Este documento presenta información sobre el liderazgo situacional. Explica los cuatro estilos de liderazgo y cómo dependen del nivel de preparación de los individuos. También describe los tres pasos clave para el liderazgo situacional: 1) determinar el nivel de preparación, 2) seleccionar el estilo de liderazgo apropiado, y 3) usar habilidades interpersonales efectivas. Finalmente, incluye un video como ejemplo para ilustrar los diferentes estilos de liderazgo.
2. Objetivos:
• Identificar el Estilo de Liderazgo que
estamos utilizando
• Identificar cuatro Estilos de Liderazgo y
cómo se diferencian entre sí.
• Encontrar el Estilo de Liderazgo correcto
que corresponda al nivel de preparación
del individuo
• Explicar los problemas de la escasa
supervisión o excesiva supervisión de los
empleados
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
3. Entrenamiento y Mejora del Desempeño
Agenda
Cuestionario de Análisis de Liderazgo II
Introducción al Liderazgo de Situación
Presentación y Debate de Vídeo
Análisis de Puntajes en Leadership II
Resumen
4. Entrenamiento y Mejora del Desempeño
Definición Clave
Liderazgo
• El proceso de influir en el comportamiento
de otro individuo o grupo
Lograr que la gente lo siga
5. Definición Clave
Liderazgo Situacional
• El proceso de determinar el nivel de
preparación o desarrollo de una persona
para realizar una tarea, seleccionando el
estilo de Liderazgo para la situación y
usando las habilidades interpersonales
para influir en el comportamiento.
• Enfocarse en ayudar a las personas a que
lleguen a automotivarse y a autodiriguirse.
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
6. Tres pasos para el Liderazgo.
1. Determine el nivel de desarrollo de la
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
persona para su desempeño.
2. Seleccione el mejor estilo de liderazgo
para la situación.
3. Use sus habilidades interpersonales
apropiadamente.
7. Paso 1: Nivel de Preparación o
Desarrollo.
Desarrollado = Dispuesto + Capaz
Dispuesto:
• Tener la confianza, compromiso y
motivación para realizar una habilidad o
tarea.
Capaz:
• Tener los conocimientos necesarios,
experiencia y habilidades para realizar una
habilidad o tarea.
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
8. Cuatro Niveles de Desarrollo
ALTO MODERARDO BAJO
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
Capaz
&
Dispuesto o
Comprometido
Capaz
&
Dudoso o
No
Comprometido
No Capaz
&
No Dispuesto o
Sin Confianza
No Capaz
&
Dispuesto o
Comprometido.
D4 D3 D2 D1
Desarrollado En Desarrollo.
9. Practica de Habilidades
Identificar el nivel de Preparación.
• Revisar la pregunta #2 del LBAII
– ¿ Cúal es el nivel de preparación del individuo
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
descrito en el escenario?
• Revisar la pregunta #5 del LBAII
– ¿ Cúal es el nivel de preparación del individuo
desrito en el escenario?
10. Paso 2: Estilo de Liderazgo.
• El nivel de preparación o desarrollo
determina el tipo de Liderazgo escogido.
• El estilo de Liderazgo tiene dos (02)
dimensiones.
– Comportamiento de Apoyo.
– Comportamiento Directivo.
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
11. Comportamiento Directivo
• El grado al cual el Líder participa en:
– Fijar Objetivos.
– Organizar (definir roles, asignar trabajo)
– Establecer fechas límites.
– Diriguir.
– Controlar (quien, que, cuando)
BAJO ALTO
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
Comportamiento
en la Tarea
12. Comportamiento de Apoyo.
• El grado al cual el Líder participa en: :
– Proveer apoyo emocional.
– Comunicarse.
– Facilitar Interacciones.
– Escucha activa.
– Proveer Retroalimentación.
BAJO ALTO
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
Comportamiento
en la Relación
13. Efectividad del Líder
E = Q * A
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
(E = S*P*A)
E = Efectividad del Líder
Q = Comportamiento Directivo.
