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Santiago Recondo
La venta de productos o servicios es un tema sensible para toda
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dudas, se trata de un buen estímulo para todas las emprende-
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que, por ejemplo, en muchas oportunidades se accedió no sólo a
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Algunos aspectos que debemos considerar para lograr el objetivo
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CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS
Por último, me gustaría cerrar con una reflexión de William Ury
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Gabriela Bordoy
Su negocio ya funciona, tiene sus clientes, sabe a quién comprar las
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CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS
hubiera invertido el dinero en todo esto, ¿cuánto me hubiera dado
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MANUAL BÁSICO DE CONSULTA
Será trabajo del emprendedor, además de todo lo hecho hasta ahora
en cuanto al producto, log...
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CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS
A Crédito: las posibilidades de cobrar un crédito están directament...
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MANUAL BÁSICO DE CONSULTA
a) Elabore una lista de posibles clientes de acuerdo con los datos de su red de
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EJERCITACIÓN
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a) Haga un listado de los pedidos o sugerencias respecto de su producto que
hicieron sus clientes y que l...
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c) Escriba un listado de las quejas que tienen sus clientes respecto de su pro-
ducto, empre...
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Nuevamente dejamos aquí un espacio para sus notas.
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  1. 1. 140 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA
  2. 2. 141 CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS Este capítulo trata dos grandes temas que hacen a la estrategia de ventas: el primero de ellos se refiere a las características de los vendedores y la forma en que se relacionan con los clientes. El segundo trata sobre las estrategias comerciales. El artículo de Santiago Recondo se refiere a las características personales que se requieren para vender un producto o servicio y a los aspectos del producto que deben resaltarse en la propues- ta al cliente. Mónica Calero establece una serie de pautas y recomendacio- nes para armar una red de contactos. Ricardo Palmieri desarrolla estrategias de comunicación que fortalecen la relación con los clientes. Los siguientes artículos se ocuparán de la estrategia comercial. Es frecuente que las empresas, en su intención de satisfacer a los clientes, olviden su planificación y objetivos. Las formas de pago, la logística y la calidad de la atención son cuestiones que influyen en el crecimiento del negocio y necesitan ser tenidos en cuenta. Clarisa Vespasiano escribe sobre la relación entre clientes y empresa, y orienta acerca de los distintos caminos posibles en el vínculo entre ambos. El artículo de Gabriela Bordoy trata sobre la importancia de establecer condiciones comerciales que, atendiendo al cliente, no perjudiquen el rumbo de la empresa. Como siempre, contamos con el valioso aporte de la experiencia de nuestros emprendedores.
  3. 3. 142 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA Santiago Recondo La venta de productos o servicios es un tema sensible para toda empresa. Una vez detectados los posibles clientes, es necesario concertar las entrevistas y concretar la operación. Para que esto pueda llevarse a cabo satisfactoriamente, la actitud de quien realice la entrevista es tan importante como el conoci- miento que tenga del producto. Este artículo aborda las preguntas más frecuentes sobre las ca- racterísticas que debe tener el vendedor y sobre la manera en que debe ofrecer su producto. Es una pregunta frecuente. Ahora, ¿cuál es la respuesta correcta? Los profesionales de la venta creen que es una combinación de ambos. Un buen vendedor puede desarrollar habilidades para des- empeñarse efectivamente en el campo de la venta. Pero también le será de gran utilidad poseer determinadas cualidades innatas. Entre estas cualidades se encuentra la empatía, que es la capaci- dad de ponerse en los “zapatos” del otro, de escucharlo y de saber cuándo hablar y cuándo no. Si podemos ponernos en el lugar del otro, nos será más fácil detectar sus necesidades y poder ofrecerle nuestro producto en función de estas. Otra cualidad innata es el impulso ególatra. Según Raúl López* : "El impulso ególatra es una cualidad innata que tienen los vendedores. Consiste en un deseo infinito de triunfar [...] es la base de la au- toestima porque quien lo posee tiene siempre absoluta seguridad * López Fernández, Raúl, El proceso de la venta eficaz, Norma, Buenos Aires, 1999.
  4. 4. 143 CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS de triunfo [...]. Se motivan con los concursos, con la competencia, con todas las actividades en las que, al final, se manifiesta la pre- sencia de un triunfador”. Según López, es importante hacer una distinción entre ególatra y egoísta: “Ególatra hace referencia a un culto [...] algo así como una devoción a sí mismo, a la propia capacidad y tiene un significa- do positivo. Imprime seguridad, energía y refuerza la autoestima. Reconocerse como el mejor conduce a ser el mejor. Por su lado, el egoísta expresa reconcentración, es inmoderado y manifiesta exce- so. Sólo demuestra interés en sí mismo y menosprecia a los demás. La más mínima presencia de egoísmos es, sin duda, el primer des- tructor de la venta personal, puesto que es su antítesis". La orientación al logro, el entusiasmo, la capacidad para asesorar y la capacidad para satisfacer necesidades son predisposiciones inna- tas. De todas formas, estas habilidades pueden también desarro- llarse al ponerlas en práctica y trabajar sobre ellas. Ser un buen vendedor requiere de habilidad, más que de talento. Con el desarrollo de habilidades, se logrará que el proceso de ven- ta resulte fácil y natural. Esta tarea precisa tiempo y práctica, y se complementa con la adquisición de ciertas técnicas. ACTITUD, ACTITUD, ACTITUD ¿Qué aspectos de nuestra actitud debemos desarrollar para ser vendedores expertos? • Actitud Mental Positiva. ¿Qué posibilidades existen de que el cliente mantenga una actitud positiva si el vendedor no lo hace? La respuesta es: ninguna, ya que los estados de áni- mo se perciben y transmiten. El vendedor no podrá transmitir entusiasmo y, por lo tanto, las posibilidades de venta serán mínimas. El entusiasmo se comunica a través de imágenes, tono de voz empleado, miradas y gestos (por ejemplo, una sonrisa). Debe existir coherencia entre la postura corporal, la voz, el tono y la mirada.
