SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 24
Baixar para ler offline
5,5                         Gestão                                da                     Demanda
5.5.1       Desafios         na         gestão           da            procura   de       serviços

A gestão da procura é um aspecto crítico da gestão de serviços. demanda mal gerenciado é uma
fonte de risco para os prestadores de serviço por causa da incerteza na demanda. O excesso de
capacidade gera custos sem a criação de valor que fornece uma base para a recuperação de
custos. Os clientes estão relutantes em pagar com capacidade ociosa, a menos que tem valor para
eles.
Há casos em que uma determinada quantidade de capacidade ociosa é necessário para fornecer
níveis de serviço. Tal capacidade é criar valor através do maior nível de segurança possível com
maior capacidade. Tal capacidade não pode ser considerada a capacidade ociosa porque ele está
em uso ativo para um propósito.Capacidade insuficiente tem impacto sobre a qualidade dos
serviços prestados e limita o crescimento do serviço. acordos de nível de serviço, previsão,
planejamento e coordenação estreita com o cliente pode reduzir a incerteza na demanda, mas não
pode                                     eliminá-lo                                   totalmente.
O gerenciamento de serviços enfrenta o problema adicional de produção síncrona e de consumo.
produção de serviços não pode ocorrer sem a presença concomitante de demanda que consome o
produto. É um sistema de tração, no qual os ciclos de consumo estimulam os ciclos de produção.
técnicas de gestão de demanda como os preços off-peak, descontos por volume e níveis de
serviços diferenciados podem influenciar a chegada da demanda em padrões específicos. No
entanto, a demanda ainda puxa capacidade. A demanda não pode existir simplesmente porque
existe                                                                               capacidade.
Consumo produz procura e demanda de produção consome em um padrão altamente
sincronizada (Figura 5.22). Ao contrário de bens, serviços não podem ser fabricados com
antecedência e estocados em um estoque de produtos acabados em antecipação à demanda. A
demanda ea capacidade são muito mais fortemente acoplados em sistemas de serviço, mesmo
quando         comparada          com        just-in-time      (JIT)        de       manufatura.

Figura      5.22Tight       acoplamento          entre        a        demanda   ea    capacidade

A capacidade produtiva dos recursos disponíveis para um serviço é ajustado de acordo com
previsões de demanda e padrões. Alguns tipos de capacidade pode ser aumentada de modo
rápido e liberado quando não em uso. A chegada da demanda pode ser influenciada, recorrendo a
incentivos de preços. No entanto, não é possível produzir e produção de serviços de ações antes
da                 procura               realmente                 se                concretiza.

5.5.2                   Demanda                      Activity-Based                   Management

Os processos de negócios são a principal fonte de demanda por serviços. Padrões de atividade
empresarial (PBA) influenciam os padrões de procura visto pelos prestadores de serviços (Figura
5.23). É muito importante estudar o negócio do cliente para identificar, analisar e codificar esses
padrões para fornecer base suficiente para o Gerenciamento da Capacidade. Visualizar a
atividade do negócio do cliente e os planos em termos de demanda por serviços de apoio.

Figura 5,23 de atividade de negócios influencia os padrões de demanda por serviços
Por exemplo, o cumprimento de uma ordem de compra (actividade) pode resultar em um
conjunto de solicitações (demanda) gerados pelo processo de fim-to-cash (processo de negócio
do cliente). Análise e monitoramento dos padrões de atividade do processo de negócio torna
possível prever a demanda de serviços no catálogo que apoiar o processo. Também é possível
prever a demanda por ativos subjacentes serviços que suportam esses serviços. Cada unidade
adicional de demanda gerada pela atividade de negócios é atribuída a uma unidade de capacidade
de serviço. Os padrões da demanda ocorrer em vários níveis. Demanda Activity-Based
Management pode padrões de demanda daisy-chain para garantir que os planos de negócio dos
clientes são sincronizados com os planos de gerenciamento de serviços do prestador do serviço
(Figura                                                                                  5.24).

Figura   5.24    Exemplo      de    demanda     com     base    em    actividades        de   gestão

Se um plano de negócio exige a alocação de recursos humanos, a adição de um empregado pode
ser traduzido em demanda adicional para a função de Service Desk em termos de solicitações de
serviço e os incidentes de serviço. Da mesma forma, novas instâncias de processos de negócio
podem ser utilizados como indicadores de demanda para a demanda do serviço em termos de
incidentes e pedidos. Depois de validar a atividade / modelo de demanda, é possível fazer ajustes
para considerar as variações, como os novos funcionários, mudanças nos processos de negócios e
atualização                                     tecnológica                                    da
lado                                           do                                        cliente.
Alguns dos benefícios para a análise do PBA estão na forma de insumos para atender as funções
de           gestão           e          processos,          como           o          seguinte:

• Service Design pode otimizar os projetos, em seguida, de acordo com os padrões de procura
• catálogo de serviço pode mapear os padrões de demanda de serviços adequados
• Gerenciamento de portfólio de serviços pode aprovar investimentos em capacidade adicional,
novos            serviços           ou           alterações           nos            serviços
• Operação de Serviço pode ajustar a alocação de recursos e agendamento
• Operação de Serviço pode identificar oportunidades para consolidar a procura pelo
agrupamento        padrões       de       demanda        que       segue       de       perto
•    Gestão    Financeira   pode     aprovar   incentivos    adequados    para    influenciar
demanda

5.5.3     Empresas        padrões       de      atividade      e      perfis        de        usuário

As actividades das empresas impulsionar a demanda por serviços. ativos do cliente, tais como
pessoas, processos e aplicações gerar padrões de atividade empresarial (PBA). PBA define a
dinâmica de um negócio e estão a interação com clientes, fornecedores, parceiros e outros
intervenientes. Serviços de apoio, muitas vezes diretamente PBA. Desde PBA gerar renda,
receitas e custos que elas representam uma grande proporção de resultados do negócio.
Padrões de atividade empresarial (PBA) são identificados, codificados, e compartilhados por
todo processo para a clareza e perfeição de detalhes. Um ou mais atributos, tais como freqüência,
volume, localização e duração descrever a actividade empresarial. Eles estão associados a
requisitos como segurança, privacidade e latência ou de tolerância para atrasos (Tabela 5.8). Este
perfil da atividade empresarial pode mudar ao longo do tempo com as mudanças e melhorias nos
processos de negócio, pessoas, organização, aplicações e infra-estrutura. PBA são colocados sob
controle                                     de                                      mudanças.

Atividades

Interagir           com                 os              clientes              remotamente                  (freqüência)             x

Interagir           com                os              clientes           no               local            (freqüência)            x

Arquivo            ou              manipular                 as          informações                  do              cliente       x

Processo                de                   informações                    sensíveis                 (privacidade)                 x

Gerar                                  informações                                  confidenciais                                   x

Fornecer                       suporte                            técnico                          (freqüência)                     x

Procurar                           a                          assistência                             técnica                       x

requisitos              de               largura                  de             banda               da                rede         x

requisitos              de              armazenamento                     de                dados               (volume)            x

A        tolerância            para           o          atraso          na         resposta              do           serviço      x

As                 variações                          sazonais                    da                      atividade                 x

Impressão                     de                      documentos                       e                   imagens                  x

Divulgação          de         documentos                   através         de      sistemas               de         terceiros     x

Processo       de            transações               com         o     dispositivo            móvel             sem          fio   x

E-mail               usando                       o               dispositivo                  sem                    fio           x

sistemas      de         trabalho            de        acesso          durante         as      viagens               domésticas     x

sistemas      de         trabalho             de         acesso         durante            viagens          ao         exterior     x

Tabela         5.8              A              codificação               de            padrões                  de          actividade

Cada PBA tem de ser substancialmente diferente do outro PBA, a fim de ser codificados com
uma única referência. A codificação padrões ajuda a análise multidimensional, utilizando
critérios como semelhança e proximidade. Isso proporciona eficiência e robustez no
desenvolvimento de um catálogo de padrões com a simplificação e padronização de reduzir o
número de padrões, fazer uma análise mais fácil, e evitar soluções complicadas. serviços por
conta própria. Processos e aplicações podem ter perfis de usuário. Se eles deveriam é uma
questão                                   de                                    julgamento.

Cada UP pode ser associado com um ou mais PBA (Tabela 5.9). Isso permite que as agregações
e as relações entre PBS diversas ligadas pelas interações entre suas respectivas UPs. Os perfis de
usuário (UP) são construídos utilizando um ou mais pré-PBA. Elas também estão sob controle de
mudanças.      UPs     representam     padrões      que    são     persistentes   e    correlatos.

Perfil de     usuário    padrão    aplicável    às    actividades   comerciais     (PBA)     PBA
código

Senior Moderado viagens nacionais e estrangeiros; informações altamente sensíveis; 45F
latência zero executivo de solicitações de serviço, alta necessidade de assistência técnica;
precisam       ser      altamente       disponível      para      o      negócio       45A
(UP1)
35D

Altamente extensivo a viagens nacionais e estrangeiros móveis; informações sensíveis; 45A
baixo
latência Executivo sobre solicitações de serviços; moderado necessidade de assistência técnica;
contato com o cliente de alta; precisam ser altamente disponível para os clientes 35D
(UP2)
22A

Baseadas no Office Office staff administrativo com base, baixa de viagens domésticas; 22A
latência                                                                            média
pessoal de solicitações de serviço; baixa necessidade de assistência técnica; completo
necessidades desktop; contato com o cliente moderado; alto volume de documentos; 14B
(UP3) precisam ser altamente produtivos durante o horário de trabalho

3A

Sistema de pagamento de Negócios; alto volume; baseados em transações; necessidades de alta
segurança;                                                                              12F
baixa latência de processamento dos pedidos de serviços; variação sazonal baixa; envio de
documentos do sistema de serviço postal, a notificação automática ao cliente, sob
cumprimento dos regulamentos; necessidade de baixos custos unitários; precisam ser altamente
seguro
(UP4)            e         (controle          de           auditoria)           transparente

Cliente de processos de negócios, volume moderado; baseados em transações; 24G moderados
assistência às necessidades de segurança, latência muito baixa nas solicitações de serviços;
sazonal                                                                               médio
variação do processo; envio de peças de reposição por expresso; 10G cliente automática
notificação,      precisam       ser      altamente       responsivo       aos      clientes
(UP5)
Tabela 5.9 Os perfis de usuário combinados com testes padrões de atividades de negócios
(exemplo)

Correspondência de padrões usando PBA UP e garantir uma abordagem sistemática para a
compreensão e gestão da procura dos clientes. Eles também exigem que os clientes para entender
melhor seu próprio negócio e visualizá-los enquanto consumidores de serviços e produtores de
demanda. Quando eles são usados para comunicar a demanda, os prestadores de serviço têm a
informação necessária para classificar e atender a demanda com serviços devidamente
correspondidas, níveis de serviço e bens de serviços. Isto leva a aprimorar o valor para os
clientes e prestadores de serviços, eliminando desperdícios e mau desempenho.

UP comunicar informações sobre os papéis, responsabilidades, interações, horários, ambientes de
trabalho     e      do       contexto        social      de        usuários        relacionados.

5.5.4                  Os                   pacotes                   de                   serviços

5.5.4.1       Os         serviços        principais        e        serviços        de        apoio

Os serviços principais entregar os resultados de base desejado pelo cliente. Eles representam o
valor que o cliente quer e para as quais eles estão dispostos a pagar. Principais serviços ancorar a
proposição de valor para o cliente e fornecer a base para a sua utilização contínua e satisfação.
Serviços de apoio habilitar ou aprimorar a proposição de valor. Ativar os serviços são essenciais
e         serviços        de         reforço         são        fatores        de         excitação.
Por exemplo, o serviço básico de um banco poderia estar fornecendo o capital financeiro para
pequenas e médias empresas. O valor é criado para o cliente do banco apenas quando o banco
pode fornecer o capital financeiro em tempo hábil (depois de ter avaliado todos os custos e riscos
de financiamento do mutuário). Os serviços de apoio poderiam incluir a ajuda oferecida por
oficiais de crédito na avaliação das necessidades de capital de giro e de garantia, o serviço de
processamento de pedido, pagamento flexível dos fundos de empréstimo, e com a instalação de
uma conta bancária em que o mutuário pode transferir eletronicamente fundos. O serviço de
informação de crédito que utiliza o Departamento de Financiamentos para a avaliação de
relatórios de crédito, pode ser um serviço básico fornecido para os oficiais de empréstimo pelos
prestadores de serviços internos ou externos. Não é um serviço de apoio aos devedores porque
eles não são seus usuários. Os serviços de suporte para os oficiais de empréstimo pode incluir um
Service Desk que presta apoio técnico para o crédito relatórios de e-mail, serviços e correio de
voz. Estes serviços de apoio o resultado da aprovação de empréstimos a clientes de crédito digno
de uma maneira eficiente e oportuna, compatível com todas as políticas, procedimentos e
regulamentos.
Na maioria dos mercados, serviços de apoio será ou fornecer a base para a diferenciação ou
representam os requisitos mínimos para a operação. Como fatores de excitação, os serviços de
reforço da prestação de diferenciação. Como fatores básicos, serviços que possibilitem qualificar
apenas o provedor de uma oportunidade para servir os clientes. Ativar os serviços são
necessários para que os clientes utilizam o serviço básico de forma eficaz. Como fatores básicos,
os clientes terão a sua disponibilidade para concedido e não esperar ser cobrado adicionalmente
para o valor que esses serviços oferecem. Exemplos de comumente oferecidos serviços de
habilitação são de help desk, pagamento, registro e serviços de diretório.
Exemplos de serviços de reforço são mais difíceis de prever porque eles tendem a desviar com o
tempo para serem incorporados dentro do núcleo de serviço ou para se tornar um serviço que
permite, dependendo do segmento do cliente e espaço de mercado. No exemplo do serviço de
empréstimo, o banco poderia fornecer um cartão bancário pré-aprovado com o qual os pequenos
empresários podem fazer compras de capital e cobrir as outras despesas. O banco também pode
fornecer um conjunto abrangente de ferramentas on-line de gestão financeira que permite ao
mutuário para gerir o capital de giro e fluxo de fundos ligados à conta do empréstimo.

5.5.4.2            Desenvolvimento                de              ofertas            diferenciadas

A embalagem do núcleo e serviços de apoio é um aspecto essencial da estratégia de mercado.
prestadores de serviços devem efectuar uma análise aprofundada das condições prevalecentes no
seu ambiente de negócios, as necessidades dos segmentos de clientes ou tipos que servem, e as
alternativas que estão disponíveis para esses clientes. As decisões são estratégicas porque elas
têm uma visão de longo prazo para a manutenção de valor para os clientes assim como as
práticas     da    indústria,   normas,     tecnologias     e     alterar    os    regulamentos.
Agregação de serviços de apoio com serviços básicos tem implicações para a concepção e
funcionamento dos serviços. As decisões têm que ser feita se a padronizar o núcleo ou os
serviços de apoio. Pode-se chegar ao mesmo nível de diferenciação na oferta de serviços que
diferentes abordagens de agrupamento (Figura 5.25). No entanto, os custos e riscos envolvidos
podem ser diferentes. Transição de Serviço processos orientar essas decisões. Os custos e riscos
para os serviços de apoio podem ser ignorados durante os estágios iniciais de planejamento e
desenvolvimento. Não só isso, já que os serviços de apoio são frequentemente partilhadas por
diversos serviços essenciais, muitas vezes há pouca visibilidade e controle sobre a demanda por
serviços              de             apoio              e              seu             consumo.

Figura                       5.25                       ofertas                      diferenciadas

Enquanto prestadores de serviços devem focar a entrega efectiva do valor dos serviços centrais,
eles também devem dedicar atenção suficiente para os serviços de apoio. Pesquisas de satisfação
mostram que a insatisfação do usuário é muitas vezes com o apoio de serviços, mesmo quando o
serviço          de         base        está          sendo         efetivamente          entregue.
Alguns serviços de apoio, tais como serviços de help desk ou suporte técnico normalmente vem
com a maioria dos pacotes de serviço também pode ser oferecido por conta própria. Esta é uma
consideração importante no planejamento estratégico e opiniões. Os prestadores de serviços
podem adotar diferentes estratégias para os serviços centrais e serviços de apoio. Por exemplo,
eles podem conduzir a padronização e consolidação de serviços de apoio a economias de escala e
reduzir custos operacionais, desenvolvendo pacotes de serviços do núcleo projetado
especificamente para determinados clientes. Ou eles podem padronizar o pacote de serviços
essenciais e utilização de serviços de apoio para diferenciar a oferta entre clientes ou segmentos
de mercado. Estas decisões estratégicas podem ter enormes implicações para o sucesso global de
um prestador de serviço a nível de carteira. Isto é particularmente importante para os prestadores
de serviços que precisam para equilibrar as diferentes necessidades de, normalmente, não uma,
mas várias empresas ou unidades de negócios, enquanto tenta manter os custos baixos em toda
essa            carteira           para            se           manterem              competitivas.
5.5.4.3             nível             de              pacotes              de             serviço

Serviços pacotes vêm com um ou mais pacotes de nível de serviço (SLP). Cada SLP fornece um
determinado nível de utilidade ou de garantia a partir da perspectiva dos resultados, activos e
PBA de clientes. Cada SLP é capaz de cumprir um ou mais padrões de demanda (Figura 5.26).

Figura 5.26 os resultados dos negócios são a base definitiva para os pacotes de nível de serviço

SLPs estão associadas a um conjunto de níveis de serviço, políticas de preços, e um pacote de
serviços essenciais (CSP). CSPs são pacotes de serviços que fornecem uma plataforma de
utilidade e garantia partilhadas por dois ou mais SLPs (Figura 5.27). Combinações de DEP e
SLPs são usados para servir os segmentos de clientes com valor diferenciado. atributos comuns
de SLPs são classificados para a DEP de apoio. (Isso é como o jogo popular de Tetris em que a
camada mais inferior de tijolos fica subsumido quando todas as suas lacunas são preenchidas
com os tijolos caindo.) Isto segue o princípio de modularidade para reduzir a complexidade,
aumentar a utilização de ativos em SLPs, e reduzir o custo total dos serviços. DEP e SLPs são
fracamente acoplados para permitir a otimização local, mantendo a eficácia ao longo de todo
suporte Catálogo de Serviços. As melhorias feitas para os CSPs estão automaticamente
disponíveis para todos os SLPs seguindo o princípio de herança e encapsulamento. Economia de
escala e economia de escopo são realizados a nível CSP e as economias são transmitidas para o
SLP       e     para      os     clientes    como      as     autorizações      de     política.

Figura 5.27 pacotes de nível de serviço são um meio para fornecer serviços diferenciados

Em certos contextos, os CSPs são serviços de infra-estrutura oferecida por uma unidade de
atendimento especializado. Isto permite uma maior economia, aprendizado e crescimento da
especialização. Isso é semelhante ao que os acordos entre grupos de produtos, marketing e
manufatura.

