O referido trabalho tem por objetivo a compreensão do papel do marketing no segmento de serviços, em especial no nicho de prestação de serviços de telefonia celular. O foco do trabalho é a retenção de clientes a partir de um enfoque teórico seguido de um estudo de caso, onde serão estudados os pontos relevantes das estratégias de marketing para empresas de serviços, levando-se em consideração as estratégias de retenção direcionadas ao ponto de venda, compreendendo desde marketing de serviços até a importância do trade marketing para uma corporação, baseadas no comportamento dos clientes.

1. CENTRO EDUCACIONAL DA FUNDAÇÃO SALVADOR ARENA
FACULDADE DE TECNOLOGIA TERMOMECANICA
ESTRATÉGIAS DE RETENÇÃO DE CLIENTES: Um
estudo de caso aplicado a uma empresa de telefonia
celular direcionado ao ponto de venda.
São Bernardo do Campo, 2008

2. CENTRO EDUCACIONAL DA FUNDAÇÃO SALVADOR ARENA
FACULDADE DE TECNOLOGIA TERMOMECANICA
ESTRATÉGIAS DE RETENÇÃO DE CLIENTES: Um
estudo de caso aplicado a uma empresa de telefonia
celular direcionado ao ponto de venda.
Trabalho de conclusão de curso
apresentado pelos alunos Rodolfo Angelo
Correia Gerstenberger e Rosane da Cruz
Nicácio, sob orientação da profª. Fátima de
Jesus Gonçalves, como parte das
exigências para obtenção do grau de
Tecnólogo em Processos Gerencias.
São Bernardo do Campo, 2008

3. “De tudo, ficaram três coisas: a certeza de que estamos sempre começando, a
certeza de que é preciso continuar e a certeza de que seremos interrompidos antes
de terminar. Portanto, devemos fazer da interrupção um caminho novo, da queda um
passo de dança, do medo uma escada, do sonho uma ponte, da procura um
encontro.”
Fernando Pessoa

4. Dedicamos este trabalho aos nossos pais Sr. Afonso Angelo & Sra. Linalva
Correia e Sr. João Nicácio & Sra. Sônia Nicácio por nos apoiar e incentivar a
alcançarmos nossos sonhos nos fornecendo toda estrutura emocional e educacional
necessária.

5. AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente à Deus por ter permitido efetivamente a realização
deste trabalho. Também agradecemos à nossa família e amigos pelo apoio e
compreensão nos momentos de aflição, angustia e preocupação no decorrer do
trabalho.
Somos gratos ao saudoso Engº Salvador Arena que com seu espírito altruísta
nos proporcionou um ensino superior de altíssima qualidade. Agradecemos à
Faculdade de Tecnologia Termomecânica, também aos professores por nos terem
passado todo o conhecimento e postura de como um gestor deve se portar,
qualificando-nos assim profissionalmente. Em especial à nossa orientadora pelo
compartilhamento de seus conhecimentos.

6. RESUMO
O referido trabalho tem por objetivo a compreensão do papel do marketing no
segmento de serviços, em especial no nicho de prestação de serviços de telefonia
celular.
O foco do trabalho é a retenção de clientes a partir de um enfoque teórico
seguido de um estudo de caso, onde serão estudados os pontos relevantes das
estratégias de marketing para empresas de serviços, levando-se em consideração
as estratégias de retenção direcionadas ao ponto de venda, compreendendo desde
marketing de serviços até a importância do trade marketing para uma corporação,
baseadas no comportamento dos clientes.
A análise do conceito de que, cada cliente possui uma necessidade
diferenciada dos demais, nos leva à necessidade de análise do que agrega valor,
identificando os pontos que geram atração, satisfação e retenção do cliente.
A evolução das ofertas de serviço na telefonia celular gerou distintos níveis de
exigências e uma capacidade de análise critica mais elevados nos clientes, sendo
assim as operadoras celulares se vêem obrigadas a desenvolver estratégias que
disponibilizem serviços com níveis que atendam aos desejos do cliente, utilizando
como ferramenta auxiliar o marketing de relacionamento.
Verifica-se a necessidade de gerenciamento da qualidade nas empresas
prestadoras de serviços tendo como base o feedback do cliente, onde a empresa
identifica pontos de melhoria e os utiliza como base para tomada de decisões
estratégicas, levando em consideração que também se obtém maior poder no
momento de seu posicionamento perante as necessidades de seus clientes em
contraposição à atuação de seus concorrentes.
Palavras-chaves: retenção de cliente, marketing de relacionamento, churn e
ponto de venda.

7. ABSTRACT
This paper has the objective of understanding the role of marketing in the
segment of services, especially in the niche of mobile telephony service providers.
The focus of this paper is customer retention from a theoretical approach,
followed by a case study, where marketing strategies relevant points oriented to
service companies will be studied, considering retention strategies targeted to the
sales point, meaning: understanding from marketing of services to the importance of
trade marketing for a corporation, based on customer behavior.
The analysis of the concept that each customer has a different requirement from
others, leads us to the need for analysis of what adds value, identifying the items that
generate attraction, retention and customer satisfaction.
The evolution of service offerings in mobile telephony resulted in different levels
of customer requirements and an ability of higher critical analysis criticizes, so mobile
telephony operators are forced to develop strategies to provide services at levels that
meet customer wishes, using as an auxiliary tool the relationship marketing.
There is a need for quality management in companies which provides services
based on customer feedback, where the company identifies points of improvement
and uses them as a basis for taking strategic decisions, such as positioning
themselves in favor of customers needs by opposing to the actions of competitors.
Keywords: customer retention, relationship marketing, churn and sales point.

8. LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1: Estrutura da Pesquisa ......................................................... 12
Ilustração 2: Modelo de qualidade dos serviços ...................................... 35
Ilustração 3: Causas do Churn ................................................................ 56
Ilustração 4: Estrutura Societária da Vivo após Reestruturação ............. 61
Ilustração 5: Cobertura nacional atual da Vivo ........................................ 62
Ilustração 6: Market Share das operadoras de Celular no Brasil ............ 68

9. LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Número de Celulares no Brasil de Fev/2007 à Fev/08 ................... 48
Tabela 2 - Evolução Anual da Quantidade de Linhas Celulares no Estado de
São Paulo desde Dez/2005 a Jan/2008 .................................................................. 48
Tabela 3 - Operadoras de Celular no Brasil ..................................................... 49
Tabela 4 - Número de Celulares por Operadoras de Abr/06 a Dez/07 ............ 50
Tabela 5 - Pré-pago (%) por Operadora de Abr/2006 a Dez/2007 .................. 50
Tabela 6 - ARPU (Average Revenue Per User) Por Operadora de Abr/2006 a
Dez/2007 ................................................................................................................. 51
Tabela 7 – MOU Por Operadora de Abr/2006 a Dez/2007 .............................. 51
Tabela 8 – Participação na Receita Líquida (Revenue Share) de Celular das
Operadoras de Abr/2006 a Dez/2007 ..................................................................... 52
Tabela 9 – Resultado das Operadoras Celulares em 2007.............................. 53
Tabela 10 – Churn Mensal das Operadoras de Abr/2006 a Dez/2007 ............ 54
Tabela 11 – Principais indicadores da Vivo de 2005 a 2007............................ 62
Tabela 12 – Dados Econômicos Financeiros de Abr/2006 a Dez/2007............ 63
Tabela 13 – Dados Vivo de Abr/2005 a Dez/2007............................................ 65
Tabela 14 – ARPU e MOU da Vivo de Abr/2005 a Dez/2007........................... 65
Tabela 15 – Receita Líquida da Vivo de Jan/2006 a Dez/2007........................ 66
Tabela 16 – Custos e Despesas Vivo Jan/2006 a Dez/2007............................ 67
Tabela 17 – Market Share das Operadoras de 2006 a Fev/08......................... 68
Tabela 18 – Diferenças em Market Share das Operadoras de 2006 a Fev/08
................................................................................................................................... 69
Tabela 19 – Market Share mensal da Vivo por DDD no Estado de São Paulo 69
Tabela 20 – Evolução da quantidade de celulares da Vivo no Estado de São
Paulo de Jul/07 a Jan/08........................................................................................... 70

10. SUMÁRIO
1 - INTRODUÇÃO ................................................................................................... 111
2 - METODOLOGIA .................................................................................................. 12
2.1 - Limitação do Método. .................................................................................... 13
3 – Serviços............................................................................................................... 14
3.1 - Mix de serviços. ............................................................................................. 14
3.2 - Características dos serviços e suas implicações no marketing. .................... 15
3.3 - Intangibilidade. .............................................................................................. 15
3.4 - Inseparabilidade. ........................................................................................... 16
3.5 - Variabilidade. ................................................................................................. 16
3.6 - Perecibilidade. ............................................................................................... 16
4 - Estratégias de marketing para empresas prestadoras de serviços. ..................... 18
4.1 - Estratégias de preço baseadas no comportamento do cliente. ..................... 19
4.1.1 - Preço derivado da satisfação. ................................................................. 19
4.1.2 - Preço derivado do relacionamento.......................................................... 20
4.1.3 - Preço derivado da eficiência. .................................................................. 20
4.2 - Gerenciamento da diferenciação. .................................................................. 20
4.2.1 - Oferta. ..................................................................................................... 20
4.2.2 - Entrega. .................................................................................................. 21
4.2.3 - Imagem. .................................................................................................. 21
5 - Gerenciando pelo e para o valor do cliente. ......................................................... 22
5.1 - Definição de valor e de satisfação para o cliente. ......................................... 22
5.2 - Valor para o cliente. ....................................................................................... 23
5.3 - Satisfação do cliente...................................................................................... 23
6 - Atração e retenção de clientes. ............................................................................ 24
6.1- Atração. .......................................................................................................... 24
6.2 - A necessidade da retenção. .......................................................................... 25
6.3 - Retendo clientes. ........................................................................................... 26
6.4 - A revolução dos clientes. ............................................................................... 28
7- Relacionamento com o cliente. ............................................................................. 29
7.1 - De freqüência ou retenção. ........................................................................... 30
7.2 - De relacionamento de aplicação de incentivos.............................................. 30
7.3 - De consolidação de relacionamentos por meio da criação de elos estruturais.
............................................................................................................................... 31
7.4 - Entendendo o cliente. .................................................................................... 31
8 - Concepção estratégica......................................................................................... 33
8.1 - Gerenciamento da qualidade dos serviços. ................................................... 33
8.1.1 - Sistemas de monitoramento. .................................................................. 36
8.2 - Atendimento às reclamações dos clientes..................................................... 36
8.3 - Satisfação tanto dos funcionários quanto dos clientes. ................................. 37
9 - Gerenciamento da produtividade. ........................................................................ 39
9.1 - Custo de clientes perdidos. ........................................................................... 39
9.2 - Sistema de Feedback do consumidor............................................................ 41
9.2.1 - Projeto do serviço. .................................................................................. 41
9.2.2 – Marketing. .............................................................................................. 42
9.2.3 - Operações. ............................................................................................. 42
9.2.4 - Suporte ao cliente. .................................................................................. 42

