1. EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO BRASIL
Mitos e Verdades
EBOLI, Marisa. EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO BRASIL: Mitos e verdades.
2. ed. Gente, 2004.
P. 45
Educação Corporativa – contexto de surgimento e principais conceitos
A UC surge no final do século XX como o setor de maior crescimento no ensino
superior.
P.46
São cinco as forças que sustentaram o crescimento das UC:
1. Organizações flexíveis: organizações com capacidade de dar respostas
rápidas ao ambiente empresarial turbulento;
2. Era do conhecimento: o advento e a consolidação do termo “economia
do conhecimento”, na qual este é base para a formação de riqueza nos
níveis, individual, empresarial ou nacional;
3. Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade
do conhecimento associado ao sentido de urgência;
4. Empregabilidade: o novo foco na capacidade de
empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do
emprego para toda vida;
5. Educação para Estratégia Global: evidenciando-se a necessidade de
formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos
negócios;
Razões pela qual uma empresa decide criar uma UC:
1. Valores: A UC seria um meio de intensificar os conhecimentos,
habilidades e competências dos colaboradores;
2. Imagem Externa: cria-se uma ótima impressão junto aos clientes e
sócios o fato de os colaboradores serem treinados na própria
universidade da empresa;
3. Imagem Interna: elevada melhoria da imagem do antigo departamento
de treinamento que agora têm acesso à presidência da empresa;
O número de organizações com UC nos EUA cresceu de 400 em 1988 para
mais de 2000, hoje, incluindo os mais variados setores produtivos, dentre os
quais se destacam: automobilístico, tecnologia de ponta, saúde, serviços
financeiros, telecomunicações e varejo.
Estima-se que em 2010 o número de UCs nos EUA, ultrapasse o número de
universidades tradicionais existentes, tornando-se o principal veículo de
educação de estudantes pós-secundário.

2. Principais conceitos e objetivos:
A UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado no sistema de
gestão de pessoas por competências.
A empresa deve estar trabalhando com o conceito de competências em outros
subsistemas da gestão de RH e não somente em T&D.
Organizações que aplicam os princípios de UC estão criando um sistema de
aprendizagem contínua.
A missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gestão dos
negócios promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração,
assimilação, difusão e aplicação), por meio de um processo de aprendizagem
ativa e contínua.
O objetivo principal desse sistema é o desenvolvimento e instalação da
competências empresariais e humanas consideradas críticas para viabilização
das estratégias de negócios.
De um modo geral, os projetos de UC enfatizam as seguintes metas globais:
• Difundir a idéia que capital intelectual será o fator de diferenciação das
empresas;
• Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a
responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento;
• Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento;
• Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para a realização e
sucesso pessoal;
Princípios para a implantação de projetos de UC:
• Desenho de programas que incorporem a identificação das
competências críticas;
• Migração do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de
aprendizagem – aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar;
• Delineamento de programas que reflitam o compromisso da empresa
com a cidadania empresarial;
• Estímulo para gerentes e líderes se envolverem com o processo de
educação;
• Criação de sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e
resultados obtidos.
Pressupostos da UC:
• Objetivo principal: desenvolver as competências críticas do negócio em
vez de habilidades individuais;
• Foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional
fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo e não
apenas o conhecimento individual;

3. • Escopo: concentrar-se nas necessidades dos negócios tornando o
escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades
individuais;
• Ênfase dos programas: conceber e desenhar ações e programas
educacionais a partir das estratégias de negócios, ou seja, da
identificação das competências críticas empresariais;
• Públicos-alvo: adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo
competências críticas no publico interno e externo (familiares, clientes,
fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade) e não
somente nos funcionários.
• Local: contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual, e não
necessariamente um local físico;
• Resultado: aumentar a competitividade empresarial, e não apenas
habilidades individuais.
Mudança de paradigma
Centro de Treinamento Educação Corporativa
Desenvolver habilidades Objetivo Desenvolver competências
críticas
Aprendizado individual Foco Aprendizado coletivo
Tático Escopo Estratégico
Necessidades Individuais Ênfase Estratégias de negócios
Interno Público Interno e externo
Espaço real Local Espaço real e virtual
Aumento de habilidades Resultado Aumento da competitividade
10 Etapas para elaboração do projeto de implantação de uma UC:
1. Envolver e comprometer a alta administração com o processo de
aprendizagem;
2. Definir o que é crítico para o sucesso;
3. Realizar diagnóstico das competências críticas empresariais,
organizacionais e humanas;
4. Alinhar o sistema de educação às estratégias do negócio;
5. Definir públicos-alvo;
6. Avaliar e ajustar os programas existentes contemplando as
competências críticas definidas;
7. Conceber ações e programas educacionais, presenciais e/ou virtuais
sempre orientados para as decisões dos negócios;
8. Avaliar tecnologia de educação disponível;
9. Criar um ambiente e uma rotina de trabalho propício à aprendizagem;
10. Estabelecer um sistema de avaliação eficaz dos resultados obtidos com
investimentos em treinamento;