  5. 5. 144 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA A todos se nos cruzan pensamientos negativos, pero hemos de decidir no aferrarnos a ellos. Tomemos los pensamientos positivos y soltemos los negativos. Una de las formas que puede ayudar es analizar los errores cometidos, ver cómo corregirlos y, una vez hecho esto, dejar de pensar en ellos. Concéntrese en corregir los errores en lugar de lamentarse de haberlos cometido. De este modo, creará pautas que conduzcan al éxito. Al re- conocer sus pequeños logros, su moral se elevará. La moral alta es esencial para continuar adelante. No espere el gran éxito para reconocer sus valores, reconozca sus pequeños éxitos porque la suma de estos lo llevará al Gran Éxito. Ejercicio 1: Redacte una lista de aptitudes y cualidades que re- conozca en usted. Aptitudes Cualidades • Habilidades para las Relaciones Interpersonales. El buen vendedor es capaz de interactuar con las personas y de com- prenderlas. Le gusta conocer al otro y sabe cómo acercarse.
  6. 6. 145 CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS Pone especial interés en lograr la confianza del comprador; es una tarea que lleva tiempo y esfuerzo, y esta puede per- derse en un segundo si no tiene presente que los momentos de la verdad son: TODOS. La falta de confianza hace caer inmediatamente una venta ya realizada. • Escucha. Existe la idea de que "apabullar" al potencial clien- te nos llevará a una venta segura. Esto es totalmente erró- neo. El objetivo de un vendedor en una situación de venta debe ser el de hacer hablar al potencial cliente. Esto le dará la oportunidad de saber qué necesita, qué es lo que realmen- te le importa, a qué le asigna mayor valor. Si nota que está hablando más de la mitad del tiempo que dura la conversación, es tiempo de callarse y escuchar. Entonces, centre su esfuerzo en demostrarle que lo que ven- de lo ayudará a conseguir aquello que él quiere y necesita. No pierda el tiempo tratando de crear una necesidad. Ayude a su potencial cliente a descubrir que el producto que usted vende lo ayudará a satisfacer esa necesidad preexistente. HABLAN LOS EMPRENDEDORES “Nuestro servicio al cliente es muy bueno, porque nos preocupamos, porque los llamamos por teléfono, porque estamos atentas a sus necesidades. Cuidamos absolutamen- te todo, en ningún momento hacemos las cosas así nomás”. SABORES DE CASA (Mermeladas y Conservas Artesanales) Tenga siempre presente: La venta es un 90% de actitud. En la prestación de un buen servicio, la buena actitud se traduce cuando el vendedor disfruta y se divierte con su actividad, cuan- do provoca un clima cálido y de confianza, y cuando no se mues- tra asustado, sino seguro de sí mismo y de lo que hace.
  7. 7. 146 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA La actitud apropiada es la que le permite avanzar con rapidez hacia su meta. Por lo tanto, establezca el objetivo que quiere lograr, no lo pierda de vista, concéntrese en él y busque acciones que le permi- tan sortear los obstáculos que tienden a desdibujar el objetivo y, por lo tanto, a alejarlo de él. Además de la actitud, es muy importante conocer el producto que se está ofreciendo: ACTITUD + CONOCIMIENTO El conocimiento es el fundamento en el cual está basada la venta profesional. Por eso es importante: • Conocer su producto o servicio • Conocer las necesidades de sus consumidores • Conocer su competencia Por supuesto, el precio es un tema que deberá ser discutido en la presentación. Pero también es cierto que el vendedor amateur se concentra demasiado en el precio para generar una motivación de compra. Es una tentación en la cual es fácil caer. Concéntrese en el valor. Cuando el valor percibido supera el precio pagado, concretará la venta. Hay dos caminos: hablar de características y precio, o bien, de be- neficios y valor. El vendedor profesional se concentra en esto últi- mo. Y la forma de lograrlo es haciendo preguntas que involucren al consumidor y lo induzcan a descubrir esos beneficios para sí mis- mos. Cuando la gente obtiene mayor valor y más beneficios, está dispuesta a pagar más. No baje el precio. Ayude al consumidor a descubrir beneficios y construya valor. Los vendedores no venden productos o servicios, sino que venden SATISFACCIÓN de las necesidades de sus clientes.