11. 9.3 - Relação entre retenção e lucratividade. ........................................................ 43
10 - Ponto-de-venda.................................................................................................. 44
10.1 - Trade marketing. ......................................................................................... 44
10.1.2 - A importância do trade marketing para as organizações. ..................... 45
10.2 - O conceito de marketing aplicado aos canais de venda. ............................. 46
11 - Breve Histórico da Telefonia Móvel Celular. ...................................................... 47
12 - Estatísticas de Celulares no Brasil. .................................................................... 48
13 - Operadoras Celulares. ....................................................................................... 49
13.1 - Desempenho Operacional das Operadoras. ............................................... 49
13.1.1 - ARPU (Average Revenue Per User). .................................................... 50
13.1.2 - MOU (Minutes Of Use).......................................................................... 51
13.1.3 - Receita Líquida (Revenue Share) de Celular das Operadoras ............. 52
13.2 - Resultados das Operadoras Celulares em 2007 ......................................... 52
14 – Churn................................................................................................................. 54
14.1 - Significado do churn. ................................................................................... 54
14.2 - O problema do churn. .................................................................................. 55
14.3 - Possíveis causas do churn. ......................................................................... 55
14.4 - Conseqüências e custos.............................................................................. 57
14.5 - Como combater o churn .............................................................................. 58
15 - Estudo de Caso.................................................................................................. 59
15.1 - Sobre a Vivo ................................................................................................ 59
15.1.2 - Missão................................................................................................... 59
15.1.3 - Visão de Futuro ..................................................................................... 60
15.1.4 - Princípios e Valores .............................................................................. 60
15.1.5 - Cobertura atual da Vivo ........................................................................ 61
15.1.6 - Principais indicadores – De 2005 a 2007 .............................................. 62
15.1.7 - Dados Econômicos Financeiros ............................................................ 63
16 - Fatos Relevantes ............................................................................................... 64
16.1 - Dados Operacionais da Vivo ....................................................................... 64
16.2 - Dados Vivo .................................................................................................. 64
16.2.1 - Receita Líquida da Vivo ........................................................................ 66
16.2.2 - Custos e Despesas Selecionadas da Vivo ............................................ 66
17 - Market Share das operadoras de Celular no Brasil............................................ 68
17.1 - Diferenças em Market Share (Pontos Percentuais) ..................................... 69
17.2 - Market Share mensal da Vivo por DDD ....................................................... 69
18 - Mercado Corporativo .......................................................................................... 70
18.1 - Quantidade de Celulares da Vivo em 2008 ................................................. 70
19 - O que a Vivo tem feito pelos seus clientes......................................................... 71
19.1 - O que é qualidade para a Vivo .................................................................... 71
20 - Entrevista com Pontos de Venda própria e credenciado de uma operadora de
telefonia celular. ........................................................................................................ 72
CONCLUSÃO............................................................................................................ 77
Sugestões para estudos futuros ............................................................................ 79
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 80
ANEXO I .................................................................................................................... 83

12. 11
1 - INTRODUÇÃO
Com um mercado cada vez mais competitivo, as organizações devem procurar
mais clientes, porém elas não devem se esquecer dos clientes que possui,
procurando reter e satisfazê-los. Segundo Kotler (2000), as organizações destinam
cerca de cinco vezes mais recursos para adquirir um novo cliente do que para
manter o que já conquistaram.
Consumidores cada vez mais exigentes procuram melhor qualidade de
atendimento, e esperam que suas expectativas em relação ao produto sejam
atingidas, caso isso não aconteça, o consumidor atual tende a trocar de fornecedor.
O intuito do trabalho é demonstrar como a organização busca meios e métodos de
melhor reter seus clientes e que papel o ponto de venda exerce para retê-los.
Nossos objetivos de pesquisa serão demonstrar os meios e métodos adotados
pelos autores bibliográficos de como as organizações procedem para reter seus
clientes e através de um estudo de caso como uma determinada organização
procede junto aos seus clientes e que papel o ponto de venda exerce para a
retenção de clientes.
Nesse sentido optamos por esse tema por se tratar de uma estratégia essencial
dentro das organizações, pois somente através dos clientes a organização consegue
se manter no mercado onde está inserida. Caso o cliente esteja insatisfeito com a
organização, se ele tiver chance de trocar a organização por um concorrente ele o
fará.
Entendemos que compreender o papel do marketing no segmento de serviços,
em especial no nicho de prestação de serviços de telefonia celular, é um estudo que
pode ser aplicado e desenvolvido neste segmento ou em qualquer outro que utilize o
ponto de venda de seus produtos ou serviços para relacionar-se com seus clientes.

13. 12
2 - METODOLOGIA
O trabalho tem como tema: Estratégia de retenção de clientes: um estudo de
caso aplicado a uma empresa de telefonia celular direcionado ao ponto de venda.
Parasuraman (1986) propõe alguns passos a serem seguidos para que esta
consistência seja atingida e que servem como balizadores para que o pesquisador
atinja os objetivos de forma estruturada. Tais passos podem ser descritos como:
a) definir o propósito do projeto;
b) identificar as necessidades de dados;
c) identificar as fontes de dados;
d) escolher um desenho de pesquisa que seja apropriado;
e) desenvolver formas de coleta de dados;
f) designar a amostra;
g) coletar os dados, e;
h) analisar e interpretar os resultados.
Dessa forma, buscou-se estruturar a pesquisa por meio de passos, que
podem ser representados graficamente conforme representado pela Figura 1.
Figura 1: Estrutura da Pesquisa
Coleta de Conclusões
Definição da Definição da dados e Analises
Metodologia e empresa/caso
delimitação do
Definição do Tema Referencial Teórico
Passos adotados na Pesquisa
Fonte: Dos autores

14. 13
Nosso objetivo de pesquisa foi demonstrar os métodos adotados pelos autores
bibliográficos para descrever como as organizações procedem para reter seus
clientes. A abordagem metodológica de pesquisa utilizou métodos e meios
encontrados através de acervos bibliográficos, artigos publicados em periódicos e
revistas do segmento, que descrevem estudos realizados sobre como o marketing
de relacionamento desenvolve estratégias para melhor reter seus clientes.
Em adição ao objetivo descrito acima, tivemos o intuito de demonstrar através
de um estudo de caso, como uma determinada organização procede junto aos seus
clientes e quais os meios adotados para retenção de clientes nos pontos de venda;
para isso utilizamos a seguinte metodologia:
Realização de entrevista direta com gerentes de dois tipos de loja da operadora
estudada, sendo uma loja própria e a outra credenciada. Ao finalizarmos a entrevista
na primeira loja constatamos que não havia necessidade de realizar entrevistas em
mais pontos de venda devido a não existência de diferenças na formulação de
estratégias entre os pontos de venda do mesmo tipo, isso por questões de cláusulas
contratuais encontradas entre o ponto de venda credenciado e a operadora, e no
caso da loja direta por se tratar de diretrizes impostas pela própria operadora, sendo
assim, uma entrevista a outro ponto de venda do mesmo tipo não se diferenciaria
pelo fato de existirem os padrões e regras impostas pela mesma. Foi elaborado um
questionário (Anexo I) com o intuito de ser utilizado como script para a realização da
entrevista e o mesmo foi respondido verbalmente pelos gerentes.
Após a realização da entrevista, analisamos as respostas obtidas e com base
nos estudos realizados fizemos uma associação com o referencial teórico e o
objetivo de nossa dissertação.
2.1 - Limitação do Método.
Os resultados foram baseados nas respostas fornecidas pelos entrevistados
frente às perguntas feitas a eles, baseadas no questionário (anexo I). Apesar das
limitações e possíveis distorções, os resultados deste trabalho podem ser aceitos,
tendo em vista o caráter acadêmico da pesquisa e as restrições de tempo e
recursos.

15. 14
3 – Serviços.
Segundo Kotler (2000), serviço pode ser definido como qualquer ato ou
desempenho, que por sua vez é intangível, que uma parte pode oferecer à outra e
que não resulta na propriedade de nada, podendo a execução do serviço estar
ligada ou não a um produto específico.
Hoffman e Bateson (2003, p. 4 - 5) apud Souza (2007) dizem que “Os bens
podem ser definidos como objetos, dispositivos ou coisas, ao passo que serviços
podem ser definidos como ações, esforços ou desempenhos.”
3.1 - Mix de serviços.
Às vezes alguns serviços estão inclusos nas ofertas de mercado de uma
empresa, podendo o serviço ser uma parte minoritária ou majoritária de oferta total.
Kotler (2000) apresenta cinco categorias de ofertas distintas que podem ser
identificadas:
1-Bem tangível: a oferta consiste principalmente em um bem tangível, sem
haver tipo de serviço algum associado ao produto.
2-Bem tangível associado a serviços: a oferta consiste em um bem tangível
associado a um ou mais serviços. Levitt apud Kotler (2000) diz que “quanto mais
tecnologicamente sofisticado é o produto, mais suas vendas dependem da qualidade
e da disponibilidade de serviços ao consumidor”.
3-Híbrida: A oferta consiste tanto de bens quanto de serviços. Por exemplo: a
freqüência de restaurantes tanto pela comida como pelo atendimento.
4-Serviço principal associado a bens ou serviços secundários: a oferta consiste
em um serviço principal com serviços adicionais ou bens de apoio. Exemplo:
passageiros de companhias aéreas.
5-Serviço puro: a oferta consiste unicamente em um serviço.
Por existir esse mix variável de bens e serviços Kotler (2000) afirma que fica
difícil generalizar os serviços sem uma distinção mais aprofundada.