5.5.4.4        Vantagem          de         pacotes         de         serviços        essenciais

Algumas empresas têm unidades altamente consolidada infra-estrutura básica que suportam as
operações das unidades de negócio a uma escala muito grande, com altos níveis de
confiabilidade e desempenho. Um exemplo é uma cadeia global de suprimentos e logística da
empresa famosa por seus caminhões de entrega marrom e serviços industriais. Os altos níveis de
desempenho e confiabilidade traduzir em níveis similares de garantia do serviço oferecido para
empresas e consumidores sobre a entrega de encomendas e documentos. A estratégia é um
controlo apertado sobre os principais serviços utilizados por todas as unidades de negócios para a
complexidade que está sob controle, a economia de escala é extraído, e os resultados dos
negócios estão garantidos. Cada unidade de negócio pode desenvolver SLPs baseados em
aplicações e processos para atender seus espaços próprio mercado, e eles têm hospedados no
topo dos serviços de infra-estrutura básica (Figura 5.28). Do ponto de vista da unidade de
negócios, onde está hospedado no SLP tem implicações para a exposição ao custo, qualidade e
riscos. A empresa é obrigada a negociar as melhores condições possíveis para que tenham a sua
SLPs apoiada pela DEP adequado. O princípio da separação de interesses é aplicado aqui para
aumentar o foco nos clientes, sem comprometer a economia, eficiência e estabilidade das
operações         de          serviços          e        infra-estrutura       centralizada.
A unidade de infra-estrutura pode oferecer aos seus provedores como serviços de terceiros de
OEM para outros prestadores de serviços que empacotá-los com seu próprio conjunto de SLPs.
Isso reduz ainda mais os riscos financeiros dos bens de serviço usado para operar o CSP.

5.5.4.5                                                                           Segmentação

SLPs são eficazes no desenvolvimento de pacotes de serviços para fornecer valor a um segmento
de usuários com a utilidade e garantia adequada às suas necessidades e de forma rentável. SLPs
são combinados com os CSPs para construir um Catálogo de Serviços com a segmentação
(Figura 5.29). Isso evita o mal e mais mal servidas clientes e aumenta a eficiência econômica de
acordos de serviços e contratos.
9       Desafios,       fatores      críticos      de       sucesso        e       os       riscos

9,1                                                                                Complexidade

9.1.1       As       organizações         de       TI        são       sistemas         complexos

Um sistema complexo é caracterizado pela complexidade organizada, ao contrário de
complexidade desorganizada (sistemas aleatório) ou simplicidade organizada (sistemas simples).
Em um ambiente organizacional, por exemplo, o grupo de operações é um sistema composto de
pessoas, processos e tecnologia. No entanto, os componentes do grupo de operações deve
interagir uns com os outros para executar. Portanto, eles são interdependentes. O grupo de
operações, por sua vez deve interagir com outros componentes da organização de TI.
Esta complexidade explica porque algumas organizações de serviços de resistir à mudança. Os
sistemas complexos se comportam de maneira diferente de sistemas simples e desafios
incomuns. Eles estão fortemente acoplados. Eles são adaptáveis e auto-organização. Daí eles são
resistentes à auto-estabilização e política. A complexidade supera nossa capacidade de
compreendê-los. O resultado: quanto mais você tenta mudá-los, mais eles resistem.
O motivo é devido a um horizonte limitado de aprendizagem. Organizações nem sempre têm a
capacidade de observar as consequências a longo prazo de suas decisões e ações. Eles
geralmente não apreciam o tempo de atraso entre a ação e resposta. Eles são muitas vezes
apanhados em um ciclo vicioso de reagir aos acontecimentos e tentar prevê-los, ao invés de
aprender com eles. Sem aprendizado contínuo, em um horizonte distante o suficiente, as soluções
de hoje muitas vezes causam problemas de amanhã. O resultado é resistência política, a
tendência para iniciativas de melhoria a ser derrotado pela resposta da organização para a própria
iniciativa.
A tendência natural é para quebrar-se em serviços gerenciados processos distintos por diferentes
grupos especializados com conhecimento, experiência e recursos. Essa abordagem é útil. No
entanto, o mais dividida de um sistema, maior será a necessidade de coordenação entre os
componentes. Um automóvel, por exemplo, é mais do que uma coleção de peças. As partes por si
só não têm uma vida própria. O avanço mais significativo em sistemas de travagem para
automóveis não é de simplesmente melhorar o desempenho de pastilhas de freio ou rotores, mas
de alargar o sistema de travagem para incluir não apenas os componentes do freio, mas também
as condições da estrada e do tempo, a mudança do modelo mental do condutor como freios são
aplicados, e as interações dinâmicas entre esses elementos. Os sistemas de vista levaram
designers a ir além de simplesmente uma melhoria contínua na ciência de materiais e fabricação
para a idéia intuitiva de anti-bloqueio de travagem (ABS) que compensar as variações nas
condições          climáticas         e          as         aptidões         do         condutor.
Da mesma forma, quebrando serviços e gestão de serviços para baixo em processos específicos é
uma tática adequada se a sua inter-relação não está perdido. processos de gestão de serviços são
um meio e não fim. Elas são necessárias porque trabalhar juntos, eles produzem as características
do serviço que definem o valor para o cliente. Tratadas separadamente, algumas das
conseqüências mais significativas das decisões e ações podem permanecer ocultas até que os
principais                      problemas                        e                     incidentes.

9,2                        Coordenação                             e                      controle
Os tomadores de decisão em geral, têm pouco tempo, atenção e capacidade pessoal. Eles delegar
funções e responsabilidades para as equipes e indivíduos que se especializam em sistemas
específicos, processos, desempenho e resultados. Isto segue o princípio da divisão do trabalho
com os gestores atuando como diretores e seus subordinados na qualidade de agentes.
Especialização permite o desenvolvimento do conhecimento em profundidade, as competências e
experiência. Também permite a inovação, melhorias e mudanças ocorram dentro de um espaço
controlado. gerenciamento de serviços é um conjunto coerente de competências especializadas
definidas em torno de processos e as fases do ciclo de vida. Um aumento no nível de
especialização leva a um aumento correspondente na necessidade de coordenação. Este é um
grande desafio na gestão dos serviços, devido ao nível de especialização necessária para as várias
fases do ciclo de serviço, processos e funções. A coordenação pode ser melhorada com a
cooperação         e       controle        entre      as        equipes        e        indivíduos.
Cooperação problemas envolvem encontrar uma forma de alinhar com grupos divergentes e,
possivelmente, interesses conflitantes e metas, para cooperar em benefício mútuo. Isto é válido
não só para a cooperação entre grupos internos, mas também entre clientes e prestadores de
serviços. Como vocês concordam com a definição de níveis de serviço com relação a um dado
nível de satisfação do usuário? Quanto um cliente deve concordar em pagar para um nível de
serviço prestado? O que é um prazo razoável para uma solicitação de mudança para ser
aprovada? Quais os níveis de serviço que você pode aplicar a uma função interna ou grupo de
serviços? Como podem os prestadores de serviços múltiplos cooperar como uma aliança em
servir um cliente comum? problemas de Cooperação pode ser parcialmente resolvido através da
negociação de acordos em que cada parte está em melhor situação. Isto exige a presença de bem-
estar mútuo de todos os grupos envolvidos. Uma das razões por que os relacionamentos não é a
natureza assimétrica dos acordos. Tipo I fornecedores são particularmente vulneráveis a esses
acordos, pois têm menos possibilidades de escolha e liberdade em termos da sua carteira de
clientes. No entanto, como enfatizado nos capítulos anteriores, sem um sistema financeiro viável
e auto-sustentável de criação de valor, os prestadores de serviços são obrigadas, por eventual
falha. A captura de valor é necessário para o crescimento e melhoria na criação de valor.
Outro meio de melhorar a coordenação entre os grupos é manter visões compartilhadas de
resultados para a qual toda a performance é dirigida. Tais visões são definidas em termos de
serviço de estratégias, objetivos, políticas, recompensas e incentivos. As vistas são ainda mais
detalhadas com os resultados dos clientes, catálogos de serviço, definições de serviço, contratos e
acordos, todos descritos com um vocabulário comum. O reforço da coordenação e controle é
realizado com a utilização de processos comuns que integram os grupos e funções, aplicativos
compartilhados que integram os processos e infra-estrutura compartilhada que integra aplicações.
Um Serviço de Gestão do Conhecimento do sistema permite que vários grupos que têm
perspectivas de controle simultâneos, mas distintos sobre a mesma realidade. perspectivas de
controle são baseados nos objetivos de um ou mais processos de gerenciamento de serviços ou
fases do ciclo de vida. Eles ajudam os gerentes a se concentrar no que é importante e relevante
para os processos sob seu controle e assegurar que as informações de controle de qualidade estão
disponíveis para serem eficazes e eficientes. perspectivas de controle também podem ser úteis
para determinar os requisitos de informação para a implementação efectiva da aprendizagem
organizacional e melhoria. Financial Management oferece uma perspectiva de tal controle. Em
um sistema baseado no mercado coordenado pelos preços, não há necessidade para os clientes a
fornecer as especificações detalhadas sobre os projetos de serviços, de impor restrições de ordem
técnica, que determinam como os ativos de serviços devem ser utilizados e como os serviços
estão a ser operado. Os clientes indicam os preços que estão dispostos a pagar para um dado
nível                  de                 qualidade                  de                 serviço.
Os preços são indicativos do local de clientes de valor sobre os resultados. Os prestadores de
serviços pode, então, coordenar e implantar o controle de seus ativos para prestação de serviços
que facilitam os resultados a um custo igual ou inferior ao preço os clientes estão dispostos a
pagar. Eles têm autonomia e controle sobre o design, desenvolvimento e operação do serviço,
bem como as melhorias necessárias ao longo do tempo. Eles podem otimizar, reconfigurar,
padronizar e engenheiro a parte interna de um serviço, se necessário, mantendo o valor entregue
ao cliente nos termos especificados. Qualquer incerteza na demanda e entrega pode ser fatorado
para tanto nos compromissos de nível de serviço, os preços, ou ambos. Isso permite a gestão de
ambos           os         lados         para         gerenciar          por         resultados.

9,3                                        valor                                         Preservar

9.3.1                          Desvios                      no                        desempenho

Casal clientes não se preocupam apenas com a utilidade e garantia que recebem para o preço que
eles estão sendo cobrados. Eles também se preocupam com o custo total de utilização (TCU). O
conceito do TCU se baseia no princípio dos custos de transação discutido anteriormente. Os
clientes não percebem apenas os custos directos do consumo real, mas também todos os outros
custos conexos incorridos indiretamente no processo de receber a utilidade comprometida e
garantia.
Para os prestadores de serviços, criando valor para os clientes é um objectivo muito visível.
Captura de valor para seus acionistas próprio também é importante. No caso dos prestadores de
Tipo I, estes dois conjuntos de objetivos podem ser alinhados. Eles podem facilmente divergir ou
estar     em     conflito,    especialmente     com      os    prestadores    de      Tipo     III.
Valor criado para os clientes é facilmente perdido para os custos ocultos que o cliente incorre de
utilizar um serviço. Má gestão dos serviços ao longo da vida pode resultar em clientes que
pagam muito mais do que o preço do serviço quando o efeito dos custos ocultos conjuntos pol O
valor duradouro para os clientes passa a ser muito inferior ao valor criado. Eliminar os custos
ocultos é um desafio, um fator crítico de sucesso e um risco. Há uma necessidade de reduzir as
perdas              totais            no             sistema             (Figura              9.1).

Figura 9.1 Combinado perdas de desvio de performance (perda de Taguchi Função)

9.3.2               eficácia                e               eficiência                operacionais

Serviços deveria ser um empreendimento benéfico do cliente e perspectivas fornecedor de
serviços. A criação de valor para o cliente deve resultar na captação de valor para o fornecedor
de serviços. Este bem-estar mútuo é fundamental para a viabilidade econômica de serviços. Isso
evita prejuízos em ambos os lados da relação, em termos reais. Caso contrário, mais cedo ou
mais tarde vai haver tensão nas relações e pelo menos uma das partes será desejando alternativas.
Não é incomum para começar com a idéia de eficiência. A noção de valor em si é comumente
baseado na eficiência. Existem várias noções de eficiência. O que é usado aqui é a razão ou a
proporcionalidade de saída específico em relação aos insumos necessários em termos de
recursos. Medidas de eficiência dependem do tipo de recurso de entrada. Por exemplo, eles
poderiam basear-se em minutos, equivalentes a tempo inteiro (FTE), de pés quadrados de espaço
para instalações e equipamentos, gigabytes de armazenamento, ou simplesmente equivalentes
financeira                                      dessas                                    unidades.
Eficiência vai para o lixo quando a saída ou o resultado não é adequado para o efeito ou apto
para utilização. Isso é muito comum no caso de serviços, porque o valor é em grande parte
intangível. Portanto, a eficiência deve ter os trilhos guia de algum efeito desejado. A eficácia é a
qualidade de ser capaz de trazer o efeito desejado. No âmbito dos serviços dos dois principais
efeitos       são       de        utilidade       e       de       garantia      (Figura       2.2).
Aumentar a eficiência de um processo pode efetivamente aumentar a capacidade remanescente
para apoiar unidades adicionais de demanda. Aumento da eficiência pode resultar em mais
unidades de demanda servido a partir da mesma quantidade de um recurso. Melhorias no serviço
de projeto e operação de serviços pode conduzir tais ganhos de eficiência. Não há feedback e
interação entre a eficiência ea eficácia (Figura 9.2). Um aumento na eficiência pode levar a um
aumento da eficácia, o que pode resultar em um aumento na eficiência, até um limite de
otimização seja atingido. Um défice de eficácia, quando abordada pela alocação de mais recursos
para recuperar a situação resulta em uma diminuição na eficiência. perdas de eficiência, por sua
vez pode levar a menor eficiência devido à menor potência de cada unidade de produção. Essas
interações entre eficiência e eficácia no resultado deriva ou elevadores de performance.

9.3.3                 Redução                   dos                  custos                 ocultos

Uma categoria de custos ocultos são os custos de transação. Estes incluem os custos para os
recursos que os prestadores de serviços passam a determinar as necessidades do cliente, as
preferências do usuário, os critérios de qualidade que sustentam o valor, e as decisões de preços.
Os custos também são suportados quando são feitas alterações aos serviços, acordos de nível de
serviço ea procura de uma forma de tentativa e erro. serviços personalizados, construídos e
baixos volumes da demanda significa que o set-up e ferramental custos dos serviços são todos
suportados pelo cliente. Padronização, serviços partilhados e reutilização, juntamente com a
segmentação e níveis de serviço diferenciada deverá reduzir os custos de transação de
coordenação pela redução das despesas gerais tais. Desta forma, as necessidades dos segmentos
de usuários são servidos de forma eficiente, otimizando a utilização dos recursos, prestador de
serviços para o máximo gain.42 processos de serviços bem definidos de gestão, sistemas de
medição, automação e comunicação, deve reduzir os custos de transações relacionadas com a
coordenação através de hierarquias. Com efeito, a propósito da governação do serviço é reduzir
os custos de transação. baixos custos de transação são um incentivo para os clientes a comprar
serviços em vez de possuir e operar ativos non-core para produzir o mesmo efeito em seus
resultados.

9.3.4                      comprovar                        benefícios                      ocultos

Os clientes encontram valor em ativos de locação, tais como aplicações e infra-estrutura ao invés
de possuí-los. Parte desse valor vem na forma de redução do "lock-in que existiriam de outra
forma, devido aos elevados custos de mudança. Os custos de mudança são altos quando o
investimento em bens de capital é elevado, quando uma parte importante dos activos
provenientes do mesmo fornecedor, e quando a depreciação dos ativos é mais lento. Confrontado
com elevados custos de transferência, os clientes são freqüentemente desencorajados de compra
de ativos. Uma forma de reduzir lock-in é para alugar ou arrendar os bens em vez de comprá-los.
Serviços de oferecer uma alternativa atraente para as compras de ativos. Eles oferecem aos
clientes a utilidade de um bem sem o relacionadas lock-in. Isso representa valor para o cliente.
Outra forma de reduzir lock-in é contratar as operações de manutenção e reparação (MRO) dos
activos a um terceiro, desde um nível similar ou melhor do serviço está disponível. serviços
MRO             definir        uma           categoria        distinta        dos          serviços.
No entanto, os serviços por si só podem ser uma fonte de lock-in para os clientes. Esta é
caracterizada pela interrupção das curvas de aprendizado dos usuários e outros bens de pessoas
do cliente. Também é caracterizada pelas mudanças necessárias aos processos, aplicações e
infra-estrutura quando a mudança para um novo prestador de serviços. Clientes normalização
valor em tecnologias, processos e práticas da indústria para aumentar as externalidades de rede.
Padronização ajuda a aumentar as possibilidades de múltiplas conexões a uma rede de valor.
Quando os processos de gerenciamento de serviços são padronizados em toda uma indústria em
particular, então, maior eficiência e flexibilidade podem ser realizados a partir da consolidação, a
desagregação ea configuração flexível de processos de negócio, os componentes da infra-
estrutura e recursos humanos. O risco de lock-in é reduzido quando é mais fácil mudar de
fornecedor de serviço dentro de uma rede de valor. Também reduz o risco operacional para o
negócio do cliente de falhas, prestador de serviços. prestadores de serviços internos pode ser tão
arriscado       para      os      clientes       como      seus       concorrentes      comerciais.

