Case Jack Welch

Jack
Divulgação

Jack Welch, com John A. Byrne
Definitivo
Segredos do executivo do século

Jack Welch é um dos
líderes empresariais mais
influentes de todos os
tempos –e também
um dos mais polêmicos.
A Algumas experiências da juventude permanecem presentes duran-
te toda a vida. Aos 65 anos, o lendário Jack Welch começa o livro relem-
brando um jogo de hóquei sobre gelo que disputou na adolescência. Ele
era co-capitão de um time que vencera os três primeiros jogos da tempo-
rada, perdera os seis seguintes e estava disputando o último do ano.
O jogo começou equilibrado, mas os adversários conseguiram van-
A reestruturação da
tagem na prorrogação. Em um ataque de frustração, Welch lançou o taco
General Electric (GE),
ao outro lado da pista, depois patinou até alcançá-lo e se dirigiu ao vestiá-
que ele realizou na rio, onde seus companheiros já estavam tirando os patins e o uniforme.
década de 1980, lhe Minutos depois, abriu-se a porta e por ela entrou a mãe de Jack, que
valeu o apelido “Neutron andou rapidamente em sua direção. O silêncio foi absoluto; todos os olhos
Jack” – ele “eliminava” estavam fixos naquela mulher irlandesa de meia-idade e vestido florido.
as pessoas sem demolir Ela cruzou o vestiário, parou diante do filho e, segurando-o pela camise-
os prédios. Atualmente, ta, lhe disse bem na cara: “Você é um medíocre! Se não souber perder,
é conhecido como o criador nunca saberá vencer”.
da empresa com o melhor Welch reconhece que a mãe foi a pessoa que mais o influenciou.
management dos EUA. Grace, a quem o filho descreve como “rude e agressiva, carinhosa e gene-
rosa”, sabia julgar o caráter das pessoas e podia reconhecer um farsante a
quilômetros de distância. Welch atribui a ela muitas de suas convicções
sobre como dirigir uma empresa. Entre outras atitudes, competir dura-
mente para vencer, enfrentar a realidade, motivar as pessoas com estímu-
los e sanções, determinar objetivos que possam ser ajustados à medida
que se avança e acompanhar constantemente os funcionários para garan-
tir o cumprimento das tarefas.

J A C K D E F I N I T I V O 3

No entanto, o que mais Welch agradece à mãe é a confiança em si
mesmo que ela lhe transmitiu. Em sua opinião, a confiança é condição
essencial para assumir riscos e para se atrever a pôr em jogo muito mais
do que se consegue imaginar. Essa é uma característica fundamental dos
bons executivos, que devem ter a capacidade de encorajar seus subordi-
nados, desafiá-los a alcançar metas nunca antes pensadas e lhes oferecer
recompensas apropriadas quando conseguem atingir o sucesso.
“Minha mãe nunca teve subordinados, mas sabia como alimentar a
auto-estima”, lembra Welch. “Sempre tive dificuldades para falar, um tipo
de gagueira que não desaparecia. Às vezes causava incidentes cômicos,
mas em outras eu ficava envergonhado. Minha mãe encontrou a justifica-
tiva perfeita quando me disse: ‘Você é tão inteligente que nenhuma lín-
gua é capaz de funcionar na mesma velocidade que seu cérebro’. Deixei
de me preocupar com minha gagueira porque acreditei firmemente em
suas palavras. Ela me convenceu de que eu poderia conseguir o que qui-
sesse”, conta.

Os primeiros anos
Jack Welch nasceu em Peabody, Estado de Massachusetts, EUA, em
19 de novembro de 1935. Seus quatro avós eram imigrantes irlandeses.
Seu pai trabalhava como guarda no trem que ia de Boston ao Maine. “Com
seu exemplo aprendi o valor do trabalho duro”, comenta o executivo.
Welch estudou engenharia química na Massachusetts University e
fez mestrado na Illinois University. Quando se formou, em 1958, o país
estava em plena recessão. Como havia poucas ofertas de emprego, optou
por continuar estudando.
Em 1960, ao concluir seu doutorado, decidiu tentar a sorte no mun-
do empresarial porque não se considerava com o perfil adequado para o
ambiente científico. Depois de estudar duas propostas de trabalho, pas-
sou a integrar o grupo encarregado de desenvolver novos plásticos da
General Electric. Em 1961, depois de um ano de trabalho duro, recebeu
um aumento de salário de mil dólares. Welch comenta que ficou satisfei-
to, até saber que as outras quatro pessoas que trabalhavam com ele ti-
nham recebido o mesmo prêmio. Achei que merecia mais”, lembra ele.
Frustrado, começou a procurar outro emprego. Estava a ponto de
sair da empresa quando um dos gerentes, Reuben Gutoff, conseguiu con-
vencê-lo a ficar: ofereceu-lhe mais responsabilidades e um salário maior.
Welch conta que ficou muito impressionado com esse reconheci-
mento. A partir de então, a diferenciação –recompensar os melhores e
eliminar os ineficientes– foi um componente básico de seu estilo de ges-
tão de recursos humanos. “Há quem diga que o tratamento diferenciado
prejudica o trabalho em equipe, mas em meu mundo não é assim. Cons-