16. 15
3.2 - Características dos serviços e suas implicações no marketing.
Os serviços possuem quatro características principais, e que os afetam
enormemente, os quais segundo Kotler (2000), possuem grande influência na
elaboração de programas de marketing. São eles: intangibilidade, variabilidade e
perecibilidade.
3.3 - Intangibilidade.
Conforme mencionado por Kotler (2000) os serviços são intangíveis, ao
contrário de produtos físicos, não podendo ser sentidos nem vistos pelos seus
consumidores antes da compra, sendo assim, os compradores de serviços passarão
a procurar sinais ou evidências de que o serviço de fato possua uma boa qualidade,
podendo ser utilizados para a análise do serviço: as instalações, as pessoas, o
material de comunicação e outros fatores que estão diretamente ligados à execução
do serviço. Sendo assim, a tarefa dos prestadores de serviços é administrar as
evidências.
Segundo Corrêa e Caon (2002) a intangibilidade dos serviços está na maior ou
menor facilidade com que se avalia a qualidade do pacote de valor oferecido,
acrescentando que essa intangibilidade também é prejudicial não somente na
avaliação do cliente como também para o gestor da operação. É interessante que
venhamos encontrar fatores e pontos influentes na percepção dos clientes, para que
assim o gestor encontre meios para o controle do serviço, levando em consideração
o que causa impacto para cada tipo de cliente.

17. 16
3.4 - Inseparabilidade.
Geralmente os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo,
diferenciando-se dos bens materiais. No serviço, a pessoa que se encarrega de
prestá-lo torna-se parte dele, e como o cliente está presente na hora da prestação
de serviço, a interação prestador de serviço-cliente é uma característica especial do
marketing de serviços, ou seja, tanto o prestador como o cliente pode acabar
interferindo no resultado.
3.5 - Variabilidade.
Por dependerem de quem os fornece, além do momento e do local onde estão
sendo oferecidos, Kotler (2000) diz que os serviços são altamente variáveis, e ainda
afirma que as empresas podem tomar três providencias em busca do controle da
qualidade. Sendo elas:
-Investir em bons processos de contratação e treinamento, recrutar os
funcionários certos e oferecer a eles um excelente treinamento.
- Padronizar o processo de execução do serviço em todos os setores da
organização.
-Acompanhar a satisfação do cliente por meio de sistemas de sugestão e
reclamação, pesquisas com clientes e comparação com concorrentes.
3.6 - Perecibilidade.
Não podem ser estocados, sendo assim, existe a necessidade de se
estabelecer um equilíbrio correto entre a demanda e oferta em uma empresa
prestadora de serviços, pois o problema existe quando a demanda em uma
prestadora de serviços oscila, e não quando a demanda é estável.

18. 17
Sasser apud Kotler (2000) descreve algumas estratégias a serem levadas em
consideração com relação à demanda.
-Preços diferenciados irão transferir alguma demanda de períodos de pico para
períodos de baixa.
-Os períodos de baixa demanda podem ser aproveitados, com o acréscimo de
pacotes diferenciados para a elevação das vendas.
-Serviços complementares podem ser desenvolvidos durante o período de pico,
a fim de reter os clientes que aguardam pelo serviço principal.
-Os sistemas de reserva funcionam como maneira de gerenciar o nível da
demanda.

19. 18
4 - Estratégias de marketing para empresas prestadoras de serviços.
Kotler (2000) afirma que até a pouco tempo as empresas prestadoras de
serviços estavam atrás das empresas do setor industrial com relação à utilização do
marketing, e que muitas empresas prestadoras de serviços são pequenas e as
mesmas não utilizam o gerenciamento e nem fazem uso das técnicas de marketing
convencionais.
No caso de bens a utilização dos 4P’s é bastante funcional, mas para o caso de
empresas prestadoras de serviços podemos nos voltar para mais alguns elementos.
Booms e Bitner apud Kotler (2000), sugerem que sejam inclusos mais 3P’s no mix
de marketing para empresas prestadoras de serviços: pessoa, prova física e
processo. O autor diz que pelo motivo da maioria dos serviços serem fornecidos por
pessoas, a seleção, o treinamento e a motivação dos funcionários podem ser
grandes influentes na satisfação do cliente, ressaltando ainda que o ideal fosse que
os funcionários exibissem competência, interesse, capacidade de resposta,
iniciativa, habilidade de resolver problemas e boa vontade. Com relação à prova
física, Kotler (2000) diz que muitas empresas prestadoras de serviços a utilizam
juntamente com a apresentação tentando demonstrar a qualidade de seus serviços.
Já com relação aos processos, ele ressalta que as empresas de serviços podem
desenvolver formatos e processos diferentes para a execução do serviço.
Tendo em vista que diante da visão do cliente a análise dos serviços se
diferencia completamente a de bens, isso porque no processo de prestação de
serviços o cliente participa juntamente com o prestador, Kotler (2000) afirma que o
resultado do serviço e a possibilidade de as pessoas permanecerem fiéis são
influenciados por uma série de variáveis.
Estando ciente dessa complexidade, Gronroos apud Kotler (2000), argumenta
que o marketing de serviços exige não apenas o marketing externo, mas também
interno e interativo, podendo o marketing externo ser entendido como o processo
normal de preparo, determinação de preço, distribuição e promoção do serviço ao
cliente e o interno como o processo de treinamento e motivação dos funcionários a
fim de que eles atendam o cliente da melhor maneira possível.
Pelo fato de que os serviços apresentam altos níveis de qualidade
experimentáveis e credenciáveis, Kotler (2000) diz que sua aquisição apresenta

20. 19
maior risco, isso acaba trazendo conseqüências de diversas formas. Em primeiro
lugar, os clientes dão importância às informações boca-a-boca. Segundo, os clientes
dão valor ao preço e a outros fatores visíveis, em busca do julgamento da qualidade.
Em terceiro, os clientes são altamente fiéis às prestadoras de serviços que os
satisfazem.
Sendo assim, o autor nos diz que as empresas prestadoras de serviços devem
enfrentar três barreiras: aumentar a diferenciação, a qualidade dos serviços e a
produtividade.
4.1 - Estratégias de preço baseadas no comportamento do cliente.
Segundo Corrêa e Caon (2002), uma estratégia de preço baseada no
comportamento do cliente deve firmar-se em que “o serviço prestado deve refletir o
valor percebido”.
Os autores citam três diferentes estratégias envolvendo o comportamento do
cliente:
4.1.1 - Preço derivado da satisfação.
É aquela que garante que o retorno trazido pela prestação do serviço será
satisfatório e o preço será adequado. Essa estratégia envolve a questão de que
existe a insegurança do cliente no ato do pagamento de um serviço
antecipadamente. Sendo assim, a empresa pode estabelecer padrões para a
cobrança de prestação de serviço, como aqueles em que caso não exista satisfação
o valor pago será devolvido, ou aquele em que o serviço será pago pelo valor pré-
estabelecido e não pelo tempo utilizado para sua execução.

21. 20
4.1.2 - Preço derivado do relacionamento.
Nesse caso a estratégia gira em torno de uma relação ganha – ganha entre o
fornecedor e o cliente, em que por meio de contratos de fornecimentos com maiores
prazos, são garantidas vantagens monetárias ou vantagens de outra espécie.
4.1.3 - Preço derivado da eficiência.
Nesse caso a busca pela redução dos custos é constante, e conforme a
redução a diminuição dos preços se torna regra, visando assim não somente a
lucratividade e sim a retenção de clientes.
4.2 - Gerenciamento da diferenciação.
Conforme Kotler (2000), as empresas de serviços freqüentemente reclamam da
dificuldade de criar um diferencial para seus serviços, ressaltando ainda que a
desregulamentação de vários setores de serviços obteve como conseqüência uma
intensa concorrência de preços, e afirma que isso é interessante para a empresa ,
quando ela busca desenvolver uma oferta, entrega ou imagem diferenciada.
4.2.1 - Oferta.
Na área de marketing as expectativas do cliente são chamadas de pacote
primário de serviços, o qual pode ser acrescido de um pacote secundário de
serviços, um exemplo é que em muitas empresas de aviação foram acrescentados
filmes e outros serviços secundários à bordo. Kotler (2000) diz que muitas empresas

22. 21
de serviços estão utilizando a internet como meio de oferecer características de
serviços secundários, os quais não eram possíveis anteriormente.
O autor afirma que atualmente o maior desafio das empresas prestadoras de
serviços é a questão de serem copiadas com facilidade quando se trata de
inovações, mas ressalta que se a empresa introduzir inovações com freqüência
alcançará vantagens temporárias quando confrontadas com os concorrentes, e
consequentemente se tornará conhecida pelas inovações, podendo assim atrair
clientes que buscam o melhor serviço.
4.2.2 - Entrega.
Uma organização de serviços tem a possibilidade de contratar e treinar
pessoas com qualificação e que tenham capacidade de executar os serviços da
empresa da melhor maneira possível, o que acarretará em uma melhor
receptividade do cliente.
4.2.3 - Imagem.
Kotler diz que empresas prestadoras de serviços ainda podem diferenciar sua
imagem quando são utilizados símbolos e logotipos, sem que se esqueçam da
necessidade de oferecerem diferenciais para os clientes, mantendo e conservando
as coisas positivas pelas quais é conhecida, buscando assim conservar a imagem.