9.3.5                     Alavancando                        ativos                     intangíveis

Os activos intangíveis são créditos não-físico a benefícios futuros gerados pela inovação,
sistemas únicos, processos, projetos, práticas organizacionais e competências. Eles são
combinados com os ativos tangíveis e financeiros para criar valor econômico para seus
owners.37
Determinados ativos, tais como ativos físicos, recursos humanos e ativos financeiros são
chamados de bens rivais ou escassos, pois uma implantação específica desses ativos impede o
seu uso concomitante em outro lugar. Exemplos incluem caixas de banco atendimento aos
clientes, o espaço de armazenamento, ou o capital financeiro investido em um consultório certo.
Assim, os ativos rival sofrer custos de oportunidade. Em contrapartida, os ativos intangíveis são
geralmente não-rival, pois eles podem ser replicado e implantado para servir simultaneamente de
várias instâncias da demanda. Para a maior parte das implantações simultâneas não interferem
uns com os outros ou reduzir a sua utilidade com um aumento no número de implantações.
Naturalmente, a concepção do sistema pobres podem levar a um congestionamento em pontos
onde         os        recursos        básicos       estão         a        ser       partilhadas.
O uso de ativos intangíveis, tais como as tecnologias web-based e automação baseada em
software de processos, pode aumentar a escalabilidade de sistemas de serviços. sistemas
intensivos em conhecimento e processos podem ser altamente alavancados com praticamente
zero os custos de oportunidade. De uma perspectiva de gerenciamento de serviços, a estrutura
dos modelos de serviços, projetos, processos e infra-estrutura podem ser analisados para
determinar a proporção dos elementos intangíveis mais elementos tangíveis. Sempre que
possível, os elementos tangíveis devem ser substituídos por outros intangíveis de modo que a
concepção de serviços se torna mais escalável e não-rival. Serviço online de interfaces, como
navegadores web pode substituir com eficácia os ativos tangíveis muitos obrigados a interagir
com os clientes através de canais físicos, tais como filiais, lojas, quiosques e call centers. Em
outras palavras, quando os elementos dos serviços são bem definidos, é possível aumentar o
rendimento do sistema de prestação de serviços de replicação baseadas em software, onde
agentes de software complementar agentes humanos, cuidando de alguns ou de todos os tipos de
transações.
A utilização de sistemas de resposta interativa de voz com reconhecimento de fala, a instalação
automática, atualizações automáticas e aplicações navegador-ricos, pode reduzir muito o custo
de servir a mesma população de clientes. Eles também reduzem variações na qualidade do
serviço e os riscos de conformidade, reduzindo a carga sobre os recursos humanos. A
disponibilidade de serviços pode ser melhorado (ou mantidos em face de uma crescente carga de
trabalho) através do uso de interfaces de serviços ou canais que dependem mais de intangíveis
que os ativos físicos e humanos. É muito mais fácil e mais rápido a escalabilidade de um sistema
de suporte online ao cliente para lidar com um extra de milhões de transações por meio de
navegadores web, que é para apoiar o mesmo impulso na demanda por modernização da infra-
estrutura de voz de um call center ou lojas de uma rede de varejo. Além disso, a escalabilidade
não traz os riscos associados à instalação de capacidade de rede adicional ou a formação ea
orientação                      de                      novos                       funcionários.
O atributo não-rival e não-escasso de intangíveis representam a possibilidade de implantar esses
ativos ao mesmo tempo em um portfólio de serviços, sem diminuir sua utilidade para qualquer
cliente. A escalabilidade dos intangíveis é normalmente limitado apenas pelo tamanho dos
mercados que podem servir. A separação dos ativos intangíveis de activos fixos tangíveis podem
ser difíceis quando eles são incorporados em ativos físicos. Por exemplo, o conhecimento tácito
armazenados em pessoas sob a forma de experiência, conhecimento e habilidades certas é difícil
de codificar ou extrato. Portanto, não há interação significativa entre os ativos tangíveis e
intangíveis na criação de valor. Embora esta propriedade de ser incorporado é uma forma de
segurança para o proprietário, ele faz um desafio na medição e avaliação dos bens intangíveis.

9,4                         Eficácia                          na                        medição

Case         Exemplo            14:       Os           serviços       de         monitoramento

Algures em 2004, um fabricante global de automóveis enviou um convite aos seus prestadores de
serviços, infra-estrutura. O fabricante, com 20 centros de dados + e + 10.000 servidores
espalhados por todo o globo, foi frustrado pela incapacidade de separar o sinal de serviço de
monitoramento de ruído. Procurou um caminho melhor, um em que os prestadores de serviços
receberam suas informações relevantes e do fabricante recebeu informações impacto nos
negócios.

Qual           é            a           sua            resposta            ou          sugestão?

(Resposta                  ao                  final                  da                  seção)

As organizações têm compreendido por muito tempo o princípio de Deming: se você não
consegue medir, você não pode controlá-lo. No entanto, apesar dos investimentos significativos
em produtos e processos, muitas organizações de TI falham na criação de um serviço holística
capacidade de análise. Quando combinado com uma tradução desarticulado dos componentes de
TI aos processos de negócios, os resultados são modelos operacionais pela falta de capacidade
pró-ativa                                      e                                        preditiva.
Medidas de desempenho em organizações de serviços são freqüentemente fora de sintonia com
os ambientes de negócios que servem. Este desalinhamento não é a falta de medidas. Em vez
disso, medições tradicionais focar mais nas metas internas e não a realidade externa da satisfação
do cliente. Mesmo as medições das organizações experientes enfatizam o controle em detrimento
da resposta do cliente. Embora cada organização é diferente, existem algumas regras comuns que
são úteis na elaboração de medidas efetivas, como mostra a Tabela 9.1. Princípio de Orientação

Comece na parte externa, não a uma organização prestadora de serviços deve se perguntar: 'O
que                                      os                                        clientes
dentro do serviço realmente quer e quando? "e" O que dá as melhores alternativas
organização         de          nossos        clientes         que          não?           '

Os clientes, por exemplo, a discussão muitas vezes bem-vindos em maneiras de fazer melhor uso
dos seus prestadores de serviços. Podem igualmente bem-vindas as relações pessoais na
construção            do              comprometimento             de            fornecedores.

Receptividade para o cuidado de não construir medidas de controle que atuam contra
bate      todos      os        clientes      de       resposta       aos       clientes       outras.
metas                                          de                                           medição
Por      exemplo,      as       organizações,      por       vezes,      medir      a       mudança
Processo     de     gestão       de     conformidade       com      o     número        de     RFCs
reprovados.     Embora          esta      medida        pode       ser      útil,      indiretamente
recompensas     resposta      lenta.     Uma      estratégia     de     avaliação     do      melhor
que    incluem     o      número       de    RFCs       aprovado       em     um      período      de
tempo,     bem     como        a     porcentagem       de     alterações     que      não      geram
conseqüências     não     intencionais.     Throughput,       bem      como       o   respeito,     é
diretamente                                                                          recompensado.

Pense em processos e serviços foco nos serviços é importante, mas tome cuidado para não fazê-
lo                                                                                        em
como iguais as despesas do processo. É fácil perder de vista do processo, a menos
medições      de        torná-lo      tão        explícita     para      a      organização.
Recompensar       aqueles        que      corrigir       e     melhorar      o      processo.

Números importa Use uma escala numérica de tempo e que pode voltar longe o suficiente para
cobrir          a           explicação           da            situação              atual.

métricas     financeiras    são   muitas  vezes   necessário.    Para   os    não-comercial
definições, adote o           mesmo princípio    de medição de          desempenho para
os     resultados     desejados.   Por   exemplo,    "beneficiários   a     ser   servido».

Concorra a um Ser consciente de perder o controlo das medidas globais que indicam como
organização. Não deixe que o cliente percebe a sua organização contra as alternativas.
objetivos gerais se perder entre trem a organização a pensar na organização do serviço como um
o desempenho muitas sistema integrado de TI para benefício do cliente.
medidas

Tabela                 9.1                 princípios                de                   medição

Medições o foco da organização em seus objetivos estratégicos, acompanhar o progresso e dar
feedback. Certifique-se de alterar medidas como estratégia evolui. Quando entram em conflito,
as medições mais vai bater as novas metas porque as medidas não, os objectivos estratégicos,
determinar recompensas e promoções. Crafting atual monitoramento soluções resultam na
captura de apenas uma pequena percentagem de falhas. A prática demonstra que o
monitoramento de componentes discretos, não é suficiente. Uma abordagem que integra com a
gestão de serviços e promove a coordenação entre domínios é mais provável ter recursos para o
sucesso. Infelizmente, as técnicas comuns não são totalmente satisfatórias. Eles funcionam bem
em domínios de problema restrito, onde se concentram em um subsistema específico ou
aplicação individual; eles não funcionam tão bem em um contexto de gerenciamento de serviços.
O Santo Graal da vigilância é muitas vezes referida visibilidade como "end-to-end '. No entanto,
a maioria das organizações de TI não tem visibilidade nos processos de negócios. Um não pode
existir sem o outro. Com efeito, os pontos de extremidade em 'end-to-end "são muitas vezes
incompreendido. Imagine a importância cada vez maior que ganharia se pudesse responder a
perguntas                         como                        as                       seguintes:

• Qual é o atraso, juntamente com o impacto nos negócios, na data do Supply Chain para um
problema                                       de                                        TI?
• Quanto tempo leva para processar os pedidos de aquisição, e onde estão os piores atrasos?
• Quando for mais de £ 1.000.000 o valor das ordens de espera para atravessar os sistemas de
distribuição?

Não é incomum para os empresários e gerentes seniores de perguntar: "Como?" E "Porquê?"
Quando a solução de monitoramento só pode responder "O quê? 'E' Quando? 'A maioria das
organizações de TI têm desenvolvido as tecnologias de análise que concentrar-se na recolha de
dados de vigilância e ao mesmo tempo são extremamente eficazes na coleta de dados são
ineficazes na prestação de serviços de introspecção. Esta condição leva a afirmações como:

'Nós queremos uma melhor Gestão de Eventos, para que possamos prever e prevenir impactos
serviço'.

A afirmação é uma falácia lógica: uma coisa segue a outra, pois uma coisa é causado por outro.
Nenhuma quantidade de Gestão de Eventos jamais fornecer qualidades preditivas, que só vai dar
uma melhor visão do acidente. Para entender o porquê, é útil para pedir uma construção de
Gestão do Conhecimento chamada hierarquia DIKW, Data-para-Informação-para-
Conhecimento-para-Sabedoria.

exemplo,     o     processo     14     (solução):       A   hierarquia    DIKW        e     BSM

O problema foi resolvido através de um formulário da hierarquia DIKW. Os vários prestadores
de serviços receberam os dados e informações geradas através de instrumentos e técnicas de
gerenciamento de eventos, permitindo-lhes realizar o monitoramento e diagnóstico.
Um modelo de BSM foi trabalhada que os componentes de infra-estruturas ligadas aos serviços
de negócio. As ligações foram baseadas em causalidade direta. Somente aqueles eventos que
'teste de causalidade "passedthe foram passados para o fabricante permitindo que os líderes
empresariais para trabalhar fora do conhecimento (impacto) ao invés de informações (eventos).
9,5                                                                                           Riscos
"O fator de risco número um em qualquer organização é a falta de informações precisas." Mark
Hurd, presidente e CEO da HP risco é normalmente visto como algo a ser evitado por causa de
sua associação com ameaças. Enquanto isto é geralmente verdade, o risco está também a ser
associado com a oportunidade. Falta de aproveitar as oportunidades podem ser um risco em
itself.43 Os custos de oportunidade de espaços de mercado mal e demanda reprimida é um risco
a ser evitado. O portfólio de serviços podem ser mapeados para uma carteira básica de riscos que
devem ser gerenciados. Quando o gerenciamento de serviço é eficaz, os serviços no Catálogo de
Pipeline e representam oportunidades para criar valor para os clientes e capturar valor para os
interessados. Caso contrário, esses serviços podem ser ameaças a possibilidade de falha
associados com os padrões de procura que se atraem, os compromissos que exigem e os custos
que eles geram. Implementação de estratégias, muitas vezes requer mudanças no portfólio de
serviços,     o     que       significa    que      a     gestão      dos     riscos     associados.
Decisões sobre risco precisam ser equilibrados para que os benefícios potenciais são mais
valiosas para a organização do que os custos para enfrentar o risco. Por exemplo, a inovação é
um risco inerente, mas pode conseguir grandes benefícios na melhoria dos serviços. A
capacidade da organização para limitar sua exposição ao risco também será relevante. O objetivo
deve ser fazer uma avaliação precisa dos riscos em uma dada situação, e analisar os potenciais
benefícios. Os riscos e as oportunidades apresentadas por cada curso de ação devem ser
definidos         a         fim         de        identificar        responses.43          adequado
Para efeitos de análise, às vezes é muito útil para visualizar o tipo positiva dos riscos associados
à oportunidades, investimentos e inovação para o tipo negativo da impossibilidade de aproveitar
as oportunidades, não fazendo investimentos suficientes, e de negligenciar a inovação.

Processo     exemplo,        15:      Centro      de   serviço   de     chamada      de     entrada

Um provedor de serviços opera a infra-estrutura de TI de um call center de entrada para uma
unidade de negócios. Uma grande falha no sistema (baixa de ativos) leva a uma redução do
número de agentes do centro de chamada disponível. A carga para os agentes funcionais em
serviço aumenta rapidamente. Como as horas de pico chegam, o aumento do tráfego combinado
com              resposta            lenta            leva             a             atrasos.
Cada vez mais frustrado por vezes longa espera, os chamadores ficar agitado. A taxa de
chamadas abandonadas aumenta rapidamente. Agentes de call center observar suas métricas de
desempenho despencar e responder por tentativa de reduzir a duração média das chamadas. Para
a unidade de negócio, isso provoca uma queda de chamadas métricas de satisfação e aumenta os
custos de oportunidade de vendas perdidas. Como isso poderia ter sido evitado?

(Resposta               no                final            da            secção               9.5.2)

9.5.1                              Definição                      de                           risco

Risco é definido como a incerteza do resultado, se positivo uma oportunidade ou uma ameaça
negativa. Gerenciamento de riscos requer a identificação e controle da exposição ao risco, que
podem ter um impacto sobre a realização dos objetivos de negócios da organização.
Toda organização gerencia seus riscos, mas nem sempre de uma forma que é visível, repetível e
consistentemente aplicados para apoiar a tomada de decisão. A tarefa de gestão do risco é o de
assegurar que a organização faz uso econômico de um quadro de risco que tem uma série de
etapas bem definidas. O objectivo é apoiar uma melhor tomada de decisão através de uma boa
compreensão dos riscos e seu provável impacto. Há duas fases distintas: análise e gestão de
riscos                                        (Figura                                       9.3).
A análise de risco está preocupada com a recolha de informação sobre a exposição ao risco de
forma a que a organização possa tomar decisões apropriadas e gerenciar riscos de forma
adequada.
A gestão do risco envolve processos tendo no local para monitorar os riscos, o acesso a
confiáveis e up-to-date informações sobre os riscos, o equilíbrio de controle em vigor para lidar
com esses riscos e tomada de decisão apoiada por um quadro de análise de risco e avaliação. A
gestão do risco abrange uma vasta gama de tópicos, incluindo Business Continuity
Management (BCM), programa de segurança / gerenciamento de riscos e gestão de serviços
operacionais. Essas questões terão de ser colocados no contexto de uma estrutura organizacional
para a gestão de risco. Alguns tópicos relacionados a riscos, tais como segurança, são altamente
especializados e este guia oferece apenas uma visão geral de tais aspectos.

9.5.2                       Transferência                          de                       riscos

Serviços de reduzir os riscos para o negócio do cliente, mas também a transferência de risco para
o prestador de serviços. Riscos nos dois sentidos (Figura 9.4). Por exemplo, através da
manutenção e operação de ativos de serviço para que os clientes não têm a, o prestador de
serviços está assumindo os riscos associados a esses activos. Os clientes prestadores de serviços
para compensar estes riscos transferidos de várias maneiras. Em primeiro lugar, o ônus dos riscos
pode ser contabilizado no preço dos serviços. Enquanto isto pode não ser possível para alguns
prestadores de tipo I é melhor prática, como demonstrado por seus pares em outros lugares. Tipo
I prestadores devem envolver os seus clientes em um diálogo sobre a compensação de riscos no
âmbito                        da                        política                      corporativa.
Quando não é possível dar conta da carga de riscos de preços de serviços, como no caso de
alguns prestadores de Tipo I, deve ser destacado, no entanto, para o cliente. Os clientes também
compensar os riscos, assegurando os padrões e os períodos de demanda que mitigar o risco dos
investimentos realizados pelo prestador de serviços oferecendo um catálogo de serviços.

Figura          9.4           Riscos           fluir         nos           dois          sentidos

Isto é particularmente uma preocupação para o Tipo I fornecedores que trabalham com opções
limitadas em termos de espaços de mercado, a escolha dos clientes e da liberdade de preços. A
infra-estrutura também deve ser adaptável o suficiente para suportar as diferenças entre os
ambientes empresariais e de infra-estrutura operacional de vários clientes. Os custos são uma
questão de fato, enquanto o preço é uma questão de política. Portanto, os prestadores de serviços
devem ter controles adequados para salvaguardar os seus interesses a longo prazo, enquanto
continua a apoiar os seus clientes de forma flexível através de uma ampla variedade de cenários.
Por um lado, os prestadores de serviços devem ter certeza de que a compensação é completo e
proporcionais. Por outro lado, o caso que eles fazem deve ser razoável. Eles têm que ter em
conta, por exemplo, que certos retornos de investimentos não são imediatos, mas distribuídos ao
longo da duração dos serviços e bens de serviços. Os riscos que assumem, com novos serviços e
clientes costumam pagar na forma de demanda de outros clientes (a partir de economias de
escala) e à procura de outros serviços (de economias de escopo).

9.5.3            prestador               de            serviço             de              riscos

Riscos para os prestadores de serviços surgem quando a incerteza originários de negócio do
cliente combina com a incerteza em suas operações para ter um impacto adverso em todo o ciclo
de serviço. Riscos se materializem em várias formas, tais como problemas técnicos, a perda de
controle das operações, violações de segurança de informações, atrasos no lançamento de
serviços, a falta de cumprimento dos regulamentos e financeiros de curto quedas.
A exposição a riscos e danos resultantes são medidos em termos financeiros e em termos de
perda de reputação entre clientes, fornecedores e parceiros. Embora as perdas financeiras são
indesejáveis, é pelo menos possível para explicá-los e gravá-los uns contra os ganhos em outros
lugares. É mais difícil de medir ou recuperar a perda de boa vontade em termos de reputação, a
confiança ea credibilidade dos clientes com perspectivas. No entanto, as medidas financeiras são
mais fáceis de compreender e comunicar através de fronteiras organizacionais e culturas. Na
medida do possível, é útil para comunicar perdas em termos financeiros, que são então usadas
como indicadores e não medidas directas. riscos do provedor de serviço variam de acordo com os
tipos de prestadores de serviços. Os planos de gestão de risco e os orçamentos das unidades de
negócios podem cobrir os seus prestadores de Tipo I. prestadores de Tipo II operando com um
modelo baseado no mercado assumem um maior conjunto de riscos, mas podem se beneficiar de
acordo. Eles assumem riscos semelhantes aos prestadores de Tipo III em termos de marketing,
desenvolvimento de novos serviços, a responsabilidade financeira e de exposição à concorrência
de mercado. No entanto, eles distribuem os riscos através de uma maior base de clientes em toda
a empresa. Elas também têm maior autonomia na gestão dos riscos, uma vez que prestam
serviços em condições mais comercial do que do tipo I fornecedores.

