Planeamiento estrategico

PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO
ESTRATEGICOESTRATEGICO
Expositor: Sr. Mario Galarza P.

EL DIA A DIA
• Lograr los objetivos de metas del mes.
• Mantener la participación de Mercados.
• Reducir cartera morosa.
• Reducir los costos operativos.
• Marginar.
• Obtener líneas de crédito.
• Fidelizar los clientes.

¿¿Y QUE HAY DEL MAY QUE HAY DEL MAÑÑANA?ANA?
• Analizar y detectar nuevas oportunidades en los
mercados.
• Analizar la cartera y actualizarla.
• Mejorar o desarrollar nuevos productos o servicios.
• Desarrollar estrategias de crecimiento interno.
• Desarrollar estrategias de crecimiento externo
• Promover cambios en la empresa.
• Desarrollar nuevas Ventajas Competitivas
Sostenibles.

¿A QUE QUIERE JUGAR?
...USTED DECIDE

La década del valor está sobre
nosotros. Si usted no puede vender un
producto de calidad superior al más
bajo precio del mundo, se va a quedar
fuera del juego... La mejor manera de
conservar sus clientes es imaginar
constantemente cómo darles más por
menos.
- Jack Welch, Ex CEO de General Electric -

“El éxito de ayer no cuenta en el
presente”

PLANIFICACION ESTRATEGICA Y
OPERATIVA
PLAN ESTRATEGICOPLAN ESTRATEGICO
Año nAAñño no nAño 4Año 4Año 3Año 3
Año 0
HOY
Año 0
HOY Año 1Año 1
PLANES OPERATIVOS
DIVISIONALES
Y FUNCIONALES
de CORTO PLAZO
PLANES OPERATIVOSPLANES OPERATIVOS
DIVISIONALES
Y FUNCIONALES
de CORTO PLAZO
LO URGENTE!!!
LO IMPORTANTE

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
PROCESO SIMPLIFICADO
SITUACION
DE BASE
SITUACION
DE BASE
ANALISIS
DE LA
SITUACION
PRESENTE
ANALISIS
DE LA
SITUACION
FUTURA
Diagnóstico Pronósticos
FORMULACION
ESTRATEGICA
DE LARGO
PLAZO
Lineamientos
PLANESPLANES
OPERATIVOSOPERATIVOS
ANUALESANUALES
DIVISIONALESDIVISIONALES
EvaluaciEvaluacióón yn y
ControlControl

Etapas del Planeamiento EstratEtapas del Planeamiento Estratéégicogico (1)(1)
MISIÓN
VISIÓN
FILOSOFÍA
ORGANIZACIONAL
DETERMINACIÓN
DE UNID. ESTRAT.
DE NEGOC. (UEN)
ANÁLISIS
EXTERNO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCIÓN
(KPI)
SEGUIMIENTO Y
REPLANIFICACIÓN
DIAGNÓSTICO
INTERNO
¿Quiénes somos y por qué estamos aquí?
¿Dónde
estamos?
¿Adónde queremos llegar?
¿Cómo lo
hacemos y
cómo
sabremos si
hemos
llegado?
IDENTIFICACIÓN DE
LOS AGENTES

A nivel institucional, se seguirán las siguientes
etapas:
ANÁLISIS
EXTERNO
DIAGNÓSTICO
INTERNO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
IDENTIFICACIÓN DE
LOS AGENTES
MISIÓN
VISIÓN
FILOSOFÍA
ORGANIZACIONAL

A nivel de las unidades estratégicas de negocio, se seguirán las siguientes
etapas:
ANÁLISIS
EXTERNO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCIÓN
SEGUIMIENTO Y
REPLANIFICACIÓN
DIAGNÓSTICO
INTERNO
IDENTIFICACIÓN DE
LOS AGENTES
MISIÓN
VISIÓN
FILOSOFÍA
ORGANIZACIONAL

Este componente del proceso
de Planeamiento Estratégico
consiste en
Definición
de la misión
y visión de
la institución
Descripción y detalle de los
contenidos
Etapas del proceso de
Planeamiento Estratégico

Tipos de DecisionesTipos de Decisiones
DECISIONES
ESTRATEGICAS
DECISIONES
ESTRUCTURALES
DECISIONES
OPERATIVAS

Valores y
Principios
Misión
Visión
Propósito
Socio
Económico
DECISIONES
ESTRATEGICAS
CORPORATIVAS

Howard Shoultz, Presidente de
Starbucks, no cree dedicarse al negocio
del café; su negocio consiste en crear
una experiencia de consumo, de la que
el café es una parte.

1ra DECISION ESTRATEGICA
CORPORATIVA:
¿Qué
quiere ser
cuando sea
grande?
LA VISIONLA VISION

VISION
Es una declaración
concisa de lo que una
organización, persona,
o sociedad quiere y
espera ser en el futuro.
La visión señala el
camino que permite
establecer el rumbo
para lograr el desarrollo
esperado en el futuro.

