00 préparer le pmp contexte gén - management de l'intégration

1
Préparation à laPréparation à la
certification PMPcertification PMP©©
Mohamed SAÂD
Consultant en Management de Projets et de Programmes
Certifié CISA, PMP, ITIL, ISO 27 001 LA, CRISC
Président MIT-GOV (Moroccan IT Governance)
Membre du Project Management Institute (PMI)
Membre de l’AUSIM (Association des Utilisateurs des SI au Maroc)
Membre de l’Association Marocaine de Management de Projet (AMMP)

2
Le chemin est long, du projet à la chose
Pensées
Molière
L'homme n'est rien d'autre que son projet, il
n'existe que dans la mesure où il se réalise.
Jean-Paul
Sartre

3
La gestion de projet dans le monde
Project Management Institute (PMI)
• Plus de 500 000 membres
• Dont 250 000 sont certifiés PMP
• 328 certifiés PgMP !
• Certifications PMI:
• CAPM
• PMP
• PgMP
• OPM3
• PMI-RMP (Risk Mgmnt Prof)
• PMI-SP (Scheduling Prof)
• Croissance annuelle de 35%
International Project Management Association (IPMA)
• Plus de 30 000 membres

5
La certification PMPLa certification PMP©©
• Elligibilité:
– Bac +4 et +: (Bachelor)
– 4500 h (durant les 3 dernières années) de participation ou de
conduite de projets
– Bac +2 et +3: (High School)
– 7500 h (durant les 5 dernières années) de participation ou de
conduite de projets
– 35 h de formation en GP:
A. PMI Registered Education Providers (R.E.P.s)
B. PMI Component organizations
C. Employer/company-sponsored programs
D. Training companies or consultants
E. Distance-learning companies, including an end-of-course assessment
F. University/college academic and continuing education programs

6
La certification PMPLa certification PMP©©
• Examen:
– No. of Scored Questions: 175
– No. of Pretest (Unscored) Questions: 25
– Total Examination Questions: 200
– Allotted Examination Time: 4 h
Domain Percentage of Questions
Initiation 11%
Planning 23%
Executing 27%
Monitoring and Controlling 21%
Closing 9%
Professional and Social Responsibility 9%
• PMP Credential fees:
– Paper testing (PBT) member $405 € 340
– Computer-based testing (CBT) nonmember $555 € 465

7
Définition, Contexte et PMI

8
• Sun Tzu
• 500 ans avant J.C.
• « L’art de la guerre »

9
Les débuts de la gestion de projet
Les pyramides d’Égypte
La muraille de Chine
Le Colisée de Rome

10
Aujourd’hui…
• Barrage des trois gorges
• Viaduc de Millau
• Airbus A380
• Pékin 2008
• Tanger-med
• Projet Intégration SAP / ONE, SAP / ONEP, INOVA /
WafaBank (640 millions de Dhs)
• Théâtre Royal – Marrakech
• Amwaj (Baie de Bouregreg)
• INDH (Portfeuille de projets) (15 000 projets depuis
2005)

11
Définition
«« Un projet est uneUn projet est une
entreprise temporaireentreprise temporaire
décidée dans le but dedécidée dans le but de
créer un produit, uncréer un produit, un
service ou un résultatservice ou un résultat
unique »unique »
PMBOKPMBOK

12
Les caractéristiques d’un projet
Un projet est uniqueunique ; ce
n’est pas une opération
répétitive
Un projet est délimitédélimité;; il a un
début et une fin définie
Un projet est précisprécis; il a des
objectifs clairement définis
Un projet est complexecomplexe; il
implique des acteurs
d’unités différentes
Un projet est risquérisqué; il faut
anticiper
Risques
ContenuContenu

13
Ce qui est bon pour un client n‘est pas forcément
bon pour un autre
Aucun projet ne ressemble à un autre

14
Historique de la gestion de projet
Période Appelation Variable dominante
1900-1960 Émergence Temps
1960-1980 Développement et
professionalisation
Coûts
1980-1990 Diversification Qualité
1990-2000 Globalisation Délai de mise en marché
2000- Gestion par projet Optimisation du portefeuille

15
Constats
Les entreprises font face à un nombre croissant de projets;
Les gestionnaires n’arrivent plus à gérer leurs priorités;
Le Top Management a une visibilité limitée sur l’utilisation de ses
ressources;
Les projets potentiels s’accumulent, sans que l’on sache si la
capacité nécessaire à leur réalisation est disponible;
La gestion de projet s’accroît pour soutenir le rythme des
changements et ce, même pour les entreprises où la gestion de
projet n’est pas l’activité principale.