  8. 8. 147 CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS En cuanto a características y beneficios, es común que el vendedor caiga en la tentación de enumerar las características de sus produc- tos, "demostrando todo lo que sabe": somos expertos hablando de la "potencia del taladro" (característica) y no de decorar la pared con un lindo cuadro (beneficio); o de la excelente definición de la camarita web (característica) y no de la posibilidad de ver a un so- brino que vive en España y hace años que no vemos (beneficio). Cada vez que mencione una particularidad del producto, asegúrese de relacionarla con su respectivo beneficio para el consumidor. La gente siempre COMPRA BENEFICIOS, no características. Al presentar el producto, no se habla de lo que el producto es, sino de lo que el producto le da al cliente. Si el cliente busca zapatos cómodos porque camina todo el día, se presentará el zapato citando la ventaja que el cliente recibirá y lo cómodo que estará, y si lo que busca es un calzado que dure, le diremos que tendrá esos zapatos muchos años en buen estado. El mismo producto tendrá tantas posibles presentaciones como bene- ficios reales otorgue, según las necesidades presentadas. Ejercicio 2. Confeccione una lista con todas las características que poseen sus productos y luego describa cómo esas características benefician al cliente. Características Beneficio para del producto el cliente
  9. 9. 148 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA HABLAN LOS EMPRENDEDORES “Todavía estoy aprendiendo mucho acerca de esta nueva venta. Yo an- tes vendía una canasta de verduras y ahora estoy vendiendo un plástico que se coloca en la casa de una persona, es como poner un vidrio, uno no se da cuenta de que está puesto porque es totalmen- te transparente. Vender algo invisible es diez veces más difícil. Un buen argumento de venta es que lo que nosotros ofrecemos es un elemento más que tiene que ver con la prevención, con respecto al tema de la inseguridad”. SGS. SECURITY GLASS SYSTEM (Seguridad y prevención para cristales)
  10. 10. 149 CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS Mónica Calero Cuando se inicia un emprendimiento, sea del rubro que sea, las preguntas ineludibles son: ¿dónde estará mi futuro cliente?, ¿por dónde empiezo?, ¿cómo hago para conseguirlo? Una de las vías más importantes para descubrir a nuestros fu- turos clientes es la red de contactos. También se la suele llamar Networking, que significa trabajar en y con redes. Normalmente se refiere a redes sociales que pueden servirnos de contacto. Es muy pequeño el número de personas que sabe usufructuar en todo su potencial una red de contactos. Es más, hoy en día, en el mundo de los negocios se considera una competencia: aquellas personas que intuyen dónde pueden estar los contactos, aquellas que saben comunicar su producto y comunicarse con otros, las que siguen adelante a pesar de los contratiempos, las que llaman una y mil veces hasta conseguir con la persona indicada, efecti- vamente tienen esa competencia. No es una habilidad innata, uno puede tener mayor o menor capacidad para iniciar sus contactos pero, en definitiva, se pue- de aprender. ¿Cómo? Practicando, buscando mentores, personas que nos ayuden y, sobre todo, tomando esto como un verdadero trabajo, sistematizado y planificado. Trataremos en este artículo los aspectos más relevantes de esta actividad: • establecer una comunicación efectiva • desarrollar un proceso sistematizado y coherente • pasos que deben seguirse para la entrevista de contacto
  11. 11. 150 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA Imaginemos por un momento una telaraña, el trabajo minucioso que hacen estos arácnidos. Dejémonos llevar por la imaginación y pensemos que podemos armar un tejido tan maravilloso como el de las arañas, pero de contactos. Se trata de un intercambio de información, ideas, sugerencias, asesoramiento. Es un proceso sin fin, contiene diferentes etapas y nunca debe terminar. Digo que una red de contactos es efectiva cuando va crecien- do significativamente en el tiempo, no se termina nunca y me brinda contactos o referidos que son importantes para mi em- prendimiento. Entre las destrezas que debemos desarrollar, se encuentra la pri- mera y fundamental: Saber comunicar. Y para ello, una breve introducción sobre la comunicación y aque- llos puntos más sobresalientes para ser un “comunicador eficaz”: • Objetivo Claro • Agudeza Perceptiva • Flexibilidad Objetivo claro: tengo que saber cuál va a ser el propósito de mi reunión con el contacto, es importante pensar qué voy a pro- poner, cómo voy a vender mi producto, cómo voy a mostrar sus beneficios y de cuánto tiempo dispongo para lograr mi objetivo. Agudeza perceptiva: todos los sentidos deben estar alertas para detectar obstáculos en una conversación de modo de evitar la improductividad y, por sobre todo, para generar una buena sintonía con la persona.
