergers & Engagement Interviewing Development
Acquisition Cross Departmental
Psychological Recruitment Stress & Work-Life
Integration Communication
Contract Balance
Succession Planning Internal
IT & Knowledge
Talent Management
Management Communication
Reporting Structures


Capital Humano e Estratégia

•  A capacidade de ligação entre
comportamentos e
produtividade demonstra a
contribuição dos RH para a
organização
•  Reconhece a função RH como os
experts naturais quando se trata
de comportamento humano e soft
skills .
•  A Gestão de pessoas pode contribuir com
até uma diferença de 30% no valor
organizacional (Watson Wyatt)
•  75% dos gestores identificam que
atrair, motivar e reter pessoas um
problema perene (The Times)
•  Empregados
satisfeitos mostram produtividade 50%
maior (Gallup)


Capital Humano e Estratégia

•  O 4G oferece uma forma
de medir e gerir o
comportamentos de grupos
•  Isto é realizado através de
Social Group 2 Social Group 3
um quadro que analisa os Early Adopters Mass Market or
ciclos de or Complex Knowable
vida comportamental
•  Conhecido o perfil Social Group 1 Social Group 4
social, cria-se um link direto Innovation or Value Maximisers or
para valores, processos, Chaos Known

recursos, estratégias e
condições ótimas para
desenvolver o negócio


Métricas & Reporting

•  Relacionamentos sociais diferentes requerem diferentes
níveis de esforço para funcionar no seu melhor
•  Ao comparar o nível de esforço dos relacionamentos
com o salário é possível mostrar quanto dinheiro é gasto
pela empresa em "fricção social, a fim de alcançar bons
níveis de produtividade
•  “Medir” o comportamento e relacionamentos para tomar
decisões em relação a um potencial aumento das vendas
ou melhorias internas de performance
•  Este modelo permite a criação de um caso de estudo
com impacte e avaliação ROI



•  Utilizando a fórmula de cálculo do esforço nos
relacionamentos, podemos então afectar o resultado em
termos de % aos salários (como indicador de
investimento em capital intelectual ou custos com
pessoal (contabilidade)



Name Base Salary
•  O custo de "fricção nos Ajit £35,000
relacionamentos desta Beverley £70,000
equipa é 32,8% do salário Christien £110,000
total Dirk £50,000
Emma £55,000
Total Salaries £320,000
•  Pressupostos: Relationship Friction as a % 32.8
–  Salário Base
–  Ordem de classificação de
Relacionamentos 4G
–  Perfil 4G -
conhecer pessoas Sociais


•  Como pode ser visto na tabela Name Base Salary
e diagrama, o impacte do Ajit £35,000
Brian é muito positivo, apesar Brian £70,000
do seu salário ser o mesmo da Christien £110,000
Beverly. Resultados: Dirk £50,000
Emma £55,000
Total Salaries £320,000
–  A fricção dos relacionamentos
é de 32.8% na equipa 1 Relationship Friction % 26.8
–  A fricção dos relacionamentos
é de 26.8% na equipa 2
–  A inserção do Brian nesta
equipa de trabalho reduz em
6% a fricção dos
relacionamentos

•  Quão rápido pode ser visto e
percebido o ROI desta
decisão?


Parceiros de Negócio

•  Única e poderosa proposição para os RH da
organização (Ulrich)
–  Os executivos percebem esta função?
–  A flexibilidade inerente a cada nível é reconhecida?
–  Os RH estão presentes na propriedade e na contribuição
para o desenvolvimento da organização


Social Profiles


Parceiros de Negócio

•  Os colaboradores
maximizam os
relacionamentos com
os clientes?
•  A relação
colaborador/cliente é
um sucesso?
–  Os colaboradores
mostram valor?
–  Estão alinhados aos
valores da empresa e
ao negócio?