9.5.4                         Contrato                           de                        riscos

Os clientes que dependem de contratos como forma de implementar a sua estratégia de negócio e
alcançar objectivos específicos, e como um meio de alocação e gestão mais, se não todos, os
riscos operacionais associados com o negócio outcomes.43 O conceito de "contrato" inclui
formal, contratos juridicamente vinculativos, assim como menos acordos formais entre as
unidades de negócios e grupos internos e funções. Os riscos que ameaçam a capacidade do
prestador de serviços no cumprimento dos compromissos contratuais são riscos estratégicos,
porque eles não comprometer as operações apenas no presente mas também a clientes de
confiança irá colocar no futuro. Por exemplo, a incapacidade de aumentar a capacidade dos
ativos altamente alavancadas, como os impactos da infra-estrutura uma ampla gama de
compromissos contratuais. Infra-estrutura é um ativo estratégico, e os riscos que comprometem
esses            activos             são           os             riscos            estratégicos.
Riscos estão associados com os contratos e abrangem o ciclo de serviço. Eles são identificados e
atribuídos aos papéis e responsabilidades no âmbito das funções e processos do ciclo de vida.
Isso garante que os riscos são colocados no seu contexto e resolvidos com o conjunto correto de
recursos dentro da organização. O impacto dos riscos e das ameaças e vulnerabilidades
subjacentes não podem ser limitadas para qualquer função específica do processo (Figura 9.6). O
cliente não faz a distinção entre as origens dos riscos. A coordenação é necessária em todo o
ciclo                   de                  gestão                 dos                   riscos.
O conjunto de riscos a serem gerenciados depende dos compromissos constantes do portfólio de
contratos, que definem os requisitos de projeto e requisitos operacionais para ser realizado
através de Modelos de Serviços e Funcionamento do Serviço de planos. A combinação dos dois
conjuntos complementares de exigências determina os riscos a serem gerenciados. Transição de
Serviço é um instrumento fundamental na identificação de riscos em compromissos contratuais.
A gestão de risco é aplicada a partir do período antes dos compromissos são feitos, através de
serviço de projeto, até que os compromissos sejam cumpridos através do Serviço de Operação.
Design riscos decorrentes das falhas ou deficiências na conversão de requisitos em atributos de
serviços e modelos de serviço. Os riscos operacionais decorrentes falhas técnicas e
administrativas de apoio ao modelo de serviço em operação. Juntos, eles determinam um
superconjunto de riscos a serem gerenciados ativamente em todo o ciclo.

9.5.5                                       riscos                                       Design

Os clientes esperam que os serviços têm um impacto especial sobre o desempenho de seus
ativos, o que é a utilidade da sua perspectiva. Há sempre um risco que os serviços conforme
projetado deixar de entregar o utilitário benefícios esperados. Este é um risco de desempenho
(Figura 9.7). Uma das principais causas para o fraco desempenho é o design pobre. Há também o
risco de que a utilidade de um serviço diminui com uma mudança significativa no padrão de
demanda. Por exemplo, alguns serviços são projetados de forma a evitar que elas sejam
escaláveis. No curto prazo, termos e condições relacionados à demanda em acordos de nível de
serviço pode proteger o prestador de serviços de penalidades. Não protegê-los de mudanças na
percepção         do        cliente       sobre       a       adequação         do       serviço.
O problema pode ser duplo. Pode haver uma falta de funções formais e processos de design,
serviço que é diferente da concepção de aplicações de software e arquitetura da empresa. Serviço
de projeto implementa os princípios da gestão de serviços, tais como separação de interesses,
modularidade, acoplamento e feedback. Alguns serviço de lista de Catálogos como itens de
serviços que são realmente serviços componentes, funções e processos. Estes são tipicamente
aplicações de infra-estrutura e sistemas de apoio que foram oferecidos como serviços por padrão
e não por projeto. Os clientes começam a usá-los somente depois de enfrentar problemas como
defeitos          e          falhas          surgem          em          utilização         real.

Figura         9.7          Riscos          das         expectativas          do          cliente

É melhor para institucionalizar uma abordagem sistemática ao Design de Serviços para que as
oportunidades e os recursos não sejam desperdiçados no início do ciclo de vida. processos de
concepção de serviços e métodos são um meio para reduzir o desempenho e riscos demanda de
serviços. Eles levam em conta o tipo de activos de clientes a ser apoiado, como aqueles ativos
gerar retornos para os clientes e as características da demanda que eles impõem sobre o serviço a
ser projetado. Serviço de projeto define a melhor configuração de ativos de serviços que podem
oferecer o potencial de desempenho necessário e aceitar não só um padrão específico de
demanda, mas também tolerar variações dentro de um intervalo especificado. Bons projetos
também garantir que os serviços são económicos para operar e flexível o suficiente para
modificar e melhorar. Isso garante que os riscos de performance e os riscos da demanda não se
traduzem em custos elevados dos bens utilizados ou custos de oportunidade de ativos não
utilizados                                   ou                                  subutilizados.

9.5.6                        Os                          riscos                       operacionais

Os riscos operacionais são enfrentados por cada organização. Os contratos são acordos de
partilha de riscos em que os clientes transferir a propriedade de certos tipos de custos e riscos
para os prestadores de serviços (Figura 9.6). Dois conjuntos de riscos são considerados de uma
perspectiva de gerenciamento de serviços: os riscos enfrentados por unidades de negócio e os
riscos enfrentados pelas unidades de serviço. Uma visão mais complexa de risco é considerado
tendo em conta os riscos através de uma rede de valor total que inclui parceiros e fornecedores.
Essa visão compartilhada de riscos podem ser muito mais difícil de gerir, mas pode fornecer uma
melhor visibilidade e controle, pois os riscos interagem uns com os outros. No entanto, os
clientes esperam para ser isolados dos riscos de operação dos prestadores de serviços. Má gestão
de risco por parte dos prestadores de serviços podem expor os activos dos clientes a riscos e
danos indirectos. O gerenciamento de serviços impede que isso aconteça.
Os sistemas e processos de Transição de Serviço são capazes de filtrar tais riscos entre
organizações ligadas através de serviços. Os recursos na Operação de Serviço converter riscos
operacionais em oportunidades de criar valor para os clientes. Seu efeito de eliminar os riscos do
negócio do cliente é a proposição central de valor de vários serviços.
Procedimentos no Serviço de transição deve ser robusta o suficiente para garantir que essa
capacidade de filtragem é realizada: as pressões da agenda são susceptíveis de levar a pedidos de
entrega antecipada do novo recurso, sem o nível acordado de garantia, levando a tensões quando
o          serviço          for          inferior         a         qualidade           acordada.
Valor para os clientes é realizado na fase de operação de serviço do ciclo de vida, quando a
demanda real de serviços chega. Garantia compromissos exigem a cada unidade de demanda a
ser atendida com uma unidade de capacidade disponível, segura e contínua dentro de um quadro
de referência. Existem quatro tipos de riscos de garantia cobrindo cada um deles um aspecto de
garantia                                        (Figura                                       9.8).

Figura     9.8     compromissos       de      Garantia      são    uma      fonte     de      risco

A Carteira do contrato é a base para a análise das tendências de curto e longo prazo da demanda
de várias fontes. Cada contrato é uma fonte de um ou mais fluxos de demanda, cada um com sua
própria variabilidade de curto prazo. Endereço mudanças a curto prazo a demanda realocação de
recursos, sem investimentos significativos em novas capacidades. Isto é para evitar o risco de
ativos não utilizados durante os períodos de baixa demanda. Se a tendência continuar, planejar o
futuro dos investimentos em capacidade adicional. mudanças de endereços de longo prazo com
capacidade não apenas os novos, mas também rever o Catálogo de Serviços para identificar
oportunidades de compartilhamento de recursos e de consolidação. Isto exige um envolvimento
de Transição de Serviço não apenas mas também Service Design. Quando mudanças na demanda
média de longa duração ou permanentes mudanças, a solução é muitas vezes para aumentar as
capacidades de origem (uma opção cara). Se o aumento da demanda não é de longo prazo ou não
for suficientemente grande, então o aumento da capacidade pode resultar em sub-utilização de
activos em períodos quando a demanda é baixa. Uma opção é ter 'polivalente' ativos capazes de
servir mais de um tipo de demanda. Variabilidade da capacidade devido a falhas, interrupções, o
absenteísmo, ou quaisquer outras formas de perturbação também pode ser tratado desta forma.
Quando as flutuações da demanda são curtos e intermitentes, ajustando a capacidade de certos
tipos de recursos pode ser difícil ou não possível devido a vários constrangimentos. Analisar as
características dos diferentes tipos de capacidade de entender as limitações:

• especificidade de ativos. A capacidade é mais especializados para um serviço, menor será a sua
utilidade pode tornar-se para outros serviços a menos que os dois compartilham um número
significativamente elevado de características. Um terminal de ponto-de-venda tem maior
especificidade de ativos de uma estação de trabalho PC ou dispositivo de armazenamento que
pode ser reaproveitado. especificidade de ativos se aplica aos bens das pessoas, bem como para
um certo grau, dependendo do tipo de experiência, conhecimentos e habilidades. Multi-
qualificados funcionários recebem treinamento cruzado com a administração geral e de
competências       administrativas    pode      ser     implantado      em      várias      tarefas.
• Escalabilidade. É possível ajustar ou realocar a capacidade de certos recursos, como
armazenamento e largura de banda de rede. Outros tipos de capacidades, tais como instalações de
hardware       e       do      quadro     efetivo      têm      restrições      mais       severas.
• Set-up ou de formação de custos. É preciso tempo, dinheiro e esforço para criar e trazer ao
estado produtivo ou reimplantar um trunfo para uma nova tarefa, efeito ou serviço. Definir os
custos incluem ajustes de calibração e testes para o activo para um melhor desempenho na nova
função ou contexto. os bens das pessoas incorrem em custos semelhantes em termos de transição
entre       as       atribuições,     formação        e       carga        nova       fiscalização.
• Dependências. A capacidade de certos ativos é inútil sem um espaço livre de outros activos.
Por exemplo, uma impressora de alta velocidade não pode ser usado a menos que seja
configurado em uma rede acessível para o domínio do usuário. Da mesma forma, não é possível
adicionar elementos adicionais, para uma função de serviço ou processo a menos que os recursos
adequados, tais como estações de trabalho, licenças de software, escritórios e orçamentos
financeiros                                     são                                      alocados.
• Ativos sobrecarregados. Determinadas capacidades é bloqueado simplesmente porque ele já
está sobrecarregado além de um fator de segurança. Devido a compromissos assumidos nos
acordos e contratos, mais demanda pode ser atribuída a essa capacidade. Por exemplo, se um
contrato de serviço compatível com a função de missão crítica do negócio do cliente, nenhum
outro serviço poderá acessar a capacidade dos recursos dedicados ao contrato.
Uma certa quantidade de capacidade ociosa é necessária para manter um determinado nível de
contingência. Um buffer de capacidade ou margem é necessária para responder a picos
inesperados de demanda. Trade-off existente entre a eficiência na utilização dos recursos e os
níveis de serviço que pode suportar (Figura 9.9). Essa restrição é particularmente forte em
ambientes                       de                   serviços                     compartilhados.

Figura 9.9 fatores de carga mais elevada pode criar cadernos sob certas condições

Porém, existe variabilidade, não só na demanda, mas também da capacidade. A efetiva
capacidade disponível de um recurso pode variar como normal ou por causa de falhas ou
interrupções. Ambos os tipos de variações afetam o desempenho dos serviços devido ao
desequilíbrio levando ao atraso. Sistemas de Produção superar esse problema com o
planejamento da produção e técnicas de controle assim como o sistema kanban para
balanceamento de linha e redesenho do fluxo de processo ou conjunto. Métodos similares são
aplicáveis no caso de serviços. Seis Sigma têm sido eficazes em indústrias de serviço. Os planos
estratégicos e iniciativas que dependem de ajustes rápidos da capacidade produtiva deve levar
em consideração a inércia ou resistência de restrições de capacidade de ajustamentos rápidos. Os
processos de desenvolvimento de projetos de serviços, planos de transição e planos operacionais
devem incluir também uma atividade ou um passo que considera estas restrições. A agilidade de
resposta ou de uma unidade de serviço depende da combinação de ativos de serviços. Se os
activos de serviços com elevada inércia dominar um modelo de serviço, as alterações devem ser
consideradas      em      termos    de    melhoria      ou     substituição   desses     activos.

9.5.7                  Os                   riscos                  de                   mercado

Uma fonte comum de risco para todos os tipos de prestadores de serviços é a escolha que os seus
clientes nas decisões de terceirização. Nos últimos anos, Tipo I provedores enfrentaram os riscos
da terceirização, quando os clientes assinam contratos com os fornecedores externos na
prossecução dos objectivos estratégicos. Os clientes estão dispostos a fazer essa opção quando os
benefícios superam os custos e os riscos de mudança de um tipo para outro. Reduzir o custo total
de utilização (TCU) oferece aos clientes incentivos para não mudar para outras opções. Enquanto
a terceirização e serviços compartilhados são a tendência dominante, insourcing (ou talvez a
afirmação de status quo) continua a ser uma opção valiosa para os clientes estratégicos. Este é o
risco enfrentado principalmente pelos prestadores de Tipo III e de forma limitada pelos
prestadores de Tipo II. gerenciamento de serviços eficaz ajuda a reduzir os níveis de riscos
competitivos enfrentados pelos prestadores de serviços, aumentando a escala eo âmbito da
procura de um Catálogo de Serviços. Por outro lado, uma outra abordagem é a de modificar o
conteúdo do Catálogo de Serviços adequadamente para que os clientes percebem a profundidade
ea     largura    do    Catálogo      no    que    diz    respeito    às     suas    necessidades.

9.5.7.1     Redução      do      risco     de        mercado    através     da      diferenciação

Como você garante um bom retorno dos investimentos realizados em ativos de serviço? Como
você encontrar novas oportunidades para os activos a serem implantados em serviço de novos
clientes? Dos serviços de um cliente perspectiva trazer para os ativos que são escassos (ou seja,
os clientes não têm o suficiente) e complementares (ou seja, há um valor na combinação dos
ativos de clientes e serviços). Em uma forma controlada e coordenada, os prestadores de serviços
estão permitindo que seus ativos a serem utilizados pelos seus clientes para ganhar. De uma
perspectiva correspondente, todos os prestadores de serviços devem manter os ativos mais
valorizados por seus clientes, mas não adequadamente fornecidos por terceiros. espaços de
mercado não atendidos e mal representam as oportunidades mais atraentes (Figura 9.10).
Por exemplo, business process outsourcing (BPO), corresponde à necessidade dos clientes para
ter acesso aos processos de negócios de classe mundial em funções como finanças, recursos
humanos e logística. Os clientes não querem investir o seu capital financeiro para a pesquisa eo
desenvolvimento de tais processos. Os clientes pagam uma taxa para uso do processo de negócio,
ou simplesmente para desfrutar dos seus produtos (por exemplo, faturas, reclamações ou pedidos
de processos). Eles estão livres do risco de operação ou manutenção do processo e mantê-lo
eficiente e compatível. Eles simplesmente pagam para a entrega de um nível de serviço prestado.
Os prestadores de serviços têm uma maior base para a recuperação de custos na forma de
contratos de serviço, então eles continuam a inovar, melhorar e controlar o desempenho dos
processos de negócios e sua infra-estrutura de habilitação. Os efeitos de rede e um feedback
positivo, em conjunto quando os clientes recebem o valor esperado da
BPO         provedor       e       influenciar     as    decisões      de      seus      pares.
Um provedor de serviços pode ver isto como uma oportunidade. Pode assumir os riscos de
investir no projeto, engenharia e desenvolvimento de um conjunto de processos de negócio que
iria oferecer os serviços. Seria também investir na automação e de pessoal dos processos, e nos
esforços em curso para aumentar sua eficácia e eficiência. Ao oferecer estes processos de
negócio como serviços, o provedor pode espalhar o investimento em vários clientes e reduzir os
riscos            de            não            recuperar          seus           investimentos.

9.5.7.2    Redução       do     risco     de     mercado       através    da      consolidação

Consolidação da demanda reduz os riscos financeiros para os prestadores de serviço e por sua
vez, reduz os riscos de operação para os clientes. Com o aumento da escala e escopo da demanda
há uma redução dos custos para servir a próxima unidade de demanda (Figura 9.11). O custo da
capacidade não utilizada também é reduzido por meio de agrupamentos criteriosos de demanda.
Similar a demanda de clientes múltiplos.

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

AAB309 - SQL Azure Database - wcamb
AAB309 - SQL Azure Database - wcambAAB309 - SQL Azure Database - wcamb
AAB309 - SQL Azure Database - wcambguest34ed8ec
 
AAB305 - Service Oriented Architecture - wcamb
AAB305 - Service Oriented Architecture - wcambAAB305 - Service Oriented Architecture - wcamb
AAB305 - Service Oriented Architecture - wcambMicrosoft Brasil
 
Demand Services Event
Demand Services EventDemand Services Event
Demand Services EventSergio Grisa
 
SLASla Aplicado Ao NegóCio V48
SLASla Aplicado Ao NegóCio V48SLASla Aplicado Ao NegóCio V48
SLASla Aplicado Ao NegóCio V48guestff9f06
 
Gestao de Serviços de TI - 2009
Gestao de Serviços  de TI - 2009Gestao de Serviços  de TI - 2009
Gestao de Serviços de TI - 2009Márcio Amaro
 

Mais procurados (8)

AAB309 - SQL Azure Database - wcamb
AAB309 - SQL Azure Database - wcambAAB309 - SQL Azure Database - wcamb
AAB309 - SQL Azure Database - wcamb
 
AAB305 - Service Oriented Architecture - wcamb
AAB305 - Service Oriented Architecture - wcambAAB305 - Service Oriented Architecture - wcamb
AAB305 - Service Oriented Architecture - wcamb
 
Demand Services Event
Demand Services EventDemand Services Event
Demand Services Event
 
SLASla Aplicado Ao NegóCio V48
SLASla Aplicado Ao NegóCio V48SLASla Aplicado Ao NegóCio V48
SLASla Aplicado Ao NegóCio V48
 
2009.05 CRM Quidgest - Francisco Ferrao
2009.05 CRM Quidgest - Francisco Ferrao2009.05 CRM Quidgest - Francisco Ferrao
2009.05 CRM Quidgest - Francisco Ferrao
 
Gestao de Serviços de TI - 2009
Gestao de Serviços  de TI - 2009Gestao de Serviços  de TI - 2009
Gestao de Serviços de TI - 2009
 
Tutorial sobre itil
Tutorial sobre itilTutorial sobre itil
Tutorial sobre itil
 
Cobit 4.1 - DS2
Cobit 4.1 - DS2Cobit 4.1 - DS2
Cobit 4.1 - DS2
 

Destaque

Ensayo estrategias y tacticas de mercado nuevo.
Ensayo estrategias y tacticas de mercado nuevo.Ensayo estrategias y tacticas de mercado nuevo.
Ensayo estrategias y tacticas de mercado nuevo.Rafael Abreu
 
The Near Future of CSS
The Near Future of CSSThe Near Future of CSS
The Near Future of CSSRachel Andrew
 
Classroom Management Tips for Kids and Adolescents
Classroom Management Tips for Kids and AdolescentsClassroom Management Tips for Kids and Adolescents
Classroom Management Tips for Kids and AdolescentsShelly Sanchez Terrell
 
How to Battle Bad Reviews
How to Battle Bad ReviewsHow to Battle Bad Reviews
How to Battle Bad ReviewsGlassdoor
 
Activism x Technology
Activism x TechnologyActivism x Technology
Activism x TechnologyWebVisions
 
The Presentation Come-Back Kid
The Presentation Come-Back KidThe Presentation Come-Back Kid
The Presentation Come-Back KidEthos3
 

Destaque (6)

Ensayo estrategias y tacticas de mercado nuevo.
Ensayo estrategias y tacticas de mercado nuevo.Ensayo estrategias y tacticas de mercado nuevo.
Ensayo estrategias y tacticas de mercado nuevo.
 