  12. 12. 151 CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS Flexibilidad: es la habilidad para cambiar nuestra estrategia co- municacional en el caso de que el camino que seguimos no sea el correcto. Asimismo, es conveniente considerar otros aspectos de la co- municación: tono de voz, lenguaje corporal y palabras. ¿Tienen idea en qué porcentaje incide cada uno de ellos en la comunicación? Si establecemos que la comunicación ocupa el 100%, los porcentajes serían: 55%, lenguaje corporal; 38%, tono de voz; y 7%, palabras. ¿Qué nos sugieren estos porcenta- jes? La importancia del cómo decimos lo que decimos, cómo in- formamos sobre nuestros productos, cómo transmitimos nuestro interés por nuestro emprendimiento y por expandir nuestra red de contactos. La importancia en la claridad de ideas, en la dicción, en el contac- to visual, en el qué se dice y cómo se dice, todos estos aspectos juegan un papel destacado en el momento de iniciar nuestra red de contactos. Tengamos en cuenta, también, que cuando nos estamos comu- nicando se ponen en juego emociones y tenemos que estar con toda nuestra agudeza para percibir qué conviene decir en ese momento y qué no. Saber escuchar es otra de las destrezas que tenemos que de- sarrollar y, quizás, la más importante, pues la persona que se desenvuelve bien en este aspecto es la que puede detectar las necesidades del cliente. Un buen entrenamiento para comenzar es estar atento a la “ima- gen auditiva”. ¿Qué significa esto? Cuando una persona nos está hablando por teléfono, nuestra mente va configurando una imagen auditiva de cómo puede ser esa persona, qué energía tiene, cómo está de ánimo, no sólo por el tono de voz, sino también por las palabras que utiliza. Ejemplo: si llamo a una amiga, al atender el teléfono podremos descubrir si está de buen ánimo o no, de acuerdo con cómo sue- ne ese ¡hola!, esa imagen auditiva se puede traducir en: bronca, alegría, tristeza, miedo, etc. Hay un sinfín de posibilidades.
  13. 13. 152 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA Si llamamos a un potencial contacto, no podemos dejar de atender a estos pequeños consejos para comunicarnos en forma efectiva. Tenemos que brindar una imagen auditiva que esté asociada a: con- fianza, alegría, creatividad, energía positiva, solidez, consistencia. ¿Se preguntaron alguna vez: “Qué imagen auditiva estaré tras- mitiendo?”. Prueben primero con quienes tienen a su alcance: amigos, ve- cinos, familiares. Practiquen qué tipo de imagen brindan ellos y, luego, anímense y pregunten qué imagen dan ustedes. Quizá nos llevamos gratas sorpresas, o... tendremos que empezar a practi- car una imagen auditiva más positiva. Una vez aclarado el tema de la comunicación, tenemos que dedi- carnos al proceso para desarrollar la red de contactos. Partimos de la base de iniciar nuestra primera lista de contactos teniendo en cuenta lo siguiente: • Hacemos un listado extenso de personas: contactos profesio- nales, personales, sociales y otros. • Dentro de los contactos, tenemos que diferenciar qué tipo de contacto son, pues no es lo mismo hablar con un amigo, vecino o colega que con un potencial cliente al que no cono- cemos. • Por ese motivo, como parte del proceso, tenemos que de- terminar la estrategia que vamos a diseñar para el tipo de contacto que estableceremos. HABLAN LOS EMPRENDEDORES “Nos manejamos por contactos, si una persona nos compra y se queda contenta, se lo cuenta a otra. Nuestro producto es difícil para salir a vender , tendríamos muchos no por cada sí ”. URDENURBEN (Prendas en telar)
  14. 14. 153 CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS “Para el emprendedor, son imprescindibles los re-feridos. Con el tiempo, y a medida que se van lo-grando ventas, se pueden empezar a hacer apor-tes en distintas páginas de Internet o publicacionesen revistas, que el público al que apuntamos suelaleer. Entonces, empezamos a sectorizar. Pero sinrecursos, la base son los referidos; a partir de lasredes de contacto con amigos y amigos de nuestrospadres, surgen muchas oportunidades”. SGS SECURITY GLASS SYSTEM (Seguridad y prevención para cristales) Otro de los puntos que tenemos que revisar es el desarrollo de la reunión de contacto. Podríamos establecer seis pasos rele- vantes en una entrevista de contacto. • Primer paso: En este momento, debemos recordar todos los aspectos mencionados en el ítem comunicación. Para que la in- troducción sea efectiva, tenemos que establecer sintonía con la otra persona. ¿Qué significa esto? Para aquellos que les gusta el baile: cuando una pareja establece sintonía sigue el movimien- to de los acordes musicales sin pisarse ni trastabillarse, va en la misma dirección y se establece una armonía entre los movi- mientos corporales y los musicales. Algo similar sucede cuando uno establece este tipo de sintonía en una primera conversación. Es importante tener presente el objetivo del que hablábamos al “Tenemos clientes que han venido a comprar o han llamado porque pro- baron las empanadas en la casa de fulano o de mengano y entonces les pidieron el teléfono. A pe- sar de que nosotros mandamos volantes para pro- mocionar, en realidad, los clientes llegan más por recomendación. Si la persona no tiene ninguna re- ferencia, el volante no le dice nada. Es un trabajito de hormiga”. LO DE TATE (Pizzas y Empanadas)
  15. 15. 154 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA principio, y considerar el tiempo que la persona dispone para el encuentro. • Segundo Paso: Resumir en forma clara y concisa el objetivo de mi reunión, mi propósito y mis expectativas. • Tercer paso: Pregunto, escucho, relevo información; si es ne- cesario, anoto. • Cuarto Paso: Pregunto por referidos. ¿Es posible que me pueda dar otros contactos? Es necesario saber que las personas son renuentes a dar el telé- fono de un allegado si aún no nos conoce. Por eso lo mejor es no presionar y que este encuentro sirva para dejar la mejor impre- sión. Sabemos que no es la única oportunidad y que primero es fundamental que vayamos transmitiendo confianza. • Quinto Paso: Déle algo a cambio. Llevémosle algo que pue- da quedarle como recuerdo de nuestro paso. No necesariamente tiene que ser algo material, puede ser una idea o algún dato que le pueda servir. • Sexto Paso: El último e importante paso es el cierre. Debemos hacer un resumen de la reunión, atendiendo a aquellos aspectos que son relevantes para la información que necesitamos y tratan- do de que la persona se sienta como un real aliado. Finalmente, no podemos dejar de mencionar la planificación y sistematización, ya que son esenciales para que esta etapa re- sulte productiva. Así como tenemos que escribir para hacer nuestro plan de ne- gocios, nuestro plan de marketing o para desarrollar una plani- ficación financiera, lo mismo debemos hacer para implementar nuestra red de contactos. Sugiero que se arme una planilla en excel o word con los datos del contacto y todo tipo de observación que pueda ser útil como, por ejemplo, si el día de la entrevista estaba con un problema de salud o por irse de viaje. Es preferible escribirlo, pues en el próximo llamado puede ser el motivo para iniciar “la sintonía” de la que hablábamos anteriormente.