Estratégia Organizacional

•  As seguintes variáveis têm um impacte directo na performance organizational;
Alocação de Custos e
4G Capital Humano Performance
Proveitos

Dita o desenvolvimento da
Grupos Sociais. A Compromisso, acreditar nos
Cultura e Estratégia Macro, business estratégia organizacional
definição e medição da valores, e a marca do
Valores plans e objectivos gerais como um todo, as suas
cultura e valores colaborador
operações e resultados
Relacionamentos
Mostra a performance em
Sociais. A previsão e Alocar recursos, aprovação Operações, tarefas, rotinas,
Equipas e determinada unidade de
articulação dos de orçamento, inovação e workflow, job descriptions e
Processos negócio, departamento ou
relacionamentos ganhos de eficiência responsabilidades
equipa
profissionais
Remunerar e reconhecer a Conhecimento técnico e
Perfis Sociais. Entender Desenvolvimento individual,
Individuos estratégia, e pagar prémios comportamento, emoção,
o comportamento e a Sucessos e concretização de
e Recursos de performance e inteligência, treino,
personalidade objectivos
produtividade desenvolvimento e liderança


Social Profiles


Fusões e Aquisições

•  O responsável da unidade da
organização 1, Blue Chip plc
necessita integrar com a
organização 2, Rapid Growth
Ltd
•  O 4G permite a análise dos
relacionamentos inerentes aos
dois grupos de trabalho
•  A informação relativa à
orgnização 2, Rapid Growth
Ltd tem um valor enorme e
está disponível em poucos
dias, ao contrário de outras
metodologias



•  Dado que tanto a BC plc e a RG
Ltd usaram o 4G, é possível
prever e referenciar de forma
cruzada a eficácia de novas
relações
•  Isto é possível mesmo entre
pessoas que ainda têm de
colaborar ou trabalhar em
conjunto
•  Os dois diagramas descrevem os
relacionamentos a partir dos
pontos de vista de cada um dos
Diretores
•  Informações sobre as relações
cruzadas entre cada
departamento também estão
disponíveis

•  Como resultado da análise e
possibilidade de previsão do 4G, a
implementação de uma nova
estrutura é ao mesmo tempo,
mais rápida e eficiente do que
baseada na intuitividade do gestor
ou no “achometro”
•  A nova estrutura é estabelecida
através da otimização promovida
pelo 4G com impacto directo nas
equipas e na cultura da
organização
•  Pela utilização dos “melhores”
recursos de ambos os grupos o
MD da Blue Chip plc é capaz de
reduzir o risco das decisões e
atribuir mais tempo ao
desenvolvimento do negócio


IT & Gestão do Conhecimento
•  Como são geridos os projetos IT e os
processos de negócio?
–  Os projectos falham por causa das pessoas?
–  As metodologias implementadas falham pela
componente humana, ou estão “fechadas”?
–  Quem é responsabilizado e que lições
retiramos?
•  Como é gerido e retido o conhecimento
interno?
–  Existem políticas formais?
–  Existem “melhores práticas” instituídas e
reconhecidas?
–  Existe mais do que contratos e sistemas IT?

Compromisso - Colaboradores

•  O compromisso dos colaboradores é avaliado através dos
valores e cultura instituídos (status quo), em termos
genéricos, mas também e mais diretamente através dos
recursos e das suas individualidades
•  Preocupações diretas em relação às pessoas
–  Estão contentes?
–  Estão motivadas?
–  Têm relacionamentos profissionais positivos e produtivos?
–  Em que ponto o dinheiro deixa de ser “o driver”?
•  O Gallup group mostra que 9/10 pessoas são mais
produtivas quando o positivismo impera no ambiente
organizacional e os colaboradores altamente motivados e
satisteitos mostram normalmente níveis acima da média de:
•  Rendimento – 33%.
•  Produtividade – 50%
•  Retenção (do colaborador)– 50%
•  Lealdade (de cliente) – 56%