The Near Future of CSS
The Near Future of CSSThe Near Future of CSS
The Near Future of CSS
 
Classroom Management Tips for Kids and Adolescents
Classroom Management Tips for Kids and AdolescentsClassroom Management Tips for Kids and Adolescents
Classroom Management Tips for Kids and Adolescents
 
How to Battle Bad Reviews
How to Battle Bad ReviewsHow to Battle Bad Reviews
How to Battle Bad Reviews
 
Activism x Technology
Activism x TechnologyActivism x Technology
Activism x Technology
 
The Presentation Come-Back Kid
The Presentation Come-Back KidThe Presentation Come-Back Kid
The Presentation Come-Back Kid
 

Semelhante a Tradução itil

Capacity Management e o CDB no ITIL-3 por Alex Batista
Capacity Management e o CDB no ITIL-3 por Alex BatistaCapacity Management e o CDB no ITIL-3 por Alex Batista
Capacity Management e o CDB no ITIL-3 por Alex BatistaJoao Galdino Mello de Souza
 
9.cloud computing v3.1_wl_stv
9.cloud computing v3.1_wl_stv9.cloud computing v3.1_wl_stv
9.cloud computing v3.1_wl_stvwilson_lucas
 
Marcio iti lv3_4_transicao_deservicos
Marcio iti lv3_4_transicao_deservicosMarcio iti lv3_4_transicao_deservicos
Marcio iti lv3_4_transicao_deservicosfernandao777
 
Nexus - Gestão em Serviços
Nexus - Gestão em Serviços  Nexus - Gestão em Serviços
Nexus - Gestão em Serviços SIOMARA MACHADO
 
Nexus - Gestão em Serviços
Nexus - Gestão em Serviços  Nexus - Gestão em Serviços
Nexus - Gestão em Serviços SIOMARA MACHADO
 
Apresentação Íconna e relatórios
Apresentação Íconna e relatóriosApresentação Íconna e relatórios
Apresentação Íconna e relatóriosGuilherme Costa
 
Apostila itil-v3-conceitos-110626171817-phpapp01
Apostila itil-v3-conceitos-110626171817-phpapp01Apostila itil-v3-conceitos-110626171817-phpapp01
Apostila itil-v3-conceitos-110626171817-phpapp01Daniel Silva
 
Resumo ITIL V3 para Concurso
Resumo ITIL V3 para ConcursoResumo ITIL V3 para Concurso
Resumo ITIL V3 para Concursoluanrjesus
 
Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...
Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...
Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...Rio Info
 
Eaa 2 workshop_itil_outubro_2009
Eaa 2 workshop_itil_outubro_2009Eaa 2 workshop_itil_outubro_2009
Eaa 2 workshop_itil_outubro_2009Ricardo Brito
 
Apresentação Cadeia Cliente X Fornecedor
Apresentação Cadeia Cliente X FornecedorApresentação Cadeia Cliente X Fornecedor
Apresentação Cadeia Cliente X FornecedorRubia Soraya Rabello
 
Marcio iti lv3_2_estrategia_deservicos
Marcio iti lv3_2_estrategia_deservicosMarcio iti lv3_2_estrategia_deservicos
Marcio iti lv3_2_estrategia_deservicosfernandao777
 
AERio 2011 - BPM e SOA - Leonardo Azevedo
AERio 2011 - BPM e SOA - Leonardo AzevedoAERio 2011 - BPM e SOA - Leonardo Azevedo
AERio 2011 - BPM e SOA - Leonardo AzevedoFernando Botafogo
 
Compras Colaborativa Webb Totvs
Compras Colaborativa Webb TotvsCompras Colaborativa Webb Totvs
Compras Colaborativa Webb Totvsguest84277d8
 
Aula 7 gestão do relacionamento e nível de serviço
Aula 7 gestão do relacionamento e nível de serviçoAula 7 gestão do relacionamento e nível de serviço
Aula 7 gestão do relacionamento e nível de serviçoloivomar
 

Semelhante a Tradução itil (20)

Itil v3 – hierarquia detalhes
Itil v3 – hierarquia detalhesItil v3 – hierarquia detalhes
Itil v3 – hierarquia detalhes
 
Capacity Management e o CDB no ITIL-3 por Alex Batista
Capacity Management e o CDB no ITIL-3 por Alex BatistaCapacity Management e o CDB no ITIL-3 por Alex Batista
Capacity Management e o CDB no ITIL-3 por Alex Batista
 
Itil gerenc cap
Itil gerenc capItil gerenc cap
Itil gerenc cap
 
9.cloud computing v3.1_wl_stv
9.cloud computing v3.1_wl_stv9.cloud computing v3.1_wl_stv
9.cloud computing v3.1_wl_stv
 
Overview Itil V3
Overview Itil V3Overview Itil V3
Overview Itil V3
 
Apresentacao it
Apresentacao itApresentacao it
Apresentacao it
 
Marcio iti lv3_4_transicao_deservicos
Marcio iti lv3_4_transicao_deservicosMarcio iti lv3_4_transicao_deservicos
Marcio iti lv3_4_transicao_deservicos
 
Nexus - Gestão em Serviços
Nexus - Gestão em Serviços  Nexus - Gestão em Serviços
Nexus - Gestão em Serviços
 
Nexus - Gestão em Serviços
Nexus - Gestão em Serviços  Nexus - Gestão em Serviços
Nexus - Gestão em Serviços
 
Apresentação Íconna e relatórios
Apresentação Íconna e relatóriosApresentação Íconna e relatórios
Apresentação Íconna e relatórios
 
Apostila itil-v3-conceitos-110626171817-phpapp01
Apostila itil-v3-conceitos-110626171817-phpapp01Apostila itil-v3-conceitos-110626171817-phpapp01
Apostila itil-v3-conceitos-110626171817-phpapp01
 
Resumo ITIL V3 para Concurso
Resumo ITIL V3 para ConcursoResumo ITIL V3 para Concurso
Resumo ITIL V3 para Concurso
 
Resumo ITIL v3 para concurso
Resumo ITIL v3 para concursoResumo ITIL v3 para concurso
Resumo ITIL v3 para concurso
 
Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...
Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...
Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...
 
Eaa 2 workshop_itil_outubro_2009
Eaa 2 workshop_itil_outubro_2009Eaa 2 workshop_itil_outubro_2009
Eaa 2 workshop_itil_outubro_2009
 
Apresentação Cadeia Cliente X Fornecedor
Apresentação Cadeia Cliente X FornecedorApresentação Cadeia Cliente X Fornecedor
Apresentação Cadeia Cliente X Fornecedor
 
Marcio iti lv3_2_estrategia_deservicos
Marcio iti lv3_2_estrategia_deservicosMarcio iti lv3_2_estrategia_deservicos
Marcio iti lv3_2_estrategia_deservicos
 
AERio 2011 - BPM e SOA - Leonardo Azevedo
AERio 2011 - BPM e SOA - Leonardo AzevedoAERio 2011 - BPM e SOA - Leonardo Azevedo
AERio 2011 - BPM e SOA - Leonardo Azevedo
 
Compras Colaborativa Webb Totvs
Compras Colaborativa Webb TotvsCompras Colaborativa Webb Totvs
Compras Colaborativa Webb Totvs
 
Aula 7 gestão do relacionamento e nível de serviço
Aula 7 gestão do relacionamento e nível de serviçoAula 7 gestão do relacionamento e nível de serviço
Aula 7 gestão do relacionamento e nível de serviço
 