  16. 16. 155 CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS Sí: a ser específico, proactivo, constante, a mantener una actitud positiva, a pedir colaboración a otros, a tener tarjetas personales. No: a ser pesimista, impaciente, poco agradecido, a utilizar he- rramientas de poca calidad para el marketing, a abarcar dema- siado, a ser pasivo. Para llegar a ser efectivos en el desarrollo de contactos debemos ir a la ACCIÓN. No olvidemos que la intención sin acción es ilusión.
  17. 17. 156 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA Ricardo Palmieri Como lo expresan los expertos estadounidenses en posiciona- miento Al Ries y Jack Trout en su libro Intuiciones ganadoras, todas las personas son producto de otras que en algún momento de sus carreras han confiado en ellas. El networking consiste en generar vínculos con clientes actuales, que lo fueron o que podrían llegar a serlo. No se trata aquí de una falsa amistad sino de una presencia cor- dial en la mente de esos individuos, a fin de que noten que el emprendedor los tiene en cuenta. Esa presencia se logra fundamentalmente por medio de: • Envío de tarjetas en el Día del Amigo y para Fin de Año • Envío de e-mails en las fechas clave • Envío de e-mails en el día de cumpleaños del cliente, su se- cretaria y las personas con las que el emprendedor trata más a menudo • Envío de invitaciones a la presentación de una colección, cóctel o cualquier otro tipo de evento organizado por la empresa • Organización de almuerzos privados, al menos una vez por año, sin ningún motivo explícito Es cierto que, a primera vista, parecen demasiadas las acciones a realizar. Ante tal magnitud de cosas por concretar, se recomienda empe- zar de a poco: lo imprescindible es contar, hoy por hoy, con una tarjeta personal, un folleto y, eventualmente, un sitio web. Y mucha energía y tesón para trasladar a la comunicación la ca- lidad propia del negocio o actividad. El estadista argentino José de San Martín decía: “¡Ánimo, que para los hombres de coraje se han hecho las empresas!”. Sin
  18. 18. 157 CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS dudas, se trata de un buen estímulo para todas las emprende- doras y todos los emprendedores que eligen el camino de su independencia. HABLAN LOS EMPRENDEDORES “Utilizamos regalos e incentivos im-portantes para aquellos que nosbrindan referidos. Usamos el correo electrónico”.SGS. SECURITY GLASS SYSTEM(Seguridad y prevención para cristales) “Nos comunicamos con nuestros clientes en mo- mentos especiales: les mandamos un para los cumpleaños, Navidad o Día de la Madre”. LISSI BEKER FASHION LEATHER (Moda en cuero y pieles)
  19. 19. 158 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA Clarisa Vespasiano Al abordar el tema Calidad y Atención al Cliente, surge inevitable- mente el planteo del famoso dilema: “¿Tiene el Cliente siempre la razón?”. En principio, conviene que nos remitamos a la definición de Clien- te. Hay múltiples, pero en este caso tomaremos como punto de partida la siguiente: “El Cliente es la razón de ser de nuestro trabajo”. Si partimos de la base de que el Cliente proporciona sentido y jus- tificación a nuestro trabajo, pues entonces, en lo primero que pen- samos es en complacerlo y en satisfacer todas sus necesidades. En la década de los noventa, asistimos a una “explosión”, una especie de estallido de centros de atención al Cliente (call cen- ters) en nuestro país. La mayoría de las empresas, no sólo las grandes corporaciones sino también las pequeñas y medianas, y los pequeños comerciantes, entendieron que se hacía primordial contar con un servicio “posventa” que permitiera canalizar no sólo los reclamos del Cliente sino cualquier otra inquietud, suge- rencia o información que este quisiera darnos sobre los produc- tos. Así, el departamento de Atención al Cliente se convirtió en un área “estrella” en las empresas, porque fue la receptoría de un aspecto vital de la actividad: la opinión de nuestros Clientes, el conocimiento de que algo no funcionó como él esperaba, la idea de que se estaba en el camino correcto o no, etc. Estas áreas se convirtieron en depositarias del más valioso recurso: la voz de nuestro Cliente. En ese contexto, también transitamos un nuevo aprendizaje: comprender y aceptar que la queja del Cliente es algo positivo, porque nos permite replantear, corregir; en definitiva, lograr la máxima calidad de nuestros productos y servicios. Ahora bien, a pesar de que en principio este aspecto resultó cla- ramente ventajoso, sin embargo, en algunos casos el espacio que se le concedió a la queja del Cliente dio lugar a excesos, ya