Etat des lieux
• Standishgroups, Chaos, 2009:
68 % des projets échouent:
Dérapage dans les coûts
Dérapage dans les délais
N’ont pas atteint les spécifications client initiales
16

Etat des lieux
• Réussite projet:
– Implication des utilisateurs 15.9%
– Support du Top Management 13.9%
– Clarté des exigences 13%
– Pilotage 9.6%
• Facteurs de dérives:
– Manque d’expression de besoins des utilisateurs 12.8%
– Exigences et spécifications incomplètes 12.3%
– Exigences et spécifications changeantes 11.8%
– Manque de support du Top management 7.5%
• Facteurs d’échec:
– Exigences et spécifications incomplètes 13.1%
– Manque d’implication des utilisateurs 12.4%
– Manque de ressources 10.6%
– Attentes irréalistes 9.9%
17

18
PMBoK: Pourquoi faire ?
Les Maths, c‘est pas tout !
Traduction (NDLR): Mais je ne comprends toujours rien aux femmes

19
Contexte
Mission: Opérations
Vision: Projets
Stratégie
Politiques opérationnelles
Surveillance et mesures

20
Contexte
Mission: Opérations
« Nous fabriquons des trous bien faits »
« Nous offrons l’espoir »
Vision: Projets
« Etre leader dans la zone MENA à horizon de 2010 »
« Ouvrir une centaine d’agences sur 5 ans »
« Construire 50 000 logements sur 10 ans »
« Atteindre le 1Mrd Dhs de CA sur 5 ans »

21
Entreprise
aujourd’hui
Entreprise
dans 5 ans
PLAN
STRATÉGIQUE
Projet A
Projet B
Projet D
Projet C
Portefeuille de projets

22
Portefeuille
• Gestion des priorités
• Gestion des capacités
• Gestion financière
Portefeuille
Programme
Projets

23
Au niveau stratégique: la gestion PAR projet
 Vision globale
 Optimisation des ressources
 Hiérarchisation des projets
 Pro-activité dans la gestion des risques
 Meilleur contrôle et suivi des programmes
 Permet de s’assurer que les résultats des programmes
supportent la réflexion stratégique

24
PMI : PMBOK
• Section I : Le cadre du Management de Projet
– Chapitre 1 : Introduction
– Chapitre 2 : Cycle de vie du projet et organisation
PMBOK : Project Mangement Body Of Knowledge

25
PMI : Project Management Institute
• Section II : Normes de management du projet
– Chapitre 3 : Processus de management d’un projet

26
PMI : Project Management Institute
• Section III : Domaines de connaissance en management de projet
– Chapitre 4 : Management de l'intégration du projet
– Chapitre 5 : Management du contenu du projet
– Chapitre 6 : Management des délais du projet
– Chapitre 7 : Management des coûts du projet
– Chapitre 8 : Management de la Qualité du projet
– Chapitre 9 : Management des ressources humaines du projet
– Chapitre 10 : Management des communications du projet
– Chapitre 11 : Management des risques du projet
– Chapitre 12 : Management des approvisionnements du projet

27
Section I: Cadre du management de projet
1- Introduction
• Domaines d'expertise nécessaires à l'équipe de
management de projet

28
1- Introduction
• Compétences interpersonnelles (Annexe G: PMBoK V4)
1. Leadership :
– Avoir l’habilité à faire faire les choses par les autres, les faire
travailler comme une équipe
1. Team Building :
– Avoir l’habilité à faire travailler une équipe en tant qu’unité, à
insuffler un état d’esprit d’équipe, de telle façon à ce qu’ils aient (les
membres de l’équipe) le même objectif
1. Motivation :
– L’équipe projet est composée de plusieurs membres ayant
différentes formations, différents background, différentes
appréhensions…, il s’agira de les impliquer dans le projet et de les
faire croire que c’est le leur, en vue d’avoir une bonne motivation
pour atteindre l’objectif du projet
1. Communication :
– Elle a été identifiée comme l’un des plus grands critères du succès
ou de l’échec du projet

