2. 7- Management des coûts du projet
•
7.1 Planifier le management des coûts: processus de création
d'un plan de management des coûts du projet qui documente la
façon dont le budget du projet sera défini, vérifié et maîtrisé .
•
7.2 Estimer les coûts : processus pour déterminer une valeur
approximative des coûts des ressources nécessaires à
l'achèvement des activités du projet.
•
7.3 Déterminer le budget : processus d'agrégation des estimations
des coûts d'activités individuelles ou de lots de travail afin de fixer
une référence de base des coûts.
•
7.4 Maîtriser les coûts : processus utilisé pour influencer les
facteurs générateurs d'écarts de coûts et maîtriser les modifications
2
du budget du projet.
3. 7- Management des coûts du projet
• 7.1 Planifier le management des coûts :
– DE:
•
•
•
•
Plan de management de projet
Charte de projet
Facteurs environnementaux de l’etse
Actifs organisationnels
– OT:
• Jugement d’expert
• Techniques analytiques
• Réunions
– DS:
• Plan de management des coûts
3
4. 7- Management des coûts du projet
•
7.2 Estimer les coûts :
–
DE:
•
•
•
•
•
•
•
–
OT:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
–
Plan de management des coûts
Plan de management des ressources humaines
Référence de base du contenu
Échéancier du projet
Registre des risques
Facteurs environnementaux de l’etse
Actifs organisationnels
Jugement d’expert
Estimation par analogie
Estimation paramétrique
Estimation ascendante
Estimation des trois points
Analyse de la réserve
Coût de la qualité
Logiciel d’estimation des coûts du projet
Analyse des offres
DS:
•
•
•
Estimation du coût des activités
Base des estimations
Mises à jour des documents du projet
4
5. 7- Management des coûts du projet
•
7.3 Déterminer le budget :
– DE:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Plan de management des coûts
Référence de base du contenu
Estimation des coûts des activités
Base des estimations
Échéancier du projet
Calendriers des ressources
Registre des risques
Contrats
Actifs organisationnels
– OT:
•
•
•
•
•
Agrégation des coûts
Analyse de la réserve
Jugement d’expert
Liens historiques
Réconciliation des limites de financement
– DS:
• Référence de base des coûts
• Exigences en financement du projet
• Mises à jour des document du projet
5
6. 7- Management des coûts du projet
•
7.4 Maîtriser les coûts :
–
DE:
•
•
•
•
–
OT:
•
•
•
•
•
•
•
–
Plan de management de peojet
Exigences en financement du projet
Données sur la performance du travail
Actifs organisationnels
Management par la Valeur Acquise
Prévisions
Indice de performance pour l’achèvement du projet
(BAC– VA)/(BAC– CR) ou (BAC-VA)/(EAC-CR)
Revues de performance
Analyse des écarts des coûts
Logiciel de gestion de projet
Analyse de la réserve
DS:
•
•
•
•
•
•
Mesures de performance du travail
Prévisions budgétaires
Demandes de modification
Mises à jour du PMP
Mises à jour des documents du projet
Mises à jour des actifs organisationnels
6
7. 7- Management des coûts du projet
•
7.3 Maîtriser les coûts :
•
Valeur planifiée (VP). La valeur planifiée est le coût budgété du travail qu'il
est prévu de réaliser pour une activité ou un composant de la structure de
découpage du projet jusqu'à une date donnée.
•
Valeur acquise (VA). La valeur acquise est le montant de travail budgété
effectivement réalisé pour l'activité de l'échéancier ou le composant de la
structure de découpage du projet au cours d'une période donnée.
•
Coût réel (CR). Le coût réel est le coût total encouru pour effectuer le travail
de l'activité de l'échéancier ou du composant de la structure de découpage
du projet au cours d'une période donnée. Cette valeur CR doit
correspondre, par sa définition et ce qu'elle recouvre, à ce qui a été budgété
pour VP et VA
– (exemples : heures de main d'œuvre directe uniquement, coûts directs
uniquement, ou tous les coûts y compris les coûts indirects).
7
8. 7- Management des coûts du projet
• 7.3 Maîtriser les coûts :
–
–
–
–
Formule : EC = VA – CR
Formule : ED = VA – VP
Formule : IPC = VA / CR
Formule : IPD = VA / VP
8
9. 7- Management des coûts du projet
Définition de V.A.
La valeur acquise est la valeur du travail complété basé sur
un budget assigné, de référence, pour faire un travail défini.