Tradução itil

  • 1. 5,5 Gestão da Demanda 5.5.1 Desafios na gestão da procura de serviços A gestão da procura é um aspecto crítico da gestão de serviços. demanda mal gerenciado é uma fonte de risco para os prestadores de serviço por causa da incerteza na demanda. O excesso de capacidade gera custos sem a criação de valor que fornece uma base para a recuperação de custos. Os clientes estão relutantes em pagar com capacidade ociosa, a menos que tem valor para eles. Há casos em que uma determinada quantidade de capacidade ociosa é necessário para fornecer níveis de serviço. Tal capacidade é criar valor através do maior nível de segurança possível com maior capacidade. Tal capacidade não pode ser considerada a capacidade ociosa porque ele está em uso ativo para um propósito.Capacidade insuficiente tem impacto sobre a qualidade dos serviços prestados e limita o crescimento do serviço. acordos de nível de serviço, previsão, planejamento e coordenação estreita com o cliente pode reduzir a incerteza na demanda, mas não pode eliminá-lo totalmente. O gerenciamento de serviços enfrenta o problema adicional de produção síncrona e de consumo. produção de serviços não pode ocorrer sem a presença concomitante de demanda que consome o produto. É um sistema de tração, no qual os ciclos de consumo estimulam os ciclos de produção. técnicas de gestão de demanda como os preços off-peak, descontos por volume e níveis de serviços diferenciados podem influenciar a chegada da demanda em padrões específicos. No entanto, a demanda ainda puxa capacidade. A demanda não pode existir simplesmente porque existe capacidade. Consumo produz procura e demanda de produção consome em um padrão altamente sincronizada (Figura 5.22). Ao contrário de bens, serviços não podem ser fabricados com antecedência e estocados em um estoque de produtos acabados em antecipação à demanda. A demanda ea capacidade são muito mais fortemente acoplados em sistemas de serviço, mesmo quando comparada com just-in-time (JIT) de manufatura. Figura 5.22Tight acoplamento entre a demanda ea capacidade A capacidade produtiva dos recursos disponíveis para um serviço é ajustado de acordo com previsões de demanda e padrões. Alguns tipos de capacidade pode ser aumentada de modo rápido e liberado quando não em uso. A chegada da demanda pode ser influenciada, recorrendo a incentivos de preços. No entanto, não é possível produzir e produção de serviços de ações antes da procura realmente se concretiza. 5.5.2 Demanda Activity-Based Management Os processos de negócios são a principal fonte de demanda por serviços. Padrões de atividade empresarial (PBA) influenciam os padrões de procura visto pelos prestadores de serviços (Figura 5.23). É muito importante estudar o negócio do cliente para identificar, analisar e codificar esses padrões para fornecer base suficiente para o Gerenciamento da Capacidade. Visualizar a atividade do negócio do cliente e os planos em termos de demanda por serviços de apoio. Figura 5,23 de atividade de negócios influencia os padrões de demanda por serviços
  • 2. Por exemplo, o cumprimento de uma ordem de compra (actividade) pode resultar em um conjunto de solicitações (demanda) gerados pelo processo de fim-to-cash (processo de negócio do cliente). Análise e monitoramento dos padrões de atividade do processo de negócio torna possível prever a demanda de serviços no catálogo que apoiar o processo. Também é possível prever a demanda por ativos subjacentes serviços que suportam esses serviços. Cada unidade adicional de demanda gerada pela atividade de negócios é atribuída a uma unidade de capacidade de serviço. Os padrões da demanda ocorrer em vários níveis. Demanda Activity-Based Management pode padrões de demanda daisy-chain para garantir que os planos de negócio dos clientes são sincronizados com os planos de gerenciamento de serviços do prestador do serviço (Figura 5.24). Figura 5.24 Exemplo de demanda com base em actividades de gestão Se um plano de negócio exige a alocação de recursos humanos, a adição de um empregado pode ser traduzido em demanda adicional para a função de Service Desk em termos de solicitações de serviço e os incidentes de serviço. Da mesma forma, novas instâncias de processos de negócio podem ser utilizados como indicadores de demanda para a demanda do serviço em termos de incidentes e pedidos. Depois de validar a atividade / modelo de demanda, é possível fazer ajustes para considerar as variações, como os novos funcionários, mudanças nos processos de negócios e atualização tecnológica da lado do cliente. Alguns dos benefícios para a análise do PBA estão na forma de insumos para atender as funções de gestão e processos, como o seguinte: • Service Design pode otimizar os projetos, em seguida, de acordo com os padrões de procura • catálogo de serviço pode mapear os padrões de demanda de serviços adequados • Gerenciamento de portfólio de serviços pode aprovar investimentos em capacidade adicional, novos serviços ou alterações nos serviços • Operação de Serviço pode ajustar a alocação de recursos e agendamento • Operação de Serviço pode identificar oportunidades para consolidar a procura pelo agrupamento padrões de demanda que segue de perto • Gestão Financeira pode aprovar incentivos adequados para influenciar demanda 5.5.3 Empresas padrões de atividade e perfis de usuário As actividades das empresas impulsionar a demanda por serviços. ativos do cliente, tais como pessoas, processos e aplicações gerar padrões de atividade empresarial (PBA). PBA define a dinâmica de um negócio e estão a interação com clientes, fornecedores, parceiros e outros intervenientes. Serviços de apoio, muitas vezes diretamente PBA. Desde PBA gerar renda, receitas e custos que elas representam uma grande proporção de resultados do negócio. Padrões de atividade empresarial (PBA) são identificados, codificados, e compartilhados por todo processo para a clareza e perfeição de detalhes. Um ou mais atributos, tais como freqüência, volume, localização e duração descrever a actividade empresarial. Eles estão associados a requisitos como segurança, privacidade e latência ou de tolerância para atrasos (Tabela 5.8). Este perfil da atividade empresarial pode mudar ao longo do tempo com as mudanças e melhorias nos
  • 3. processos de negócio, pessoas, organização, aplicações e infra-estrutura. PBA são colocados sob controle de mudanças. Atividades Interagir com os clientes remotamente (freqüência) x Interagir com os clientes no local (freqüência) x Arquivo ou manipular as informações do cliente x Processo de informações sensíveis (privacidade) x Gerar informações confidenciais x Fornecer suporte técnico (freqüência) x Procurar a assistência técnica x requisitos de largura de banda da rede x requisitos de armazenamento de dados (volume) x A tolerância para o atraso na resposta do serviço x As variações sazonais da atividade x Impressão de documentos e imagens x Divulgação de documentos através de sistemas de terceiros x Processo de transações com o dispositivo móvel sem fio x E-mail usando o dispositivo sem fio x sistemas de trabalho de acesso durante as viagens domésticas x sistemas de trabalho de acesso durante viagens ao exterior x Tabela 5.8 A codificação de padrões de actividade Cada PBA tem de ser substancialmente diferente do outro PBA, a fim de ser codificados com uma única referência. A codificação padrões ajuda a análise multidimensional, utilizando critérios como semelhança e proximidade. Isso proporciona eficiência e robustez no desenvolvimento de um catálogo de padrões com a simplificação e padronização de reduzir o número de padrões, fazer uma análise mais fácil, e evitar soluções complicadas. serviços por
  • 4. conta própria. Processos e aplicações podem ter perfis de usuário. Se eles deveriam é uma questão de julgamento. Cada UP pode ser associado com um ou mais PBA (Tabela 5.9). Isso permite que as agregações e as relações entre PBS diversas ligadas pelas interações entre suas respectivas UPs. Os perfis de usuário (UP) são construídos utilizando um ou mais pré-PBA. Elas também estão sob controle de mudanças. UPs representam padrões que são persistentes e correlatos. Perfil de usuário padrão aplicável às actividades comerciais (PBA) PBA código Senior Moderado viagens nacionais e estrangeiros; informações altamente sensíveis; 45F latência zero executivo de solicitações de serviço, alta necessidade de assistência técnica; precisam ser altamente disponível para o negócio 45A (UP1) 35D Altamente extensivo a viagens nacionais e estrangeiros móveis; informações sensíveis; 45A baixo latência Executivo sobre solicitações de serviços; moderado necessidade de assistência técnica; contato com o cliente de alta; precisam ser altamente disponível para os clientes 35D (UP2) 22A Baseadas no Office Office staff administrativo com base, baixa de viagens domésticas; 22A latência média pessoal de solicitações de serviço; baixa necessidade de assistência técnica; completo necessidades desktop; contato com o cliente moderado; alto volume de documentos; 14B (UP3) precisam ser altamente produtivos durante o horário de trabalho 3A Sistema de pagamento de Negócios; alto volume; baseados em transações; necessidades de alta segurança; 12F baixa latência de processamento dos pedidos de serviços; variação sazonal baixa; envio de documentos do sistema de serviço postal, a notificação automática ao cliente, sob cumprimento dos regulamentos; necessidade de baixos custos unitários; precisam ser altamente seguro (UP4) e (controle de auditoria) transparente Cliente de processos de negócios, volume moderado; baseados em transações; 24G moderados assistência às necessidades de segurança, latência muito baixa nas solicitações de serviços; sazonal médio variação do processo; envio de peças de reposição por expresso; 10G cliente automática notificação, precisam ser altamente responsivo aos clientes (UP5)
  • 5. Tabela 5.9 Os perfis de usuário combinados com testes padrões de atividades de negócios (exemplo) Correspondência de padrões usando PBA UP e garantir uma abordagem sistemática para a compreensão e gestão da procura dos clientes. Eles também exigem que os clientes para entender melhor seu próprio negócio e visualizá-los enquanto consumidores de serviços e produtores de demanda. Quando eles são usados para comunicar a demanda, os prestadores de serviço têm a informação necessária para classificar e atender a demanda com serviços devidamente correspondidas, níveis de serviço e bens de serviços. Isto leva a aprimorar o valor para os clientes e prestadores de serviços, eliminando desperdícios e mau desempenho. UP comunicar informações sobre os papéis, responsabilidades, interações, horários, ambientes de trabalho e do contexto social de usuários relacionados. 5.5.4 Os pacotes de serviços 5.5.4.1 Os serviços principais e serviços de apoio Os serviços principais entregar os resultados de base desejado pelo cliente. Eles representam o valor que o cliente quer e para as quais eles estão dispostos a pagar. Principais serviços ancorar a proposição de valor para o cliente e fornecer a base para a sua utilização contínua e satisfação. Serviços de apoio habilitar ou aprimorar a proposição de valor. Ativar os serviços são essenciais e serviços de reforço são fatores de excitação. Por exemplo, o serviço básico de um banco poderia estar fornecendo o capital financeiro para pequenas e médias empresas. O valor é criado para o cliente do banco apenas quando o banco pode fornecer o capital financeiro em tempo hábil (depois de ter avaliado todos os custos e riscos de financiamento do mutuário). Os serviços de apoio poderiam incluir a ajuda oferecida por oficiais de crédito na avaliação das necessidades de capital de giro e de garantia, o serviço de processamento de pedido, pagamento flexível dos fundos de empréstimo, e com a instalação de uma conta bancária em que o mutuário pode transferir eletronicamente fundos. O serviço de informação de crédito que utiliza o Departamento de Financiamentos para a avaliação de relatórios de crédito, pode ser um serviço básico fornecido para os oficiais de empréstimo pelos prestadores de serviços internos ou externos. Não é um serviço de apoio aos devedores porque eles não são seus usuários. Os serviços de suporte para os oficiais de empréstimo pode incluir um Service Desk que presta apoio técnico para o crédito relatórios de e-mail, serviços e correio de voz. Estes serviços de apoio o resultado da aprovação de empréstimos a clientes de crédito digno de uma maneira eficiente e oportuna, compatível com todas as políticas, procedimentos e regulamentos. Na maioria dos mercados, serviços de apoio será ou fornecer a base para a diferenciação ou representam os requisitos mínimos para a operação. Como fatores de excitação, os serviços de reforço da prestação de diferenciação. Como fatores básicos, serviços que possibilitem qualificar apenas o provedor de uma oportunidade para servir os clientes. Ativar os serviços são necessários para que os clientes utilizam o serviço básico de forma eficaz. Como fatores básicos, os clientes terão a sua disponibilidade para concedido e não esperar ser cobrado adicionalmente para o valor que esses serviços oferecem. Exemplos de comumente oferecidos serviços de
  • 6. habilitação são de help desk, pagamento, registro e serviços de diretório. Exemplos de serviços de reforço são mais difíceis de prever porque eles tendem a desviar com o tempo para serem incorporados dentro do núcleo de serviço ou para se tornar um serviço que permite, dependendo do segmento do cliente e espaço de mercado. No exemplo do serviço de empréstimo, o banco poderia fornecer um cartão bancário pré-aprovado com o qual os pequenos empresários podem fazer compras de capital e cobrir as outras despesas. O banco também pode fornecer um conjunto abrangente de ferramentas on-line de gestão financeira que permite ao mutuário para gerir o capital de giro e fluxo de fundos ligados à conta do empréstimo. 5.5.4.2 Desenvolvimento de ofertas diferenciadas A embalagem do núcleo e serviços de apoio é um aspecto essencial da estratégia de mercado. prestadores de serviços devem efectuar uma análise aprofundada das condições prevalecentes no seu ambiente de negócios, as necessidades dos segmentos de clientes ou tipos que servem, e as alternativas que estão disponíveis para esses clientes. As decisões são estratégicas porque elas têm uma visão de longo prazo para a manutenção de valor para os clientes assim como as práticas da indústria, normas, tecnologias e alterar os regulamentos. Agregação de serviços de apoio com serviços básicos tem implicações para a concepção e funcionamento dos serviços. As decisões têm que ser feita se a padronizar o núcleo ou os serviços de apoio. Pode-se chegar ao mesmo nível de diferenciação na oferta de serviços que diferentes abordagens de agrupamento (Figura 5.25). No entanto, os custos e riscos envolvidos podem ser diferentes. Transição de Serviço processos orientar essas decisões. Os custos e riscos para os serviços de apoio podem ser ignorados durante os estágios iniciais de planejamento e desenvolvimento. Não só isso, já que os serviços de apoio são frequentemente partilhadas por diversos serviços essenciais, muitas vezes há pouca visibilidade e controle sobre a demanda por serviços de apoio e seu consumo. Figura 5.25 ofertas diferenciadas Enquanto prestadores de serviços devem focar a entrega efectiva do valor dos serviços centrais, eles também devem dedicar atenção suficiente para os serviços de apoio. Pesquisas de satisfação mostram que a insatisfação do usuário é muitas vezes com o apoio de serviços, mesmo quando o serviço de base está sendo efetivamente entregue. Alguns serviços de apoio, tais como serviços de help desk ou suporte técnico normalmente vem com a maioria dos pacotes de serviço também pode ser oferecido por conta própria. Esta é uma consideração importante no planejamento estratégico e opiniões. Os prestadores de serviços podem adotar diferentes estratégias para os serviços centrais e serviços de apoio. Por exemplo, eles podem conduzir a padronização e consolidação de serviços de apoio a economias de escala e reduzir custos operacionais, desenvolvendo pacotes de serviços do núcleo projetado especificamente para determinados clientes. Ou eles podem padronizar o pacote de serviços essenciais e utilização de serviços de apoio para diferenciar a oferta entre clientes ou segmentos de mercado. Estas decisões estratégicas podem ter enormes implicações para o sucesso global de um prestador de serviço a nível de carteira. Isto é particularmente importante para os prestadores de serviços que precisam para equilibrar as diferentes necessidades de, normalmente, não uma, mas várias empresas ou unidades de negócios, enquanto tenta manter os custos baixos em toda essa carteira para se manterem competitivas.
  • 7. 5.5.4.3 nível de pacotes de serviço Serviços pacotes vêm com um ou mais pacotes de nível de serviço (SLP). Cada SLP fornece um determinado nível de utilidade ou de garantia a partir da perspectiva dos resultados, activos e PBA de clientes. Cada SLP é capaz de cumprir um ou mais padrões de demanda (Figura 5.26). Figura 5.26 os resultados dos negócios são a base definitiva para os pacotes de nível de serviço SLPs estão associadas a um conjunto de níveis de serviço, políticas de preços, e um pacote de serviços essenciais (CSP). CSPs são pacotes de serviços que fornecem uma plataforma de utilidade e garantia partilhadas por dois ou mais SLPs (Figura 5.27). Combinações de DEP e SLPs são usados para servir os segmentos de clientes com valor diferenciado. atributos comuns de SLPs são classificados para a DEP de apoio. (Isso é como o jogo popular de Tetris em que a camada mais inferior de tijolos fica subsumido quando todas as suas lacunas são preenchidas com os tijolos caindo.) Isto segue o princípio de modularidade para reduzir a complexidade, aumentar a utilização de ativos em SLPs, e reduzir o custo total dos serviços. DEP e SLPs são fracamente acoplados para permitir a otimização local, mantendo a eficácia ao longo de todo suporte Catálogo de Serviços. As melhorias feitas para os CSPs estão automaticamente disponíveis para todos os SLPs seguindo o princípio de herança e encapsulamento. Economia de escala e economia de escopo são realizados a nível CSP e as economias são transmitidas para o SLP e para os clientes como as autorizações de política. Figura 5.27 pacotes de nível de serviço são um meio para fornecer serviços diferenciados Em certos contextos, os CSPs são serviços de infra-estrutura oferecida por uma unidade de atendimento especializado. Isto permite uma maior economia, aprendizado e crescimento da especialização. Isso é semelhante ao que os acordos entre grupos de produtos, marketing e manufatura. 5.5.4.4 Vantagem de pacotes de serviços essenciais Algumas empresas têm unidades altamente consolidada infra-estrutura básica que suportam as operações das unidades de negócio a uma escala muito grande, com altos níveis de confiabilidade e desempenho. Um exemplo é uma cadeia global de suprimentos e logística da empresa famosa por seus caminhões de entrega marrom e serviços industriais. Os altos níveis de desempenho e confiabilidade traduzir em níveis similares de garantia do serviço oferecido para empresas e consumidores sobre a entrega de encomendas e documentos. A estratégia é um controlo apertado sobre os principais serviços utilizados por todas as unidades de negócios para a complexidade que está sob controle, a economia de escala é extraído, e os resultados dos negócios estão garantidos. Cada unidade de negócio pode desenvolver SLPs baseados em aplicações e processos para atender seus espaços próprio mercado, e eles têm hospedados no topo dos serviços de infra-estrutura básica (Figura 5.28). Do ponto de vista da unidade de negócios, onde está hospedado no SLP tem implicações para a exposição ao custo, qualidade e riscos. A empresa é obrigada a negociar as melhores condições possíveis para que tenham a sua SLPs apoiada pela DEP adequado. O princípio da separação de interesses é aplicado aqui para
  • 8. aumentar o foco nos clientes, sem comprometer a economia, eficiência e estabilidade das operações de serviços e infra-estrutura centralizada. A unidade de infra-estrutura pode oferecer aos seus provedores como serviços de terceiros de OEM para outros prestadores de serviços que empacotá-los com seu próprio conjunto de SLPs. Isso reduz ainda mais os riscos financeiros dos bens de serviço usado para operar o CSP. 5.5.4.5 Segmentação SLPs são eficazes no desenvolvimento de pacotes de serviços para fornecer valor a um segmento de usuários com a utilidade e garantia adequada às suas necessidades e de forma rentável. SLPs são combinados com os CSPs para construir um Catálogo de Serviços com a segmentação (Figura 5.29). Isso evita o mal e mais mal servidas clientes e aumenta a eficiência econômica de acordos de serviços e contratos.
  • 9. 9 Desafios, fatores críticos de sucesso e os riscos 9,1 Complexidade 9.1.1 As organizações de TI são sistemas complexos Um sistema complexo é caracterizado pela complexidade organizada, ao contrário de complexidade desorganizada (sistemas aleatório) ou simplicidade organizada (sistemas simples). Em um ambiente organizacional, por exemplo, o grupo de operações é um sistema composto de pessoas, processos e tecnologia. No entanto, os componentes do grupo de operações deve interagir uns com os outros para executar. Portanto, eles são interdependentes. O grupo de operações, por sua vez deve interagir com outros componentes da organização de TI. Esta complexidade explica porque algumas organizações de serviços de resistir à mudança. Os sistemas complexos se comportam de maneira diferente de sistemas simples e desafios incomuns. Eles estão fortemente acoplados. Eles são adaptáveis e auto-organização. Daí eles são resistentes à auto-estabilização e política. A complexidade supera nossa capacidade de compreendê-los. O resultado: quanto mais você tenta mudá-los, mais eles resistem. O motivo é devido a um horizonte limitado de aprendizagem. Organizações nem sempre têm a capacidade de observar as consequências a longo prazo de suas decisões e ações. Eles geralmente não apreciam o tempo de atraso entre a ação e resposta. Eles são muitas vezes apanhados em um ciclo vicioso de reagir aos acontecimentos e tentar prevê-los, ao invés de aprender com eles. Sem aprendizado contínuo, em um horizonte distante o suficiente, as soluções de hoje muitas vezes causam problemas de amanhã. O resultado é resistência política, a tendência para iniciativas de melhoria a ser derrotado pela resposta da organização para a própria iniciativa. A tendência natural é para quebrar-se em serviços gerenciados processos distintos por diferentes grupos especializados com conhecimento, experiência e recursos. Essa abordagem é útil. No entanto, o mais dividida de um sistema, maior será a necessidade de coordenação entre os componentes. Um automóvel, por exemplo, é mais do que uma coleção de peças. As partes por si só não têm uma vida própria. O avanço mais significativo em sistemas de travagem para automóveis não é de simplesmente melhorar o desempenho de pastilhas de freio ou rotores, mas de alargar o sistema de travagem para incluir não apenas os componentes do freio, mas também as condições da estrada e do tempo, a mudança do modelo mental do condutor como freios são aplicados, e as interações dinâmicas entre esses elementos. Os sistemas de vista levaram designers a ir além de simplesmente uma melhoria contínua na ciência de materiais e fabricação para a idéia intuitiva de anti-bloqueio de travagem (ABS) que compensar as variações nas condições climáticas e as aptidões do condutor. Da mesma forma, quebrando serviços e gestão de serviços para baixo em processos específicos é uma tática adequada se a sua inter-relação não está perdido. processos de gestão de serviços são um meio e não fim. Elas são necessárias porque trabalhar juntos, eles produzem as características do serviço que definem o valor para o cliente. Tratadas separadamente, algumas das conseqüências mais significativas das decisões e ações podem permanecer ocultas até que os principais problemas e incidentes. 9,2 Coordenação e controle