  20. 20. 159 CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS que, por ejemplo, en muchas oportunidades se accedió no sólo a sugerencias, opiniones o pedidos, sino a formulaciones capricho- sas que superaban lo ofrecido por la empresa, desvirtuaban su naturaleza o la obligaban a modificar su visión, su identidad o la razón de su existencia. La experiencia nos permitió ver que si intentamos lograr un equi- librio, o al menos tender a él, se hace imprescindible mostrarle o indicarle al Cliente que existe un límite en la satisfacción de sus necesidades. Si bien es fácil expresar esta opinión, no resulta tan sencillo lo- grar ese balance en la práctica, porque a ninguna empresa —se trate de una mega empresa o de un pequeño emprendedor— le agrada ni le conviene perder un Cliente sólo por el hecho de ha- berle puesto o haber intentado ponerle un límite. Veamos entonces cuáles serían los caminos posibles. Una primera aproximación al tema sería el siguiente: si el Cliente no tiene razón, entonces, deja de ser nuestro Cliente. No hay motivo alguno para que busquemos complacerlo. Es una forma de ahorrarse fastidios y dolores de cabeza. Pero para esto hace falta conocer de antemano o bien adivinar la opinión de nuestros Clientes, lo que no siempre es posible. Otro abordaje es hacer lo que el Cliente nos pide, “masacrarnos” por cumplir con la satisfacción de todas sus necesidades, aunque, a veces, esto nos implique una pérdida de tiempo inconmensura- ble, una reducción de costos importante o una pérdida de recur- sos humanos valiosos por falta de sentido común y buen criterio en el manejo del negocio. Nos resta entonces asumir una postura intermedia, que contem- ple el respeto y la atención concreta de cada una de las necesida- des del Cliente, y la presentación, asimismo, de las limitaciones e imposibilidades respecto del producto o servicio. Sería algo así como una “estrategia con visión de futuro”, un modo de mantener al Cliente satisfecho con nuestro producto pero, al mismo tiempo, con plena conciencia de sus debilidades y limitaciones.
  21. 21. 160 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA Algunos aspectos que debemos considerar para lograr el objetivo de mantener satisfechos a nuestros Clientes sin extralimitarnos: 1.Identificar con precisión cuáles son las necesidades reales del Cliente y orientarnos a ellas en todo momento durante la conversación o discusión con él, para ofrecerle un producto o servicio a su medida, ni más, ni menos. Aunque nos resulte ventajoso, nunca ofrecer a un Cliente algo que no necesita. Nuestra misión es asesorarlo y apoyarlo en este proceso. 2.Establecer con claridad, desde el primer contacto, cuál es el alcance de nuestros servicios y las características específicas de nuestros productos, sin comprometernos a excepciones que impliquen viabilizar nuevos procesos o encarar proyec- tos para los cuales no contamos, en el momento, con los profesionales adecuados, con los materiales o las herramien- tas necesarias. 3.Al recibir una queja o reclamo que juzgamos no se corres- ponde con lo pactado, por implicar un exceso o una disminu- ción respecto de lo acordado, es nuestra misión demostrarle al Cliente, con el respeto y la consideración debidas, que su reclamo no tiene lugar, presentando siempre datos objetivos que pueden traducirse en costos, características de las ma- terias primas, volumen, etc. 4. Fijar con claridad los límites de lo que ofrecemos, sin prome- ter lo que no podremos cumplir, fundamentalmente en lo que respecta a los tiempos de entrega o de ejecución. 5. Indefectiblemente, debemos poner un límite a la necesidad del Cliente si esta nos plantea un conflicto de naturaleza ética o contraria a los derechos humanos, o que implique actuar en contra de la Ley. De lo descrito, se desprende que a largo plazo resulta convenien- te y provee ventajas lograr con el Cliente una relación basada en la realidad y en objetivos concretos, con la plena conciencia de que podremos cumplir con lo que él merece y necesita. Se deduce que es saludable entablar con el Cliente relaciones sanas y duraderas, que provean beneficios a ambas partes por igual, basadas en políticas realistas y que sean factibles de mantenerse en el tiempo, para el bien de las partes.
