Planejamento: foco em gestão e liderança

Formação
Planejamento, um desafio de

pesquisa.sandbox.ee/formacao.pdf PLANEJAMENTO, UM DESAFIO DE FORMAÇÃO
I believe in evidence.
I believe in observation,
measurement, and
reasoning, confirmed by
independent observers.
I'll believe anything, no
matter how wild and
ridiculous, if there is
evidence for it.
… Isaac Asimov
02

As evidências, a observação e os anos de trabalho nos ensinaram que aprender e
ensinar estratégia é possível. Por mais abstrato e ambicioso que possa parecer,
se isso for feito com zêlo e sem blablablá, as pessoas aprendem de verdade.
Porque estratégia se aprende. Mas tem que ser
com dedicação, na prática e, nunca, nunca sozinho.
A Sandbox foi fundada sobre a crença de que dá, sim, pra ensinar gente de todo tipo
a pensar e fazer estratégia. Agora, pra isso acontecer cada vez mais, é preciso
consciência de onde estamos, do que pode melhorar e do que podemos fazer por isso.
Já sobre o status da formação em planejamento, as evidências eram muito
mais escassas. Uma reclamação aqui, um comentário acolá e só. O
problema disso é que não dá pra correr atrás sem clareza de onde
precisamos melhorar.
Nosso objetivo com esse estudo é contribuir para a reflexão
sobre o como podemos progredir. Acrescentar evidências pra
que saibamos como avançar. E, mais do que tudo, inspirar
dirigentes e profissionais a fazerem isso juntos.
03

Realizamos uma pesquisa entre
os dias 10 e 30 de junho de 2015.
Ela foi composta por duas fases:
uma etapa quantitativa aplicada a
150 planejadores, e uma segunda
fase qualitativa com 10 heads de
planejamento das principais
agências do Brasil.
Ficha Técnica

raio-xperfil dos entrevistados

93%
78%
RP
02%
Trabalham na
cidade de
São Paulo
Trabalham em
agências de
publicidade
18%
19%
31%
32%
Ocupam cargo
de gerência
assistente
supervisor
diretor
Digital
13%
Promo
07%
Conversa em
profundidade com
heads de
planejamento de
grandes agências
do país.
01 a 10
38% 11 a 20
45%
21 a 30
16%
31 a 40
01%
05%até 50
11%50 a 100
36%100 a 200
49%+ de 200
Número de funcionários no local de trabalho
Número de funcionários no departamento

mercadocrescimento meteórico e desordenado

9
10+
8
7
6
5
4
2
1
3
15%
15%
17%
10%
12%
08%
06%
05%
04%
08%
Tempoquelevouparaocuparocargoatual(emanos)
Tempoqueestánocargoatual(emanos)
1
2
3
4
5+
54%
23%
10%
08%
05%
Mesmo em uma amostra com 50% de gerentes e
diretores, apenas 31% dos pesquisados têm mais
de 5 anos de profissão. 77% estão no cargo há
dois anos ou menos, dando a medida do turn
over dessa disciplina.
Chega rápido, muda muito

1 ano
2 anos
3 anos
4 anos
5 anos
6 anos
7 anos
8 anos
9 anos
10 anos ou mais
7%
19%
63%
78%
3%
3%
10%
17%
14%
24%
24%
3%
7%
4%
4%
15%
15%
28%
17%
7%
2%
33%
15%
19%
4%
7%
15%
4%
4%
Diretores Gerentes Supervisores Assistentes
Quanto tempo levou para chegar ao cargo atual?
09
Com exceção do nível de diretoria, a
maioria chega na posição que ocupa
em até 5 anos.
a marca dos 5 anos

1 ano
2 anos
3 anos
4 anos
5 anos
6 anos
7 anos
8 anos
9 anos
10 anos ou mais
7%
19%
63%
78%
3%
3%
10%
17%
14%
24%
24%
3%
7%
4%
4%
15%
15%
28%
17%
7%
2%
33%
15%
19%
4%
7%
15%
4%
4%
Diretores Gerentes Supervisores Assistentes
Quanto tempo levou para chegar ao cargo atual?
10
Chama atenção que 65% dos supervisores
levaram 4 anos ou menos para chegarem
ao cargo. 54% dos gerentes levaram
apenas um ano a mais.
pouca diferença
na faixa do meio