A = Comportamiento de Apoyo.
14. Entrenamiento y Mejora del Desempeño
Estilos de Liderazgo
sugeridos.
ALTO
Comportamiento
de apoyo.
Estilo Estilo
de
Entrenador
Coaching
Estilo
Apoyador
BAJO ALTO Comportamiento
directivo
Estilo
Directivo
Estilo
Delegador
•Comportamiento de Apoyo. Consiste en elogiar, escuchar, estimular e involucrar a
otras personas en la toma de decisiones.
•Comportamiento Directivo: incluye decir o demostrar a las personas que hacer,
cuando y como hacerlo y en proporcionarles retroalimentación frecuente sobre los
resultados obtenidos.
15. LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO
E3 E2
Alto Moderado Bajo
D4 D3 D2 D1
Desarrolado En desarrollo
ALTO
oyopa ed
BAJO
ALTO
Comportamiento bajo en
la tarea y bajo en la
Relación.
Comportamiento alto en
la tarea y bajo en la
relación.
Comportamiento alto en la
relación y bajo en la tarea.
Comportamiento alto en
la tarea y alto en la
dirección.
E4 E1
ot nei matrop mo C
Comportamiento directivo.
16. Cuándo Dirigir
• Dirigir cuando:
– El individuo no es capaz de desempeñar la
tarea, y
– él/ella está comprometido o motivado
• Desarrollar gente novata e inexperta
• Situaciones peligrosas o perjudiciales
• Ejecutantes motivados y de bajo nivel
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
17. Cómo Dirigir
• Estar más orientado a las tareas que a las
relaciones
• Proporcionar indicaciones directas sobre
roles y metas
• Explicar procedimientos de trabajo en
forma detallada
• Supervisar de cerca el desempeño
• Proporcionar retroalimentación frecuente
sobre resultados
– Reforzar lo positivo
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
18. Cuándo Entrenar
• Orientar cuando:
– El individuo no es capaz de desempeñar la
tarea
– él/ella no está seguro(a) aún
• El individuo no sabe cómo desempeñar la
tarea completamente y experimenta un
período de desilusión por la dificultad o por
expectativas diferentes a la realidad actual
• La retroalimentación y el refuerzo
mejorarán el desempeño
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
19. Cómo Entrenar.
• Estar orientado a las tareas y orientado a
las relaciones
• Dar explicaciones
• Solicitar sugerencias al individuo
• Elogiar el desempeño que es casi correcto
• Continuar dirigiendo el logro de tareas y
supervisar el desempeño
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
20. Cuándo Apoyar
• Respaldar cuando:
– La persona es capaz de desempeñar la tarea,
pero
– él/ella tiene dudas o está inseguro(a)
• Se pide al individuo que desempeñe una
tarea familiar en circunstancias nuevas o
desconocidas
• Se introduce el cambio
• Cambio de liderazgo o gestión
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
21. Cómo Apoyar.
• Estar más orientado a las relaciones que a
las tareas
• Actuar como facilitador
• Sonsacar y escuchar las preocupaciones
• Involucrar al individuo en el proceso de
toma de decisiones
• Alentar y respaldar
• Centrar al individuo en la solución de
problemas
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
22. Cuándo Delegar
• Delegar cuando:
– El individuo puede desempeñar la tarea, y
– él/ella está dispuesto(a) o seguro
• El individuo tiene experiencia y confianza
en su capacidad de desempeño
• Extender el desempeño
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
23. Cómo Delegar
• Facultar al empleado para que actúe en
forma independiente
• Fijar metas y expectativas elevadas para
el desempeño
• Proporcionar recursos necesarios para el
desempeño
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
24. Práctica de Habilidades
Determinar el Estilo de Liderazgo
• Revise la pregunta #3 del LBAII
– ¿Cuál es el nivel de preparación del
individuo?