Una buena visión debe ser:
ü Corta y memorable.
ü Inspiradora y desafiante.
ü Atractiva.
ü Idealista.
ü Permanente o duradera.
ü Debe describir un ideal.
ü Debe describir los servicios futuros.

2da DECISION ESTRATEGICA
CORPORATIVA:
LA MISION
Describe la naturaleza
y el negocio al cual se
dedica la empresa
para el logro de su
Visión.
Especifica cuál es su
razón de ser o su
propósito

UmbralUmbral
ideolideolóógicogico
UmbralUmbral
de recursosde recursos
MisiónMisión

GUIA PARA ESTRUCTURAR LA MISION
QUE SOMOS?
QUE NECESIDADES O
DESEOS SATISFACEMOS
RENTABLEMENTE ?
QUE HACEMOS Y COMO LO
HACEMOS?
EN QUE NEGOCIO
ESTAMOS?
A QUIENES SATISFACEMOS
ESAS NECESIDADES O
DESEOS?
Una empresa industrial, comercial, de servicios?
En qué sector / sub sector de la economía
competimos?
¿Qué Productos o servicios ofrecemos?
¿Cuál es nuestra Ventaja Competitiva Sostenible?
¿Cuál es nuestra estrategia competitiva?
Primarias o básicas?
De Seguridad?
Sociales o de pertenencia?
Status o prestigio?
Auto - realización?
Clientes Externos
Clientes Internos

MISION
QUE NECESIDADES
SATISFACEMOS?
A QUIENES?
COMO?
En Resumen...

AnAnáálisis Internolisis Interno
Incluye todos los elementos bajo el control de la
gestión gerencial que se encuentran presentes en el
día a día de la organización. Por medio del análisis
interno:
• Se identifican las fortalezas y las debilidades de la
institución y se evalúa su capacidad para
responder a los distintos problemas y
oportunidades.
• Se reconocen los valores y creencias que
conducen la operación actual de la institución.
• Se identifican las políticas gerenciales y los
procesos que facilitan o inhiben el desempeño.

•Identificar los síntomas: la información inicial
puede revelar síntomas de desempeño
deficiente sin ubicar con exactitud los
verdaderos problemas y sus causas. A pesar de
ello, esta información es importante porque
concentra la búsqueda de datos más
completos.
•Especificar los insumos: consiste en recopilar
datos concernientes al entorno, recursos y la
historia de la organización.
1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael
Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler

•Identificar la productividad: analizar la
productividad de la organización en el nivel
individual, grupal y organizacional.
•Identificar problemas: localizar con exactitud las
brechas entre la productividad planeada y la
real e identificar los problemas relacionados.
•Describir los componentes de la organización:
se centra en las causas de los problemas.
•Evaluar la congruencia.

•Generar hipótesis sobre las causas de los
problemas: buscar correlaciones entre la
congruencia deficiente y los problemas que
afectan la productividad.
•Identificar las medidas que se van a tomar:
consiste en identificar las medidas que se
adoptarán.

•En ocasiones estos enfoques se concentran
únicamente en los aspectos técnicos del diseño,
las estructuras formales de las organizaciones y
sólo consideran de manera superficial las
implicancias sociales, culturales y políticas del
diseño.
•A menudo son reacciones intuitivas a problemas
inmediatos del personal y políticos, en lugar de ser
respuestas metódicas a demandas estratégicas.
Tushman.
The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler

MATRIZ FODA INSTITUCIONAL
DEBILIDADFORTALEZA
R
E
G
I
O
N
C
A
L
L
A
O
AMENAZAOPORTUNIDAD

Escala de puntuaciones
Escala Significado
ESCALA DEL FODA
3 Gran Ventaja
2 Buena Ventaja
1 Ligera Ventaja
0 Ni Ventaja Ni Desventaja
-1 Ligera Desventaja
-2 Significativa Desventaja
-3 Gran Desventaja
B
R
A
I
N
S
T
O
R
M

FORTALEZAS
üAutonomía en trabajos intersectoriales.
üUbicación Geográfica.
üFácil acceso y desplazamiento.
üContar con el mejor Recurso Humano.

DEBILIDADES
üNo existe alineamiento organizacional.
üFalta capacitación en la descentralización.
üNo existe MOF y ROF deficiente.
üFalta de equipamiento de las oficinas.
üFalta de comunicación de las actividades de
la Institución en el exterior.

OPORTUNIDADES
üPosibilidad de acceso a la Cooperación
Internacional.
üFormar parte del área metropolitana.