23. 22
5 - Gerenciando pelo e para o valor do cliente.
Segundo Seybold (2002) o impacto da revolução do cliente dentro das
organizações é extremamente notável, e é atualmente levado em consideração
pelos mercados de ações do mundo.
Isso é notado se atentarmos para distinguir as ações que estão indo bem daquelas
que estão em queda, poderemos notar que as empresas que mais estão sendo
valorizadas são aquelas que estão sendo administradas em torno do valor do
cliente.
Os executivos, administradores e diretores sabem o quanto o seu
relacionamento com os clientes é importante para o alcance dos lucros futuros,
buscando meios e maneiras de obter um melhor relacionamento com os clientes
como também em tecnologias que facilitem o processo de negociação com o cliente,
otimizando todo o processo. Seybold (2002) também diz que as empresas que agem
dessa maneira têm grandes chances de evoluírem e prosperarem na economia do
cliente, não pelo motivo de possuírem um auto-atendimento, e sim por estarem com
suas estratégias corporativas sendo dirigidas pelo cliente.
A tecnologia acirra a competição, aumenta a velocidade das coisas e
leva ao relacionamento com aprendizado. A grande questão estratégica é
saber o que você pode fazer agora para tornar seus clientes mais fiéis e
valiosos, ainda que os concorrentes venham a fazer a mesma coisa, do
mesmo modo. Levará vantagem aquele que atender as necessidades do
cliente antes do concorrente – e a melhor maneira de fazer isso é ouvindo
esse cliente. ASSAD, Alessandra (2007) -
http://www.portalbrasil.net/2007/colunas/administracao/agosto_16.htm -
Acessado em: 01/Mar/2008.
5.1 - Definição de valor e de satisfação para o cliente.
Conforme afirmado por Peter Drucker apud Kotler (2000) uma empresa deve
buscar primeiramente a criação de clientes, mas atualmente os clientes podem
contar com uma diversidade de produtos e serviços, preços e fornecedores que
estão a sua disposição, esperando somente sua escolha. É necessário que se
conheça o modo pelo qual o cliente realiza a sua escolha, e conforme Kotler (2000)

24. 23
acredita-se que os clientes avaliam qual oferta proporciona maior valor, o que
provavelmente trará satisfação e fidelização na compra.
5.2 - Valor para o cliente.
Segundo Kotler (2000) é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo
total para o cliente; sendo o valor total para o cliente: o conjunto de benefícios que
os clientes esperam de um determinado produto ou serviço; e o custo total para o
cliente: o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar,
obter, utilizar e descartar um produto ou serviço.
Kotler e Amstrong (1999, p518) apud Daré (2007) dizem que valor total para o
cliente “é o total de valores de produto, serviços, pessoais e de imagem que o
comprador recebe de uma oferta de marketing”.
5.3 - Satisfação do cliente.
Kotler (2000) diz que satisfação consiste na sensação de prazer ou
desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado)
percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.
Atualmente as empresas buscam o alcance da satisfação do cliente, visto que o
alcance desse objetivo acarreta uma menor probabilidade de mudança de seu
cliente quanto ao fornecedor. Segundo Kotler (2000), um alto nível de satisfação ou
encantamento cria um vínculo emocional com a marca, não apenas uma preferência
racional, e que para que se consiga a fidelidade do cliente, é necessário entregar um
alto valor, e também que a empresa monitore o desempenho dos concorrentes.

25. 24
6 - Atração e retenção de clientes.
Kotler (2000) diz que atualmente as empresas buscam atingir um patamar de
relacionamento cada vez maior com sua cadeia de suprimentos, e não
diferentemente disso, buscam vínculos mais firmes e concretos com seus clientes
finais.
Esses vínculos sólidos com os clientes, atualmente são de extrema
importância, levando em consideração o nível de exigência, onde os próprios
possuem maior consciência quanto ao preço e são abordados com freqüência pela
concorrência, que busca constantemente encontrar maneiras de atrair um novo
cliente. Segundo Jeffrey Gitomer apud Kotler (2000), o desafio não é deixar clientes
satisfeitos; vários concorrentes podem fazer isso. O desafio é conquistar clientes
fiéis.
6.1- Atração.
Segundo Kotler (2000), empresas que estão em busca do crescimento de seus
lucros e de suas vendas devem investir tempo e recursos consideráveis na busca
por novos clientes.
É necessário atentar de fato para indicações do mercado quanto ao que o
cliente busca, criando meios e métodos que alcancem clientes potenciais. Todo
trabalho realizado resulta em uma lista de clientes possíveis, onde será necessária a
análise e verificação da possibilidade dos alcançados se tornarem clientes
potenciais, analisando o poder de compra, situação financeira, perfis sociais e assim
por diante.
Day (2001, p.149) apud Daré (2007) diz que os clientes ideais a serem
buscados podem variar de empresa para empresa, pois os clientes ideais são
aqueles para quem a empresa pode fazer mais porque suas aptidões se adaptam
melhor às necessidades e condições dos clientes em questão.

26. 25
6.2 - A necessidade da retenção.
É completamente visível que quase todos os esforços de marketing das
empresas voltam-se para a atração de novos clientes, e que a maioria se esquece
completamente da retenção dos já existentes. As empresas devem ter em mente a
necessidade de um pós-venda e não somente do pré e da venda, buscando também
construir um relacionamento duradouro com o cliente.
Segundo Kotler (2000), a chave para retenção de clientes é a satisfação, e
relaciona alguns tópicos referentes ao comportamento de um cliente altamente
satisfeito, sendo eles:
- Permanece fiel por mais tempo;
- Compra mais à medida que a empresa lança novos produtos ou serviços ou
aperfeiçoa produtos existentes;
- Fala favoravelmente da empresa e de seus produtos ou serviços;
- Dá menos atenção a marcas e propaganda concorrentes e é menos sensível
a preço;
- Oferece idéias sobre produtos ou serviços à empresa;
- Custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as
transações são rotinizidas.
Sendo assim, é interessante que a empresa busque regularmente avaliar o
nível de satisfação de seus clientes, buscando sempre exceder suas expectativas,
levando em consideração que os clientes fiéis representam um grande volume dos
lucros da empresa.
Kotler (2000) apresenta alguns fatos interessantes que dizem respeito à
retenção de clientes e faz com que cada vez mais as empresas reconheçam a
importância de satisfazer e reter clientes existentes. Os fatos mencionados pelo
autor são os seguintes:
- A aquisição de novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que os
custos envolvidos em satisfazer e reter clientes existentes.
- As empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano.
- Uma redução de 5% no índice de abandono de clientes pode aumentar os
lucros de 25% a 85%, dependendo do seu setor.

27. 26
- A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de vida do
cliente retido.
Para que haja força na retenção de clientes pela sua empresa, é interessante
construir barreiras a mudanças, quanto a uma possível troca de fornecedores ou
empresa prestadora de serviços. O autor apresenta ser interessante entregar um
alto grau de satisfação de clientes, isso acaba ocasionando uma maior dificuldade
para a concorrência ultrapassar as barreiras.
Criar fidelidade com o cliente nada mais é do que o marketing de
relacionamento; onde se busca conhecer e atender o cliente de uma maneira
melhor.
Como clientes fiéis normalmente representam um volume considerável dos
lucros de uma empresa, não se deve arriscar a perder um cliente por desconsiderar
uma queixa ou discutir uma pequena quantia. Reconquistar clientes perdidos é uma
importante atividade de marketing, e custa menos que atrair novos clientes.
6.3 - Retendo clientes.
Márcia Sola, gerente de projetos do Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento
de Mercado, afirma que uma pesquisa detalhada sobre o perfil dos consumidores é
a chave para a retenção de clientes. Segundo Márcia Sola, se acompanharmos
todas as mudanças no mercado, constataremos as transformações dos
consumidores:
Sola ainda explana sobre as seguintes mudanças no mercado:
- O aumento da participação da mulher no mercado de trabalho obrigou muitos
lares a dividirem entre seus membros às responsabilidades pelas compras para a
casa.
- O envelhecimento da população, sendo conseqüência de uma maior
expectativa de vida, em conjunto com menores taxas de fecundidade, acarretou uma
geração de consumidores mais exigentes, que compram levando em consideração
experiências anteriores.
Dados publicados pelo IBGE confirmam que estas mudanças no perfil do
consumidor têm ocorrido também no mercado brasileiro:

28. 27
- a taxa de crescimento da população declinou de 2,2% em 1980 para 1,3% em
1996;
- a expectativa média de vida do brasileiro elevou-se de 61,88 anos para 66,97
anos entre 1980 e 1999;
- 41,3% da população economicamente ativa do Brasil é composta por
mulheres.
Outra mudança extremamente importante ocorrida no Brasil foi o surgimento
do Código de Defesa do Consumidor em 1991, o que ocasionou uma maior
preocupação das empresas quanto ao atendimento correto das necessidades e das
expectativas dos clientes, e também fez com que os consumidores tivessem mais
consciência de seus direitos como clientes.
Sola ressalta que todas essas mudanças trazem uma geração de
consumidores com experiências e exigências maiores e que são muito mais
informatizados e razoavelmente críticos.
A autora afirma que empresas que são capazes de oferecer maior valor a seus
clientes têm maior chance de retê-los para as próximas compras e,
conseqüentemente, terão maiores ganhos.
O conceito de fidelização e retenção de clientes foi estudado por diversos
autores nos últimos anos, e muitos deles estabeleceram uma relação direta entre
retenção de clientes, freqüência e repetição de compra.
Segundo Cristina Moutella, especialista em comunicação em mídias interativas
e na gestão de projetos web e conteúdos, fidelizar clientes tem sido a principal
estratégia adotada pelas empresas para manter uma carteira de clientes que
garanta a lucratividade dos negócios, já que o custo de reter clientes é
reconhecidamente menor do que o da conquista ou da recuperação.
Também é visível que outra estratégia utilizada nas empresas é a busca de
novos clientes para que haja a reposição dos clientes perdidos e o aumento de sua
base.
Para a autora, a maior parte dos investimentos de marketing se concentra em
dois caminhos, fidelização e conquista de novos clientes. A autora ainda ressalta
que os esforços que são aplicados na recuperação dos clientes inativos necessitam
de maiores investimentos e os retornos são menores, mas infelizmente os
aprendizados absorvidos com relação a esses clientes não são levados em conta.

29. 28
As empresas precisam ter em mente que existe a necessidade de identificar e
analisar os fatores que influenciam na perda de clientes, o que resulta em conhecer
os pontos fracos da empresa e de suas oportunidades no mercado. Sendo assim, é
interessante que o retorno do cliente antes perdido, seja marcante, isso para que ele
se sinta valorizado, buscando demonstrar que a empresa reconheceu o erro
cometido.
6.4 - A revolução dos clientes.
Segundo Seybold (2002) os clientes estão assumindo o controle das empresas
atuantes no mercado, buscando transformar todos os setores.
A presença ou a falta da fidelidade do cliente está se tornando cada vez mais
influente nos processos decisórios dos executivos e investidores das mais variadas
organizações.
É visível que na economia do cliente, os clientes fidelizados se tornaram a
mercadoria comum e mais valiosa, tendo em vista que o mais difícil não é adquirir
uma marca, produtos ou capital, mas sim a fidelidade do cliente.