  • 10. Os tomadores de decisão em geral, têm pouco tempo, atenção e capacidade pessoal. Eles delegar funções e responsabilidades para as equipes e indivíduos que se especializam em sistemas específicos, processos, desempenho e resultados. Isto segue o princípio da divisão do trabalho com os gestores atuando como diretores e seus subordinados na qualidade de agentes. Especialização permite o desenvolvimento do conhecimento em profundidade, as competências e experiência. Também permite a inovação, melhorias e mudanças ocorram dentro de um espaço controlado. gerenciamento de serviços é um conjunto coerente de competências especializadas definidas em torno de processos e as fases do ciclo de vida. Um aumento no nível de especialização leva a um aumento correspondente na necessidade de coordenação. Este é um grande desafio na gestão dos serviços, devido ao nível de especialização necessária para as várias fases do ciclo de serviço, processos e funções. A coordenação pode ser melhorada com a cooperação e controle entre as equipes e indivíduos. Cooperação problemas envolvem encontrar uma forma de alinhar com grupos divergentes e, possivelmente, interesses conflitantes e metas, para cooperar em benefício mútuo. Isto é válido não só para a cooperação entre grupos internos, mas também entre clientes e prestadores de serviços. Como vocês concordam com a definição de níveis de serviço com relação a um dado nível de satisfação do usuário? Quanto um cliente deve concordar em pagar para um nível de serviço prestado? O que é um prazo razoável para uma solicitação de mudança para ser aprovada? Quais os níveis de serviço que você pode aplicar a uma função interna ou grupo de serviços? Como podem os prestadores de serviços múltiplos cooperar como uma aliança em servir um cliente comum? problemas de Cooperação pode ser parcialmente resolvido através da negociação de acordos em que cada parte está em melhor situação. Isto exige a presença de bem- estar mútuo de todos os grupos envolvidos. Uma das razões por que os relacionamentos não é a natureza assimétrica dos acordos. Tipo I fornecedores são particularmente vulneráveis a esses acordos, pois têm menos possibilidades de escolha e liberdade em termos da sua carteira de clientes. No entanto, como enfatizado nos capítulos anteriores, sem um sistema financeiro viável e auto-sustentável de criação de valor, os prestadores de serviços são obrigadas, por eventual falha. A captura de valor é necessário para o crescimento e melhoria na criação de valor. Outro meio de melhorar a coordenação entre os grupos é manter visões compartilhadas de resultados para a qual toda a performance é dirigida. Tais visões são definidas em termos de serviço de estratégias, objetivos, políticas, recompensas e incentivos. As vistas são ainda mais detalhadas com os resultados dos clientes, catálogos de serviço, definições de serviço, contratos e acordos, todos descritos com um vocabulário comum. O reforço da coordenação e controle é realizado com a utilização de processos comuns que integram os grupos e funções, aplicativos compartilhados que integram os processos e infra-estrutura compartilhada que integra aplicações. Um Serviço de Gestão do Conhecimento do sistema permite que vários grupos que têm perspectivas de controle simultâneos, mas distintos sobre a mesma realidade. perspectivas de controle são baseados nos objetivos de um ou mais processos de gerenciamento de serviços ou fases do ciclo de vida. Eles ajudam os gerentes a se concentrar no que é importante e relevante para os processos sob seu controle e assegurar que as informações de controle de qualidade estão disponíveis para serem eficazes e eficientes. perspectivas de controle também podem ser úteis para determinar os requisitos de informação para a implementação efectiva da aprendizagem organizacional e melhoria. Financial Management oferece uma perspectiva de tal controle. Em um sistema baseado no mercado coordenado pelos preços, não há necessidade para os clientes a fornecer as especificações detalhadas sobre os projetos de serviços, de impor restrições de ordem técnica, que determinam como os ativos de serviços devem ser utilizados e como os serviços
  • 11. estão a ser operado. Os clientes indicam os preços que estão dispostos a pagar para um dado nível de qualidade de serviço. Os preços são indicativos do local de clientes de valor sobre os resultados. Os prestadores de serviços pode, então, coordenar e implantar o controle de seus ativos para prestação de serviços que facilitam os resultados a um custo igual ou inferior ao preço os clientes estão dispostos a pagar. Eles têm autonomia e controle sobre o design, desenvolvimento e operação do serviço, bem como as melhorias necessárias ao longo do tempo. Eles podem otimizar, reconfigurar, padronizar e engenheiro a parte interna de um serviço, se necessário, mantendo o valor entregue ao cliente nos termos especificados. Qualquer incerteza na demanda e entrega pode ser fatorado para tanto nos compromissos de nível de serviço, os preços, ou ambos. Isso permite a gestão de ambos os lados para gerenciar por resultados. 9,3 valor Preservar 9.3.1 Desvios no desempenho Casal clientes não se preocupam apenas com a utilidade e garantia que recebem para o preço que eles estão sendo cobrados. Eles também se preocupam com o custo total de utilização (TCU). O conceito do TCU se baseia no princípio dos custos de transação discutido anteriormente. Os clientes não percebem apenas os custos directos do consumo real, mas também todos os outros custos conexos incorridos indiretamente no processo de receber a utilidade comprometida e garantia. Para os prestadores de serviços, criando valor para os clientes é um objectivo muito visível. Captura de valor para seus acionistas próprio também é importante. No caso dos prestadores de Tipo I, estes dois conjuntos de objetivos podem ser alinhados. Eles podem facilmente divergir ou estar em conflito, especialmente com os prestadores de Tipo III. Valor criado para os clientes é facilmente perdido para os custos ocultos que o cliente incorre de utilizar um serviço. Má gestão dos serviços ao longo da vida pode resultar em clientes que pagam muito mais do que o preço do serviço quando o efeito dos custos ocultos conjuntos pol O valor duradouro para os clientes passa a ser muito inferior ao valor criado. Eliminar os custos ocultos é um desafio, um fator crítico de sucesso e um risco. Há uma necessidade de reduzir as perdas totais no sistema (Figura 9.1). Figura 9.1 Combinado perdas de desvio de performance (perda de Taguchi Função) 9.3.2 eficácia e eficiência operacionais Serviços deveria ser um empreendimento benéfico do cliente e perspectivas fornecedor de serviços. A criação de valor para o cliente deve resultar na captação de valor para o fornecedor de serviços. Este bem-estar mútuo é fundamental para a viabilidade econômica de serviços. Isso evita prejuízos em ambos os lados da relação, em termos reais. Caso contrário, mais cedo ou mais tarde vai haver tensão nas relações e pelo menos uma das partes será desejando alternativas. Não é incomum para começar com a idéia de eficiência. A noção de valor em si é comumente baseado na eficiência. Existem várias noções de eficiência. O que é usado aqui é a razão ou a proporcionalidade de saída específico em relação aos insumos necessários em termos de recursos. Medidas de eficiência dependem do tipo de recurso de entrada. Por exemplo, eles
  • 12. poderiam basear-se em minutos, equivalentes a tempo inteiro (FTE), de pés quadrados de espaço para instalações e equipamentos, gigabytes de armazenamento, ou simplesmente equivalentes financeira dessas unidades. Eficiência vai para o lixo quando a saída ou o resultado não é adequado para o efeito ou apto para utilização. Isso é muito comum no caso de serviços, porque o valor é em grande parte intangível. Portanto, a eficiência deve ter os trilhos guia de algum efeito desejado. A eficácia é a qualidade de ser capaz de trazer o efeito desejado. No âmbito dos serviços dos dois principais efeitos são de utilidade e de garantia (Figura 2.2). Aumentar a eficiência de um processo pode efetivamente aumentar a capacidade remanescente para apoiar unidades adicionais de demanda. Aumento da eficiência pode resultar em mais unidades de demanda servido a partir da mesma quantidade de um recurso. Melhorias no serviço de projeto e operação de serviços pode conduzir tais ganhos de eficiência. Não há feedback e interação entre a eficiência ea eficácia (Figura 9.2). Um aumento na eficiência pode levar a um aumento da eficácia, o que pode resultar em um aumento na eficiência, até um limite de otimização seja atingido. Um défice de eficácia, quando abordada pela alocação de mais recursos para recuperar a situação resulta em uma diminuição na eficiência. perdas de eficiência, por sua vez pode levar a menor eficiência devido à menor potência de cada unidade de produção. Essas interações entre eficiência e eficácia no resultado deriva ou elevadores de performance. 9.3.3 Redução dos custos ocultos Uma categoria de custos ocultos são os custos de transação. Estes incluem os custos para os recursos que os prestadores de serviços passam a determinar as necessidades do cliente, as preferências do usuário, os critérios de qualidade que sustentam o valor, e as decisões de preços. Os custos também são suportados quando são feitas alterações aos serviços, acordos de nível de serviço ea procura de uma forma de tentativa e erro. serviços personalizados, construídos e baixos volumes da demanda significa que o set-up e ferramental custos dos serviços são todos suportados pelo cliente. Padronização, serviços partilhados e reutilização, juntamente com a segmentação e níveis de serviço diferenciada deverá reduzir os custos de transação de coordenação pela redução das despesas gerais tais. Desta forma, as necessidades dos segmentos de usuários são servidos de forma eficiente, otimizando a utilização dos recursos, prestador de serviços para o máximo gain.42 processos de serviços bem definidos de gestão, sistemas de medição, automação e comunicação, deve reduzir os custos de transações relacionadas com a coordenação através de hierarquias. Com efeito, a propósito da governação do serviço é reduzir os custos de transação. baixos custos de transação são um incentivo para os clientes a comprar serviços em vez de possuir e operar ativos non-core para produzir o mesmo efeito em seus resultados. 9.3.4 comprovar benefícios ocultos Os clientes encontram valor em ativos de locação, tais como aplicações e infra-estrutura ao invés de possuí-los. Parte desse valor vem na forma de redução do "lock-in que existiriam de outra forma, devido aos elevados custos de mudança. Os custos de mudança são altos quando o investimento em bens de capital é elevado, quando uma parte importante dos activos provenientes do mesmo fornecedor, e quando a depreciação dos ativos é mais lento. Confrontado com elevados custos de transferência, os clientes são freqüentemente desencorajados de compra
  • 13. de ativos. Uma forma de reduzir lock-in é para alugar ou arrendar os bens em vez de comprá-los. Serviços de oferecer uma alternativa atraente para as compras de ativos. Eles oferecem aos clientes a utilidade de um bem sem o relacionadas lock-in. Isso representa valor para o cliente. Outra forma de reduzir lock-in é contratar as operações de manutenção e reparação (MRO) dos activos a um terceiro, desde um nível similar ou melhor do serviço está disponível. serviços MRO definir uma categoria distinta dos serviços. No entanto, os serviços por si só podem ser uma fonte de lock-in para os clientes. Esta é caracterizada pela interrupção das curvas de aprendizado dos usuários e outros bens de pessoas do cliente. Também é caracterizada pelas mudanças necessárias aos processos, aplicações e infra-estrutura quando a mudança para um novo prestador de serviços. Clientes normalização valor em tecnologias, processos e práticas da indústria para aumentar as externalidades de rede. Padronização ajuda a aumentar as possibilidades de múltiplas conexões a uma rede de valor. Quando os processos de gerenciamento de serviços são padronizados em toda uma indústria em particular, então, maior eficiência e flexibilidade podem ser realizados a partir da consolidação, a desagregação ea configuração flexível de processos de negócio, os componentes da infra- estrutura e recursos humanos. O risco de lock-in é reduzido quando é mais fácil mudar de fornecedor de serviço dentro de uma rede de valor. Também reduz o risco operacional para o negócio do cliente de falhas, prestador de serviços. prestadores de serviços internos pode ser tão arriscado para os clientes como seus concorrentes comerciais. 9.3.5 Alavancando ativos intangíveis Os activos intangíveis são créditos não-físico a benefícios futuros gerados pela inovação, sistemas únicos, processos, projetos, práticas organizacionais e competências. Eles são combinados com os ativos tangíveis e financeiros para criar valor econômico para seus owners.37 Determinados ativos, tais como ativos físicos, recursos humanos e ativos financeiros são chamados de bens rivais ou escassos, pois uma implantação específica desses ativos impede o seu uso concomitante em outro lugar. Exemplos incluem caixas de banco atendimento aos clientes, o espaço de armazenamento, ou o capital financeiro investido em um consultório certo. Assim, os ativos rival sofrer custos de oportunidade. Em contrapartida, os ativos intangíveis são geralmente não-rival, pois eles podem ser replicado e implantado para servir simultaneamente de várias instâncias da demanda. Para a maior parte das implantações simultâneas não interferem uns com os outros ou reduzir a sua utilidade com um aumento no número de implantações. Naturalmente, a concepção do sistema pobres podem levar a um congestionamento em pontos onde os recursos básicos estão a ser partilhadas. O uso de ativos intangíveis, tais como as tecnologias web-based e automação baseada em software de processos, pode aumentar a escalabilidade de sistemas de serviços. sistemas intensivos em conhecimento e processos podem ser altamente alavancados com praticamente zero os custos de oportunidade. De uma perspectiva de gerenciamento de serviços, a estrutura dos modelos de serviços, projetos, processos e infra-estrutura podem ser analisados para determinar a proporção dos elementos intangíveis mais elementos tangíveis. Sempre que possível, os elementos tangíveis devem ser substituídos por outros intangíveis de modo que a concepção de serviços se torna mais escalável e não-rival. Serviço online de interfaces, como navegadores web pode substituir com eficácia os ativos tangíveis muitos obrigados a interagir com os clientes através de canais físicos, tais como filiais, lojas, quiosques e call centers. Em
  • 14. outras palavras, quando os elementos dos serviços são bem definidos, é possível aumentar o rendimento do sistema de prestação de serviços de replicação baseadas em software, onde agentes de software complementar agentes humanos, cuidando de alguns ou de todos os tipos de transações. A utilização de sistemas de resposta interativa de voz com reconhecimento de fala, a instalação automática, atualizações automáticas e aplicações navegador-ricos, pode reduzir muito o custo de servir a mesma população de clientes. Eles também reduzem variações na qualidade do serviço e os riscos de conformidade, reduzindo a carga sobre os recursos humanos. A disponibilidade de serviços pode ser melhorado (ou mantidos em face de uma crescente carga de trabalho) através do uso de interfaces de serviços ou canais que dependem mais de intangíveis que os ativos físicos e humanos. É muito mais fácil e mais rápido a escalabilidade de um sistema de suporte online ao cliente para lidar com um extra de milhões de transações por meio de navegadores web, que é para apoiar o mesmo impulso na demanda por modernização da infra- estrutura de voz de um call center ou lojas de uma rede de varejo. Além disso, a escalabilidade não traz os riscos associados à instalação de capacidade de rede adicional ou a formação ea orientação de novos funcionários. O atributo não-rival e não-escasso de intangíveis representam a possibilidade de implantar esses ativos ao mesmo tempo em um portfólio de serviços, sem diminuir sua utilidade para qualquer cliente. A escalabilidade dos intangíveis é normalmente limitado apenas pelo tamanho dos mercados que podem servir. A separação dos ativos intangíveis de activos fixos tangíveis podem ser difíceis quando eles são incorporados em ativos físicos. Por exemplo, o conhecimento tácito armazenados em pessoas sob a forma de experiência, conhecimento e habilidades certas é difícil de codificar ou extrato. Portanto, não há interação significativa entre os ativos tangíveis e intangíveis na criação de valor. Embora esta propriedade de ser incorporado é uma forma de segurança para o proprietário, ele faz um desafio na medição e avaliação dos bens intangíveis. 9,4 Eficácia na medição Case Exemplo 14: Os serviços de monitoramento Algures em 2004, um fabricante global de automóveis enviou um convite aos seus prestadores de serviços, infra-estrutura. O fabricante, com 20 centros de dados + e + 10.000 servidores espalhados por todo o globo, foi frustrado pela incapacidade de separar o sinal de serviço de monitoramento de ruído. Procurou um caminho melhor, um em que os prestadores de serviços receberam suas informações relevantes e do fabricante recebeu informações impacto nos negócios. Qual é a sua resposta ou sugestão? (Resposta ao final da seção) As organizações têm compreendido por muito tempo o princípio de Deming: se você não consegue medir, você não pode controlá-lo. No entanto, apesar dos investimentos significativos em produtos e processos, muitas organizações de TI falham na criação de um serviço holística capacidade de análise. Quando combinado com uma tradução desarticulado dos componentes de TI aos processos de negócios, os resultados são modelos operacionais pela falta de capacidade
  • 15. pró-ativa e preditiva. Medidas de desempenho em organizações de serviços são freqüentemente fora de sintonia com os ambientes de negócios que servem. Este desalinhamento não é a falta de medidas. Em vez disso, medições tradicionais focar mais nas metas internas e não a realidade externa da satisfação do cliente. Mesmo as medições das organizações experientes enfatizam o controle em detrimento da resposta do cliente. Embora cada organização é diferente, existem algumas regras comuns que são úteis na elaboração de medidas efetivas, como mostra a Tabela 9.1. Princípio de Orientação Comece na parte externa, não a uma organização prestadora de serviços deve se perguntar: 'O que os clientes dentro do serviço realmente quer e quando? "e" O que dá as melhores alternativas organização de nossos clientes que não? ' Os clientes, por exemplo, a discussão muitas vezes bem-vindos em maneiras de fazer melhor uso dos seus prestadores de serviços. Podem igualmente bem-vindas as relações pessoais na construção do comprometimento de fornecedores. Receptividade para o cuidado de não construir medidas de controle que atuam contra bate todos os clientes de resposta aos clientes outras. metas de medição Por exemplo, as organizações, por vezes, medir a mudança Processo de gestão de conformidade com o número de RFCs reprovados. Embora esta medida pode ser útil, indiretamente recompensas resposta lenta. Uma estratégia de avaliação do melhor que incluem o número de RFCs aprovado em um período de tempo, bem como a porcentagem de alterações que não geram conseqüências não intencionais. Throughput, bem como o respeito, é diretamente recompensado. Pense em processos e serviços foco nos serviços é importante, mas tome cuidado para não fazê- lo em como iguais as despesas do processo. É fácil perder de vista do processo, a menos medições de torná-lo tão explícita para a organização. Recompensar aqueles que corrigir e melhorar o processo. Números importa Use uma escala numérica de tempo e que pode voltar longe o suficiente para cobrir a explicação da situação atual. métricas financeiras são muitas vezes necessário. Para os não-comercial definições, adote o mesmo princípio de medição de desempenho para os resultados desejados. Por exemplo, "beneficiários a ser servido». Concorra a um Ser consciente de perder o controlo das medidas globais que indicam como organização. Não deixe que o cliente percebe a sua organização contra as alternativas. objetivos gerais se perder entre trem a organização a pensar na organização do serviço como um o desempenho muitas sistema integrado de TI para benefício do cliente.
  • 16. medidas Tabela 9.1 princípios de medição Medições o foco da organização em seus objetivos estratégicos, acompanhar o progresso e dar feedback. Certifique-se de alterar medidas como estratégia evolui. Quando entram em conflito, as medições mais vai bater as novas metas porque as medidas não, os objectivos estratégicos, determinar recompensas e promoções. Crafting atual monitoramento soluções resultam na captura de apenas uma pequena percentagem de falhas. A prática demonstra que o monitoramento de componentes discretos, não é suficiente. Uma abordagem que integra com a gestão de serviços e promove a coordenação entre domínios é mais provável ter recursos para o sucesso. Infelizmente, as técnicas comuns não são totalmente satisfatórias. Eles funcionam bem em domínios de problema restrito, onde se concentram em um subsistema específico ou aplicação individual; eles não funcionam tão bem em um contexto de gerenciamento de serviços. O Santo Graal da vigilância é muitas vezes referida visibilidade como "end-to-end '. No entanto, a maioria das organizações de TI não tem visibilidade nos processos de negócios. Um não pode existir sem o outro. Com efeito, os pontos de extremidade em 'end-to-end "são muitas vezes incompreendido. Imagine a importância cada vez maior que ganharia se pudesse responder a perguntas como as seguintes: • Qual é o atraso, juntamente com o impacto nos negócios, na data do Supply Chain para um problema de TI? • Quanto tempo leva para processar os pedidos de aquisição, e onde estão os piores atrasos? • Quando for mais de £ 1.000.000 o valor das ordens de espera para atravessar os sistemas de distribuição? Não é incomum para os empresários e gerentes seniores de perguntar: "Como?" E "Porquê?" Quando a solução de monitoramento só pode responder "O quê? 'E' Quando? 'A maioria das organizações de TI têm desenvolvido as tecnologias de análise que concentrar-se na recolha de dados de vigilância e ao mesmo tempo são extremamente eficazes na coleta de dados são ineficazes na prestação de serviços de introspecção. Esta condição leva a afirmações como: 'Nós queremos uma melhor Gestão de Eventos, para que possamos prever e prevenir impactos serviço'. A afirmação é uma falácia lógica: uma coisa segue a outra, pois uma coisa é causado por outro. Nenhuma quantidade de Gestão de Eventos jamais fornecer qualidades preditivas, que só vai dar uma melhor visão do acidente. Para entender o porquê, é útil para pedir uma construção de Gestão do Conhecimento chamada hierarquia DIKW, Data-para-Informação-para- Conhecimento-para-Sabedoria. exemplo, o processo 14 (solução): A hierarquia DIKW e BSM O problema foi resolvido através de um formulário da hierarquia DIKW. Os vários prestadores de serviços receberam os dados e informações geradas através de instrumentos e técnicas de gerenciamento de eventos, permitindo-lhes realizar o monitoramento e diagnóstico.
  • 17. Um modelo de BSM foi trabalhada que os componentes de infra-estruturas ligadas aos serviços de negócio. As ligações foram baseadas em causalidade direta. Somente aqueles eventos que 'teste de causalidade "passedthe foram passados para o fabricante permitindo que os líderes empresariais para trabalhar fora do conhecimento (impacto) ao invés de informações (eventos). 9,5 Riscos "O fator de risco número um em qualquer organização é a falta de informações precisas." Mark Hurd, presidente e CEO da HP risco é normalmente visto como algo a ser evitado por causa de sua associação com ameaças. Enquanto isto é geralmente verdade, o risco está também a ser associado com a oportunidade. Falta de aproveitar as oportunidades podem ser um risco em itself.43 Os custos de oportunidade de espaços de mercado mal e demanda reprimida é um risco a ser evitado. O portfólio de serviços podem ser mapeados para uma carteira básica de riscos que devem ser gerenciados. Quando o gerenciamento de serviço é eficaz, os serviços no Catálogo de Pipeline e representam oportunidades para criar valor para os clientes e capturar valor para os interessados. Caso contrário, esses serviços podem ser ameaças a possibilidade de falha associados com os padrões de procura que se atraem, os compromissos que exigem e os custos que eles geram. Implementação de estratégias, muitas vezes requer mudanças no portfólio de serviços, o que significa que a gestão dos riscos associados. Decisões sobre risco precisam ser equilibrados para que os benefícios potenciais são mais valiosas para a organização do que os custos para enfrentar o risco. Por exemplo, a inovação é um risco inerente, mas pode conseguir grandes benefícios na melhoria dos serviços. A capacidade da organização para limitar sua exposição ao risco também será relevante. O objetivo deve ser fazer uma avaliação precisa dos riscos em uma dada situação, e analisar os potenciais benefícios. Os riscos e as oportunidades apresentadas por cada curso de ação devem ser definidos a fim de identificar responses.43 adequado Para efeitos de análise, às vezes é muito útil para visualizar o tipo positiva dos riscos associados à oportunidades, investimentos e inovação para o tipo negativo da impossibilidade de aproveitar as oportunidades, não fazendo investimentos suficientes, e de negligenciar a inovação. Processo exemplo, 15: Centro de serviço de chamada de entrada Um provedor de serviços opera a infra-estrutura de TI de um call center de entrada para uma unidade de negócios. Uma grande falha no sistema (baixa de ativos) leva a uma redução do número de agentes do centro de chamada disponível. A carga para os agentes funcionais em serviço aumenta rapidamente. Como as horas de pico chegam, o aumento do tráfego combinado com resposta lenta leva a atrasos. Cada vez mais frustrado por vezes longa espera, os chamadores ficar agitado. A taxa de chamadas abandonadas aumenta rapidamente. Agentes de call center observar suas métricas de desempenho despencar e responder por tentativa de reduzir a duração média das chamadas. Para a unidade de negócio, isso provoca uma queda de chamadas métricas de satisfação e aumenta os custos de oportunidade de vendas perdidas. Como isso poderia ter sido evitado? (Resposta no final da secção 9.5.2) 9.5.1 Definição de risco Risco é definido como a incerteza do resultado, se positivo uma oportunidade ou uma ameaça
