Gestão de projetos

26/08/06 Ricardo Mendes Junior - mendesjr@ufpr.br 1
Gerenciamento de projetos
Administração por projetos
Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior – UFPR

26/08/06 Ricardo Mendes Junior - mendesjr@ufpr.br2
GERENCIAMENTO DE PROJETOS / ADMINISTRAÇAO POR PROJETOS
Sistemática da apresentação
 Motivação
 Sistemas, administração e projetos
 Organizações.
 Gerenciamento por projetos
 Gerenciamento de projetos
 Informação
 Encerramento

Motivação
 Porque eu devo dominar ‘gerenciamento
de projetos’?
 Porque eu devo conhecer
‘gerenciamento de projetos’?
 O que é gerenciamento de projetos?
 O que é gerenciamento?
 O que é projeto?

Motivação
 Nos últimos anos, com as vantagens
apresentadas pelos recursos da
tecnologia da informação, tornou-se
mais viável para as empresas a
introdução de mudanças no ambiente
organizacional.

Motivação
 No entanto, mesmo com as vantagens
existentes, muitas empresas persistem
em desenvolver seus trabalhos da
forma que sempre o realizaram.

Motivação
 O que se vê em muitas empresas que
utilizam fortemente a tecnologia da
informação é a profusão de informações
de níveis de gerência, mas com pouca
ou nenhuma utilidade no nível de
produção.

Sistemas
 Sistema é uma forma lógica de
apreensão da realidade.
 Ao se formular sistemas, não se busca
um “reflexo” do mundo real, mas sim a
descrição ou destaque daqueles “traços”
da realidade, cujo conjunto permite a
percepção de uma condição de ordem e
a proposição de uma forma operativa
voltada para um dado objetivo.

Sistemas
Em termos práticos...
 Sistema é uma coleção de componentes
inter-relacionados, que funcionam em
conjunto para atingir um objetivo
comum.
 Conjunto de processos distintos,
interligados; visando cumprir uma
missão.

Engenharia de sistemas
 Dessa forma, a engenharia de sistemas
projeta, implementa, desenvolve e
opera sistemas, apresentando o
conceito de propriedades emergentes
de sistemas, como confiabilidade e
segurança e mostrando que o ambiente
do sistema deve ser considerado no
processo de projeto de sistema.

Tipos de sistemas
 Existem sistemas que se auto-regulam,
ou se auto-controlam.
 Outros requerem tomadas de decisão
para efetivar o seu controle.
 Em teoria os sistemas podem ser
fechados ou abertos.
 Os sistemas abertos interagem com o
ambiente (externo).

Pesquisa operacional
 Pesquisa operacional é um método
científico de tomada de decisões, que
consiste em construir um modelo de
sistema já existente para analisar e
entender o comportamento de certa
situação.

Ferramentas da PO
 Modelos
 Experiência
 Visão crítica
 Experimentação (modelo x realidade)

Modelo
 Modelo é uma representação
simplificada de uma realidade qualquer
que facilita a pesquisa operacional.
 A solução de um modelo é encontrada e
baseia-se, geralmente, em técnicas
matemáticas existentes.
 Sua validade é confirmada caso ele seja
capaz de fornecer uma resposta que
contribua para a qualidade da decisão
que será tomada.

O que é gerenciamento?
(management)

O que é administração?

 Habilidade pessoal de
coordenar pessoas?
(Sócrates, 470 – 399
a.C., Atenas)

 Organizar o trabalho
para atender os
objetivos do negócio
(público)? (Platão,
428 - 347 a.C.,
Atenas)

 Organizar a empresa
para que as funções
necessárias sejam
realizadas com
eficiência?
(Frederyck Taylor,
1856-1915, EUA)

 Organizar as relações
dos componentes da
empresa para que esta
funcione como
planejado (Jules Henry
Fayol, 1841 – 1925,
França)

Objetivos da administração
 EFICIÊNCIA
 Meios: métodos, processos, regras e
regulamentos
 EFICÁCIA
 Fins: objetivos e resultados.

Princípios
 Divisão do trabalho e especialização
 Autoridade e responsabilidade
 Hierarquia e cadeia escalar
 Unidade de comando
 Amplitude administrativa
 Definição

Modelo atual (antigo)
 Padronização dos processos
 Especialização das tarefas
 Sincronização
 Este modelo criou as cidades
sincronizadas com as fábricas e
empresas. A globalização tecnológica
vai destruir este modelo.