30. 29
7- Relacionamento com o cliente.
Seybold (2002) diz que a empresa deve buscar relacionar-se da melhor
maneira possível com o cliente, tendo em vista a necessidade de estar competitivo
diante as escolhas dos investidores, sendo assim, existe a necessidade de
apresentar periodicamente os dados com relação aos clientes atuais da empresa,
como por exemplo, quantos clientes a empresa possui, a quanto tempo eles são
clientes da empresa, o nível de relacionamento com eles e até mesmo o custo de
aquisição de um novo cliente, afinal, já se foram os tempos em que o importante era
fabricar e vender produtos, agora é preciso atrair e manter clientes.
Antigamente a situação da empresa era medida pelo crescimento da receita, e
pelas elevadas margens de lucros, ou seja, os crescimentos no valor do cliente e no
rendimento do cliente estão se tornando peças importantes na administração de
uma empresa, seja ela de produtos ou serviços.
Seybold (2002) apresenta três princípios da economia do cliente.
1 - Clientes estão no controle e estão remodelando os negócios e
transformando os setores.
2 - Os relacionamentos com os clientes são importantes, portanto, os valores
de relacionamentos presentes e futuros do cliente irão determinar o valor de sua
empresa.
3 - A experiência do cliente é importante – O que os clientes sentem quando
interagem com sua marca determina a fidelidade deles.
Berry (1983 p.25) apud Daré (2007) apresenta a importância do marketing de
relacionamento e diz que ele significa “atrair, manter e - em organizações de vários
serviços - melhorar os relacionamentos com os clientes”, já Futrell (2003) diz que
marketing de relacionamento “é a criação de fidelidade do cliente”.
Vavra (2003, p.33) apud Daré (2007) relaciona alguns esforços e atos que
devem estar presentes no marketing de relacionamento, sendo eles:
1 - Manter a satisfação do cliente após a compra;
2 - Aumentar a probabilidade dos clientes atuais comprarem novamente o
mesmo produto ou a marca da empresa em ocasiões futuras, assim como outros
produtos da mesma empresa, em vez de procurarem um concorrente quando
necessitarem de tais produtos;

31. 30
3 - Mensurar repetidamente a extensão da satisfação dos clientes com os
produtos ou serviços atuais; e
4 - Deixar os clientes conscientes de que estão sendo cuidados e utilizar as
informações no planejamento estratégico.
Segundo Vavra (2003, p.161) apud Daré (2007) o marketing de relacionamento
pode ser realizado em três níveis, os quais são:
-De freqüência ou retenção.
-De relacionamento de aplicação de incentivos
-De consolidação de relacionamentos por meio da criação de elos estruturais.
7.1 - De freqüência ou retenção.
Nesse caso são utilizados incentivos de preços a fim de que a clientela traga
mais negócios para a empresa. Tendo em vista que a estratégia envolve um
elemento do mix de marketing, o qual é de fácil imitação, acaba se tornando
desfavorável e não mantém vantagem competitiva por um longo período.
7.2 - De relacionamento de aplicação de incentivos.
Aqui se busca além de vantagens relacionadas ao preço, abrangendo assim
questões sociais e de relacionamento com o cliente em busca do conhecimento real
de seus desejos, incluindo até pontos da personalização do serviço. Nesse caso são
desenvolvidos elos sociais, até de amizades e gratidão, que venham gerar
vantagens de relacionamento que podem auxiliar a empresa em um momento onde
exista a necessidade de entregar uma resposta ao cliente com relação a uma falha
no serviço.

32. 31
7.3 - De consolidação de relacionamentos por meio da criação de elos
estruturais.
Nesse ponto busca-se consolidar o relacionamento com a criação de serviços
valiosos para o cliente, os quais devem ser difíceis para o cliente desenvolver
sozinho e que não estejam facilmente disponíveis em outra parte, ou seja, além dos
pontos sociais e financeiros o ponto estrutural é trabalhado para que o cliente
reconheça que ao trocar de fornecedor haverá um grande custo e perdas de
benefícios.
7.4 - Entendendo o cliente.
Para Sandra Camelier, o grande desafio de muitas empresas é sustentar uma
base de clientes ativos para que assim exista o faturamento desejado, o que
conseqüentemente caracteriza a empresa como uma organização lucrativa, o
problema é que o caminho para que se atinja esse patamar ainda não está claro
para as empresas. Atualmente o que as empresas mais buscam é uma nova
clientela constantemente, sem que haja uma avaliação prévia do perfil dos novos
indivíduos, esperando repor os clientes que reduziram o nível de compra ou que
abandonam a empresa. Outro caminho utilizado pelas empresas é o alcance da
fidelidade de seus clientes atuais, tendo em vista que o retorno em médio prazo de
clientes fidelizados é muito maior do que o de novos clientes da empresa. A
utilização dessas duas estratégias em conjunto, tem se mostrado extremamente
importante para a sustentação da empresa quanto ao nível de seus clientes. Existe
uma terceira estratégia que poucas empresas implementam, que é a análise
profunda dos motivos que provocam a perda dos clientes.
Camelier afirma ainda, que aparentemente o maior motivo para que não haja
uma maior exploração da última estratégia, é que parece existir uma crença de que
o investimento em clientes inativos deve dar-se somente na tentativa de recuperá-
los, e também que o retorno sobre investimentos de recuperação é baixo.

33. 32
É interessante que as empresas tenham em mente que, se souberem atacar as
causas da perda de clientes nos dia de hoje, conseguirão aumentar o faturamento
futuro. Assumindo essa visão de médio e longo prazo, Camelier diz que é possível
enxergar que clientes inativos são a mais rica fonte de informação que uma empresa
pode dispor para aperfeiçoar suas estratégias de captação e fidelização de clientes.
Camelier propõe que façamos alguns questionamentos:
1. Quem são os nossos clientes?
2. Quem são os nossos clientes mais rentáveis?
3. Quem são os clientes que estamos perdendo?
4. Por que estamos perdendo clientes?
5. Vendemos aquilo que não podemos entregar?
6. Estamos falhando no atendimento pós-venda?
7. O problema é a qualidade dos nossos produtos e serviços?
8. Nossos diferenciais em relação a concorrência estão sendo “esquecidos”
pelo cliente?
9. Estamos enfrentando uma concorrência mais agressiva?
10. Esses clientes ainda podem ser recuperados?
Segundo Ganesh et al (2000) apud Daré (2007) é importante que as empresas
tenham um detalhado conhecimento da sua base de clientes, buscando conhecer
quais os clientes de maior valor para a empresa, suas necessidades e os meios
para satisfazê-los e mantê-los leais.

34. 33
8 - Concepção estratégica.
Kotler (2000) afirma que as maiores empresas de serviços são alocadas por
seus clientes, ressaltando ainda que essas empresas saibam quem são os seus
clientes alvo e quais as suas respectivas necessidades, e que por esse motivo
desenvolvem estratégias próprias para satisfazer essas necessidades.
Daré (2007) diz que existem estratégias diversas em busca do fornecimento de
valor superior de uma forma sustentável. O autor menciona diversas estratégias que
auxiliam no desenvolvimento e crescimento da empresa, sendo elas: orientação
para a produção, orientação para o produto, orientação para vendas, orientação
para o marketing, estratégias genéricas, orientação para o valor, orientação para o
marketing societal e orientação para o mercado.
Explanando sobre a orientação para o marketing, Churchill e Peter (2007 p.9 -
10) e Kotler e Amstrong (1999, p.10) apud Daré (2007) dizem que a orientação para
o marketing trabalha em torno da compreensão das necessidades e desejos dos
clientes, buscando construir produtos e serviços que os satisfaçam.
É interessante para as prestadoras de serviços que elas venham a criar
padrões rigorosos para a qualidade dos serviços oferecidos, podendo essas
empresas serem separadas em dois grupos: o das que oferecem um serviço
“meramente bom” e as que oferecem um serviço inovador.
8.1 - Gerenciamento da qualidade dos serviços.
Levando em consideração que o nível de qualidade da empresa é um fator que
pode ser considerado dentro de uma organização, sendo ela de bens ou serviços,
Kotler (2000) diz que a empresa que executar um serviço com qualidade
consistentemente superior à da concorrência, poderá sair ganhando e superando as
expectativas dos clientes.
Kotler ressalta que as expectativas são formadas pelas experiências anteriores
dos clientes, pelo boca-a-boca e pela propaganda, ou seja, depois de receber o
serviço, os clientes confrontam o serviço percebido com o serviço esperado, e caso

35. 34
o percebido não atender o esperado, os clientes acabarão perdendo interesse pelo
fornecedor.
Parasuraman, Zeithaml e Berry, apud Kotler (2000) elaboraram um modelo de
qualidade dos serviços onde as exigências com maior importância para a entrega
dos serviços estão destacadas, identificando cinco lacunas que causam fracasso na
entrega de alta qualidade de serviços, são elas:
1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepções da gerência: O
que o cliente busca nem sempre é entendido pela gerência da empresa.
2. Lacuna entre as percepções das gerências e as especificações da qualidade
dos serviços: Os anseios dos clientes até podem ser entendidos corretamente pelos
gerentes, mas mesmo com o conhecimento dos desejos dos clientes não são
capazes de estabelecer um padrão específico de desempenho.
3. Lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e sua entrega: Os
funcionários podem ser mal treinados, incapazes ou desinteressados, podendo até
serem escalados a exercerem funções nas quais não estão capacitados,
ocasionando um mau relacionamento com o cliente.
4. Lacuna entre a entrega dos serviços e as comunicações externas:
Representantes das empresas prejudicam as expectativas dos clientes por meio de
declarações feitas por eles e por informações de propaganda.
5. Lacuna entre serviço percebido e o serviço esperado: Isso acontece quando
o consumidor não reconhece a qualidade do serviço.