29
1- Introduction
5. Influence :
– Est la stratégie qui permet de partager le pouvoir et d’utiliser les qualités
interpersonnelles pour amener les autres à coopérer et avoir un objectif
commun, à travers les axes suivants :
» Donner l’exemple
» Clarifier comment la décision sera prise
» Utiliser un style interpersonnel flexible et l’adapter à l’audience
» Utiliser le pouvoir minutieusement et avec doigté, penser à la relation à
long terme
6. Prise de décision :
– Il existe 4 styles de prise de décision utilisés par les chef de projets :
» Commander
» Consulter
» Consensus
» Aléatoire
– La prise de décision passe par les 6 étapes décrites ci-dessous :
» Définition du problème
» Génération de la solution au problème
» Des idées à l’action : Identifier les avantages et inconvénients pour
chaque alternative
» Planification de la mise en place de la solution
» Planification de l’évaluation de la solution
» Evaluation du retour du processus (Extension de l’étape précédente)

30
1- Introduction
7. Sensibilisation politique et culturelle :
8. Négociation :
– C’est une stratégie pour traiter une affaire par la discussion ; concertation entre
plusieurs partenaires en vue d’obtenir un accord ;
» Elle passe par les étapes ci-dessous :
» Analyser la situation
» Différentier entre le « vouloir » et « le besoin »
» Mettre le focus sur les intérêts plutôt que sur les positions
» Être réaliste
» Quand on fait des concessions, agir comme si on donne qq chose ayant
de la valeur
» Toujours s’assurer que les 2 parties ont gagné (Win/Win) (PMIisme)
» Faire un bon travail d’écoute et d’articulation

31
1- Introduction
• Programmes et management de programme :
Un programme est un groupe de projets connexes dont le management
est coordonné afin d'en tirer des bénéfices et une maîtrise qui ne
seraient pas possibles en les traitant isolément
Exemple:
Un programme de conception d'un nouveau modèle de voiture peut être
divisé en projets pour la conception et les mises à niveau de chaque
composant essentiel (transmission, moteur, intérieur, extérieur, etc.)
pendant que la fabrication se poursuit sur la chaîne de montage

32
1- Introduction
• Portefeuilles et management du portefeuille :
Un portefeuille est un ensemble de projets ou de programmes
ainsi que d'autres travaux qui sont regroupés pour faciliter le
management de ces travaux dans la poursuite d'objectifs
stratégiques de l'entreprise. Les projets ou programmes du
portefeuille ne sont pas nécessairement interdépendants ni en
relation directe

33
Fonctions du bureau de projets
Donner un statut officiel à la gestion de projet
Fournir une vision globale (portefeuille de projets)
Mettre les projets en ordre de priorité
Développer des mécanismes de contrôle et de suivi
Optimiser les ressources
Supporter et « coacher » toutes les personnes reliées
de près ou de loin aux projets
Bâtir une mémoire corporative (leçons apprises)
Instaurer une vigie
Intégration / Coordination / Communication

34
2- Cycle de vie du projet et organisation
• Il relie le début d’un projet à sa fin
• L’étude de faisabilité (In ou Out ?)
• Qu’est ce que le livrable ?:
Un livrable est un produit mesurable et vérifiable du travail, tel
qu'une spécification, un rapport d'étude de faisabilité, un
document de conception détaillée ou un prototype opérationnel
• Le passage d’une phase à l’autre nécessite une
validation du livrable
• Il n'est pas rare qu'une phase commence avant
l'approbation des livrables de la phase précédente !
Cette compression de l’échéancier est aussi appelée :
«Exécution accélérée par chevauchement »

35
• Quelques caractéristiques du Cycle de vie:

36
• Quelques caractéristiques du Cycle de vie:

37
• Relations entre le cycle de vie du produit et celui du
projet

38
• Parties prenantes du projet (Stakeholders):
– Personnes et organisations activement impliqués dans le projet
– Elles peuvent influencer les objectifs ou les résultats du projet
– L’équipe projet doit les identifier et déterminer leurs exigences et
leurs attentes
De façon à assurer le succès du projet !