Gestão de Talento
Garante a adaptação optima Serve propósitos de validar
de novos recrutamentos intervenções específicas,
Complementa a formação identificando baixa
interna e a avaliação de performance
aptidões Constrói um processo
Aumenta a “moral” e o bem- contínuo para aumento
estar nas equipas de de produtividade
Recruitment Raising
trabalho Define uma estrutura ideal
and Training Productivity
de organização

É uma fonte de vantagem Ongoing Retain, Promove ambientes
competitiva, rendibilidade Process Grow & colaborativos eficientes,
e de melhoria de Develop reduz o absentismo e
performance aumenta a retenção de
O 4G “liga” outras partes do colaboradores
negócio e estratégia Permite planificar a carreira,
operacional as quipas de trabalho e a
Define um novo processo de sucessão
melhoria continua Permite melhoria continua.
Intrumento dinâmico

Contrato Psicológico

•  Fortemente impulsionado por cultura e valores mas também
cobre processes e recursos. Cada recurso contribui para a
marca (employer brand) e para o contrato psicológico
•  Valores e Cultura
–  Compromisso dos colaboradores
–  Gestão de Talento
–  Cultura & Clima
•  Processos & Equipas
–  Processos de negócio
–  Colaboração & Mentoring
–  Equipas
•  Recursos & Indivíduos
–  Avaliação & feedback 360`
–  Gestão de Carreira
–  Cultura de Coaching, Aprendizagem & Desenvolvimento
–  Equilíbrio: Stress & Work-Life


Balanced Scorecard
•  Relaciona 3 elementos chave através das pessoas –
Valores, Processos e Recursos - ideas
–  Financeiro através da Cultura e Valores
–  Processos através dos processos de negócio
–  Cliente através dos recursos entregues ao cliente
•  A “visão” oferecida pelo 4G mostra como as pessoas
contribuem para a organização via grupos sociais,
relacionamentos sociais e perfis sociais
•  O scorecard tradicional mostra normalmente diferentes
abordagens para diferentes organizações

Financial Social Groups Values

Processes Social Relationships Processes
Social Profiles
Customer Resources


Gestão da Mudança
•  O sucesso em operações de gestão da mudança está
associado a converter a agenda organizacional em
comportamentos e “mindset”

4G Agenda Organizacional Comportamento Individual

Grupos Sociais. Definição e Rígida, o mais difícil de mudar.
Cultura e Envolvimento e compromisso, acreditar na
medição de valores e cultura Requer compromisso de longo
Valores visão, a marca do colaborador
organizacional prazo e dedicação

Relacionamentos Sociais. Mais flexível do que a cultura e
Equipas e Operações, tarefas, rotinas, workflow, job
Previsão e articulação dos valores mas requere esforço
Processos descriptions e responsabilidades
relacionamentos significativo para mudar e otimizar

Perfis Sociais. Compreender Componente mais fácil de mudar, Skills e comportamento, emocional
Indivíduos e
comportamentos e recrutar, re-alocar e downsizing por inteligencia, treino e desenvolvimento,
Recursos
relacionamentos exemplo liderança


Cultura & Clima

•  A Cultura é medida pelo 4G
•  A dimensão cultural apresenta-se no gráfico
•  A Cultura pode ser prevista & gerida de forma integrada
Social Group 1 Social Group 2 Social Group 3 Social Group 4
Inventors Early Adopters Cause & Effect Value Maximiser
Values and Values and
Behaviours; New Behaviours; Early
Product Adopters, Trend
Development, Setters, Rapid
Revolution over Growth
Evolution, Radical
Complex Values and Values and
Thinking
Behaviours; Mass Behaviours; Value
Flux Market, Replicable Maximisation,
Processes Perfection, and
Manageable Legitimacy
Scenarios,
Known
Knowable


Empowering People
•  O 4G introduz uma linguagem para pessoas e
negócio
–  Avisa e prepara os gestores através para sua capacidade
de previsão
–  Alivia a pressão da função RH nas decisões que afectam
pessoas e postos de trabalho
•  O 4G introduz uma nova métrica para gerir pessoas
–  A “fricção dos relacionamentos sociais pode ser custeada
e gerida através de técnicas de gestão convencionais
•  O 4G define um processo de gestão que serve
todos os interesses organizacionais, incluindo
stakeholders
–  Valores, Processos & Recursos
–  Executivos e Gestores responsáveis podem ser treinados
–  A aprendizagem é transferida e o conhecimento é retido


O que é o 4G e como
nos pode ajudar no
desenvolvimento e
estratégia da
organização?