À chaque fin de mois, cette analyse nous informe sur :
Qu’aurions-nous dû réaliser ?
Qu’est-ce que nous avons accompli ?
Combien le travail accompli nous a-t-il coûté ?
9
10. 7- Management des coûts du projet
Graphique de la valeur acquise
On devrait terminer le
projet ICI
Système de mesure de la performance
400
Coût max. planifié
Coût supp.
anticipé
350
Coûts cum .
300
VP
250
200
150
CR
Variance de coûts=VA-CR
100
50
Délai
anticipé
Var. d’échéancier=VA-VP
VA
Ecart de Coût
Ecart de Prévision
0
02/Q1 02/Q2 02/Q3 02/Q4 03/Q1 03/Q2 03/Q3 03/Q4 03/Q5
Date d’analyse
CR: coût réel VP : valeur planifiée
Coût Réel du Travail Effectué
Coût Budgétédu Travail Prévu
Calendrier
VA: valeur acquise
Coût Budgété du Travail Réalisé
10
11. Résumé
•
•
•
Les Coûts et les Délais sont étroitement liés !
Les questions PMP porteront généralement sur les deux en même
temps (parfois en plus des risques)
Trois méthodes d’estimation:
– Par analogie:
• Appelée méthode « Top Down »
• La moins chère
• Similaire à la méthode « Jugement d’experts »
– Bottom Up:
•
•
•
•
Elle part « from scratch »
Plus détaillé
Plus précise
Coûte plus
– Estimation paramétrique
• Utilise des paramètres (coût unitaire du m², coût main d’œuvre…)
11
12. Résumé
• Pour l’examen, il faut savoir que:
– Outils d’estimation assistés par ordinateur:
• Package d’outils assisté par ordinateur
– Pourcentage des estimations:
• Exactitude de l’ordre de grandeur:
– [-25%, +75%]:
Initiation du projet
• Exactitude de l’estimation du budget:
– [-10%, +25%]:
Début de la planification du projet
• Exactitude définitive de l’estimation
– [-5%, +10%]:
12
13. Résumé
12 questions PMP sur la VA (EV)
•
Formules à apprendre par cœur:
•
Ecart des Coûts : EC = VA - CR
•
Ecart des délais ED = VA - VP
•
IPC = VA / CR
•
IPD = VA / VP
•
Coût Final Estimé (CFE) = BAC / IPC
•
Estimé pour achever le projet = CFE -CR
•
Ecart à l’achèvement EAC = BAC - CFE (L’écart à la fin)
•
Indice de preformance pour l’achèvement du projet = (BAC – VA) / (CFE –13
CR)
(BAC = Budget à l’achèvement)
14. Résumé
•
Coûts encourus:
– Ne doit pas être considéré au niveau de la décision d’arrêt du projet
(seulement considérer le coût qui reste pour achever le projet)
•
Au niveau des projets réalisés sous contrat: faire la différence entre
« Estimation des coûts » et « Pricing »
– Estimation des coûts:
• Combien ça va nous coûter pour réaliser le produit ou le service
– Pricing:
• Combien le client ou le consommateur sera chargé
•
Estimation Bottom Up:
– Un outil de « Team Building », car chacun apportera son estimation
– C’est pour cela que la SDP est considérée comme étant un outil de
« Team Building » !
14
15. Résumé
• Analyse de la valeur:
– Cela veut dire: examiner le projet dans le but de réduire le coût
ou le délai du projet, tout en gardant le même contenu de
projet.