39
• Les parties prenantes principales de chaque projet
comprennent :
– le chef de projet
– le client/l'utilisateur
– les membres de l'équipe de projet
– l'équipe de management de projet
– le commanditaire
– les personnes influentes
– le bureau des projets

40
Relations entre les partie prenantes et le projet

41
• Influences organisationnelles:
– Systèmes organisationnels
– Cultures et styles organisationnels :
• les valeurs, normes, convictions et attentes que partagent leurs
membres,
• les politiques et procédures internes,
• la perception des relations d'autorité,
• l'éthique du travail et les horaires de travail.
Exemple:
• Un chef de projet au style très participatif rencontrera probablement
des problèmes dans une organisation à la hiérarchie rigide et,
inversement, un chef de projet autoritaire aura tout autant de
problèmes dans une organisation participative

42
Organisation Fonctionnelle
le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un
facilitateur que celui d’un manager

43
Organisation matricielle faible

44
Organisation matricielle équilibrée

45
Organisation matricielle forte

46
Organisation par projets
Directeur général
Responsable de projets
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
les chefs de projet disposent d’une indépendance et d’une autorité
importantes

47
Influence de l’Organisation sur les projets

48
3- Processus de management d’un projet
• le groupe de processus de démarrage,
• le groupe de processus de planification,
• le groupe de processus d'exécution,
• le groupe de processus de surveillance et de maîtrise,
• le groupe de processus de clôture.

49
«Tu peux tout accomplir dans«Tu peux tout accomplir dans
la vie si tu as le courage de lela vie si tu as le courage de le
rêver, l'intelligence d'en fairerêver, l'intelligence d'en faire
un projet réaliste, et la volontéun projet réaliste, et la volonté
de voir ce projet mené à bien.de voir ce projet mené à bien. »»
Sidney A. FriedmanSidney A. Friedman

50
• Les processus de management de projet sont présentés
comme des composants distincts ayant des interfaces
clairement définies. Toutefois, dans la pratique, ils
manifestent des chevauchements et des interactions

51

52

53
• Interaction des groupes de processus dans un projet:

54
Section II – Introduction
Formalisme
• Méthodologie d’étude des processus:
Données d’entrées
Outils et Techniques
Données de Sortie

56
4- Management de l'intégration du projet
• Le domaine de connaissance du « management de
l'intégration du projet » comprend les processus et
activités nécessaires à l'identification, la définition, la
combinaison, l'unification et la coordination des divers
processus et activités de management de projet

57
• 4.1 Elaborer la charte du projet : développer la charte du projet qui autorise
formellement un projet ou une phase du projet.
• 4.2 Elaborer le plan de management du projet : documenter les actions
nécessaires à la définition, la préparation, l'intégration et la coordination de tous les
plans subsidiaires dans le plan de management du projet.
• 4.3 Diriger et piloter l'exécution du projet: exécuter le travail défini dans le plan de
management du projet pour satisfaire aux exigences du projet définies dans l'énoncé
de son contenu.
• 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet : surveiller et maîtriser les processus
utilisés pour le démarrage, la planification, l'exécution et la clôture du projet, afin
d'atteindre les objectifs de performance définis dans le plan de management du
projet.
• 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : effectuer le suivi de
toutes les demandes de modifications, les approuver, et maîtriser les modifications
apportées aux livrables et à l'actif organisationnel.
• 4.6 Clore le projet ou la phase : finaliser toutes les activités de l'ensemble des
groupes de processus de management de projet pour clore formellement le projet ou
l'une de ses phases.

58
• 4.1 Elaborer la charte du projet : développer la charte du projet
qui autorise formellement un projet ou une phase du projet

59
• 4.1 Elaborer la charte du projet :
– DE:
• Énoncé des travaux du projet
• Étude économique
• Contrat
• Facteurs environnementaux de l’etse
• Actifs organisationnels
– OT:
• Jugement d’expert
– DS:
• Charte du projet

61
• 4.2 Elaborer le plan de management du projet :
– DE:
• Charte du projet
• Données de sortie des processus de planification
– OT:
– DS:
• Plan de management de projet