56%um ano ou
menos
03%Quatro anos
11%Três anos
05%Cinco ou + anos
25%Dois anos
56% dos planejadores querem ser promovidos
a um cargo acima em um ano ou menos.
Promoção pra ontem
11

Há uma ansiedade natural de quem sai
da faculdade e já quer ir pra Cannes
tomar rosé no dia seguinte. E tudo
tem que acontecer em 4 anos.
“
Débora Nitta, VP de Planejamento

69%69%
59%52%
27%28%
30%44%
4%3%11%4%
7%7%9%15%
42%48%
30%11%
27%
25%
15%
33%
13%10%
22%15%
11%10%
24%26%
Muito Pouco
Pouco
Moderado
Bem
Muito bem
SupervisorGerenteDiretor Assistente
O quanto se sente
preparado para ocupar
o cargo atual
O quanto se sente
o cargo acima
X
atual acima
13
atual acima atual acima atual acima
No geral, a maioria afirma se
sentir muito preparado para ter
o cargo que tem.
pronto
para hoje

69%69%
59%52%
27%28%
30%44%
4%3%11%4%
7%7%9%15%
42%48%
30%11%
27%
25%
15%
33%
13%10%
22%15%
11%10%
24%26%
Muito Pouco
Pouco
Moderado
Bem
Muito bem
SupervisorGerenteDiretor Assistente
O quanto se sente
o cargo atual
O quanto se sente
o cargo acima
X
atual acima
14
atual acima atual acima atual acima
Quanto mais novo, mais se sente
preparado para assumir o
próximo cargo.
e pronto
para amanhã

12%
8%
6%
7%
17%
13%
16%
18%
3%
33%
1K
- a -
3K-1K
3K
- a -
5K
5K
- a -
7K
7K
- a -
10K
10K
- a -
12K
12K
- a -
15K
15K
- a -
20K
20K
+
15
Mesmo em uma amostra com
50% de gerentes e diretores,
apenas um terço dos pesquisados
ganham acima de R$10.000,00.
a barreira dos 10k

Menos de 1k
Entre 1k e 3k
Entre 3k e 5k
Entre 5k e 7k
Entre 7k e 10k
Entre 10k e 12k
Entre 12k e 15k
Entre 15k e 20k
Mais de 20k
2%
29%
58%
11%
14%
52%
34%
9%
20%
20%
42%
9%
67%
30%
4%
Diretor Gerente Supervisor Assistente
Faixa salarial por cargo
16
o gerente
enlouqueceu
O cargo de gerente é o que
está espalhado ao longo
de mais faixas salariais,
variando de 5k a 7k até
15k a 20k.

Os cargos mais altos como
gerência e diretoria apresentam
maiores índices de satisfação
com o salário. E quanto mais
novo, mais insatisfeito com o
salário eles estão.
mais novo, mais
insatisfeito
16%
32%
48%
64%
80%
- Cargo X Salário -
Adequado
Inadequado
17

dois casospara dar perspectiva sobre o todo

65%
55%Estão no cargo há
apenas um ano
52%
72%Querem ser gerentes
em até um ano
07%Se sentem muito bem
preparados para o
próximo passo
Supervisor
Não consideram o
salário atual nem
sequer “adequado”
Chegaram no
cargo em até
quatro anos

54%Chegaram no
cargo em até
cinco anos
48%Estão no cargo há
apenas um ano
48%
Não consideram o
salário atual nem
sequer “adequado”
68%Querem ser diretores em
até dois anos
09%Se sentem muito bem
preparados para o
próximo passo
Gerente

Com o boom do planejamento, houve uma
grande juniorização, porque havia
muitas posições abertas e muito
poucos profissionais qualificados.
Dada a necessidade, era muito comum
usar o cargo como moeda de
negociação, mesmo que o profissional
ainda não estivesse preparado.
Transformou-se muito assistente bom
em supervisor medíocre, simplesmente
para suprir a demanda.
E isso ainda não parou de acontecer.
“
Ana Paula Kuroki, Head de Planejamento

Capacidade analítica
Conhecimento sobre pesquisa
Definição de problema
Pensamento Estratégico
Melhora com Criatividade
Storytelling
Briefing Criativo
Entendimento sobre Digital
Liderança
Gestão 24%
2%
16%
8%
1%
7%
1%
9%
8%
7%
32%
25%
22%
2%
21%
22%
18%
12%
17%
16%
19%
25%
24%
23%
26%
24%
19%
22%
27%
16%
16%
14%
14%
27%
24%
29%
26%
2%
24%
27%
9%
16%
22%
22%
18%
19%
28%
36%
23%
35%
Muito baixa Baixa Moderada Alta Muito alta
Necessidade de melhora em habilidades
23
sobre as
escolhas de
evolução
A maioria dos planejadores
não escolheu skills técnicos
essenciais da disciplina
como prioridades de
evolução.