4. Através da Gestão por Competências e da Gestão do Conhecimento podem-se
construir as competências críticas, ou seja, aquelas que irão diferenciar a
empresa estrategicamente.
Deve-se criar um ambiente e uma cultura empresarial cujos princípios e valores
disseminados sejam propícios a processos de aprendizagem ativa e contínua,
a qual favoreça a formação e a atuação de lideranças exemplares e
educadoras que aceitem vivenciem e pratiquem a cultura empresarial e assim
despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento.
Princípios de Sucesso e as melhores práticas da EC
Princípios: bases filosóficas e os fundamentos que norteiam uma ação, ou seja,
são os elementos qualitativos conceituais predominantes na constituição de um
sistema de EC bem-sucedido.
Práticas: são as escolhas organizacionais que permitem transformar as
escolhas estratégicas (competências empresariais) em escolhas pessoais
(competências humanas)
07 princípios de sucesso de um sistema de EC:
1. Competitividade: valorizar o capital intelectual dos colaboradores como
diferencial competitivo;
2. Perpetuidade: a educação como um processo de transmissão da
herança cultural a fim de perpetuar a existência da empresa;
3. Conectividade: construção social do conhecimento através de conexões,
intensificando a comunicação e interação a fim de ampliar a quantidade
e qualidade da rede de relacionamentos interno e externo;
4. Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e recursos
educacionais de fácil uso e acesso favorecendo a apredizagem em
qualquer hora e lugar;
5. Cidadania: formar atores sociais capazes de refletir criticamente sobre a
realidade organizacional, de construir e modificá-lo, de atuar pautados
por postura ética e socialmente responsável;
6. Parceria: estabelecer parcerias internas com lideres e gestores e
externas, com instituições de nível superior;
7. Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para a empresa,
procurando sempre agregar valor ao negócio. Podendo significar
também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um
orçamento próprio e auto-sustentável.

5. Adotar um sistema de educação estratégica, nos moldes de uma UC, é
condição essencial para que as empresas desenvolvam com eficácia seus
talentos humanos.
Hoje, no Brasil, temos aproximadamente cem organizações brasileiras ou
multinacionais, tanto no campo público quanto no privado, que já
implementaram sistemas educacionais pautados em princípios e práticas de
UC.
A EC está para o conceito de competência como os tradicionais centros de
T&D estiveram para o conceito de cargo.
Neste contexto, aprendizagem, formação e gestão de competências são
conceitos centrais que, operacionalizados na prática das organizações, se
transformam em vantagens competitivas. A empresa passa a ser vista, assim,
não apenas como um portfólio de produtos e serviços, mas também como um
portfólio de competências. O conceito de competência pode ser aplicado na
reflexão sobre o desenvolvimento das organizações e das pessoas.
Etapas para o processo de elaboração de um sistema de EC:
1. Diagnóstico das competências críticas – empresariais e humanas.
a. Empresariais: são competências críticas já implantadas ou a
adquirir para que a empresa consolide e aumente cada vez mais
sua capacidade de atuar com excelência e de forma diferenciada
em seu setor de atividade;
b. Organizacionais: são as competências críticas ainda na esfera
empresarial que precisam ser adquiridas e desenvolvidas nas
principais áreas/processos ou segmentos de negócios, para dar
sustentação às competências críticas empresariais;
c. Humanas: são as competências que precisam ser adquiridas e
desenvolvidas na esfera individual para que a empresa tenha
sucesso em seus objetivos estratégicos. Podem ser habilidades
culturais, negociais, gerenciais, técnicas, funcionais ou
comportamentais para aqueles que exercem funções críticas na
empresa. Devem estar alinhadas com as competências
empresariais e organizacionais, diagnosticadas anteriormente.
Ao analisarmos as melhores práticas de EC, fica evidente a importância de os
líderes e gestores assumirem seu papel e educadores. É fundamental que eles
se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas
equipes e se comprometam com todo o sistema.
Na prática significa que os lideres precisam estar preparados para
desempenhar plenamente seu papel de educadores, formadores e orientadores
no cotidiano de trabalho, criando uma ambiente em que os membros da equipe
se sintam motivados a utilizar toda a sua potencialidade e buscar sempre
padrões elevados de desempenho.
Sob a óptica da EC, seria recomendável que os responsáveis pela concepção
e desenho dos programas educacionais desenvolvessem programas e ações
especificamente voltados para estimular gerentes e líderes a repensar seu