Organizações formais
 Estruturas formais e explícitas em
termos de regras e regulamentos
definem as relações entre pessoas, suas
tarefas, distribuição de poder e relações
com o ambiente.
 Usualmente implementadas na forma
de subsistemas (departamentos) com
limites de função estabelecidos.
 Não se altera quando as pessoas saem
ou quando as pessoas entram.

Organizações informais
 Redes de comunicação fluidas e
oscilantes
 Essas comunicações podem ser formas
não-verbais de participação num
empreendimento conjunto, através das
quais permutam-se habilidades e gera-
se conhecimento tácito.
 As redes se reconfiguram quando as
pessoas saem ou quando entram.

Vida de uma organização
 Flexibilidade
 Potencial criativo
 Capacidade de aprendizado
 ...
Está nas pessoas,
nas redes informais.

Organização viva
 Uma das características fundamentais
da vida (biologia) é a dinâmica da
autogeração – denominada de
autopoiese.
 As redes – ou organizações informais –
tendem a ser autopoiéticas, ao contrário
das organizações formais.

Pensamento sistêmico
 Quanto mais são estudados os
problemas de nossa época, mais se
percebe que eles não podem ser
entendidos isoladamente. São
problemas sistêmicos, o que significa
que estão interligados e são
interdependentes. (Capra, 2002).
 o pensamento sistêmico inclui a
interdisciplinaridade.

Revolução da TI
 A tecnologia da informação vai nos
próximos 10 anos provocar uma
reorganização do trabalho, baseado
nas:
 Competências
 Disponibilidades
Com um possível “retorno aos lares”
(De Masi, 2000).

A tarefa da administração
 Planejamento e (gestão)
 Planejamento, organização, direção
e controle.
 PDCA –
 Planejar (Plan),
 Fazer (Do),
 Verificar (Check) e
 Agir (Act).

Planejar
 A atividade de planejar é um esforço
sistemático e formal que visa
estabelecer direção para aumentar a
probabilidade de ocorrência dos
resultados desejados.

Planejar
 Esforço porque implica razoável trabalho.
 Sistemático porque existe uma metodologia
universal.
 Formal porque pressupõe que registramos o
que deverá ser realizado, de forma que haja
uma referencia para verificação posterior, bem
como um oportuno processo de comunicação.
 Probabilidade porque o empreendimento
(projeto) não tem sucesso cem por cento
garantido.

Planejar
 Planejar trata-se de um exercício de
criatividade, onde procuramos antecipar
o que estaremos fazendo e o que
poderá acontecer. Como diversos
outros, este hábito aperfeiçoa-se com a
prática.

Planejar
 Planejar não é uma atividade com
começo, meio e fim, como se pensa
tradicionalmente. É um processo
contínuo que deve melhorar
continuamente. Exemplo: planejamento
durante a construção, ocorre mensal,
semanal e diariamente!

Planejamento - 1
 Planejamento é considerado o processo
de tomada de decisão que resulta num
conjunto de ações necessárias para
transformar o estágio inicial de um
empreendimento em um desejado
estágio final (MENDES JUNIOR, 1999).

Planejamento - 2
 Essas ações fixam padrões de
desempenho contra o qual o progresso
do empreendimento é mensurado e
analisado no controle durante a fase de
construção (SYAL et alli, 1992, apud MENDES
JUNIOR, 1999).

Planejamento - 3
 O planejamento é entendido como um
processo de tomada de decisão
realizado para antecipar uma ação
futura utilizando, para isto, meios
eficazes para concretizá-la (LAUFER e
TUCKER, 1987, apud MENDES JUNIOR, 1999).

Planejamento - 4
 O planejamento produz metas que
possibilitam o gerenciamento dos
processos produtivos e o controle
garante o cumprimento dessas metas,
assim como avalia sua conformidade
com o planejado (BALLARD e HOWELL, 1996
apud BERNARDES, 2001).

Planejamento - 5
 Planejar é entender como a
consideração conjunta da situação
presente e da visão de futura influencia
as decisões tomadas no presente para
que se atinjam determinados objetivos
no futuro.
 Planejar é projetar um futuro que é
diferente do passado, por causas sobre
as quais se tem controle.

Planejamento - conclusão
 O processo de planejamento é contínuo.
 Usualmente é decomposto em três
níveis hierárquicos em diferentes
horizontes de tempo (longo, médio e
curto prazo) com diferentes níveis de
agregação de informações.
 A necessidade do planejamento se deve
à inércia intrínseca dos processos
decisórios.

Planejamento - conclusão
 As incertezas das previsões aumentam
com o horizonte
 As decisões de curto prazo são de
inércia pequena, e envolvem níveis
menores de recursos (conseqüência: o
efeito não é tão relevante)
 Contrariamente, as de longo prazo e
inércia grande...