Storytelling
Briefing Criativo
Liderança
Gestão 24%
2%
16%
8%
1%
7%
1%
9%
8%
7%
32%
25%
22%
2%
21%
22%
18%
12%
17%
16%
19%
25%
24%
23%
26%
24%
19%
22%
27%
16%
16%
14%
14%
27%
24%
29%
26%
2%
24%
27%
9%
16%
22%
22%
18%
19%
28%
36%
23%
35%
24
planejar
eu já sei
Menos de 10% dos
planejadores escolheram
pensamento estratégico,
capacidade analítica, e
definição de problema
como prioridades.

Storytelling
Briefing Criativo
Liderança
Gestão 24%
2%
16%
8%
1%
7%
1%
9%
8%
7%
32%
25%
22%
2%
21%
22%
18%
12%
17%
16%
19%
25%
24%
23%
26%
24%
19%
22%
27%
16%
16%
14%
14%
27%
24%
29%
26%
2%
24%
27%
9%
16%
22%
22%
18%
19%
28%
36%
23%
35%
25
o que eu
quero é liderar
No geral, a maior preocupação
é com o desenvolvimento de dos
planejadores é com habilidades
ligadas a gestão e liderança.

Não sinto uma sede de conhecimento
nos planejadores hoje. Parece que
eles não enxergam mais as questões
técnicas como decisivas para suas
carreiras.
“
Newton Nagumo, VP de Planejamento da Dentsu

Storytelling
Briefing Criativo
Liderança
Gestão 57%
57%
44%
45%
45%
42%
47%
34%
34%
44%
35%
35%
24%
27%
31%
21%
24%
17%
24%
14%
53%
53%
37%
24%
26%
29%
19%
18%
29%
13%
26%
26%
44%
15%
19%
15%
11%
11%
4%
11%
Top 2 Box - Necessidade de melhora em habilidades
27
E não é só
diretor não
Surpreendentemente, esse
padrão de escolha se repete em
todos os níveis hierárquicos -
mesmo os mais juniores.

Habilidades para ocupar cargo acima
Gestão
Liderança
Visão estratégica
Experiência
Visão analítica
Visão de outras áreas
Relacionamento com Ciente
Visão de Negócios
Criatividade
Conhecimento Digital
Organização
Storytelling
Montar Apresentação
Análise de Pesquisa
Língua extrangeira
Feedback mais claros
Oratória
Gerenciamento
Questões Burocráticas
Não considera nenhuma habilidade 1%
1%
2%
2%
2%
2%
3%
5%
6%
6%
6%
7%
8%
8%
13%
17%
19%
31%
39%
61%
28
para subir, a
preocupação é
a mesma
Novamente, gestão e liderança
aparecem como os skills que
mais necessários para eles
poderem ocupar um cargo
acima do seu.

A ansiedade do crescer é
geracional, é da área, mas
também vem da falta de clareza
de como se sobe de cargo, de
quais skills são necessários
ter para cada cargo.
“
Fernando Diniz, CSO da DPZ&T

formaçãodesestruturada e sem estímulo

das agências têm algum
sistema de feedback
54%
32%
27%
15%
21%
5%Ótimo
Bom
Médio
Ruim
Péssimo
Porém, 2/3 dos
pesquisados não
avaliam bem esses
sistemas.
31

Na prática, hoje apenas
17% dos planners têm nas
suas agências um sistema
de feedback que considera
pelo menos bom.
32

Constância
dos feedbacks
Tempo gasto
nos feedbacks
Profundidade
dos feedbacks
Clareza dos
feedbacks
Caráter prático
dos feedbacks
Apesar de darem ótimas
avaliações para seus
superiores
33
Qualidade
técnica do
superior
Nível de
aprendizado
com o superior
Constância
dos feedbacks
Tempo gasto
nos feedbacks
Profundidade
dos feedbacks
Clareza dos
feedbacks
Caráter prático
dos feedbacks
27%20%21%18%
33%
51%
20%24%24%
21%
31%
33%
21%22%22%
24%
20%
9%
13%14%10%16%
7%
4% 19%18%22%21%
10%3%
Muito insatisfeito
Insatisfetio
Moderado
Satisfeito
Muito Satisfeito
mixed feelings na
Satisfação com o
superior imediato