AMENAZAS
üIncertidumbre en las asignaciones
presupuestales.
üCompetencia de nuevas entidades financieras
afines.

AnAnáálisis Externolisis Externo
Análisis de oportunidades y amenazas
Esta evaluación incluye a los elementos que están
fuera del control de la institución, pero que pueden
afectar positiva o negativamente el desempeño de
la organización.
• Una oportunidad es una combinación de
circunstancias que, acompañadas por un plan
de acción por parte de la organización, produce
beneficios.

• Una amenaza es un evento razonablemente
probable que, si fuera a ocurrir produciría un
daño significativo a la organización.
Los factores que determinan las oportunidades y
las amenazas, que constituyen el llamado
“macroambiente”, suelen clasificarse en las
siguientes categorías:
1. Ambiente macroeconómico.
2. Ambiente tecnológico.
3. Ambiente político y legal.
4. Ambiente social y demográfico.

Si bien estrategia es una palabra que se suele
asociar al futuro, también es un vinculo primordial
con el pasado. La vida se vive hacia delante, pero
se entiende hacia atrás. Los gerentes tal vez vivan
la estrategia en el futuro, pero la entienden gracias
al pasado.
Henry Mintzberg

OBJETIVO 1: DIRECCION
LOGISTICA
DE
ENTRADA
I & D
PRODUC-
CION
MKT.Y
VENTAS
LOGISTICA
DE
SALIDA
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )
RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )
RECURSOS GERENCIALES
POST
VENTA
Visión
y Misión
Compartida

OBJETIVO 2: COHESION
LOGISTICA
DE
ENTRADA
I & D
PRODUC-
CION
MKT. Y
VENTAS
LOGISTICA
DE
SALIDA
RECURSOS FINANCIEROSRECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )
RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )
RECURSOS GERENCIALESRECURSOS GERENCIALES
POST
VENTA
Visión
y Misión
Compartida

“Que vengan a estudiarnos. No
tenemos miedo. Cuando más,
copiarán una o dos de nuestras
mejores prácticas; pero ¿pueden
copiar todo el sistema?, lo dudo.”
-Peter Schou, director ejecutivo, Lan & Spar Bank

LA CARTERA DE PRODUCTOS
L 1 L 2 L 3 L 4 L n
A 1
A 2
A 3
A 1
A 2
A 1
A 2
A 3
A 1
A 2
A 1
AMPLITUD DE LAS LINEAS
PROFUNDIDADDELINEA

LOS FCE Y LA CADENA DE VALOR
LOGISTICA
DE
ENTRADA
I & D
PRODUC-
CION
MKT. Y
VENTAS
LOGISTICA
DE
SALIDA
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA ))
POST
VENTA

VENTAJA COMPETITVA
SOSTENIBLE
¿Con qué
ventaja
pretende
competir
en el largo
plazo?
Diferenciación?
Liderazgo
en Costos?
Combinación?

CADENA DE VALOR, FCE Y VCS
FCE
Liderazgo
en Costos
Diferenciación
VCS
• Logística de entrada 10 ? ?
• I & D 4 ? ?
• Producción 2 ? ?
• Marketing y Ventas 10 ? ?
• Logística de Salida 8 ? ?
• Servicios de Post Venta 10 ? ?
• Finanzas 8 ? ?
• Recursos Humanos 10 ? ?
• Recursos Tecnológicos 8 ? ?
• Recursos Físicos 8 ? ?
• Recursos Gerenciales 10 ? ?
CADENA DE VALOR

El POSICIONAMIENTO
¿Cuáles serán las bases
sobre las que construirá
una posición para su
marca, en la mente de
los consumidores que le
interesan, de manera tal
que la perciban como
diferente y mejor que
sus competidores ?
POSITIONING MIXPOSITIONING MIX

POSITIONING MIX PARA LA CONSTRUCCION
DE UN POSICIONAMIENTO
PUBLICO OBJETIVO
BENEFICIO OFRECIDO
SOPORTE
CATEGORIA EN LA QUE SE DESEA PARTICIPAR
PERCEPCION POR PRECIO
MODOS Y MOMENTOS DE USO
RELACIONAMIENTO O IDENTIFICACION
% DE IMPORTANCIA

TRANSFORMACION DEL POSICIONAMIENTO
EN UN MARKETING MIX COMPLETO
PRODUCTO
PUBLICO OBJETIVOPUBLICO OBJETIVO
BENEFICIO OFRECIDOBENEFICIO OFRECIDO
SOPORTESOPORTE
CATEGORIA EN LACATEGORIA EN LA
QUE SE DESEA PARTICIPARQUE SE DESEA PARTICIPAR
PERCEPCION POR PRECIOPERCEPCION POR PRECIO
MODOS Y MOMENTOSMODOS Y MOMENTOS
DE USODE USO
RELACIONAMIENTO ORELACIONAMIENTO O
IDENTIFICACIONIDENTIFICACION
PRECIO DISTRIB. PUBLICIDAD PROMOCION

Objetivos de
Participación de Mercado
¿Qué quiere y
puede hacer
con la
participación
de mercado
alcanzada
por su
marca?
Incrementarla?
Mantenerla?
Reconvertirse?
Retirarse?
?