  22. 22. 161 CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS Por último, me gustaría cerrar con una reflexión de William Ury —uno de los mayores expertos mundiales en negociación y uno de los autores del libro Sí... ¡De Acuerdo! Como Negociar Sin Ce- der—, en este sentido: "Trate de identificar y satisfacer los inte- reses de su oponente, en particular las necesidades básicas que tiene como ser humano. Ayúdelo a salvar las apariencias y haga que el resultado le parezca una victoria propia". HABLAN LOS EMPRENDEDORES “No hay que dejar de lado lo que el cliente necesita, pero hay que enten- der que si no se puede, es preferible no aceptar acuerdos que después no podamos cumplir. Siem- pre hay que tener presente los recursos con los que contamos y nuestra capacidad de acción”. SGS. SECURITY GLASS SYSTEM (Seguridad y prevención para cristales) “Nunca pensamos en hacer mermeladas de duraz-no, y resulta que ahora es la segunda en ventas.Vino a través del pedido de un chef de hotel. Sinembargo, hay un límite entre lo que nos piden y loque nosotros podemos dar, según nuestro mer-cado. Por ejemplo, a veces alguien te sugiere ungusto o combinaciones rarísimas que sabemosque no tendrán rotación y entonces decidimos nohacerlo”. SABORES DE CASA (Mermeladas y Conservas Artesanales)
  23. 23. 162 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA Gabriela Bordoy Su negocio ya funciona, tiene sus clientes, sabe a quién comprar las materias primas, conoce a cuánto venderlas para obtener ganancias; pero sabe que no ha dado el salto para convertirse en empresa. Todo lo lleva usted solo, y sabe que los tiempos no le están alcan- zando; los pedidos son cada vez más grandes y, de alguna manera, el dinero que al principio era suficiente, ahora pareciera no dejar muchas utilidades y, a veces, tiene problemas de liquidez: ¿qué está pasando? Muchos de los pequeños emprendimientos son quienes financian a sus clientes, esto se debe a varios factores. Al iniciar un negocio, solemos dejar la mercadería en consignación para que los clientes prueben nuestro producto, lo muestren y lo ven- dan. En esta etapa del negocio, estas tareas son esenciales. Pero una vez que el producto es aceptado, ya sea por agradecimiento hacia el cliente, por pudor o por falta de experiencia comercial, se hace difícil formalizar la relación proveedor-cliente y fijar normas de entrega, pagos, fechas. La mercadería en consignación es dinero, debemos tener presen- te este dato. Esa mercadería que nosotros no cobramos mantiene nuestro flujo de efectivo en baja. El emprendedor debe pagar a sus proveedores de materia prima, a los trabajadores (en este punto del negocio, es habitual haber contratado a alguien para que haga las cosas por uno, ya que el emprendedor sale a vender y a colocar el producto), a la imprenta que confeccionó las facturas, además del teléfono con el que hizo el pedido, la luz, el gas de los hornos si fuera necesario, el packaging del producto, el mantenimiento del stock, impuestos, trámites de inscripción, el transporte para hacer llegar el producto a manos del cliente (si yo lo llevo: gasolina, utilización del coche, etc.). Todo esto llevó tiempo (tiempo = dinero, si yo no
  24. 24. 163 CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS hubiera invertido el dinero en todo esto, ¿cuánto me hubiera dado la tasa de interés de una inversión?) Entonces: la MERCADERÍA en CONSIGNACION del cliente, es DINERO que ya se pagó. HABLAN LOS EMPRENDEDORES “No entregamos productos en consig- nación por dos motivos. Entendemos que aquel negocio que pide en consignación no está bien financieramente, o sus finanzas están en estado crítico. Por otro lado, ¿para qué dar en consignación si no doy abasto con la venta? Si a mí me sirve y al otro le sirve, perfecto; si no, veremos. Claro que hay excepciones. Por ejemplo, la semana pasada tuvimos un contacto con la gerente del Hotel Faena. Ellos no compran, sólo tienen en consignación, y, claro, dejé mis productos porque estamos hablando del Hotel Faena. Sin lugar a dudas: ¡te doy las prendas que vos quieras, las colgás y me las pagás cuando las vendas!”. LISSI BEKER FASHION LEATHER (Moda en cuero y pieles) “Compramos al contado, vendemos al contado. No fi- nanciamos absolutamente a nadie, es la manera de te- ner el mejor negocio. Sólo le financiamos a Showcenter, que es una empresa grande, y es la única manera de que te paguen. Pero el resto es totalmente de contado. Si hay un caso especial de un cliente muy bueno que te dice mirá, no tengo plata, mañana te pago , le entre- gamos porque sabemos que va a cumplir. No nos ma- nejamos con tarjeta de crédito, ni de débito; contado o ticket, Luncheon o canasta. Los ticket restaurante no, porque no podemos pagar la mercadería. Con los tic- ket canasta podemos pagar a algunos proveedores”. LO DE TATE(Pizzas y empanadas) Aclarado este punto, debemos considerar que nosotros, a su vez, somos clientes de nuestros proveedores. Por lo tanto, ellos tendrán presente esta misma premisa con respecto a nosotros.