  • 18. negativa. Gerenciamento de riscos requer a identificação e controle da exposição ao risco, que podem ter um impacto sobre a realização dos objetivos de negócios da organização. Toda organização gerencia seus riscos, mas nem sempre de uma forma que é visível, repetível e consistentemente aplicados para apoiar a tomada de decisão. A tarefa de gestão do risco é o de assegurar que a organização faz uso econômico de um quadro de risco que tem uma série de etapas bem definidas. O objectivo é apoiar uma melhor tomada de decisão através de uma boa compreensão dos riscos e seu provável impacto. Há duas fases distintas: análise e gestão de riscos (Figura 9.3). A análise de risco está preocupada com a recolha de informação sobre a exposição ao risco de forma a que a organização possa tomar decisões apropriadas e gerenciar riscos de forma adequada. A gestão do risco envolve processos tendo no local para monitorar os riscos, o acesso a confiáveis e up-to-date informações sobre os riscos, o equilíbrio de controle em vigor para lidar com esses riscos e tomada de decisão apoiada por um quadro de análise de risco e avaliação. A gestão do risco abrange uma vasta gama de tópicos, incluindo Business Continuity Management (BCM), programa de segurança / gerenciamento de riscos e gestão de serviços operacionais. Essas questões terão de ser colocados no contexto de uma estrutura organizacional para a gestão de risco. Alguns tópicos relacionados a riscos, tais como segurança, são altamente especializados e este guia oferece apenas uma visão geral de tais aspectos. 9.5.2 Transferência de riscos Serviços de reduzir os riscos para o negócio do cliente, mas também a transferência de risco para o prestador de serviços. Riscos nos dois sentidos (Figura 9.4). Por exemplo, através da manutenção e operação de ativos de serviço para que os clientes não têm a, o prestador de serviços está assumindo os riscos associados a esses activos. Os clientes prestadores de serviços para compensar estes riscos transferidos de várias maneiras. Em primeiro lugar, o ônus dos riscos pode ser contabilizado no preço dos serviços. Enquanto isto pode não ser possível para alguns prestadores de tipo I é melhor prática, como demonstrado por seus pares em outros lugares. Tipo I prestadores devem envolver os seus clientes em um diálogo sobre a compensação de riscos no âmbito da política corporativa. Quando não é possível dar conta da carga de riscos de preços de serviços, como no caso de alguns prestadores de Tipo I, deve ser destacado, no entanto, para o cliente. Os clientes também compensar os riscos, assegurando os padrões e os períodos de demanda que mitigar o risco dos investimentos realizados pelo prestador de serviços oferecendo um catálogo de serviços. Figura 9.4 Riscos fluir nos dois sentidos Isto é particularmente uma preocupação para o Tipo I fornecedores que trabalham com opções limitadas em termos de espaços de mercado, a escolha dos clientes e da liberdade de preços. A infra-estrutura também deve ser adaptável o suficiente para suportar as diferenças entre os ambientes empresariais e de infra-estrutura operacional de vários clientes. Os custos são uma questão de fato, enquanto o preço é uma questão de política. Portanto, os prestadores de serviços devem ter controles adequados para salvaguardar os seus interesses a longo prazo, enquanto continua a apoiar os seus clientes de forma flexível através de uma ampla variedade de cenários. Por um lado, os prestadores de serviços devem ter certeza de que a compensação é completo e
  • 19. proporcionais. Por outro lado, o caso que eles fazem deve ser razoável. Eles têm que ter em conta, por exemplo, que certos retornos de investimentos não são imediatos, mas distribuídos ao longo da duração dos serviços e bens de serviços. Os riscos que assumem, com novos serviços e clientes costumam pagar na forma de demanda de outros clientes (a partir de economias de escala) e à procura de outros serviços (de economias de escopo). 9.5.3 prestador de serviço de riscos Riscos para os prestadores de serviços surgem quando a incerteza originários de negócio do cliente combina com a incerteza em suas operações para ter um impacto adverso em todo o ciclo de serviço. Riscos se materializem em várias formas, tais como problemas técnicos, a perda de controle das operações, violações de segurança de informações, atrasos no lançamento de serviços, a falta de cumprimento dos regulamentos e financeiros de curto quedas. A exposição a riscos e danos resultantes são medidos em termos financeiros e em termos de perda de reputação entre clientes, fornecedores e parceiros. Embora as perdas financeiras são indesejáveis, é pelo menos possível para explicá-los e gravá-los uns contra os ganhos em outros lugares. É mais difícil de medir ou recuperar a perda de boa vontade em termos de reputação, a confiança ea credibilidade dos clientes com perspectivas. No entanto, as medidas financeiras são mais fáceis de compreender e comunicar através de fronteiras organizacionais e culturas. Na medida do possível, é útil para comunicar perdas em termos financeiros, que são então usadas como indicadores e não medidas directas. riscos do provedor de serviço variam de acordo com os tipos de prestadores de serviços. Os planos de gestão de risco e os orçamentos das unidades de negócios podem cobrir os seus prestadores de Tipo I. prestadores de Tipo II operando com um modelo baseado no mercado assumem um maior conjunto de riscos, mas podem se beneficiar de acordo. Eles assumem riscos semelhantes aos prestadores de Tipo III em termos de marketing, desenvolvimento de novos serviços, a responsabilidade financeira e de exposição à concorrência de mercado. No entanto, eles distribuem os riscos através de uma maior base de clientes em toda a empresa. Elas também têm maior autonomia na gestão dos riscos, uma vez que prestam serviços em condições mais comercial do que do tipo I fornecedores. 9.5.4 Contrato de riscos Os clientes que dependem de contratos como forma de implementar a sua estratégia de negócio e alcançar objectivos específicos, e como um meio de alocação e gestão mais, se não todos, os riscos operacionais associados com o negócio outcomes.43 O conceito de "contrato" inclui formal, contratos juridicamente vinculativos, assim como menos acordos formais entre as unidades de negócios e grupos internos e funções. Os riscos que ameaçam a capacidade do prestador de serviços no cumprimento dos compromissos contratuais são riscos estratégicos, porque eles não comprometer as operações apenas no presente mas também a clientes de confiança irá colocar no futuro. Por exemplo, a incapacidade de aumentar a capacidade dos ativos altamente alavancadas, como os impactos da infra-estrutura uma ampla gama de compromissos contratuais. Infra-estrutura é um ativo estratégico, e os riscos que comprometem esses activos são os riscos estratégicos. Riscos estão associados com os contratos e abrangem o ciclo de serviço. Eles são identificados e atribuídos aos papéis e responsabilidades no âmbito das funções e processos do ciclo de vida. Isso garante que os riscos são colocados no seu contexto e resolvidos com o conjunto correto de
  • 20. recursos dentro da organização. O impacto dos riscos e das ameaças e vulnerabilidades subjacentes não podem ser limitadas para qualquer função específica do processo (Figura 9.6). O cliente não faz a distinção entre as origens dos riscos. A coordenação é necessária em todo o ciclo de gestão dos riscos. O conjunto de riscos a serem gerenciados depende dos compromissos constantes do portfólio de contratos, que definem os requisitos de projeto e requisitos operacionais para ser realizado através de Modelos de Serviços e Funcionamento do Serviço de planos. A combinação dos dois conjuntos complementares de exigências determina os riscos a serem gerenciados. Transição de Serviço é um instrumento fundamental na identificação de riscos em compromissos contratuais. A gestão de risco é aplicada a partir do período antes dos compromissos são feitos, através de serviço de projeto, até que os compromissos sejam cumpridos através do Serviço de Operação. Design riscos decorrentes das falhas ou deficiências na conversão de requisitos em atributos de serviços e modelos de serviço. Os riscos operacionais decorrentes falhas técnicas e administrativas de apoio ao modelo de serviço em operação. Juntos, eles determinam um superconjunto de riscos a serem gerenciados ativamente em todo o ciclo. 9.5.5 riscos Design Os clientes esperam que os serviços têm um impacto especial sobre o desempenho de seus ativos, o que é a utilidade da sua perspectiva. Há sempre um risco que os serviços conforme projetado deixar de entregar o utilitário benefícios esperados. Este é um risco de desempenho (Figura 9.7). Uma das principais causas para o fraco desempenho é o design pobre. Há também o risco de que a utilidade de um serviço diminui com uma mudança significativa no padrão de demanda. Por exemplo, alguns serviços são projetados de forma a evitar que elas sejam escaláveis. No curto prazo, termos e condições relacionados à demanda em acordos de nível de serviço pode proteger o prestador de serviços de penalidades. Não protegê-los de mudanças na percepção do cliente sobre a adequação do serviço. O problema pode ser duplo. Pode haver uma falta de funções formais e processos de design, serviço que é diferente da concepção de aplicações de software e arquitetura da empresa. Serviço de projeto implementa os princípios da gestão de serviços, tais como separação de interesses, modularidade, acoplamento e feedback. Alguns serviço de lista de Catálogos como itens de serviços que são realmente serviços componentes, funções e processos. Estes são tipicamente aplicações de infra-estrutura e sistemas de apoio que foram oferecidos como serviços por padrão e não por projeto. Os clientes começam a usá-los somente depois de enfrentar problemas como defeitos e falhas surgem em utilização real. Figura 9.7 Riscos das expectativas do cliente É melhor para institucionalizar uma abordagem sistemática ao Design de Serviços para que as oportunidades e os recursos não sejam desperdiçados no início do ciclo de vida. processos de concepção de serviços e métodos são um meio para reduzir o desempenho e riscos demanda de serviços. Eles levam em conta o tipo de activos de clientes a ser apoiado, como aqueles ativos gerar retornos para os clientes e as características da demanda que eles impõem sobre o serviço a ser projetado. Serviço de projeto define a melhor configuração de ativos de serviços que podem oferecer o potencial de desempenho necessário e aceitar não só um padrão específico de demanda, mas também tolerar variações dentro de um intervalo especificado. Bons projetos
  • 21. também garantir que os serviços são económicos para operar e flexível o suficiente para modificar e melhorar. Isso garante que os riscos de performance e os riscos da demanda não se traduzem em custos elevados dos bens utilizados ou custos de oportunidade de ativos não utilizados ou subutilizados. 9.5.6 Os riscos operacionais Os riscos operacionais são enfrentados por cada organização. Os contratos são acordos de partilha de riscos em que os clientes transferir a propriedade de certos tipos de custos e riscos para os prestadores de serviços (Figura 9.6). Dois conjuntos de riscos são considerados de uma perspectiva de gerenciamento de serviços: os riscos enfrentados por unidades de negócio e os riscos enfrentados pelas unidades de serviço. Uma visão mais complexa de risco é considerado tendo em conta os riscos através de uma rede de valor total que inclui parceiros e fornecedores. Essa visão compartilhada de riscos podem ser muito mais difícil de gerir, mas pode fornecer uma melhor visibilidade e controle, pois os riscos interagem uns com os outros. No entanto, os clientes esperam para ser isolados dos riscos de operação dos prestadores de serviços. Má gestão de risco por parte dos prestadores de serviços podem expor os activos dos clientes a riscos e danos indirectos. O gerenciamento de serviços impede que isso aconteça. Os sistemas e processos de Transição de Serviço são capazes de filtrar tais riscos entre organizações ligadas através de serviços. Os recursos na Operação de Serviço converter riscos operacionais em oportunidades de criar valor para os clientes. Seu efeito de eliminar os riscos do negócio do cliente é a proposição central de valor de vários serviços. Procedimentos no Serviço de transição deve ser robusta o suficiente para garantir que essa capacidade de filtragem é realizada: as pressões da agenda são susceptíveis de levar a pedidos de entrega antecipada do novo recurso, sem o nível acordado de garantia, levando a tensões quando o serviço for inferior a qualidade acordada. Valor para os clientes é realizado na fase de operação de serviço do ciclo de vida, quando a demanda real de serviços chega. Garantia compromissos exigem a cada unidade de demanda a ser atendida com uma unidade de capacidade disponível, segura e contínua dentro de um quadro de referência. Existem quatro tipos de riscos de garantia cobrindo cada um deles um aspecto de garantia (Figura 9.8). Figura 9.8 compromissos de Garantia são uma fonte de risco A Carteira do contrato é a base para a análise das tendências de curto e longo prazo da demanda de várias fontes. Cada contrato é uma fonte de um ou mais fluxos de demanda, cada um com sua própria variabilidade de curto prazo. Endereço mudanças a curto prazo a demanda realocação de recursos, sem investimentos significativos em novas capacidades. Isto é para evitar o risco de ativos não utilizados durante os períodos de baixa demanda. Se a tendência continuar, planejar o futuro dos investimentos em capacidade adicional. mudanças de endereços de longo prazo com capacidade não apenas os novos, mas também rever o Catálogo de Serviços para identificar oportunidades de compartilhamento de recursos e de consolidação. Isto exige um envolvimento de Transição de Serviço não apenas mas também Service Design. Quando mudanças na demanda média de longa duração ou permanentes mudanças, a solução é muitas vezes para aumentar as capacidades de origem (uma opção cara). Se o aumento da demanda não é de longo prazo ou não for suficientemente grande, então o aumento da capacidade pode resultar em sub-utilização de
  • 22. activos em períodos quando a demanda é baixa. Uma opção é ter 'polivalente' ativos capazes de servir mais de um tipo de demanda. Variabilidade da capacidade devido a falhas, interrupções, o absenteísmo, ou quaisquer outras formas de perturbação também pode ser tratado desta forma. Quando as flutuações da demanda são curtos e intermitentes, ajustando a capacidade de certos tipos de recursos pode ser difícil ou não possível devido a vários constrangimentos. Analisar as características dos diferentes tipos de capacidade de entender as limitações: • especificidade de ativos. A capacidade é mais especializados para um serviço, menor será a sua utilidade pode tornar-se para outros serviços a menos que os dois compartilham um número significativamente elevado de características. Um terminal de ponto-de-venda tem maior especificidade de ativos de uma estação de trabalho PC ou dispositivo de armazenamento que pode ser reaproveitado. especificidade de ativos se aplica aos bens das pessoas, bem como para um certo grau, dependendo do tipo de experiência, conhecimentos e habilidades. Multi- qualificados funcionários recebem treinamento cruzado com a administração geral e de competências administrativas pode ser implantado em várias tarefas. • Escalabilidade. É possível ajustar ou realocar a capacidade de certos recursos, como armazenamento e largura de banda de rede. Outros tipos de capacidades, tais como instalações de hardware e do quadro efetivo têm restrições mais severas. • Set-up ou de formação de custos. É preciso tempo, dinheiro e esforço para criar e trazer ao estado produtivo ou reimplantar um trunfo para uma nova tarefa, efeito ou serviço. Definir os custos incluem ajustes de calibração e testes para o activo para um melhor desempenho na nova função ou contexto. os bens das pessoas incorrem em custos semelhantes em termos de transição entre as atribuições, formação e carga nova fiscalização. • Dependências. A capacidade de certos ativos é inútil sem um espaço livre de outros activos. Por exemplo, uma impressora de alta velocidade não pode ser usado a menos que seja configurado em uma rede acessível para o domínio do usuário. Da mesma forma, não é possível adicionar elementos adicionais, para uma função de serviço ou processo a menos que os recursos adequados, tais como estações de trabalho, licenças de software, escritórios e orçamentos financeiros são alocados. • Ativos sobrecarregados. Determinadas capacidades é bloqueado simplesmente porque ele já está sobrecarregado além de um fator de segurança. Devido a compromissos assumidos nos acordos e contratos, mais demanda pode ser atribuída a essa capacidade. Por exemplo, se um contrato de serviço compatível com a função de missão crítica do negócio do cliente, nenhum outro serviço poderá acessar a capacidade dos recursos dedicados ao contrato. Uma certa quantidade de capacidade ociosa é necessária para manter um determinado nível de contingência. Um buffer de capacidade ou margem é necessária para responder a picos inesperados de demanda. Trade-off existente entre a eficiência na utilização dos recursos e os níveis de serviço que pode suportar (Figura 9.9). Essa restrição é particularmente forte em ambientes de serviços compartilhados. Figura 9.9 fatores de carga mais elevada pode criar cadernos sob certas condições Porém, existe variabilidade, não só na demanda, mas também da capacidade. A efetiva capacidade disponível de um recurso pode variar como normal ou por causa de falhas ou interrupções. Ambos os tipos de variações afetam o desempenho dos serviços devido ao desequilíbrio levando ao atraso. Sistemas de Produção superar esse problema com o
  • 23. planejamento da produção e técnicas de controle assim como o sistema kanban para balanceamento de linha e redesenho do fluxo de processo ou conjunto. Métodos similares são aplicáveis no caso de serviços. Seis Sigma têm sido eficazes em indústrias de serviço. Os planos estratégicos e iniciativas que dependem de ajustes rápidos da capacidade produtiva deve levar em consideração a inércia ou resistência de restrições de capacidade de ajustamentos rápidos. Os processos de desenvolvimento de projetos de serviços, planos de transição e planos operacionais devem incluir também uma atividade ou um passo que considera estas restrições. A agilidade de resposta ou de uma unidade de serviço depende da combinação de ativos de serviços. Se os activos de serviços com elevada inércia dominar um modelo de serviço, as alterações devem ser consideradas em termos de melhoria ou substituição desses activos. 9.5.7 Os riscos de mercado Uma fonte comum de risco para todos os tipos de prestadores de serviços é a escolha que os seus clientes nas decisões de terceirização. Nos últimos anos, Tipo I provedores enfrentaram os riscos da terceirização, quando os clientes assinam contratos com os fornecedores externos na prossecução dos objectivos estratégicos. Os clientes estão dispostos a fazer essa opção quando os benefícios superam os custos e os riscos de mudança de um tipo para outro. Reduzir o custo total de utilização (TCU) oferece aos clientes incentivos para não mudar para outras opções. Enquanto a terceirização e serviços compartilhados são a tendência dominante, insourcing (ou talvez a afirmação de status quo) continua a ser uma opção valiosa para os clientes estratégicos. Este é o risco enfrentado principalmente pelos prestadores de Tipo III e de forma limitada pelos prestadores de Tipo II. gerenciamento de serviços eficaz ajuda a reduzir os níveis de riscos competitivos enfrentados pelos prestadores de serviços, aumentando a escala eo âmbito da procura de um Catálogo de Serviços. Por outro lado, uma outra abordagem é a de modificar o conteúdo do Catálogo de Serviços adequadamente para que os clientes percebem a profundidade ea largura do Catálogo no que diz respeito às suas necessidades. 9.5.7.1 Redução do risco de mercado através da diferenciação Como você garante um bom retorno dos investimentos realizados em ativos de serviço? Como você encontrar novas oportunidades para os activos a serem implantados em serviço de novos clientes? Dos serviços de um cliente perspectiva trazer para os ativos que são escassos (ou seja, os clientes não têm o suficiente) e complementares (ou seja, há um valor na combinação dos ativos de clientes e serviços). Em uma forma controlada e coordenada, os prestadores de serviços estão permitindo que seus ativos a serem utilizados pelos seus clientes para ganhar. De uma perspectiva correspondente, todos os prestadores de serviços devem manter os ativos mais valorizados por seus clientes, mas não adequadamente fornecidos por terceiros. espaços de mercado não atendidos e mal representam as oportunidades mais atraentes (Figura 9.10). Por exemplo, business process outsourcing (BPO), corresponde à necessidade dos clientes para ter acesso aos processos de negócios de classe mundial em funções como finanças, recursos humanos e logística. Os clientes não querem investir o seu capital financeiro para a pesquisa eo desenvolvimento de tais processos. Os clientes pagam uma taxa para uso do processo de negócio, ou simplesmente para desfrutar dos seus produtos (por exemplo, faturas, reclamações ou pedidos de processos). Eles estão livres do risco de operação ou manutenção do processo e mantê-lo eficiente e compatível. Eles simplesmente pagam para a entrega de um nível de serviço prestado.
  • 24. Os prestadores de serviços têm uma maior base para a recuperação de custos na forma de contratos de serviço, então eles continuam a inovar, melhorar e controlar o desempenho dos processos de negócios e sua infra-estrutura de habilitação. Os efeitos de rede e um feedback positivo, em conjunto quando os clientes recebem o valor esperado da BPO provedor e influenciar as decisões de seus pares. Um provedor de serviços pode ver isto como uma oportunidade. Pode assumir os riscos de investir no projeto, engenharia e desenvolvimento de um conjunto de processos de negócio que iria oferecer os serviços. Seria também investir na automação e de pessoal dos processos, e nos esforços em curso para aumentar sua eficácia e eficiência. Ao oferecer estes processos de negócio como serviços, o provedor pode espalhar o investimento em vários clientes e reduzir os riscos de não recuperar seus investimentos. 9.5.7.2 Redução do risco de mercado através da consolidação Consolidação da demanda reduz os riscos financeiros para os prestadores de serviço e por sua vez, reduz os riscos de operação para os clientes. Com o aumento da escala e escopo da demanda há uma redução dos custos para servir a próxima unidade de demanda (Figura 9.11). O custo da capacidade não utilizada também é reduzido por meio de agrupamentos criteriosos de demanda. Similar a demanda de clientes múltiplos.