Estrategias de Crecimiento
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES
NUEVOS
MERCADOS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
INTENSIVO
ESTRATEGIAS DE
PENETRACION
ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO
DE PRODUCTOS
ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO
DE MERCADOS
ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACION
PRODUCTOS
Z

Objetivos de Rentabilidad
¿Qué quiere y
puede hacer
con su
rentabilidad
alcanzada?
Estabilizarla?
Explotarla?
Reinvertirla?

ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD
EXPLOTACION
( Beneficios
Inmediatos )
EXPLOTACION
( Beneficios
Inmediatos )
ESTABILIDAD
( Beneficios
Estables )
ESTABILIDAD
( Beneficios
Estables )
INVERSION
( Beneficios
crecientes a
futuro )
INVERSION
( Beneficios
crecientes a
futuro )
Reducción de
Costos
Reducción de
Costos
Reducción de
Costos
Reducción de
Costos
Perfeccionamiento
del producto
Perfeccionamiento
del producto
• Eliminación de productos de la línea
• Análisis de Costos
• Reducción de presentaciones
• Mejoras en la productividad
• Innovaciones
• Calidad
• Estilos
Perfeccionamiento
del producto
Perfeccionamiento
del producto
• Innovaciones
• Calidad
• Estilos
Ampliación de la
Línea
Ampliación de la
Línea
• Variedad de la gama
• Modificaciones individuales
• Modificaciones “ taylor made “
Productos
Nuevos
Productos
Nuevos
• Totalmente nuevos en el mercado nac.o int.
• Nuevas líneas de productos para la empresa
• Adiciones a las líneas existentes

“Toda organización económica tiene
tres objetivos organizacionales
independientes de la voluntad de
los dirigentes: supervivencia,
crecimiento y utilidad”.

Factores Clave para la DefiniciFactores Clave para la Definicióónn
de la Estrategiade la Estrategia
Fortalezas yFortalezas y
Debilidades deDebilidades de
la Compala Compañíñíaa
Valores PersonalesValores Personales
de losde los
ImplementadoresImplementadores
ClavesClaves
Oportunidades yOportunidades y
Amenazas de laAmenazas de la
IndustriaIndustria
(Econ(Econóómicas ymicas y
TTéécnicascnicas)
Expectativas haciaExpectativas hacia
la Sociedad dela Sociedad de
mayor amplitudmayor amplitud
Factores
Internos
Factores
Externos
Estrategia
Competitiva

Objetivos y Metas
Un objetivo es simplemente un
resultado deseado.
Una buena planeación
comenzará con un conjunto de
objetivos que se cumplen
poniendo en práctica los planes

Deben reunir los siguientes requisitos:Deben reunir los siguientes requisitos:
üHan de ser claros y específicos.
üDeben formularse por escrito.
üDeben ser ambiciosos pero realistas.
üCongruentes entre si.
üEn lo posible deben ser susceptibles de una
medición cuantitativa.
üHan de realizarse en determinado periodo.

ObjetivosObjetivos EEstratstratéégicosgicos
Los objetivos estratégicos (OE) describen los
resultados o efectos esperados de los programas,
proyectos o actividades de la Institución.
Los OE tienen como finalidad:
• Proveer a la institución de una dirección definida.
• Construir la base para unificar e integrar los
esfuerzos de la institución.
• Representar los temas estratégicos identificados
en el análisis interno y externo.

¿TÁCTICA o ESTRATEGIA?
TACTICATACTICA
ESTRATEGIAESTRATEGIA

La EstrategiaLa Estrategia
El tEl téérmino estrategia se aplicrmino estrategia se aplicóó originariamente aloriginariamente al
arte de la guerra. En la administraciarte de la guerra. En la administracióón den de
empresas o instituciones, una estrategia es unempresas o instituciones, una estrategia es un
plan general de acciplan general de accióón mediante el cual unan mediante el cual una
organizaciorganizacióón busca alcanzar sus objetivosn busca alcanzar sus objetivos..
Dos organizaciones pueden perseguir el mismoDos organizaciones pueden perseguir el mismo
objetivo pero servirse de estrategias distintasobjetivo pero servirse de estrategias distintas
para cumplirlo.para cumplirlo.