HSM Management – Book Summary 3 – 2002


troem-se equipes fortes tratando cada indivíduo de forma diferente”,
Welch aconselha explica ele.
os gerentes a
recompensar os Riscos e oportunidades
Welch aconselha os gerentes a recompensar os funcionários bem-
funcionários
sucedidos, mas também recomenda que sejam tolerantes com os erros. E
bem-sucedidos, acrescenta: “Humilhar alguém que errou pode fazer com que essa pessoa
mas também entre numa espiral descendente de dúvidas e perda de confiança”. Em
recomenda que sua opinião, quando se encontram nesse tipo de situação, até mesmo pes-
soas fortes, brilhantes e seguras de si mesmas que se equivocaram ao pre-
sejam tolerantes parar um plano operacional ou que fizeram um acordo ruim começam a
com os erros se questionar e aceitam qualquer coisa para se livrar da situação.
O princípio da tolerância também é aplicável às pessoas que apos-
tam em empreendimentos que não produzem o resultado esperado. Se as
empresas punirem os funcionários que se atrevem a sonhar e falham, re-
forçarão a cultura de aversão ao risco. Em vez disso, Welch sugere identi-
ficar as idéias com grande potencial e alocar os recursos necessários para
implementá-las.
Por exemplo: no fim da década de 1970, a General Electric se pro-
pôs desenvolver uma nova lâmpada incandescente com uma duração dez
vezes superior às comuns e com um consumo de energia menor. Investiu
US$ 50 milhões no projeto que teve como resultado o lançamento da
Halarc, durável e com bom rendimento, mas a um preço (US$ 10,95) que
os consumidores não estavam dispostos a pagar. Em lugar de punir os
participantes da iniciativa, Welch os recompensou com prêmios em di-
nheiro e promoções.
A carreira de Jack na General Electric foi rápida: em 1964 foi no-
meado gerente-geral de operação de produtos de polímeros; em 1968,
gerente-geral da divisão de plásticos –com faturamento de US$ 26 milhões;
e em 1971, responsável pela divisão química e metalúrgica. Essa última
promoção trouxe novos desafios. Depois de ter passado 11 anos na área
de plástico, da noite para o dia tinha de gerenciar um portfólio de empre-
sas que operavam em diversos setores: ferramentas industriais, materiais
isolantes, diamantes industriais e produtos elétricos.
“A primeira tarefa foi analisar minha equipe”, comenta Welch. “Salvo
algumas exceções, seus membros não estavam à altura das circunstâncias.
E devo admitir que naquela época demiti pessoas de forma impulsiva. No
decorrer dos anos aprendi como fazer isso melhor.”
Qual é o método certo? Realizar duas ou três entrevistas com a pes-
soa em questão para lhe transmitir que não está de acordo com o que ela
faz, dando-lhe a oportunidade de mudar sua conduta. Se não mudar, a
demissão não será uma surpresa.