62
Plan de Management du projet (4) Documents du Projet
Plan de Management du Contenu (5) Les attributs des activités Métriques Qualité
Plan de Management du Délais (6) Estimation des coûts des activités Matrice d’affectation des responsabilités
Plan de Management des coûts (7) Liste des activités Matrice de traçabilité des exigences
Plan de Management de Qualité (8) Registre des Hypothèses Structure de Découpage des Ressources
Plan de Management des Ressources
Humaines (9)
Bases des estimations Calendrier des Resources
Plan de Management de Communication (10) Registre des changements Besoins en ressources
Plan de Management des Risques (11) Charte Registre des risques
Plan de Management des
Approvisionnements (12)
Contrats Roles et Responsibilitiés
Estimations des durées List e des vendeurs
Référence de base du contenu Prévision Critères de selection des sources
–Enoncé du contenu de projet Registres des problèmes Analyse des parties prenantes
–SDP Liste des Jalons Stratégie de Management des Parties Prenantes
–DSDP Rapports de performance Registre des parties ptrenantes
Référence de base de l’échéancier
Exigences en financement
du projet
Exigences des parties prenantes
Référence de base de Performance des coûts Offres Enoncé des travaux
Plan d’amélioration des processus (8.1.3) Documents des approvisionnements Accords de partenariat
Plan de Management des exigences (5.1) Structure Organisationnelle du projet Evaluation des performances des équipes
Plan de Management de configuration Mesure de contrôle Qualité Information sur la performance du travail
Plan de Management de Changement Liste de contrôle Mesure de performance de travail
PMP Vs Documents du projet

63
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
S S E S C
S
S
S
S
E
S
E
E
E
E
E
P
E
S
S
C
D

64
• Facteurs environnementaux de l'entreprise
Lors de l'élaboration de la charte du projet, tous les facteurs et systèmes
environnementaux de l'entreprise de l'organisation qui entourent et influencent le
succès du projet doivent être pris en compte. Citons parmi d'autres :
– la culture et la structure organisationnelle ou d'entreprise,
– les normes légales ou industrielles (exemples : réglementations des organismes publics,
normes de produit, de qualité et de façon),
– l'infrastructure
– les ressources humaines existantes (exemples : compétences, disciplines et connaissances
telles que la conception, le développement, le juridique, l'établissement de contrats, les
achats),
– l'administration du personnel (exemples : directives d'embauche et de licenciement, bilans
de compétences des employés, suivi individuel de la formation),
– le système d'autorisation des travaux dans l'entreprise,
– les conditions du marché,
– les bases de données commerciales
– les systèmes de gestion de l'information du projet
• Actifs Organisationnels

65
• 4.3 Diriger et piloter l'exécution du projet :
– DE:
• Plan de management de projet
• Demandes de modification approuvées
– OT:
• Système de gestion de l’information du projet
– DS:
• Livrables
• Information sur la performance du travail
• Demandes de modification
• Mises à jour du PMP
• Mises à jour des documents du projet

67
• 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet :
– DE:
• PMP
• Rapports d’avancement
• Facteurs environnementaux de l’entreprise
– OT:
– DS:
• Mises à jour du PMP
• Mises à jour des documents du projet

69
• 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications:
– DE:
• PMP
• Information sur la performance du travail
– OT:
• Réunion de maîtrise des modification
– DS:
• Mises à jour de l’état des demandes de modification
• Mise à jour du PMP
• Mise à jour des documents du projet

70
S
S
S
S
E
S
E
E
S
S
P
E
S
S P
E
S
S
S

71
• 4.6 Clore le projet ou la phase:
– DE:
• PMP
• Livrables acceptés
– OT:
– DS:
• Transfert du produit, du service ou du résultat final
• Mises à jour des actifs organisationnels

73
• Question:
Quel est le rôle principale du Project Manager ?
• Réponse:
Assurer l’Intégration du projet !