36. 35
Figura 2 – Modelo de qualidade dos serviços
Fonte: Kotler (2000).
Os mesmos pesquisadores das lacunas acima mencionadas identificaram cinco
fatores determinantes da qualidade dos serviços.
1. Confiabilidade: a habilidade de desempenhar o serviço exatamente como
prometido.
2. Capacidade de resposta: a disposição de ajudar os clientes e de fornecer o
serviço dentro do prazo estipulado.
3. Segurança: O conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua habilidade
de transmitir confiança e segurança.
4. Empatia: a atenção individualizada dispensada aos clientes.
5. Itens tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos
funcionários e do material de comunicação.
Souza (2004) apresenta a teoria da desconfirmação esperada, onde afirma que
pode haver uma comparação entre o serviço esperado e o prestado, onde os
surgimentos de alguns fatores, não esperados, possam ou não satisfazer os
clientes, possuindo três categorias:

37. 36
-A desconfirmação positiva – se um serviço é melhor do que o esperado
-A desconfirmação negativa – se um serviço é pior do que o esperado
-A confirmação – se o serviço é prestado conforme o esperado
8.1.1 - Sistemas de monitoramento.
Segundo Kotler (2000), as empresas prestadoras de serviços que somam maior
eficiência, estudam constantemente tanto o desempenho da concorrência quanto o
próprio. Para isso, Kotler diz que as empresas contam com diversos meios para
avaliação: comparação com a concorrência, compradores-misteriosos, pesquisas
com clientes, formulários de sugestões e reclamações, equipes de avaliação do
serviço e cartas ao presidente. O autor ainda menciona que os serviços podem ser
julgados pela importância dada ao cliente e pelo desempenho da empresa, e
segundo ele, a análise importância-desempenho é utilizada para avaliar elementos
diversos no pacote de serviços bem como a identificação das mudanças
necessárias.
8.2 - Atendimento às reclamações dos clientes.
Kolter (2000) aponta um estudo sobre insatisfação de clientes em serviços,
onde menos de 5% insatisfeitos reclamam, e os outros 95% acham que não vale a
pena reclamar ou não sabem como ou à quem se queixar. Ressalta ainda que dos
5% que reclamam apenas 50% afirmam ter conseguido obter alguma solução
satisfatória para o problema, e que por esses motivos é necessário que se encontre
a resolução dos problemas de um cliente de um modo satisfatório.
O autor afirma que em média um cliente satisfeito conta para três pessoas a
experiência positiva com um produto/serviço, e por outro lado um insatisfeito
compartilha com 11 pessoas sua experiência negativa, sendo assim, o boca a boca
poderá criar uma cadeia negativa do produto/serviço. No entanto, clientes cujas

38. 37
reclamações foram atendidas e escutadas se tornam mais fiéis à organização do
que os que nunca ficaram insatisfeitos.
Tax e Brown, apud Kotler (2000) descobriram que uma empresa que possui um
cliente insatisfeito incentivado à reclamar, poderá remediar a situação se possuir
funcionários com poder para remediar a situação instantaneamente, o que resultará
em ganhos e lucros mais altos, sendo assim, se diferenciam de empresas que não
possuem essa abordagem sistemática para resolução de falhas nos serviços. Tax e
Brown descobriram que empresas eficazes na resolução de reclamações possuem
características comuns, sendo elas:
-Desenvolvimento de critérios de contratação e programas de treinamento que
levem em consideração o papel dos funcionários na correção dos serviços.
-Desenvolvimento de diretrizes para a correção dos serviços que tenham como
objetivo satisfazer os clientes.
-Remoção de barreiras que dificultem as reclamações dos clientes, juntamente
com o desenvolvimento de respostas eficazes.
-Manutenção dos bancos de dados dos clientes e dos produtos que permitam
que a empresa analise tipos e fontes de reclamação e faça ajustes à política
adotada.
8.3 - Satisfação tanto dos funcionários quanto dos clientes.
Segundo Kotler (2000), empresas de serviços gerenciadas com excelência
vêem relações com funcionários como um fator influente nas relações entre
funcionários e clientes.
Sendo assim, o marketing interno é realizado pela gerência e a própria gerência
recompensa os funcionários pelo bom desempenho, pesquisando também
regularmente a satisfação dos funcionários com relação ao trabalho.
Karl Abrecht apud Kotler (2000) observou que funcionários insatisfeitos podem
ser terroristas e Rosenlbuthe Peters chegam a ponto de afirmar que os funcionários,
e não os clientes devem ser a prioridade da organização, desde que a empresa
tenha como objetivo real satisfazer verdadeiramente os seus clientes.

39. 38
Segundo Corrêa e Caon (2002), funcionários de alto contato com o cliente
possuem um trabalho mais complexo que o funcionário de baixo contato, sendo
assim é interessante que tenha um grau de habilidade gerencial e de marketing. Um
ponto desejável em um funcionário de uma empresa de serviço, é que ele tenha a
habilidade de saber ouvir e se por no lugar do cliente, possuindo a habilidade de
entender o tipo de cliente com o qual está se envolvendo e atendendo, pois assim
conhecerá o grau de relacionamento adequado ao cliente no momento, seja mais
caloroso ou mais formal.
Reichheld (2000) apud Souza (2004) diz que, com a redução de custos e
despesas relacionadas à aquisição de novos clientes, a empresa pode oferecer
melhores salários e um maior número de benefícios aos seus funcionários, o que
gera uma maior motivação dos funcionários na execução de suas atividades,
auxiliando assim um relacionamento de longo prazo com os clientes.

40. 39
9 - Gerenciamento da produtividade.
Kotler (2000) apresenta um fator influente em empresas prestadoras de
serviços, dizendo que elas sofrem grande pressão em busca de manter custos
baixos, sem esquecer de aumentar a produtividade. O autor aponta sete abordagens
que podem auxiliar na melhoria da produtividade de serviços:
-Ter funcionários com maior qualificação.
-Aumentar a quantidade de serviço, mas abrir mão de alguma qualidade.
-Industrializar o serviço, adicionando equipamentos e padronizando a produção.
-Reduzir ou eliminar a necessidade de um serviço desenvolvendo um produto-
solução.
-Apresentar aos clientes incentivos para substituírem o trabalho da empresa
pelo seu trabalho.
-Aproveitar o poder da tecnologia para oferecer aos clientes um melhor
atendimento e tornar os funcionários mais produtivos.
9.1 - Custo de clientes perdidos.
Griffin (1995) apud Souza (2004) diz que a fidelidade à empresa traz redução
de custos em diversas áreas, sendo elas:
-Redução do custo de aquisição de novos Clientes.
-Redução dos custos de transação, como negociação de contratos.
-Redução de gastos de movimentação de Clientes, onde poucos Clientes são
perdidos para serem repostos.
-Aumento de percentual de sucesso em ações de cross-selling.
-Aumento da comunicação boca-a-boca positiva.
-Redução do custo de insucesso.
Saber o que os consumidores querem, onde eles se encontram, o que se
dispõem a pagar e quem está na concorrência, são componentes essenciais de

41. 40
qualquer planejamento empresarial. Com o crescimento do mercado de telefonia
celular as operadoras devem encontrar um modo de não perder seus clientes.
As operadoras investem tempo e dinheiro para conquistar novos clientes, então
é necessário que as operadoras valorizem seus clientes. As operadoras devem ter
em seus dados de arquivos, informações do tipo: Quantos clientes são perdidos?
(Churn). Uma comunicação melhor não poderia ter ajudado a mantê-los? Qual é o
valor dessas contas "mantidas"?
Para Kotler (2000) dominar as técnicas para atrair novos clientes não basta, a
empresa deve retê-los. Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade de
clientes, ou seja, conquistam novos clientes e perdem muitos deles. As empresas
de hoje devem dar mais atenção a seu índice de abandono de clientes.
Há quatro passos na tentativa de reduzir o índice de abandono de
clientes.
Primeiro, a empresa deve definir e calcular seu índice de retenção.
No caso de uma revista, o índice de renovação de assinaturas é uma boa
maneira de calcular a retenção. No caso de uma universidade, poderia ser o
índice de alunos do primeiro ano que se matriculam no segundo ou o índice
de formandos da turma em relação às matrículas do primeiro ano.
Segundo, a empresa deve identificar as causas dos problemas com
os clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas. Pouco pode ser
feito com relação aos clientes que deixam a região ou fecham as portas,
mas muito pode ser feito com relação aos clientes que trocam de fornecedor
devido ao mau atendimento, aos produtos de qualidade inferior ou aos
preços altos. A empresa deve examinar os percentuais de clientes que
abandonam por esses ou outros motivos. Frederick F. reichheld, “Lerning
from custumers defections”, Harvard Business Review, mar./abr. 1996, p.
56-69.
Terceiro, a empresa deve estimar quanto lucro ela deixa de ter ao
perder clientes. No caso do cliente pessoa física, o lucro que a empresa
deixa de ter é igual ao longo do tempo do cliente - ou seja, o valor presente
do fluxo de lucros que a empresa teria alcançado se o cliente não tivesse
parado de comprar prematuramente.
Quarto, a empresa deve calcular o quanto custaria reduzir o índice de
abandono. Desde que o custo seja menor que o lucro perdido, a empresa
deve investir esse valor para reduzir o índice de abandono. (KOTLER, 2000,
p. 69).
Em resumo, as organizações devem ao máximo procurar escutar seus clientes,
procurar entender suas dificuldades, devem ficar permanentemente ligadas ao
feedback dos clientes, procurando obter sua fidelidade.

42. 41
9.2 - Sistema de Feedback do consumidor.
Atualmente os sistemas de feedback são instrumentos gerenciais utilizados por
diversas empresas prestadoras de serviços em busca de obter informações sobre a
satisfação do cliente. Para uma adequada montagem e implantação, é necessário
um conjunto de recursos, como equipamentos, mão-de-obra especializada e
tecnologias, sendo assim, a busca por informações do cliente gera custos para a
empresa prestadora de serviços. É necessário que se estabeleçam os objetivos do
sistema e a que áreas as informações serão direcionadas.
Segundo Corrêa e Caon (2002), todas as áreas da empresa poderão estar
interessadas nas informações coletadas, mas ressalta que na verdade existem
quatro áreas funcionais da empresa que poderão estar ainda mais interessadas nas
informações adquiridas, sendo elas: projeto, marketing, operações e suporte ao
cliente.
Relacionados a cada área, seguem os objetivos do feedback:
9.2.1 - Projeto do serviço.
Sendo ele o setor responsável por definir quais os serviços a serem oferecidos
pela empresa e como devem ser os sistemas de produção e entrega, seus objetivos
relacionados ao sistema de feedback abrangem a identificação da importância
relativa das necessidades dos clientes na decisão dos serviços à serem oferecidos,
buscando também mercados para novos negócios.
É interessante também a busca de informações com o objetivo de desenvolver
os produtos já oferecidos pela empresa, levando em conta a medição da
competitividade por meio de informações de desempenho da concorrência.