A meta: ser o número um
Em cinco anos, a Welch reconhece que, no começo da década de 1970, começou a
GE demitiu 118 pensar na possibilidade de se transformar no presidente executivo da
mil funcionários, General Electric.
Em 1973, quando Reuben Gutoff assumiu o planejamento estraté-
mais de um
gico em escala corporativa, Welch assumiu uma posição executiva que
quarto de sua abrangia, além da subsidiária de produtos químicos e metalúrgicos, as
força de trabalho. unidades de sistemas de equipamento médico e de peças para eletrodo-
Desse total, 37 mésticos e produtos eletrônicos. Era um portfólio heterogêneo, com ven-
das anuais superiores a US$ 2 bilhões, 46 mil funcionários, 44 fábricas nos
mil trabalhavam EUA e operações em diversos países. “A diversidade da empresa, junta-
em companhias mente com o fato de precisar coordenar operações em lugares remotos,
que foram me fez descobrir que grande parte de meu sucesso dependeria das pessoas
vendidas e 81 mil que contratasse”, explica.
Mas o experiente executivo reconhece que aprendeu com seus
perderam seus próprios erros: “Para cuidar do marketing, eu costumava contratar pes-
empregos “por soas de boa presença que se expressavam corretamente. Algumas eram
razões de eficientes, outras não passavam de um terno com gravata. Meus erros
refletiam meus preconceitos. Para a área técnica procurava pessoas for-
produtividade”
madas pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), Princeton ou
Cal Tech. Os antecedentes acadêmicos me impressionavam muito. Sem
dúvida, eram pessoas brilhantes, mas, com freqüência, não se compro-
metiam, perdiam de vista o objetivo. Com o decorrer do tempo, aprendi
que eu precisava era de pessoas apaixonadas e com muita vontade de
realizar coisas”.
No fim de 1977, Welch assumiu uma responsabilidade ainda maior:
a direção da divisão de produtos de consumo de massa, com receitas anuais
de US$ 4,2 bilhões (quase 20% do total das vendas da GE), que incluía
equipamentos de ar-condicionado, produtos de iluminação, aparelhos de
áudio, televisores e a divisão General Electric Credit Corp., responsável
pelo crédito ao consumidor.
Com essa promoção, Welch passou a ser um dos cinco candidatos à
sucessão de Reg Jones, que naquela época era o presidente da compa-
nhia. A nomeação viria em três anos.
“Naquele dia de dezembro de 1980 eu me senti o homem mais
afortunado e feliz dos Estados Unidos”, lembra. “Era o trabalho que eu
tinha escolhido. Permitiu-me gerenciar uma gama inacreditável de ne-
gócios: de motores de avião e geradores de energia a plásticos e serviços
médicos e financeiros. Mas o mais importante é que se tratava de um
trabalho principalmente relacionado com as pessoas. E durante esses
anos eu trabalhei com as pessoas mais sagazes, criativas e competitivas
do mundo.”



Neutron Jack
Welch começou a exercer suas novas funções no dia 1º de abril de
1981. Naquele momento, a General Electric tinha receitas de US$ 25 mi-
lhões e lucro de US$ 1,5 bilhão. Contava com 404 mil funcionários e fa-
bricava uma enorme diversidade de produtos: de torradeiras de pão a
centrais de energia. Era um ícone da economia norte-americana: a déci-
ma corporação em tamanho e capitalização de mercado.
No entanto, a concorrência asiática ameaçava a indústria norte-ameri-
cana. Rádios, câmeras fotográficas, aparelhos de TV, aço, navios e, finalmen-
te, automóveis viram-se acuados pelos produtos procedentes do Oriente.
A General Electric já tinha diversas frentes vulneráveis, entre elas a
dos produtos eletrônicos e utilidades domésticas. Foi então que Welch
propôs uma filosofia que se tornou histórica: a companhia só permanece-
ria nos mercados em que pudesse ocupar o primeiro ou o segundo lugar
(veja gráfico abaixo).
A estratégia gerou incontáveis movimentos durante os anos seguin-
tes. Por exemplo, a venda de 71 empresas e linhas de produtos por apro-
ximadamente US$ 500 milhões e outras 118 transações (aquisições e
joint ventures) avaliadas em mais de US$ 1 bilhão.
Em cinco anos, a GE demitiu 118 mil funcionários, mais de um quar-
to de sua força de trabalho. Desse total, 37 mil trabalhavam em compa-
nhias que foram vendidas e 81 mil perderam seus empregos “por razões
de produtividade”.

NÚMERO 1 OU NÚMERO 2: “REESTRUTURAR, VENDER OU FECHAR”

• Microeletrônica
• Petróleo

SERVIÇOS ALTA TECNOLOGIA
• Financeiros • Equipamentos médicos
• De informação • Materiais em geral
• De construção e • Eletrônica industrial
engenharia • Equipamento para a
• Nucleares indústria aeroespacial
• Motores de avião

• Ar-condicionado central NEGÓCIO CENTRAL • Pequenos dispositivos
• Grandes transformadores • Grandes dispositivos • Dispositivos de
• Aparelhos de áudio e TV • Iluminação distribuição elétrica
• Rádios portáteis • Turbinas • Cabos
• Transporte • Estações de TV
• Motores
• Equipamentos para
empreiteiros