Processo de planejamento -
passos
1. Levantamento da situação presente
2. Desenvolvimento da “visão” de futuro
3. Transformação em informações para
tomada de decisão gerencial
4. Tomada de decisão gerencial
(administração da produção)
5. Execução do plano
6. Mudança das condições iniciais:
reiniciar o processo.

Projeto
 Tudo aquilo que não é operação
(rotina).
 Todos estamos envolvidos com
projetos, em nossa vida profissional,
social e pessoa, a todo o momento e em
todos os lugares.

Definição
 Projeto é um empreendimento
temporário conduzido
para criar um produto ou serviço
único (PMI, 2004).

Projeto
 Empreendimento indica que o projeto visa
um resultado (no mundo profissional,
usualmente financeiro), e que este
empreendimento envolve objetivos, desafios e
incertezas.
 Temporário reforça que não se tratam de
processos rotineiros, mas de um ciclo de vida
com início, meio e fim.
 Único se refere ao conceito de que cada
projeto é singular, exclusivo, diferente de
qualquer outro projeto anterior em suas
particularidades.

Definição
 Projeto é um processo único, consistente
com um conjunto coordenado e
controlado de atividades com data de
início e termino, conduzidas para atingir
um objetivo com requisitos especificados,
incluindo restrições de tempo, custo e
recursos (ISO 10.006[1])

[1] ISO 10.006 – Diretrizes para a Qualidade
no Gerenciamento de Projetos.

Características
 Elaboração progressiva
 Ciclo de vida
 Produto final único
 Pode ser concebido como a produção de
um protótipo
Aula 3

Estratégia
 Onde desejamos estar?
“Se você não sabe para onde está indo,
qualquer caminho o levará lá.”
 Onde estamos?
Ponto de partida para um projeto
 Como chegar lá?
Identifica quais as alternativas e
seleciona a estratégia mais inteligente
(quais situações e critérios?)

Programas
 Um conjunto de projetos com alguma
afinidade, geralmente uma estratégia
ou objetivo maior.

 O gerenciamento de projetos ou
empreendimentos é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas
e técnicas em atividades do projeto,
com intuito de satisfazer ou ultrapassar
as necessidades e expectativas dos
interessados e envolvidos no processo
PMI (2004).

Administração
 Produção x Projeto
 Operações x Atividades
 Demanda x Objetivos

Administração por projetos
 O desdobramento do planejamento
estratégico é implementado por diversos
projetos. Trabalhar por projetos, ao
contrário da definição de operações,
facilita a inovação e a eficácia.

 O gerenciamento de um projeto é a
coordenação eficaz e eficiente de
recursos de diferentes tipos, como
recursos humanos, materiais,
financeiros, políticos, equipamentos, e
de esforços necessários para obter-se o
produto final desejado – a obra
construída -, atendendo-se a
parametros de prazo, custo, qualidade e
risco (LIMMER, 1997)

Gerenciamento da produção
Tomadas de decisão, táticas e
operacionais, referentes às seguintes
logísticas básicas:
 O que produzir e comprar
 Quanto produzir e comprar
 Quando produz e comprar
 Com que recursos produzir
Para que sejam atingidos os objetivos
estratégicos da organização

Administrar projetos
 Existem atividades que são orientadas a
projetos.
 Exemplos:
 Construção Civil
 Software
 Indústria naval
 Indústria aeroespacial

Origens
 A origem da administração ou
gerenciamento de projetos está na
aplicação de técnicas e ferramentas
criadas para grandes projetos de
engenharia na primeira metade do
século XX.
 Tais como gráfico de Gantt e Rede
PERT/CPM.

26/08/06 Ricardo Mendes Junior - mendesjr@ufpr.br
Cronograma de Barras(Gráfico de Gantt)
atividades
Instalação do canteiro
Fundações
Estrutura
Alvenaria
Instalações
Revestimentos
Esquadrias
Pintura
Limpeza final
Desmobilização
1998
j f m a m j j a s o n d j f
m