43. 42
9.2.2 – Marketing.
O marketing nas empresas busca atrair novos clientes e maximizar as vendas,
o sistema de feedback do cliente auxilia o marketing na identificação de novos
clientes potenciais, obtendo informações sobre seus hábitos e fatores sócio-
econômicos pessoais, sendo assim posicionará melhor as campanhas e promoções,
podendo até utilizar as informações coletadas como ferramentas de marketing em
campanhas e promoções.
9.2.3 - Operações.
Sendo ela a função responsável pela efetiva produção e entrega dos serviços,
o feedback pode ser utilizado como meio de avaliação da conformidade dos serviços
em relação às especificações do projeto, podendo comparar desempenho entre
unidade de uma rede e assim aumentar o movimento dos funcionários.
9.2.4 - Suporte ao cliente.
Geralmente o suporte é prestado ao cliente após a compra, sendo ele
responsável por realizar algumas análises e tomar decisões que envolvem as áreas
de projeto, marketing e operações. Essa área pode utilizar as informações do
feedback como meio de avaliar a satisfação do cliente que recebeu o serviço e
assegurar sua fidelização .

44. 43
9.3 - Relação entre retenção e lucratividade.
Conforme afirmado por Corrêa e Caon (2002), uma gestão da qualidade
adequada resulta em níveis de satisfação que garantam uma fidelização do cliente.
Os autores ainda dizem que um cliente fiel será um cliente retido e um potencial
agente de marketing da empresa, mencionando que com mais clientes conquistados
do que perdidos a participação de mercado é ampliada; e com serviços
diferenciados é perceptível a possibilidade de se praticar preços mais altos, tendo
como conseqüência o aumento da lucratividade, sendo assim, a qualidade do
serviço está ligada à lucratividade tanto pela participação no mercado quanto pela
diminuição dos custos.
Clientes fiéis e retidos são vistos pelo autor como um meio para um aumento
substancial e potencial de lucro ao longo do tempo, acrescentando que para cada
cliente perdido, perde-se um fluxo de negócios, e não somente uma próxima
transação.

45. 44
10 - Ponto-de-venda.
Segundo Arbache et al (2006), muitas mudanças vêm acontecendo no
marketing mix, e uma delas é a crescente influência do ponto-de-venda no processo
de decisão de compra dos consumidores.
É visível que esse setor vem passando por grande profissionalização e que
está aumentando o investimento em pesquisas em busca do conhecimento das
necessidades dos consumidores, sendo assim, a empresa terá uma estrutura mais
funcional com relação ao atendimento ao cliente e suas respectivas decisões,
focando também que uma estrutura adequada também auxilia na valorização de
ações promocionais e serviços diferenciados.
Arbache et al (2006) ressalta que mesmo sendo o marketing fora do ponto-de-
venda algo que se tornou comum, é crescente a importância do destaque da marca
dentro do ponto de venda, sendo conhecido como trade marketing, onde se busca
impacto no consumidor e a influência em suas decisões de compra.
10.1 - Trade marketing.
Arbache et al (2006) diz que “Trade marketing é uma ciência que investiga e
discute o desenvolvimento das relações entre fabricantes e canais de venda, pelo
entendimento da relação entre marcas, pontos-de-venda e consumidores”.
Segundo o autor, existem muitas empresas que reconhecem que os pontos-de-
venda possuem papel importante nos negócios da empresa, e investem no
desenvolvimento de marketing por meio dos canais de venda, ou seja, o trade
marketing. Essas empresas reconhecem a importância e a capacidade dos pontos-
de-venda na análise da concorrência, mercados e consumidores.

46. 45
10.1.2 - A importância do trade marketing para as organizações.
Conforme afirmado por Arbache et al (2006), “marcas são entidades virtuais
que têm existência apenas nas mentes dos consumidores” e que “Commodities são,
geralmente, produtos cuja estrutura, preço e conceito são praticamente similares
entre si”, e assim sendo, o autor menciona que as empresas não aceitam a
classificação de seus produtos ou serviços como commodity.
É constante a busca pela construção de marcas fortes, as quais devem estar
na mente dos consumidores, e que tem como conseqüência a diferenciação dos
concorrentes.
Conforme mencionando pelos autores, o trade marketing estabelece o conceito
do marketing realizado pelo ponto de venda. Sendo assim, existe a necessidade de
aumentar a proposta de valor da marca, produtos ou serviços oferecidos pela
empresa aos pontos-de-venda, visando assim que esses canais demonstrem, de
fato, interesse na comercialização dos produtos ou serviços, o que gera um maior
relacionamento e troca de informações entre a empresa e o canal, entregando
adequadamente o produto ou serviço ao consumidor final.
Os autores dizem que uma rentabilidade assegurada aos pontos-de-venda é
também responsabilidade do profissional de trade marketing da empresa, e cita
alguns tópicos que devem ser observados no relacionamento com o cliente, dos
quais um é:
Planos promocionais e de apoio de comunicação das marcas no
ponto-de-venda são de grande importância no estreitamento da relação
comercial entre as indústrias e seus canais de comercialização, além de
influenciarem positivamente as decisões de compra dos consumidores
finais. ARBACHE, 2006, p.151.
Arbache et al (2006) dizem que “trade marketing é a parte essencial na
estratégia de marketing das empresas que almejam maximizar a diferenciação de
seus produtos e serviços por meio de pontos-de-venda”, e menciona que o
marketing do consumidor deve estar alinhado ao trade marketing, ressaltando ainda
que os pontos-de-venda deverão manter um gerenciamento dos clientes e
informações atualizadas quanto a concorrência, consumidores regulares e
atividades de marketing.

47. 46
10.2 - O conceito de marketing aplicado aos canais de venda.
Segundo Arbache et al (2006) as empresas buscam aumentar a lealdade de
seus consumidores, criando assim, obstáculos para que novos entrantes não sejam
notados por seus clientes. O que se busca é criar uma relação de sinergia com os
consumidores, entendendo-os e criando parcerias com os canais de venda.

48. 47
11 - Breve Histórico da Telefonia Móvel Celular.
A expansão comercial da telefonia móvel celular, iniciada no Japão em 1979,
foi logo seguida de verdadeira explosão nos países nórdicos - com grande tradição
de uso da radiocomunicação móvel terrestre convencional - envolveu os EUA no
início dos anos 80 e, desde então, vem se manifestando em escala mundial. O seu
grande apelo e o fator da sua crescente aceitação e dispersão, era e é, a
portabilidade e a mobilidade que ela permite ao usuário.
No Brasil, a telefonia móvel celular foi iniciada em 1991 com a implantação de
sistemas analógicos utilizando a Banda A (a exceção era o Rio de Janeiro, que
utilizava a Banda B). O estabelecimento de Bandas Celulares ocorreu nos Estados
Unidos, para evitar que houvesse monopólio na operação da telefonia celular. Sendo
assim, foi estabelecido que duas empresas fossem concorrentes na mesma área
geográfica. Assim, os 666 canais existentes foram divididos em duas partes iguais,
com 333 canais cada, denominadas de Banda A e Banda B. Como a demanda por
serviços celulares foi rapidamente excedida, mais 166 canais foram alocados e
distribuídos igualmente entre as operadoras, totalizando 832 canais.
Em 1997 foi definido um novo modelo para as telecomunicações e a telefonia
móvel celular regulamentada como Serviço Móvel Celular (SMC).

49. 48
12 - Estatísticas de Celulares no Brasil.
Segundo dados divulgados pela Anatel o Brasil terminou fevereiro de 2008 com
124,1 milhões de celulares e uma densidade de 65,09 celulares/100 habitantes.
Em fevereiro de 2008 o crescimento da telefonia se deu do seguinte modo,
conforme demonstra a tabela abaixo:
Tabela 1 - Número de Celulares no Brasil de Fev/2007 à Fev/08
- Fev/07 Dez/07 Jan/08 Fev/08
Celulares 101.186.709 120.980.103 122.857.577 124.122.479
Pré-pago 80,49% 80,66% 80,76% 80,87%
Densidade 53,79 63,59 64,50 65,09
Cresc. mês 469.568 4.666.276 1.877.474 1.264.902
0,47% 4,01% 1,55% 1,03%
Cresc. ano 1.268.088 21.061.482 1.877.474 3.142.376
1,27% 21,08% 1,55% 2,60%
Cresc. em 13.121.391 21.061.482 22.140.436 22.935.770
1 ano 14,90% 21,08% 21,98% 22,67%
Nota: celulares ativos na operadora. Densidade calculada com a projeção de população do
IBGE para o mês respectivo.
Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08
Através da tabela acima é possível identificar uma evolução crescente da
quantidade de celulares no Brasil de Fev/2007 até Fev/2008.
Tabela 2 - Evolução Anual da Quantidade de Linhas Celulares no Estado de São Paulo de
Dez/2005 a Jan/2008
(Milhares) dez/05 dez/06 nov/07 dez/07 jan/08
São Paulo 21.305 24.251 28.257 29.299 29.562
Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08
A tabela acima apresenta números referentes à evolução anual da quantidade
de linhas celulares no estado de São Paulo desde o final do ano de 2005 até o inicio
de 2008.

50. 49
13 - Operadoras Celulares.
Conforme tabela abaixo, existem no Brasil atualmente 8 grupos de operadoras
celulares. Este número deve cair para 7 com a venda da Telemig Celular para a Vivo
e da Amazônia Celular para a Oi.
Tabela 3 - Operadoras de Celular no Brasil
- Operadora Controlador Celulares Market
(Milhares)* Share*
1ª Vivo Telefonica 33.711 27,44%
Portugal Telecom
2ª Tim Telecom Italia 32.068 26,10%
3ª Claro América Móvil 30.517 24,84%
4ª Oi Telemar 16.365 13,32%
5ª Telemig Cel. Citi, Fundos 3.955 3,22%
Opportunity **
Amazônia Citi, Fundos 1.381 1,12%
Opportunity **
6ª BrT GSM Brasil Telecom 4.419 3,60%
7ª CTBC CTBC 369 0,30%
8ª Sercomtel Prefeitura Londrina 72 0,06%
Copel
*Dados de Jan/08, Fonte: Anatel. ** A Telemig Celular foi vendida para a Vivo e a Amazônia
Celular para a Oi.
Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08
13.1 - Desempenho Operacional das Operadoras.
A tabela abaixo demonstra o número de celulares que estão efetivamente em
operação em cada operadora entre Abr/2006 e Dez/2007.