  25. 25. 164 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA Será trabajo del emprendedor, además de todo lo hecho hasta ahora en cuanto al producto, lograr que la diferencia entre la relación de sus deudas (lo que debe a sus proveedores) y lo que le deben (la re- lación con sus clientes) sea favorable. Comienza, entonces, su faceta financiera: a esta información le sumará la relación con los bancos, el manejo del efectivo, el valor de los inventarios (de mercaderías, de materia prima, de producción), los intereses que debe pagar y, por supuesto, los costos. Por otro lado, es muy importante que el emprendedor comience a trasladar el riesgo de la operación a sus proveedores, de esto dependerá que pueda pasar de micro emprendedor a pequeña em- presa. ¿Qué quiere decir? Como ya dijimos, el micro emprendedor suele financiar al cliente. A medida que vaya creciendo, su poder de negociación cambiará y deberá aprovecharlo; si va a vender más cantidad, quiere decir que su producto es pedido por el cliente de su cliente, entonces, deberá buscar la forma de garantizar los pagos: otorgar descuentos por cantidad que no afecten la fecha de cobro, pagar un porcentaje contra entrega y el resto a crédito. Sucederá lo mismo con sus proveedores; si el proveedor compra más porque vende más, el emprendedor pasará a ser más importante en la cartera de clientes de su proveedor; puede, así, demandar mejores condiciones en el trato: deberá analizar si le convienen los descuen- tos, los plazos de entrega, crédito para pagar, etc. Una vez analizadas las ventajas, desventajas y riesgos de las diver- sas formas de financiación, veamos ahora cuáles son las formas de pago existentes. Pago en efectivo: el efectivo nos sirve para pagar mano de obra, materia prima, impuestos, para comprar algunas cosas; pero si no es puesto a trabajar en forma adecuada, el efectivo en sí mismo no ayuda mucho. Tener poco o tener demasiado causa inconvenientes. El primer problema, tener poco, nos ocasionará una falta de liquidez que será evidente, ya que la empresa no podrá realizar sus activida- des diarias; tener de más, nos hará dejar de ganar dinero. Una vez que nuestro cliente nos pague, debemos considerar de qué manera manejar nuestro efectivo.
  26. 26. 165 CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS A Crédito: las posibilidades de cobrar un crédito están directamente relacionadas con nuestro conocimiento del cliente y su historia de pago: no deje esta tarea a la deriva, conozca cómo se mueve la in- dustria, escuche, esté atento. Un crédito es un pacto basado en la confianza. ¿Hasta dónde vender a crédito? Dependerá de las condiciones opera- tivas de la empresa, que, por naturaleza, son únicas. Pero debemos tener en cuenta que cuando se hace una venta a crédito, aumentan nuestras cuentas por cobrar, y la diferencia (nuestra utilidad) se ve retenida hasta que se cobre. Es importante considerar la antigüedad de las cuentas por cobrar y los días pendientes de cobro, es decir, el plazo promedio de tiempo que se requiere para cobrar las ventas a crédito. Toda política de Crédito contemplará las siguientes variables: • Período de crédito • Normas de crédito • Política de cobranza • Política de descuento Con Tarjeta de Crédito: Las tarjetas de crédito son útiles cuando nuestro cliente es consumidor final, ya que le permite abrir el crédito a quienes no podría hacerlo si no fuera por este medio. Se garantiza el cobro de la mercadería a cambio de un costo (que varía según la empresa que emita la tarjeta) por la utilización del servicio. Es tam- bién una manera de poder participar en eventos especiales, promo- ciones, etc. Por otro lado, el aumento de la inseguridad en las calles ha llevado a que un gran número de personas prefieran no operar con efectivo y las tarjetas representan una buena opción. J. Weston, Fred y Eugene F. Brighan. Fundamentos de Adminis- tración financiera. 10.ª edición, McGraw-Hill, México, 1995.
  27. 27. 166 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA a) Elabore una lista de posibles clientes de acuerdo con los datos de su red de contactos y con los que debería contactarse primero en forma telefónica. Incluya datos de relevancia para el negocio como: Nombre Referido Teléfono Mail Dirección Otros datos y apellido por relevantes 1 2 3 4 b) Desarrolle el motivo del contacto, su propósito y objetivos, y escríbalos tal cual los transmitirá en la conversación telefónica.
  28. 28. EJERCITACIÓN 167 a) Haga un listado de los pedidos o sugerencias respecto de su producto que hicieron sus clientes y que le parecen razonables. Al lado agregue los motivos por los que todavía no se realizó el cambio. Sugerencias de clientes Razones por las que no se cambió b) ¿Cree que sería adecuado hacer algún cambio en este momento? ¿Cuál y de qué manera?
  29. 29. 168 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA c) Escriba un listado de las quejas que tienen sus clientes respecto de su pro- ducto, empresa o servicio. Incluya en el cuadro cuál es la causa de la incon- formidad y cuáles serían las acciones para resolver el problema. Quejas Causa Acciones para resolver el problema Intentamos establecer en estos ejercicios la diferencia entre las sugerencias o pedidos que pueden hacer los clientes y que están relacionadas con una expec- tativa de mejor calidad en una prestación que se considera buena, de las quejas formales que implican disconformidad.
  30. 30. 169 CAPÍTULO V: DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE VENTAS Nuevamente dejamos aquí un espacio para sus notas.
  31. 31. 170 MANUAL BÁSICO DE CONSULTA

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