27%20%21%18%
33%
51%
20%24%24%
21%
31%
33%
21%22%22%
24%
20%
9%
13%14%10%16%
7%
4% 19%18%22%21%
10%3%
Muito insatisfeito
Insatisfetio
Moderado
Satisfeito
Muito Satisfeito
Constância
dos feedbacks
Tempo gasto
nos feedbacks
Profundidade
dos feedbacks
Caráter prático
dos feedbacks
Apesar de darem ótimas
avaliações para seus
superiores, no geral menos
da metade dos pesquisados
considera a qualidade dos
feedbacks satisfatória, em
aspectos como tempo,
constância, profundidade e
caráter prático.
34
mixed feelings na
Satisfação com o
superior imediato
Qualidade
técnica do
superior
Nível de
aprendizado
com o superior

Nesse caso, quanto mais sênior
o cargo, maior a insatisfação
com a qualidade dos feedbacks
do superiores.
mais velho, mais
insatisfeito
20%
40%
60%
80%
- Qualidade dos feedbacks -
Insatisfeito
Satisfeito
35

Se não há tantos gerentes e
diretores muito qualificados, quem
vai conseguir treinar aqueles que
estão chegando no mercado agora?
quem poderia
liderar esse
processo também
precisa de ajuda
36
“Se a gente acha que o
nível de qualificação
da entrada é baixo,
o nível dos
profissionais que
deveriam treiná-lo
também é baixo.
“Existia um perfil de
ensinar muito forte, dando
aula mesmo, que não se
encontra mais hoje. Vejo
uma dificuldade de gestão
de pessoas e de ensinar. E
como o planejador júnior
não teve isso, ele também
não entende que hoje tem
uma responsabilidade de
formar para baixo.
Ana Paula Kuroki, Head de Planejamento da Y&R

A agência possui
um programa de
treinamento para
a área?
Não
83%
“Treinamento em agência é
supérfluo. Se tiver que
cortar é onde se corta. É
uma falta de cultura e de
postura dos próprios
gestores, de negociar uma
verba para isso.
37
para piorar,
as agências não
têm cultura em
investir em
treinamento
Gabriela Soares,
Head de planejamento da Mullen Lowe

E NEM parecem
estar dispostas
a investir nisso
das agências
ofereceram
incentivo financeiro
nos cursos realizados
ano passado
28%
18%Um curso
08%Dois cursos
03%Três cursos
02%Metade
69%
dos entrevistados
afirmaram que nenhum
curso foi subsidiado
pela agência no ano
anterior.
38

Pouquíssimas agencias tem um
processo de formação mais
estruturado e formalizado. Falta
olhar para isso como investimento
de fato. Como uma política, uma
cultura, uma crença.
“
Gabriela Soares, Head de planejamento da Mullen Lowe

e ai?quebrando um ciclo de frustração

está acontecendo uma espécie de
ciclo de frustração
41

jovens planejadores
ansiosos para crescer
- mesmo sem se sentirem
muito bem preparados
para isso - fazendo
apostas menos técnicas
para chegar lá
os dirigentes da  
área sentem falta de
planejadores mais bem
preparados, mas não
conseguem dedicar
tempo e dinheiro  
para melhorá-los
de um lado de outro lado
está acontecendo uma espécie de
42

Um beco com saída.
E mais de uma.

Enquanto os dois
lados esperarem
soluções ideais, o
vai continuar
rodando.
45

pode calibrar suas
prioridades e
iniciativas, voltando-
se para questões de
caráter mais técnico.
pode perseguir
um pouco mais
disponibilidade
mental e financeira
para formação de
suas equipes.
quem está
começando
quem dirige
46

o importante aqui não é fazer o
ideal. É fazer alguma coisa,
avançar. Se cada lado der
pequenos passos que estão ao seu
alcance, o impasse é desfeito e a
frustração tende a diminuir. A
sensação de progresso tem grande
chance de ocupar o seu lugar.
no fim das contas,

Um passo
à frente
E você não
está mais no
mesmo lugar.
---- Chico Science

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