74
Résumé
• La charte Projet:
– Établie le but stratégique du projet,
– Énumère les livrables du projet à un haut niveau
– Nomme officiellement le Project Manager,
– Autorise le PM à utiliser les ressources organisationnelles de l’entreprise
pour dérouler et achever le projet
– Elle est approuvée par un Top Manager (sponsor, senior manager,
comité…)
– Elle est signée par toutes les personnes autorisant la charte
• Après signature de la charte projet, le PM peut démarrer la
constitution de l’équipe et les processus de planification peuvent
débuter

75
Résumé
• Le PMP (Plan de Management de Projet) est le:
– « Parapluie » du projet
– Un classeur regroupant les plans subsidiaires (8), les références de
base (3) et d’autres plans (4)  15 Documents
• Les changements apportés au projet doivent se faire d’une manière
intégrée:
– Impact sur les différents plans subsidiaires et par suite sur le PMP
• Le Groupe de processus de Planification et d’Exécution bouclent
entre eux tout au long du projet

76
Résumé
• Attention !
– Jusqu’à 8 questions sur la charte projet:

77
Résumé
• Actif organisationnel [données d'entrée/sortie] / Organizational Process Assets [Output/Input]. Actif ou
ensemble d'actifs associés aux processus et provenant d'une organisation participant au projet, voire de toutes,
utilisés ou utilisables pour contribuer à la réussite de ce projet. L'actif organisationnel comprend les plans,
pratiques, procédures et directives, qu'ils soient formels ou informels. Il convient d'y inclure les bases de
connaissance de l'organisation telles que les leçons apprises et l'information historique.
• Facteurs environnementaux de l'entreprise [données d'entrée/sortie] / Enterprise Environmental Factors
[Output/Input]. Facteurs environnementaux internes ou externes à l'organisation, pris individuellement ou dans
leur ensemble, qui avoisinent ou influencent la réussite du projet. Ces facteurs peuvent provenir de toute
entreprise participant au projet ; ils comprennent la culture, la structure et l'infrastructure de l'organisation, les
ressources existantes, les bases de données commerciales, les conditions du marché et les logiciels de gestion
de projet utilisés.
• Jugement d'expert [technique] / Expert Judgment [Technique]. Jugement émis en vertu d'une expertise dans
un champ d'application, un domaine de connaissance, une discipline, un secteur d'activité, etc., cette expertise
s'avérant appropriée quant à l'activité effectuée. Les experts peuvent être des personnes ou des groupes
bénéficiant d'un enseignement, de connaissances, de compétences, d'expériences ou de formations spécialisés ;
ces personnes peuvent être issues de divers horizons parmi lesquels d'autres unités de l'entreprise réalisatrice,
des cabinets de conseil, diverses parties prenantes au projet dont les clients, des associations professionnelles
ou techniques ou encore des groupes industriels.
• Plan de management du projet [données d'entrée/sortie] / Project Management Plan [Output/Input]. Document
formel et approuvé qui définit les modes d'exécution, de surveillance et de maîtrise du projet. Ce plan peut être
récapitulatif ou détaillé, et comporter des plans subsidiaires et d'autres documents ayant trait à la planification.
Parfois appelé Plan de projet. Aussi appelé Plan de gestion du projet dans certains pays francophones.

78
Résumé
• Système de gestion de la configuration [outil] / Configuration Management
System [Tool]. Sous-système de l'ensemble du système de management de projet.
Ce sous-système se compose d'un ensemble de procédures documentées formelles
qui sont utilisées pour diriger et surveiller : l'identification et la documentation des
caractéristiques fonctionnelles et physiques d'un produit, d'un résultat, d'un service
ou d'un composant, la maîtrise de toute modification apportée à ces caractéristiques,
l'enregistrement et le compte-rendu de chaque modification avec l'état d'avancement
de sa mise en oeuvre. Ces procédures servent aussi de support à l'audit de
conformité des produits, des résultats ou des composants aux exigences
correspondantes. Elles comprennent la documentation, les systèmes de suivi et les
niveaux définis d'approbation nécessaires à l'autorisation et à la maîtrise des
modifications. Dans la plupart des champs d’application, le système de gestion de la
configuration inclut le système de maîtrise des modifications.
• Compte de contrôle [outil] / Control Account (CA) [Tool]. Point de contrôle de
management où sont intégrés le contenu, le budget, le coût réel et l'échéancier, et où
la performance est mesurée. Les comptes de contrôle se situent à des repères de
contrôle choisis (composants spécifiques à des niveaux voulus) dans la structure de
découpage du projet. Chacun de ces comptes peut comporter un ou plusieurs lots de
travail, mais un lot de travail ne peut être associé qu'à un seul compte de contrôle.
Chaque compte est associé à un seul composant spécifique de l'organigramme
fonctionnel. Appelé précédemment « poste de coût ». Voir aussi Lot de travail.

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