15
16. Activité
Coté 1
Coté 2
Coté 3
Coté 4
J1
J2
J3
J4
D=====F
Statut fin J3
Achevé;
Dépensé: 1000 $
D====FP
=F
Achevé;
Dépensé: 1200 $
DP=D==FP
Achevé à 50%
Dépensé: 600 $
DP=====FP
Pas encore
démarré
D: Démarré; F: Fin; DP: Démarrage planifié; FP: Fin planifiée
16
18. Calcul
Réponse
Interprétation
VP
1000 + 1000 + 1000
3000
On devrait avoir fait 3000 de travail
VA
1000 + 1000 + 500
2 500
Nous n’avons terminé que 2500 de travail
CR
1000 + 1200 + 600
2800
Nous avons dépensé 2800 $
BAC
1000 + 1000 + 1000 + 1000
4000
Notre Budget est de 4000
Ecart
Cout
2500 - 2800
-300
Nous sommes en dessus du budget de 300 $
IPC
2500/2800
0.893
Nous n’avons reçu que 89% de valeur de
chaque $ mis dans le projet
ED
2500-3000
-500
Nous sommes en retard sur les délais
IPD
2500/3000
0.833
Nous progressons à 83% de la cadence
planifiée
CFE
4000/0.893
4479
Actuellement, nous estimons que le projet
nous coûtera 4479
Estimé
pour
achever
le projet
4479 - 2800
1679
Nous avons encore besoin de 1679 pour
terminer le projet
EAC
4000 - 4479
-479
Actuellement, nous estimons à 479 $ la dérive
des coûts
18
Notas del editor
Coût de la qualité:
Des hypothèses relatives au coût de la qualité peuvent être utilisées dans la préparation des estimations du coût des activités
Facteurs environnementaux de l’Entreprise: (Internes et Externes qui peuvent influencer le succès du projet) (DE aux plupart des processus)
- Culture organisationnelle, Structures et processus
- Standards industriels (Agences de régulation ou autorité de tutelle, codes de conduite, std Qualité…)
- Infrastructure
- RH existantes (compétences, connaissances…)
- Systèmes d’autorisation des travaux
- Conditions de marché
- Tolérances aux risques des PP
- Climat politique
- Bases de données Cciales
- Systèmes d’Information de Management de Projet
Actifs Organisationnels:
- PnPs
- Canevas, modèles
- Informations historiques et base de connaissances
Bases des estimations:
Les détails à l’appui des estimations du coût des activités peuvent comprendre :
• une documentation sur les bases de l’estimation (c’est-à-dire la façon dont elle a été établie),
• la documentation de toutes les hypothèses utilisées,
• la documentation de toutes les contraintes connues,
• l ’indication des plages d’estimation possibles (par exemple, $10 000 (±10%) pour indiquer
qu’il est prévu que le coût de l’élément se situe dans cette plage), et
• l’indication du niveau de confiance sur l’estimation finale.
Coût de la qualité:
Des hypothèses relatives au coût de la qualité peuvent être utilisées dans la préparation des estimations du coût des activités
Facteurs environnementaux de l’Entreprise: (Internes et Externes qui peuvent influencer le succès du projet) (DE aux plupart des processus)
- Culture organisationnelle, Structures et processus
- Standards industriels (Agences de régulation ou autorité de tutelle, codes de conduite, std Qualité…)
- Infrastructure
- RH existantes (compétences, connaissances…)
- Systèmes d’autorisation des travaux
- Conditions de marché
- Tolérances aux risques des PP
- Climat politique
- Bases de données Cciales
- Systèmes d’Information de Management de Projet
Actifs Organisationnels:
- PnPs
- Canevas, modèles
- Informations historiques et base de connaissances
Bases des estimations:
Les détails à l’appui des estimations du coût des activités peuvent comprendre :
• une documentation sur les bases de l’estimation (c’est-à-dire la façon dont elle a été établie),
• la documentation de toutes les hypothèses utilisées,
• la documentation de toutes les contraintes connues,
• l ’indication des plages d’estimation possibles (par exemple, $10 000 (±10%) pour indiquer
qu’il est prévu que le coût de l’élément se situe dans cette plage), et
• l’indication du niveau de confiance sur l’estimation finale.
Liens historiques:
Tout lien historique résultant en estimations paramétriques ou analogiques implique l’utilisation des caractéristiques du projet; Exemple: Prix de construction au mètre carré d’une maison
Réconciliation des limites de financement:
Les dépenses de fonds doivent être réconciliés avec les limites de financement fixées lors des engagements de fonds du projet
Exigences en financement du projet:
Prévision sur les dépenses qui seront engagés / Trimestre / Semestre à fin de bien gérer le trésorerie et la disponibilité des fonds
Actifs Organisationnels:
- PnPs
- Canevas, modèles
- Informations historiques et base de connaissances
Actifs Organisationnels:
- PnPs
- Canevas, modèles
- Informations historiques et base de connaissances
Revue de performance:
Analyse des écarts. L’analyse des écarts utilisée dans le management par la valeur acquise
compare la performance réelle du projet à la performance planifiée ou prévue. Les écarts les
plus fréquemment analysés sont ceux de coûts et de délais.
• Analyse de la tendance.
L’analyse de la tendance consiste à examiner les performances du
projet dans le temps pour déterminer si elles s’améliorent ou se dégradent. Les techniques
d’analyse graphique sont précieuses car elles permettent de comprendre la performance à ce
jour et de pouvoir la comparer aux objectifs de performance à venir, sous la forme de budget à
l’achèvement par rapport au coût final estimé et de dates d’achèvement.