Cronograma financeiro
ITEM ATIVIDADE VALOR INÍCIO TÉRMINO Mai/98 Jun/98 Jul/98 Ago/98 Set/98
1 Instalação do canteiro 5.000,00 18/05/98 31/05/98 5.000,00
2 Fundações 15.000,00 25/05/98 15/06/98 3.750,00 11.250,00
3 Estrutura 30.000,00 16/06/98 15/07/98 15.000,00 15.000,00
4 Alvenaria 10.000,00 01/07/98 31/07/98 10.000,00
5 Revestimento interno 10.000,00 20/07/98 05/08/98 7.000,00 3.000,00
6 Revestimento externo 3.000,00 01/08/98 10/08/98 3.000,00
7 Cobertura 12.000,00 01/08/98 31/08/98 12.000,00
8 Esquadrias 20.000,00 15/08/98 31/08/98 20.000,00
9 Pisos 15.000,00 01/09/98 20/09/98 15.000,00
10 Instalações 15.000,00 10/07/98 25/09/98 3.750,00 3.750,00 3.750,00 3.750,00
11 Pintura 6.000,00 21/09/98 25/09/98 6.000,00
12 Limpeza final 1.000,00 26/09/98 30/09/98 1.000,00
TOTAL GERAL 142.000,00 TOTAL MENSAL 8.750,00 30.000,00 35.750,00 41.750,00 25.750,00
TOTAL ACUMULADO 8.750,00 38.750,00 74.500,00 116.250,00 142.000,00
% EXECUTADO NO MÊS 6,16 21,13 25,18 29,40 18,13
% ACUMULADO 6,16 27,29 52,46 81,87 100,00

Curva de agregação de recursos - cumulativa
Curva S - financeiroR$x1000
150
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
mai/98 jun/98 jul/98 ago/98 set/98
8.750,00
38.750,00
74.500,00
116.250,00
142.000,00

Redes de planejamento
PERT - Program Evaluation and Review TechniquePERT - Program Evaluation and Review Technique
1957 - Departamento de Defesa (EUA)
míssil Polaris (lançado de submarino)
250 empreiteiros
9.000 subempreiteiros
70.000 componentes
3 anos de prazo
1957 - Departamento de Defesa (EUA)
míssil Polaris (lançado de submarino)
250 empreiteiros
9.000 subempreiteiros
70.000 componentes
3 anos de prazo
Prazos
mínimo (a)
normal (m)
máximo (b)
mínimo (a)
normal (m)
máximo (b)
te = a + 4m + b
6
desvio = b - a
6
te = a + 4m + b
6
desvio = b - a
6PERT é probabilístico

Redes de planejamento
CPM - Critical Path MethodCPM - Critical Path Method
1956 - Du Pont (Nemours - EUA)
UNIVAC Remington Rand
Stanford University
1956 - Du Pont (Nemours - EUA)
UNIVAC Remington Rand
Stanford University
duraçõesdurações
única
arquivo com registros dos
prazos de execução e das
condições em que foi
executada
única
arquivo com registros dos
prazos de execução e das
condições em que foi
executada
CPM é determinístico

Ricardo Mendes Junior - mendesjr@ufpr.br07/05/2004
PERT / CPM Visualização das Folgas
i j
Chapisco
4 d
[14]
(10)
[25]
(20)
(10)
PDI
(14)
UDI
(20)
PDT
(25)
UDT
Adaptado de Limmer (1997)

PERT / CPM
Visualização do Caminho Crítico
1
2
3
5
6
4
A
B
D E H
I
F
GC
3
4
6
4 6
14
4
10
5
(0)
[0]
(3)
[3]
(7)
[7]
(13)
(21)
[17]
(26)
[21]
[26]
Adaptado de Limmer (1997)

PERT / CPM e Gráfico de barras
1
2
3
4
5
6
7
8
9
A
B
C
D E
F
G
H
I
J
L
4
5
3
3 2
33
5
4
3
4
Ativ.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
L
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 111213 14151617 181920
Limmer(1997)

PERT / CPM em escala de tempo
(data mais cedo com distribuição de recursos)
B
C
D E G
H
F I
J
L
A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Limmer(1997)

(distribuição de recursos na data mais tarde)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
B
C
D E G
H
F I
J
L
A
Limmer(1997)

( Nivelamento de recursos)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
B
C
D E G
H
F I
J
L
A
Limmer(1997)

envelope de controle
Curva S no controle de obras
tempo
100%
planejado
cedo
tarde
Barrie (1992)

Áreas de conhecimento em gestão
de projetos:
 Integração: assegurar coordenação entre os
diversos elementos do projeto;
 Escopo: garantir que o projeto inclua todo o
trabalho necessario e suficiente para
completar o projeto com sucesso;
 Tempo: assegurar a conclusão do projeto no
prazo;
(*) segundo o PMI.

de projetos:
 Custo: assegurar a conclusão do projeto
dentro do orçamento aprovado;
 Qualidade: assegurar que o projeto irá
satisfazer as necessidades para as quais foi
concebido;
 Recursos humanos: adequado envolvimento
e uso mais produtivo das pessoas envolvidas
no projeto;
(*) segundo o PMBOK.

de projetos:
 Comunicação: assegurar a geração, coleta,
disseminação, armazenamento e distribuição
das informações do projeto de forma
apropriada e no devido tempo.
 Risco: identificar, analisar e responder aos
riscos do projeto (ameaças e oportunidades);
 Suprimentos: organizar os produtos e
serviços de origem externa à organização
(logística do projeto).
(*) segundo o PMBOK.