¿¿QuQuéé es una Estrategia Competitiva?es una Estrategia Competitiva?
üLos fines son referidos como la misión, el
propósito estratégico, la visión de futuro y los
objetivos.
ü Los medios se refieren a las estrategias, las
políticas, los arreglos organizacionales y los
sistemas de evaluación de resultados, de
impacto y de lecciones aprendidas, las políticas
operativas y funcionales.
Una estrategia competitiva es una combinación
de fines que la Institución debe alcanzar y de los
medios para lograrlo.

La TLa Táácticactica
Una táctica es un medio por el cual se realiza una
estrategia. La táctica es un curso de acción mas
especifico y pormenorizado que la estrategia.
Además generalmente abarca periodos mas
breves.
Para ser eficaz, la táctica habrá de coincidir con la
estrategia correspondiente y apoyarla.

Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva
Michael Porter ilustra la estrategia organizacional mediante la “Rueda de la
Estrategia Competitiva”:
Marketing
Ventas
Distribución
Producción
Recursos
humanos
Compras
Investigación
y desarrollo
Finanzas
y control
Línea de
productos
Mercados
objetivo
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS
• ¿Cómo
competirá el
negocio?
• ¿Cuáles son
los objetivos de
rentabilidad,
crecimiento,
participación
de mercado,
etc.?
Los rayos de la
rueda son las
políticas
operativas clave
(el ‘plan de acción
o
implementación’)
que conectan
integralmente las
áreas funcionales
a los objetivos de
la organización.

FilosofFilosofíía Organizacionala Organizacional
Los principios o los valores son factores que
implícitamente conducen la organización y guían
el desempeño de la misma, se encuentran
recogidos en las políticas, que son las que se
vinculan directamente al comportamiento de la
organización, estandarizan la conducta de los
individuos y los grupos en la organización y guían
la implementación de las estrategias y las
acciones.

Las organizaciones pueden ser mejor entendidas si son consideradas como sistemas
dinámicos y abiertos.
ü Un sistema es el conjunto de elementos interrelacionados, en el cual un cambio en un
elemento afecta a los demás.
ü Un sistema abierto es el que interacciona con su entorno, capta aportaciones de fuentes
externas y las transforma en algún tipo de producción.
ü Las organizaciones muestran algunas de las características de cualquier sistema básico:
DefiniciDefinicióón de Organizacin de Organizacióónn 1/1/
1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y
Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
InterdependenciaInterdependencia
internainterna
Los cambios en un componente de la organizaciLos cambios en un componente de la organizacióón conn con
frecuencia tienen repercusiones en los demfrecuencia tienen repercusiones en los demáás; las piezas ests; las piezas estáánn
interconectadas.interconectadas.
Equilibrio
ConfiguracionesConfiguraciones
opcionalesopcionales
Adaptación
Capacidad deCapacidad de
retroalimentaciretroalimentacióónn
La retroalimentaciLa retroalimentacióón permite a las organizaciones corregir erroresn permite a las organizaciones corregir errores
e incluso modificarse.e incluso modificarse.
Cuando un suceso desequilibra al sistema, la respuesta deCuando un suceso desequilibra al sistema, la respuesta de éésteste
es tratar de recuperar su balance.es tratar de recuperar su balance.
No existe una maneraNo existe una manera ““mejormejor”” de estructurar el sistema.de estructurar el sistema.
La capacidad de reajustarse constantemente a las exigencias del
entorno.

Los Elementos clave en lasLos Elementos clave en las
Organizaciones 1/Organizaciones 1/
Son 7 elementos clave que permiten lograr su efectividad:
perSonal
eStructura
habilidadeS
eStrategia
Sistemas
eStilo
valoreS
1/ Fuente: Harvard Business School

El arte de diseñar organizaciones es el arte de configurar los siguientes elementos:
La Estructura de las OrganizacionesLa Estructura de las Organizaciones
ESTAMENTOSESTAMENTOS
BASICOSBASICOS
• Alta Dirección
• Gerencia
intermedia
• Analistas
• Personal operativo
• Apoyo
administrativo
MECANISMOS DEMECANISMOS DE
COORDINACIONCOORDINACION
• Comunicación informal
• Supervisión directa
• Estandarización de
procesos
resultados
conocimientos
normas
CRITERIOS DE DISECRITERIOS DE DISEÑÑOO
• Especialización del
trabajo
procedimientos
• Capacitación
• Adoctrinamiento
• Agrupación de
unidades
• Tamaño de unidades
• Sistemas de
planeamiento y control
• Los nexos o enlaces
• Centralización
• Descentralización
FACTORESFACTORES
CONTINGENTESCONTINGENTES
• Edad y tamaño
• Proceso técnico de
producción
• Entorno
• Poder
Fuente: Mintzberg, 1989