6. comportamento com as equipes no cotidiano de trabalho. Tais programas
focalizariam e instigariam sempre a dualidade desses dois mundos
corporativos, do ideal e do real, do abstrato e do concreto, da ideologia e do
pragmatismo, do pensamento e da ação, da realidade idealizada e da realidade
vivida, do futuro desejado no longo prazo e do presente vivenciado no imediato.
Um dos maiores desafios enfrentados hoje pelas empresas é criar indicadores
eficazes de mensuração dos resultados obtidos com os investimentos em
treinamento. Os indicadores usados tradicionalmente refletem a realidade
interna (número de dias de treinamento, horas de treinamento por funcionário,
média do custo de treinamento, número de pessoas treinadas, número de
cursos oferecidos, etc.) e pouco auxiliam na compreensão de quando o
negócio foi realmente beneficiado com o treinamento. É imperativo que se
estabeleçam indicadores voltados à realidade externa – mercado – para avaliar
o impacto dos programas ofertados e ações empreendidas. E esses
indicadores devem estar estreitamente vinculados aos resultados do negócio,
tais como:
• Melhoria na qualidade dos produtos e serviços;
• Maior participação no mercado;
• Melhoria na qualidade de atendimento;
• Melhoria na imagem institucional;
• Prêmios recebidos;
• Lançamentos de novos produtos;
• Expansão dos negócios;
• Tornar-se referência no setor de atividade ou no mercado como um
todo.
Cerca de 10 a 20% do que se aprende em um programa de treinamento é
aplicado depois de um mês do retorno do participante às suas atividades de
trabalho.
Avaliar os programas de T&D em quatro níveis: Reação, aprendizado,
aplicação e retorno sobre o investimento.
Um programa de treinamento é mais bem sucedido quando os participantes
corretos (seleção) recebem conhecimentos, habilidades e atitudes corretos,
ensinados por métodos, meios e instrutores adequados (processo) no
momento e local certos, de tal forma que atinjam ou superem as expectativas
da organização (aprendem objetivos e desempenho voltados para resultados).
Para isso, as avaliações devem ocorrem antes, durante e depois dos
programas de T&D.

7. Avaliação Antes do Treinamento:
Começar com a análise das necessidades que precede o treinamento. Visa
minimizar a defasagem entre os conhecimentos, habilidades e atitudes que os
participantes levam para o curso e os que eles devem adquirir para ter uma
atuação efetiva no trabalho, ou seja, minimizar o gap entre o comportamento
de entrada e o final. Para isso alguns pontos devem ser questionados antes de
desenhar, desenvolver e aplicar programas de treinamento:
• O que os participantes querem aprender?
• O que eles necessitam aprender?
• Quais as competências requeridas dos participantes?
• Quais fatores do ambiente de trabalho irão sustentar o desempenho
desejado?
• Quais os resultados esperados? Realísticos? Desejáveis? Mensuráveis?
• Qual é a natureza e o tamanho do gap entre o comportamento de
entrada e o final?
• Quais os recursos existentes (pessoas, equipamentos, suprimentos)
para facilitar a aprendizagem?
• Qual é o custo em relação ao benefício estimado?
Avaliação Durante do treinamento:
• As condições de aprendizagem são confortáveis?
• Os participantes estão aprendendo?
• O conteúdo é relevante?
• Os participantes aproveitam as próprias experiências?
Avaliação Depois do treinamento:
A crescente ênfase no desempenho no local de trabalho e no retorno sobre o
investimento tem levado treinadores a avaliar o impacto do treinamento meses
depois de seu término. Somente dessa maneira é possível medir quão bem os
participantes, com os reforços e adversidades do cotidiano de trabalho, estão
aplicando o que aprenderam. Só assim se pode avaliar a transferência do
treinamento. Algumas reflexões talvez ajudem na avaliação de performance:
• Que fatores do cotidiano de trabalho estão apoiando ou dificultando a
performance desejada?
• O que poderia ser feito para intensificar os fatores alavancadores e
reduzir os obstacularizadores?
• Que aspectos do treinamento se revelaram os mais importantes e os
menos importantes?
• Que mudanças podem ser percebidas no comportamento pré e pós
treinamento?
• Qual o valor gerado nos resultados financeiros no negócio em razão
dessas mudanças?

8. II – Discutir as estratégias empresariais;
III -