Deixa-nos prever…


Comportamentos…

Relacionamentos…


E cultura
organizational…
MBU: Certified partner – 4G administration
info@mbuintelligence.com

Tudo ao
mesmo
tempo


O 4G não se baseia em
preferencias ou gostos

Em vez disso, mede como as
pessoas processam a informação

Conscious

Subconscious

Inputs Outputs


Como?

4G FourGroups - software Web Based que
oferece fiabilidade, validade e resultados
cientificamente comprovados
•  Processo :
–  Questionário on-line de personalidade e
com feed-back de sessão (1 hora)
•  Permite:
–  Formação de equipas de alto
rendimento
–  Melhorar os relacionamentos
–  Ajuda à tomada de decisões com um
elevado controlo do risco


O Teste

•  Modo “Sim” (200 itens)
•  Modo “Não” (200 itens)
•  Modo de decisão (escolhas
das suas seleções anteriores)
•  30 - 45 minutos para concluir o
perfil sem interrupções
•  Pode ser solicitado que
adicione mais itens à selecção
feita.


Perfis Sociais

•  16 perfis sociais
•  Rubricas do perfil;
–  Resumo
–  Estilo de trabalho
–  Traços da liderança
–  Ambiente de trabalho
ideal
–  Áreas de possível
fraqueza
–  Sugestões de melhoria


Relacionamentos Sociais

–  Acção
–  Assistência
–  Associação •  Relações de cobertura 
–  Equilíbrio • Resumo 
–  Conforto • Manifestação 
–  Contraste • Inconvenientes 
–  Descoberta
–  Foco
–  Interpretação
–  Ordem
–  Pares
–  Reflexão
–  Semi-equilíbrio
–  Similar


Os Grupos Sociais

http://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin
Social Group 1 Social Group 2 Social Group 3 Social Group 4
Inventors Early Adopters Cause & Effect Value Maximiser
Values and Values and
Behaviours; New Behaviours; Early
Product Adopters, Trend
Development, Setters, Rapid
Revolution over Growth
Evolution,
Cynefin –
Radical Thinking
Complex
Cynefin – Chaos Values and
Behaviours;
Mass Market, Values and
Replicable Behaviours;
Processes Value
Manageable Maximisation,
Scenarios, Perfection, and
Legitimacy
Cynefin -
Knowable Cynefin - Known


Fiabilidade e Validade

•  Detalhes do instrumento;
–  200 itens adjetivos, 8 escalas
–  Ambos os modos de uma normativa e normativa derivada
ipsative
–  Cultura, idade e sexo neutro, sem viés demográfico
•  Fiabilidade
–  A média de alfa, 0,87 e 0,86, n = 332 e 301
–  Desvio padrão; 4,9% e 5,5%, n = 332 e 301
–  No teste-reteste; 0,77, n = 159, 4 semanas de intervalo
•  Validade
–  Factor Analysis; carga média 0,95 n = 332 & 301, 6 fatores, PCA
–  NEO; O = 0,37, C = -0,51 e 0,50, E = 0,60 e -0,50, A = 0,41, N =
-0,27. p = 0,01 e n = 133
–  16PF; 42 relações de 0,01, o mapeamento a fatores globais


Vamos à Prática?


Exemplo


O Compromisso de valorizar o capital
intelectual das organições depende de
CEO’s preparados para entender o
comportamento das suas Empresas e
como esse conhecimento afecta
directamente a sua performance


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