51. 50
Tabela 4 - Número de Celulares por Operadoras de Abr/2006 a Dez/2007
Milhares 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07
Vivo 28.525 28.726 29.053 29.030 30.240 31.320 33.484
TIM 22.338 24.085 25.410 26.307 27.478 29.160 31.331
Claro 20.949 22.172 23.881 24.607 26.252 27.981 30.228
Oi 12.034 12.643 13.078 13.358 13.634 14.900 15.984
Telemig 3.404 3.424 3.436 3.496 3.545 3.615 3.901
Amaz. 1.255 1.273 1.211 1.256 1.291 1.312 1.417
BrT GSM 2.772 3.051 3.377 3.638 3.769 4.024 4.263
Nota: Celulares ativos na operadora no final do trimestre, conforme divulgado em seus
relatórios trimestrais.
Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08
A tabela abaixo demonstra a quantidade percentual de celulares pré-pagos em
cada operadora entre Abr/2006 e Dez/2007.
Tabela 5 - Pré-pago (%) por Operadora de Abr/2006 a Dez/2007
% 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07
Vivo 81,5% 81,7% 81% ND ND 81,3% 81,3%
TIM 79,4% 79,5% 78,7% 78,4% 78,0% 77,4% 78,1%
Claro 83,4% 83,3% 83,4% 82,5% 81,8% 81,2% 81,0%
Oi 80,0% 80,0% 82,0% 83,0% 82,0% 84,0% 84,0%
Telemig Celular 76,0% 76,5% 76,8% 77,7% 78,1% 78,4% 78,6%
Amazônia 80,1% 81,1% 80,8% 82,5% 83,7% 84,1% 85,0%
BrT GSM 67,5% 69,0% 70,6% 73,4% 76,4% 78,7% 79,9%
Brasil 81,1% 80,7% 80,6% 80,6% 80,4% 80,4% 81,6%
Nota: Percentual de celulares pré-pagos em relação ao total de celulares da operadora.
Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08
13.1.1 - ARPU (Average Revenue Per User).
O ARPU é a receita média mensal por usuário, obtida dividindo-se a receita
líquida de serviços pelo número médio de celulares no período e pelo número de
meses do período. É utilizada pelas operadoras móveis para medir o retorno
financeiro médio por cada assinante do sistema.

52. 51
Tabela 6 - ARPU (Average Revenue Per User) Por Operadora de Abr/2006 a Dez/2007
R$ 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07
Vivo 24,1 28,7 30,6 30,0 29,9 30,8 31,1
TIM 30,2 34,4 37,0 34,4 34,6 34,0 34,5
Claro 24,0 27,0 28,0 27,0 27,0 27,0 28,0
Oi 17,8 22,4 22,1 21,6 21,5 22,3 22,7
Telemig 22,5 26,6 29,0 27,6 29,2 29,1 28,9
Amaz Cel 21,9 27,9 28,6 28,4 28,9 28,7 30,4
BrT 26,0 35,6 37,0 33,4 33,8 34,9 34,6
ARPU Brasil 24,7 29,0 30,6 29,3 29,4 29,6 30,0
Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08
Constata-se na tabela acima que a receita média por usuário (ARPU) manteve-
se estável durante o período de janeiro a dezembro de 2007.
13.1.2 - MOU (Minutes Of Use).
Minutos mensais de uso do celular, obtido dividindo-se os minutos de tráfego
do celular no período (chamadas originadas e recebidas) pelo número médio de
celulares no período e pelo número de meses do período.
Tabela 7 – MOU Por Operadora de Abr/2006 a Dez/2007
Minutos 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07
Vivo 66 78 82 75 77 77 80
Tim 81 95 95 89 94 94 106
Claro 66 71 72 64 70 80 85
Telemig 63 69 72 69 70 73 80
Amazonia 67 76 82 78 77 76 79
MOU Brasil 71 81 83 76 80 83 92
Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08
A tabela acima demonstra que a operadora que obtém o maior índice MOU
entre as operadoras é a Tim, que atua em todo o território nacional, ficando acima
em todos os trimestres, verifica-se também que seu ARPU manteve-se estável em
2007.

53. 52
13.1.3 - Receita Líquida (Revenue Share) de Celular das Operadoras
A tabela abaixo demonstra a participação de cada operadora no mercado
(market share) pelo quesito, receita líquida, visto que uma operadora pode ter uma
posição mais elevada de market share pelo quesito quantidade de usuários e uma
posição baixa no quesito receita líquida devido aos baixos preços praticados.
Tabela 8 – Participação na Receita Líquida (Revenue Share) de Celular das Operadoras
de Abr/2006 a Dez/2007
% 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07
Vivo 31,8 29,9 29,1 29,5 29,0 29,7 28,8
TIM 28,4 29,0 28,9 29,4 29,3 29,0 28,8
Claro 22,3 22,4 23,2 22,3 23,3 23,2 24,5
Oi 9,9 10,3 10,1 10,3 9,9 9,7 9,4
Amazônia 1,2 1,3 1,1 1,2 1,1 1,1 1,1
Telemig 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,1 3,2
BrT GSM 3,1 3,8 4,2 4,0 4,1 4,1 4,1
TOTAL** 100 100 100 100 100 100 100
** Não inclui CTBC e Sercomtel.
Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08
13.2 - Resultados das Operadoras Celulares em 2007
A tabela a seguir se refere aos resultados finais das operadoras no final do ano
de 2007, demonstrando a receita bruta, receita liquida, EBITDA, margem EBITDA,
lucro (prejuízo) líquido, investimento e divida líquida.

54. 53
Tabela 9 – Resultado das Operadoras Celulares em 2007.
Milhões de Vivo TIM Claro Oi Amaz. Telemig BrT
R$ GSM
Receita Bruta 17.644 17.215 14.186 5.689 820 2.231 2.446
Receita 12.493 12.442 9.988 4.195 436 487 1.746
Líquida
EBITDA 3.133 2.870 2.501 1.154 145 452 -54
Margem 25,1% 23,1% 25,0% 27,5% 29,7% 32,8% 3,1%
EBITDA
Lucro (proj.) -99 76 N.D. 456 3 148 -182
Líquido
Investimento 1.919 1.933 N.D. 568 28 293 279
Dívida 2.579 973 N.D. N.D. 160 491 490
Líquida
*Estimado pelo Teleco
Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08

55. 54
14 – Churn.
É calculado através da taxa percentual que mede o número de usuários
desligados da base de clientes durante um determinado período, obtida dividindo-se
o total de cancelamentos no período pelo número de celulares no início do período.
14.1 - Significado do churn.
Para Ferreira (2005) churn consiste no ato de um cliente abandonar uma
empresa em favor de uma concorrente, encerrando toda a sua relação com a
empresa antiga e iniciando uma nova relação com uma outra.
A origem do termo se encontra no sentido do verbo to churn na língua inglesa,
que significa “mexer, agitar violentamente”. O churn na indústria de telefonia celular
pode ser explicado pelo significado do verbo: uma grande “agitação” de clientes no
mercado, trocando de operadora para operadora, fazendo com que elas por sua vez,
criem novas formas de manter seus clientes fidelizados e, ao mesmo tempo,
busquem atrair os clientes da concorrência.
A seguir temos uma tabela que demonstra os índices de churn mensal das
operadoras entre Abr/2006 e Dez/2007 além do índice geral de churn no Brasil.
Tabela 10 – Churn Mensal das Operadoras de Abr/2006 a Dez/2007
% 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07
Vivo 4,60% 2,6% 2,5% 2,6% 2,3% 2,2% 2,1%
Tim 2,57% 2,6% 3,1% 2,9% 3,2% 2,8% 2,8%
Claro 2,40% 3,0% 3,3% 2,8% 2,4% 2,8% 2,0%
Oi 2,14% 2,6% 2,9% 2,6% 2,6% 3,8% 3,0%
Telemig 2,93% 3,07% 4,5% 2,5% 3,3% 3,0% 3,5%
Amazônia 3,65% 3,99% 7,2% 3,0% 3,6% 4,0% 2,9%
BrT 2,60% 1,88% 2,4% 1,8% 4,4% 3,3% 4,8%
Churn Brasil 3,2% 2,7% 3,0% 2,7% 2,7% 2,8% 2,5%
Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08
Percebe-se na tabela acima, que a Vivo vêm sistematicamente reduzindo seu
churn.

56. 55
14.2 - O problema do churn.
Segundo Ferreira (2005) o mercado de telefonia móvel no Brasil apresentou um
crescimento muito rápido e ainda está em fase de maturação, diferentemente de
mercados mais antigos como o europeu e o americano.
Devido à expansão do mercado de telefonia celular no Estado de São Paulo e a
concorrência de pelo menos três grandes operadoras disputando cliente a cliente em
um curto período, o número de clientes que hoje não possuem tecnologia celular é
cada vez menor.
Em um determinado tempo só restará um único tipo de consumidor
para as operadoras atraírem: aqueles que já utilizam o serviço de
comunicação móvel, mas que no momento é cliente de uma operadora
concorrente. Neste ponto, surge a preocupante questão do churn, que já
custa milhões de reais por ano às principais operadoras do país.
(FERREIRA, 2005, p. 47).
14.3 - Possíveis causas do churn.
Segundo Ferreira (2005) existem dois tipos de churn: o voluntário e o
involuntário.
O churn voluntário ocorre quando o cliente por vontade própria termina os
serviços com a operadora (FERREIRA 2005). Ele pode ainda ser desmembrado em
churn deliberado, quando o cliente possui razões relacionadas diretamente ao seu
uso da tecnologia celular da operadora para trocá-la por uma concorrente, ou churn
acidental, causado por razões que fogem ao controle do cliente, como por exemplo,
mudança de localidade de moradia, problemas financeiros pessoais e outras
grandes mudanças de vida.
O churn involuntário é resultante da própria ação da operadora, que, por
motivos de fraude, falta de pagamentos e até mesmo falta de utilização do serviço,
pode vir a romper sua relação com o cliente.
Para Ferreira (2005) as razões que impactam no churn voluntário deliberado
podem variar muito, desde insatisfação com o aparelho celular utilizado, custo do
valor da tarifa por minuto cobrada pela operadora e cobertura do serviço, e até