• Performance de la valeur acquise.
Le management par la valeur acquise compare le plan de
référence de base et la performance réelle des délais et des coûts.
Mises à jour des actifs organisationnels
Certains actifs organisationnels peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier :
• les causes des écarts,
• les actions correctives choisies et les raisons des choix, et
• d’autres types de leçons apprises provenant de la maîtrise des coûts du projet.
Mises à jour du plan de management du projet
Les éléments du plan de management du projet susceptibles d’être mis à jour comprennent
notamment :
• la référence de base de performance des coûts. Les modifications de la référence de base
de performance des coûts sont incorporées à la suite des modifications approuvées du contenu,
des ressources nécessaires aux activités ou des estimations de coûts. Lorsque les écarts de
coût sont très importants, une révision de la référence de base des coûts est nécessaire de
façon à disposer d’une base réaliste de mesure de performance.
• le plan de management des coûts.
Mises à jour des documents du projet
Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier :
• les estimations de coûts, et
• la base des estimations.
TCPI:
Alice figured out the BAC and EAC for the bar project and realized that the lounge was over budget,
so she did a TCPI calculation to figure out exactly where needed to keep her CPI if she wanted to
get the project in without blowing the budget. Alice’s Earned Value calculations have put the lounge renovation project’s numbers here:
EAC= $11,507 AC= $5,750 BAC=$10,000 EV=$5000
The project is over budget! So Alice uses the BAC-based formula to figure out where she needs to keep
the CPI for the project if she wants to complete it within the original budget. Here’s the calculation:
TCPI = (BAV-EV)/(BAC-AC) = (10 000-5000)/(10 000 – 5750) = 1.17
So, if the project were going to get back on budget, it would have to run at a 1.17 CPI for the rest
of the project to make up for the initial overage. Alice doesn’t think that’s going to happen. Jeff and
Charles pushed for stucco in the lounge that cost an extra $750 in the beginning, and, the way things
are going, it’s probably a safe bet that there will be a few more cost overruns like that as the project
goes on. She prepared a second TCPI to see what the number would be to complete the project
based on the current EAC.
TCPI = (BAV-EV)/(EAC-AC) = (10 000-5000)/(11 507 – 5750) = 0.86
A high TCPI means a tight budget:
When you’re looking at the TCPI for a project, a higher number means it’s time to take a stricter cost management approach. The higher the number, the more you’re going to have to rein in spending on your project and cut costs. When the number is lower than one, you know you’re well within your budget and you can relax a bit.
Things About Estimating to Know for the Exam (This is repeated in the Time, Management chapter, as it also relates to time.)
~ Estimating should be based on a WBS to improve accuracy.
~ Estimating should be done by the person doing the work whenever possible to improve accuracy.
~ Historical information from past projects (part of organizational process assets) is a key to improving estimate .
~ A cost baseline (and schedule and scope baselines) should be kept and not changed except for approved project changes.
~ The project costs should be managed to the cost baseline for the project.
~ Changes are approved in integrated change control.
~ Estimates are more accurate if smaller-size work components are estimated.
~ Changes should be requested when cost problems (and time, scope, quality, and resource problems) occur.
~ A project manager should never just accept constraints from management, but should instead
analyze the needs of the project, come up with his or her own estimates, and reconcile any
differences to produce realistic objectives. Yes, this should be true in the real world!
~ A project manager may periodically recalculate the estimate to complete (ETC) for the project in
order to make sure there are adequate funds (and time, etc.) available for the project.
~ Plans should be revised during completion of the work as necessary with approved changes.
~ There is a process for creating the most accurate estimate possible.
~ Padding is not an acceptable project management practice.
~ The project manager must meet any agreed-upon estimates.
~ Estimates must be reviewed when they are received to see if they are reasonable and to check for padding and risks.
~ Estimates must be kept realistic through the life of the project by reestimating and reviewing them periodically.
~ Estimates can be decreased by reducing or eliminating the risks.
~ The project manager has a professional responsibility to provide estimates that are as accurate as
feasible and to maintain the integrity of those estimates throughout the life of the project.
1. Le chef de projet présente son rapport d’avancement au commanditaire du projet, lequel des éléments suivants ne sera pas discuté?
1) Retour sur l'investissement original
2) Valeur actualisée nette
3) Dépréciation
4) Fluctuation de la trésorerie
La dépréciation n’est jamais abordé, car le pdt du projet n’est pas encore livré à l’exploitation