3 Responder a las oportunidades es
identificar aquellos espacios en los que
existe fallas de mercado para intervenir.
3 Responder a las amenazas o retos es
identificar aquellos espacios en los que
existe fallas regulativas para dejar de
intervenir
EQUILIBRIO EXTERNOEQUILIBRIO EXTERNO
El equilibrio externo se refiere a laEl equilibrio externo se refiere a la
capacidad de previsicapacidad de previsióón on o
flexibilidad que desarrolla laflexibilidad que desarrolla la
organizaciorganizacióón interna paran interna para
responder a las oportunidades oresponder a las oportunidades o
retos que plantea el entorno.retos que plantea el entorno.
EQUILIBRIO INTERNOEQUILIBRIO INTERNO
El equilibrio interno se refiere a laEl equilibrio interno se refiere a la
relacirelacióón directa que existe entre eln directa que existe entre el
grado de congruencia entre tareas,grado de congruencia entre tareas,
personas, organizacipersonas, organizacióón y cultura, conn y cultura, con
el nivel de eficacia de lael nivel de eficacia de la
organizaciorganizacióón.n.
3 Mientras mayor sea el equilibrio entre los
componentes básicos internos, mayor
será el nivel de eficacia de la
organización.
3 Si el equilibrio fuese precario, el
desempeño estaría por debajo de su
potencial.
Toda organización exitosa deberá tener equilibrio interno y externo:
La Estructura de las OrganizacionesLa Estructura de las Organizaciones

La aplicación del modelo de congruencia
para realizar el diagnóstico y para solucionar
problemas organizacionales, incluye los
siguientes pasos:
La Congruencia en las Organizaciones (2)La Congruencia en las Organizaciones (2) 1/1/

Equilibrio de los ComponentesEquilibrio de los Componentes
Internos BInternos Báásicossicos
•• Principios y valoresPrincipios y valores
•• Niveles de liderazgoNiveles de liderazgo
•• Relaciones al interior y entreRelaciones al interior y entre
los distintos grupos elos distintos grupos e
individuosindividuos
•• Estilos de comunicaciEstilos de comunicacióónn
•• Niveles de socializaciNiveles de socializacióónn
•• Grado de solidaridadGrado de solidaridad
alrededor del propalrededor del propóósitosito
estratestratéégico, la misigico, la misióón, losn, los
objetivos, los principios, lasobjetivos, los principios, las
tareas, las estrategias y lostareas, las estrategias y los
arreglos organizacionalesarreglos organizacionales
•• MotivaciMotivacióón para adoptar unan para adoptar una
actitud proactiva y entusiastaactitud proactiva y entusiasta
en la mejora continua delen la mejora continua del
desempedesempeñño institucionalo institucional
•• DiseDiseñño de la estructurao de la estructura
orgorgáánicanica
•• Agrupamiento deAgrupamiento de
funcionesfunciones
•• Linderos o fronteras deLinderos o fronteras de
responsabilidadresponsabilidad
•• Esquemas deEsquemas de
coordinacicoordinacióónn
•• JerarquJerarquííasas
•• Flujos de informaciFlujos de informacióónn
•• Procesos de toma deProcesos de toma de
decisionesdecisiones
•• ConocimientoConocimiento
•• TalentosTalentos
habilidadeshabilidades
•• NecesidadesNecesidades
•• ExpectativasExpectativas
•• Motivaciones deMotivaciones de
autorrealizaciautorrealizacióónn
personal de lospersonal de los
individuosindividuos
•• El trabajo o lasEl trabajo o las
actividades queactividades que
tienen que sertienen que ser
desarrolladasdesarrolladas
para que lapara que la
InstituciInstitucióónn
alcance su misialcance su misióónn
y sus objetivosy sus objetivos
TAREASTAREAS PERSONASPERSONAS ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN CULTURACULTURA

•Se usa para determinar el estilo de operar de la
organización, y puede marcar un cambio drástico
en el énfasis estratégico.
•Para que la visión tenga éxito, los directivos de la
organización deben comprender cabalmente y
convencerse de los conceptos que fundamentan el
diseño.
DiseDiseñño de la Configuracio de la Configuracióón Organizacionaln Organizacional
mmáás adecuada (1)s adecuada (1) 1/1/
Tushman.
El diseño de la organización tiene un enorme
potencial para modificar los modelos de
desempeño de manera muy significativa:

•Los gerentes han tenido que depender ya sea de
su propio sentido común o de las recomendaciones
de consultores gerenciales.
Tushman.
El diseño se convierte en una herramienta
esencial para transformar la estrategia en
realidad, sin embargo a pesar del impacto positivo
que puede producir en la organización, se puede
realizar de manera deficiente debido
principalmente a :

•La arquitectura organizacional adecuada es
condición necesaria, pero no suficiente, para el
buen desempeño de una Institución. No
garantiza de manera automática la alineación
perfecta, pero una arquitectura errónea casi
siempre conducirá al fracaso.
El modelo general de organización se basa en
que cada organización es un sistema altamente
integrado cuyo desempeño está determinado por
el grado de alineación entre sus principales
componentes:
DiseDiseñño de la Configuracio de la Configuracióón Organizacionaln Organizacional
mmáás adecuada (2)s adecuada (2) 1/1/

Por lo anterior, hay que considerar los siguientes
aspectos para diseñar una organización:
•Primero, qué tipo de estructura permitirá a la
organización administrar mejor su trabajo para
alcanzar sus objetivos estratégicos
•Segundo, cómo estas estructuras afectarán y, a
su vez, cómo influirán en ellas la cultura, la
política, y los modelos de conducta informales de
las personas que conforman la organización.