– ¿Cuál es el estilo de liderazgo sugerido?
• Revise la pregunta #6 del LBAII
– ¿Cuál es el nivel de preparación del
individuo?
– ¿Cuál es el estilo de liderazgo sugerido?
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
25. Paso 3: Habilidades Interpersonales.
– Escuchar, Comprender y Responder.
– Construcción de Equipos y Relaciones.
– Desarrollo de otros.
– Preocupación or el orden y la calidad.
Una cosa es saber que hacer , pero otra es estar capacitado para
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
hacerlo. . .
26. Habilidades Críticas del Líder
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
1. Diagnosticar
2. Ser Flexible
3. Establecer Acuerdos para el
desempeño
27. Presentación de Vídeo
Twelve O’clock High - Introducción
• Segunda Guerra Mundial – Fuerza Aérea del Ejército de
los Estados Unidos
• Contraste de dos estilos de liderazgo de situación y
cómo afectan a sus seguidores
• Estados Unidos coordinó ataques aéreos sobre Alemania
con los británicos
Entrenamiento y Mejora del Desempeño
– Estados Unidos realizó ataques de día
– Los británicos realizaron ataques de noche
• Los pilotos pasaron 5-10 horas en misiones de
bombardeos
– Espacios de trabajo estrechos, ropa pesada, grandes alturas,
frío, falta de oxígeno, falta de sueño
– Aviones de combate enemigos por todas partes
• Relevo del servicio después de completar la misión 25
– Más de 1/3 no logró completar las 25 misiones
29. Entrenamiento y Mejora del Desempeño
Revisión
Cuestionario Análisis de
Comportamiento de Liderazgo
II
Notas del editor
NOTAS:
Dé la bienvenida a los estudiantes.
Antes de proporcionar cualquier información sobre el curso, haga que los participantes llenen el cuestionario de Análisis del Comportamiento del Líder II. Esto toma 30-40 minutos.
LUEGO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA ENCUESTA
Diga a los participantes que podrán calificar su LBAII más adelante en la presentación.
Proporcione una breve introducción al tema y resumen de beneficios.
Indique a los estudiantes dónde se encuentran los servicios higiénicos, áreas de receso, etc.
NOTAS:
Revise los objetivos del curso
NOTAS:
Revise la agenda
Comunique los planes para tomar recesos, etc.
NOTAS:
Pregunte a los participantes cómo definirían “liderazgo.” Coloque las respuestas en el rotafolio.
Haga que un participante lea la definición y hable de las similitudes y diferencias.
El liderazgo se relaciona con la forma cómo un gerente logra que otros lo sigan.
La gestión se centra en los procesos utilizados para obtener resultados.
Dé un ejemplo como:
Un supervisor de producción minera debe planear el trabajo que necesita hacerse durante un turno, organizar el trabajo y realizar asignaciones, vigilar el progreso y realizar ajustes cuando sea necesario. Estas actividades se orientan a la gestión.
Un supervisor de producción minera fijas metas desafiantes, proporciona oportunidades para el crecimiento y desarrollo, escucha las preocupaciones, actúa según los problemas, establece un buen ejemplo, etc. Estas actividades están orientadas al liderazgo.
NOTAS:
Pida a los miembros de la clase que lean el argumento #2 de la encuesta LBAII. Usando la diapositiva previa pídales que determinen el nivel de preparación del individuo.
RESPUESTA: R2 – El individuo está dispuesto pero no es capaz de desempeñarse
Repita con el argumento #5.
RESPUESTA: R3 – El individuo es capaz pero no está dispuesto o tiene dudas sobre la situación.
NOTAS:
Revise la definición del comportamiento en la tarea.
Dé ejemplos y/o pida a los participantes que compartan sus ejemplos.