Equipe
A equipe do projeto (project team)
gerencia o trabalho dos projetos que
tipicamente envolve:
 Demandas competindo por: escopo,
tempo, custo, risco e qualidade;
 Interessados (stakeholders) com
diferentes necessidades e expectativas;
 Requisitos especificados.

Gerente de Projeto
 Responsável pelos resultados do
projeto, planejando e gerindo todos os
processos, focado em atingir os
objetivos estabelecidos.

Líder de projeto
 Supervisiona operacionalmente as
atividades do projeto, com autoridade e
responsabilidade em campo. Seu foco
reside na execução do projeto conforme
planejado.

Escritório de Suporte dos Projetos
(Project Office)
 É um centro de competência que realiza
funções de suporte aos gerentes de
projeto na forma de treinamento,
software, métodos, ferramentas, etc.

Escritório de Suporte dos
Projetos
 Dispõe de recursos especializados em
atividades de planejamento e gestão de
projetos, que podem temporariamente
ser dedicados a projetos específicos.
Também podem ser encarregados da
consolidação e integração de
informações dos projetos.

Sucesso de um projeto
 Um adequado detalhamento do escopo
é crítico para o sucesso do projeto.
“Quando existe um detalhamento pobre
do escopo, pode ser esperado um custo
final do projeto mais alto por causa de
inevitáveis mudanças que quebram o
ritmo do projeto, causam retrabalho,
comprometem o prazo e diminuem a
produtividade e o moral da força de
trabalho”.

Detalhamento
 Depende do subproduto, mas
usualmente está relacionado com:
 a possibilidade de se estimar
adequadamente o custo e a duração do
subproduto;
 a necessidade de se identificar
elementos constituintes do subproduto
que sejam mensuráveis, ou seja, cuja
execução pode ser “medida”, e sua
conclusão pode ser verificada.

O projeto bem sucedido é o que atinge o
seu final atendendo a todos os requisitos
indicados acima?
Há controvérsias.
Particularmente acreditamos que o
projeto bem sucedido é aquele de onde
conseguimos tirar alguma lição.

 A eficiência da gerência depende da
qualidade e quantidade das informações
disponíveis nos diferentes níveis
hierárquicos da empresa.

Divulgação e comunicação
 Objetivo de divulgação e comunicação
das ações do departamento na mídia
 Situação atual: boletim informativo na
Revista Engenharia e Construção.
 Situação desejada: ?

Tecnologia da informação
 Em geral, os sistemas computacionais são
utilizados sem uma identificação das reais
necessidades de informação dos usuários, e a
grande quantidade de dados irrelevantes ou
desnecessários terminam por desestimular o
seu uso efetivo por parte destes usuários, ou,
quando usados, indicam apenas desvios das
metas planejadas e não as causas que
provocaram tais desvios. Ou seja, estas
causas não estão registradas nos sistemas
computacionais!

Encerramento
 O indivíduo é produto do advento da
sociedade ocidental moderna (Marx).
 O modelo político e organizacional
vigente é produto do modelo econômico
(capitalismo).
 A Tecnologia da Informação
revolucionará o modelo organizacional e
político (leia-se Internet)...
 Este revolucionará o econômico!

Bibliografia
 Gasnier, Daniel G. Guia prático para
gerenciamento de projetos. Manual de
sobrevivência para os profissionais de
projetos. 2ª. Edição. São Paulo: IMAM,
2000.

Bibliografia
 Dinsmore, Paul Campbell. Gerência de
programas e projetos. Editora Pini.
1992.

Bibliografia
 Dinsmore, Paul Campbell.
Transformando estratégias empresariais
em resultados através da gerência por
projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark
Ed., 1999.

Bibliografia
 Capra, Fritjof. As conexões ocultas.
Ciência para uma vida sustentável. São
Paulo: Ed. Pensamento-Cultrix, 2002.

Bibliografia
 Mance, Euclides André. A revolução das
redes. A colaboração solidária como
uma alternativa pós-capitalista à
globalização atual. Petrópolis, RJ:
Vozes, 1999.

Bibliografia
 De Masi, Domenico. O ócio criativo.
Uma entrevista a Maria Serena. Rio de
Janeiro: Sextante, 2000.

Bibliografia
 PMI. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge
(PMBOK), 2004.

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