El Análisis EstratégicoEl Análisis Estratégico

En materia de análisis y actuación estratégica
no hay recetas, sin embargo, existen algunos
principios a seguir:
ü Visión
ü Asertividad
ü Capacidad

ü VisiVisióón:n:
Aprecie la situación desde la perspectiva
de todos los actores involucrados en la
materialización del plan.
Conozca al otro y valore sus recursos.

ü Asertividad:Asertividad:
Concéntrese en el objetivo. Su campo de
acción es el de la incertidumbre.
Prepárese para reaccionar.
Las estrategias y sus tácticas pueden variar
dinámicamente en función de las nuevas
situaciones de relaciones de poder.

ü Capacidad:Capacidad:
Haga un uso racional del poder, escoja la
estrategia al alcance de su capacidad
institucional.
No sobre-utilice el poder, no gane
oponentes innecesariamente.

Toda estrategia y sus tácticas deben
responder a las siguientes preguntas:
• ¿Para qué?
La estrategia debe orientarse a viabilizar los
objetivos del plan.
• ¿Con quiénes?
Con los actores sociales involucrados en la
generación y solución del problema a ser
atendido por el plan.

• ¿Con qué probabilidad de éxito?
Va a depender de la relación de fuerzas
entre el decisor y los actores sociales
involucrados.
• ¿Cómo?
Son las estrategias de alianza y de
confrontación (y sus tácticas) resultantes
del análisis estratégico realizado por el
decisor.

Tipos de Estrategia. En forma general, se
pueden distinguir tres tipos:
ü Cooptación
ü Cooperación
ü Confrontación.

ü Cooptación:
Adhesión de la voluntad de otros
decisores al proyecto propio, sin ceder
algo a cambio.

ü Cooperación:
Implica negociaciones en las cuales los
decisores involucrados sacrifican o
posponen parte de sus intereses en
beneficio de objetivos comunes.

ü Confrontación:
Supone la interacción con decisores cuyos
intereses son opuestos.

Pasos del análisis estratégico:
1. Identificación de decisores vinculados a
la gestación, mantenimiento o
enfrentamiento del problema objeto del
plan.
2. Análisis de posiciones en torno a las
propuestas de acción (operaciones) con la
finalidad de identificar potenciales aliados y
oponentes al plan.

Pasos del análisis estratégico:
3. Análisis de fuerzas, orientado a identificar
y a dimensionar la capacidad de otros
actores para oponerse o apoyar las
operaciones del plan.
4. Definición de las estrategias y sus
tácticas, orientadas a crearle viabilidad al
plan.

Evaluación y control de resultados,
impactos y lecciones
Un sistema que mida el desempeño, basado en resultados e impactos, es
importante para conocer si los objetivos trazados se están alcanzando y,
de no ser así, para tomar las medidas correctivas necesarias.
El desempeño debe ser medido porque:
• Mejora la calidad de los servicios.
• Permite enfocar los esfuerzos en lo importante, con el fin de obtener
resultados.
• Es útil para el desarrollo y la revisión del presupuesto.
• Provee a los ciudadanos una percepción más clara de los beneficios que
obtiene con los recursos que paga al Estado.
El proceso de medición del desempeño es dinámico y evolutivo: con la
experimentación, la recolección de información y el establecimiento de metas
realistas, el sistema de medición de resultados e impactos se optimizará.

La Medición y el Seguimiento de la
Gestión
El seguimiento oportuno y eficiente de las instituciones resulta
un factor crítico de éxito.
La medición permitirá:
ü Saber en dónde está la institución
(dentro de su proceso natural de
evolución)
ü Conocer el estado de situación de la
institución (cómo está la institución)
ü Incrementar la credibilidad de los
resultados de la institución
ü Disminuir el sentimentalismo y
subjetividad
ü Fomentar la rápida solución creativa de
problemas
Los principales obstáculos culturales a
vencer en este sentido son:
ü Creer que algo no se puede medir
ü Creer que hacer mediciones es muy
difícil
ü Creer que la medición precede al
castigo
ü “No hay tiempo para medir”
ü “UMIS” Unidad de medida
indeterminada (“vamos más o menos
bien”)
ü SSHA: “siempre se ha hecho así”
¿¿PARA QUPARA QUÉÉ MEDIR?MEDIR? OBSTOBSTÁÁCULOS PARA MEDIRCULOS PARA MEDIR