El comportamiento en la tarea ocurre en diferentes niveles basados en la capacidad del individuo. Un supervisor está muy orientado a la tarea con un nuevo empleado que no sabe cómo desempeñar una tarea o enfrentar una situación. Los empleados que tienen experiencia con una tarea y pueden desempeñarla en forma competente requieren menos comportamiento en la tarea.
NOTAS:
Revise la definición de comportamiento en la relación.
Dé ejemplos y/o pida a los participantes que compartan sus ejemplos.
Al igual que con el comportamiento en la tarea, el comportamiento en la relación también ocurre en diferentes niveles.
Pida a los participantes que den ejemplos de situaciones donde se requiere un alto nivel de comportamiento en la relación.
Cuando un individuo tiene dudas sobre una tarea.
Cuando usted orienta a un individuo (es decir, retroalimentación positiva)
Luego, solicite situaciones donde se requiere sólo bajos niveles de comportamiento en la relación.
Asignar una tarea a un ejecutante de alto nivel que sabe cómo hacerlo y se tiene confianza.
Dirigir a una persona en una tarea por primera vez.
Tratar con gente en una situación de emergencia.
Disciplinar el mal desempeño y actitud.
NOTES:
Slide shows four levels of readiness used in the Situational Leadership model. Discuss each level and provide examples. The R1-R4 refers to information that will be used when assessing the Leadership Behavior Analysis survey.
R1 - Unable & Unwilling or Unconfident represents new employees or poor performers with “attitude problems. Ask participants how they have generally handled these situations in the past.
R2 - Unable & Willing or Confident represents motivated employees that are confident about the task and simply need to be show how to do it. Ask participants how they have generally handled these situations in the past.
R3 - Able & Hesitant or Uncommitted represents employees that are able to perform the task, but, for whatever reason are hesitant or not committed to it. Ask participants how they have generally handled these situations in the past.
R4 - Able & Willing or Committed represents employees that are fully able and motivated to perform. Ask participants how they have generally handled these situations in the past.
Discuss examples of these to ensure participants understand the differences between each readiness level.
NOTES:
Ask class members to read scenario #2 from the LBAII survey. Using the previous slide ask them to determine the readiness level of the individual.
ANSWER: R2 - The individual is willing but not able to perform
Repeat with scenario #5.
ANSWER: R3 - The individual is able but not willing or hesitant about the situation.
NOTES:
The key step to situational leadership is being able to accurately determine the readiness level of the individual before selecting a leadership approach.
The leadership approach or style is made up of two dimensions discussed on the next slides.
Task Behavior
Relationship Behavior
NOTES:
Review the definition of task behavior.
Provide examples and/or ask participants to share their examples.
Task behavior occurs at varying levels based on the ability of the individual. A supervisor is very task-oriented with a new employee that doesn’t know how to perform a task or deal with a situation. Employees that are experienced with a task and can perform it competently require less task behavior.
NOTES:
Review the definition of relationship behavior.
Provide examples and/or ask participants to share their examples.
As with task behavior, relationship behavior occurs at varying levels as well.
Ask participants for examples of situations where a high level of relationship behavior is required.
When an individual is hesitant about an assignment.
When you are coaching an idividual (I.e., positive feedback
Then, ask for situations where only low levels of relationship behavior is required.
Giving an assignment to a high performer that knows how to do it and is confident.
Directing a person on a task for the first time.
Dealing with people in an emergency situation.
Disciplining poor performance and attitude.
NOTAS:
El comportamiento en la tarea y el comportamiento en la relación están estrechamente relacionados con la ecuación QxA enseñada en Gold Medal Performance. El liderazgo efectivo utiliza la cantidad adecuada de comportamiento en la tarea y en la relación para una situación determinada.
NOTAS:
Remita a los participantes al modelo en color de Liderazgo Situacional en sus guías del participante.
Observe que el nivel de Preparación se correlaciona directamente con los estilos de liderazgo.
R1 sugiere un Estilo Directivo
R2 sugiere un Estilo Orientador
R3 sugiere un Estilo Respaldador
R4 sugiere un Estilo Delegador
El liderazgo efectivo no se trata de qué estilo es el “mejor,” sino qué estilo es el más apropiado. El liderazgo efectivo se trata de evaluar al individuo y la situación y determinar qué estilo es el más apropiado.
La curva de desarrollo en el gráfico ilustra el objetivo de desarrollo de liderazgo situacional. Los supervisores quieren tomar a los empleados que requieren mucha orientación y dirección y desarrollarlos al punto en que trabajen en forma independiente.
NOTAS:
Pida a los miembros de la clase que lean el argumento #3 de la encuesta LBAII. Usando la diapositiva previa pídales que determinen el nivel de preparación del individuo y el estilo de liderazgo que se debe usar.
RESPUESTA: Preparación = R3. El estilo respaldador sería el enfoque más efectivo.
Repita con el argumento #11.
RESPUESTA: Preparación = R4. El estilo delegador sería el enfoque más efectivo.
NOTES:
Review the third step of the Situational Leadership model.
Several Newmont competencies define the interpersonal skills required for situational leadership. They include:
Listening, Understanding, and Responding
Building Teams & Relationships
Developing Others
Concern for Order and Quality
NOTAS:
Presente Twelve O’clock High.
Use las siguientes diapositivas para presentar la película. La película dura 2 horas y 15 minutos. La clase verá toda la película.
Revise algunos antecedentes sobre la película.
NOTAS:
Como hay muchas personas que interactúan en la película, es importante revisar este organigrama.
Los participantes deben observar de cerca al Coronel Keith Davenport y al General Frank Savage (Gregory Peck). El General Pritchard también es un personaje importante que hay que observar.
Este organigrama muestra que el Grupo de Bombarderos 918 es liderado por el Coronel Davenport. Él es responsable de los tres escuadrones de bombarderos. Cada escuadrón tiene siete aviones (Bombarderos B17, alias, Flying Fortresses). Se llaman Flying Fortresses (Fortalezas Voladoras) debido a la dificultad que tuvieron los aviones enemigos en derribarlos. Cuando vuelan en formación cerrada, la velocidad de los aviones y número de artillería lo convirtieron en un avión muy efectivo.
Cada avión requiere 10 personas para volar, incluyendo al piloto y copiloto. Por lo tanto, el 918 consta de 210 personas responsables de operar los bombarderos. Esto no incluye al personal de tierra.
NOTAS:
Diga a los miembros de la clase que usted quiere que piensen en estas preguntas durante toda la película.
En sus cuadernos se incluye una hoja para tomar notas que aparecen en la siguiente diapositiva.
NOTAS:
Anime a los miembros de la clase a tomar notas usando este formulario.
Enfatice buscar ejemplos de liderazgo de situación. Deben anotar la situación y cualquier comportamiento en la tarea y/o en la relación observado, si fue efectivo, y el estilo de liderazgo mostrado.
NOTAS:
Indique que usted detendrá el vídeo en un par de escenas para hablar sobre los conceptos de liderazgo observados.
DEBATE EN CLASE
Segmento 1
DETENGA EL VÍDEO después de la escena en el bosque donde Pritchard encarga a Savage el mando del 918.
El Anexo A contiene una guía de debate.
Segmento 2
DETENGA EL VÍDEO después de la escena donde el Inspector General visita la base aérea, los pilotos retiran sus solicitudes de transferencia y Savage regaña a Cobb por querer repartir los pases de 3 días.
El Anexo A contiene una guía de debate.
Segmento 3
DETENGA EL VÍDEO al final.
El Anexo A contiene una guía de debate.
NOTAS:
Luego de completar el debate sobre Twelve O’clock High reparta el formulario de calificación para el LBAII.
Conduzca a los participantes a través de cada sección del proceso de calificación. El proceso es un poco confuso. Asegúrese de pasearse por el salón e inspeccionar sus cálculos.