Indicadores de GestiIndicadores de Gestióónn
Los indicadores de gestión son la expresión cuantitativa del
comportamiento o desempeño de una Institución, Unidad de
Negocios o Persona, que será comparada con algún nivel de
referencia (meta).
ü Objetivo a medir
ü Definición
ü Fórmula
ü Metas (Niveles de referencia)
ü Fuentes de Información (Puntos de
lectura )
ü Periodicidad (Frecuencia )
ü Responsabilidad (Quién mide, Quién
actúa)
ü Instrumentos
ELEMENTOS DE UN INDICADORELEMENTOS DE UN INDICADOR

El Cuadro de Mando Integral (1)El Cuadro de Mando Integral (1)
El Cuadro de Mando Integral (CMI) representa la mejor
herramienta de medición de gestión:
ü Abarca todas las dimensiones de la institución, no solamente la
financiera, de manera que garantiza una supervisión completa
de la institución.
ü Proporciona una estructura que asiste a los directivos en
transformar una estrategia en términos operativos concretos.
ü Es un vehículo para ayudar a la institución a traducir y poner en
práctica la misión y la estrategia, mediante la definición de un
amplio conjunto de medidas de acción.
ü Proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión
y medición estratégica para empleados a todos los niveles de la
organización.
ü Los objetivos e indicadores del CMI se derivarán de la visión y
estrategia de la organización.

El Cuadro de Mando Integral (2)El Cuadro de Mando Integral (2)
Cómo deberíamos
aparecer ante
nuestros accionistas
para tener éxito
financiero?
Finanzas
En qué procesos
debemos ser
excelentes para
satisfacer a
nuestros
clientes y
accionistas?
Procesos internos
Cómo vamos a
sustentar y mantener
nuestra capacidad
de cambiar y
mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
Misión?·
Formación y crecimiento
Clientes
Cómo deberíamos
aparecer ante
nuestros clientes
para alcanzar
nuestra Misión?·
Objetivos
ObjetivosIndicadores
Indicadores
Metas
MetasIniciativas
Iniciativas
MisiMisióón yn y
EstrategiaEstrategia
Objetivos
Indicadores
Metas
MetasIniciativas
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
MetasIniciativas
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
MetasIniciativas
Iniciativas

El Cuadro de Mando Integral como Marco EstratEl Cuadro de Mando Integral como Marco Estratéégicogico
para la Gestipara la Gestióónn
Tomado de Kaplan, R. y D. Norton, “El Cuadro de Mando Integral”.
Cuadro de
Mando Integral
Comunicando y
Vinculando
Aclarando yAclarando y
Traduciendo laTraduciendo la
MisiMisióón y Estrategian y Estrategia
FeedbackFeedback
estratestratéégico ygico y
FormaciFormacióónn
Planificación y
establecimiento de
Objetivos
• Comunicar y educar
• Establecimiento de
Objetivos
• Vinculación de las
recompensas con
los indicadores
• Se establecen y se aceptan los objetivos
• Se identifican claramente las iniciativas estratégicas
• Las inversiones son determinadas por la estrategia
• Establecimiento de metas
• Clarificar visión
• Obtener consenso
• Articular la visión
compartida
• Proporcionar
feedback
estratégico
• Facilitar la
formación y revisión
de la estrategia

El Cuadro de Mando Integral como generador de acciEl Cuadro de Mando Integral como generador de accióónn
y resultadosy resultados
Las distintas dimensiones del Cuadro de Mando Integral generan una relación
causa – efecto que tiene un impacto positivo sobre los resultados de las
empresas
RENDIMIENTOS
SOBRE EL CAPITAL
EFICIENCIA EN LA
PRODUCCIÓN
FIDELIDAD
DEL CLIENTE
CALIDAD
DEL PROCESO
CICLO
TEMPORAL
DEL PROCESO
HABILIDADES
DE LOS
EMPLEADOS
Finanzas
Clientes
Procesos
internos
Formación y
crecimiento

“Hemos hecho algún buen trabajo, pero
todos estos productos se vuelven
obsoletos rápidamente... Pasará un
número finito de años, no sé cuántos
antes de que nos llegue la sentencia”.
-Bill Gates-

Cualquier idea,
por buena que
sea y por bien
que se
implante,
terminará por
fracasar si no
está respaldada
por una
innovación
continua.

(441-0296 222-1756
mgalarza@mggroupen.com
* Av. Petit Thouars 2440, Of. 204
Lima 14

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