Ao mesmo tempo, Welch destinou US$ 75 milhões a projetos que
Welch queria muitos qualificaram de improdutivos: a construção de um ginásio, uma
atrair os casa de hóspedes e um centro de conferências nos escritórios centrais e a
melhores e mais remodelação do centro de treinamento para executivos em Crotonville.
O objetivo perseguido por Welch era exigir mais de menos pessoas.
competitivos
E, para defender seus projetos, argumentava que não era possível pedir
funcionários do que os funcionários mais brilhantes ficassem quatro semanas em treina-
mundo. E, para mento em um centro deteriorado e que os hóspedes da empresa não po-
conseguir isso, diam se hospedar em hotéis de terceira categoria. O ambiente deveria ser
um reflexo da excelência.
estava disposto O descontentamento não demorou a se alastrar. Era difícil enten-
a lhes oferecer der por que se gastava em apartamentos, esteiras rolantes e centros de
excelência em conferências enquanto grassavam as demissões e se fechavam fábricas.
treinamento, Foi então que a revista Newsweek lançou o apelido “Neutron Jack”, porque
as pessoas desapareciam e os prédios continuavam em pé. “Detestei esse
ótimo ambiente apelido e fiquei muito sentido”, diz Welch. “Mas odiava ainda mais a buro-
de trabalho e cracia e o esbanjamento”, acrescenta.
oportunidades de
crescimento Talento e comprometimento
Em essência, Welch queria atrair os melhores e mais competitivos
pessoal e funcionários do mundo. E, para conseguir isso, estava disposto a lhes ofe-
profissional recer excelência em treinamento, ambiente de trabalho e oportunidades
de crescimento pessoal e profissional. Criou então um sistema de qualifi-
cação com base em reuniões formais e em encontros informais (durante
o almoço, nos corredores e nas reuniões de trabalho). O método, que
consiste em testar todas as pessoas em uma grande diversidade de ambien-
tes, define, na opinião de Welch, seu estilo de liderança.
Dentro dessa estrutura, uma das ferramentas de avaliação mais im-
portantes é a que a GE chamou de “curva da vitalidade”. Todos os anos as
empresas que integram o grupo devem classificar seus principais executi-
vos e funcionários de acordo com seu desempenho, diferenciando-os em
três categorias: os 20% superiores (A), os 70% médios “vitais” (B) e os
10% do nível mais baixo (C). Em geral, estes últimos devem sair da em-
presa (veja quadro na página seguinte).
Welch descreve os funcionários do grupo A como indivíduos apai-
xonados, com grande capacidade de realização, abertos a todo tipo
de idéias e com a habilidade de transmitir entusiasmo a todos que os
rodeiam.
O grupo B é, na opinião de Welch, o coração da empresa: embora
tenham menos paixão, gasta-se menos energia em melhorar seu desem-
penho, porque eles mesmos devem buscar a forma de subir para a catego-
ria A, e a tarefa dos líderes é ajudá-los a conseguir esse objetivo.



DIFERENCIAÇÃO: CURVA DA VITALIDADE

20% superiores 70% médios “vitais” 10% do nível mais baixo

A B C

Por fim, o grupo C é formado por funcionários que não conseguem
cumprir suas obrigações. Em lugar de entusiasmar os outros, acabam por
perturbá-los. “Não é possível perder tempo com eles, nem mesmo para
tentar recolocá-los”, afirma Welch.
Obviamente, a curva da vitalidade tem o suporte de um sistema de
recompensas que inclui aumentos salariais, opções de ações e promoções.
Por exemplo: os funcionários da categoria A recebem prêmios sob a for-
ma de aumentos de salários que são de duas a três vezes superiores aos do
grupo B, que também recebem aumentos significativos em reconhecimen-
to a sua contribuição.
Entretanto, como explica Welch, o sistema tem algumas imperfei-
ções: muitas vezes, algumas pessoas que seriam do grupo A constam no
grupo B somente porque não têm ambição de subir na empresa. Além
disso, identificar os indivíduos do grupo A é fácil, mas é difícil para todos
denunciar os que integram a categoria C.
Welch justifica o modelo da seguinte forma: “Algumas pessoas pen-
sam que é cruel demitir pessoas que têm rendimento deficiente. Ao con-
trário, a crueldade está na falsa bondade de reter pessoas que não cresce-
rão nem prosperarão. E seria ainda mais cruel demiti-las mais tarde, quando
suas opções de trabalho forem limitadas e estiverem na época de enviar os
filhos para a universidade. Aqueles que dizem que a curva da vitalidade é
cruel utilizam uma falsa lógica, fruto de uma cultura que pratica a falsa
bondade”.
No fim de 1989, Welch teve a idéia de uma “companhia sem frontei-
ras” que derrubaria as barreiras entre as funções de engenharia, produ-
ção e marketing, entre outras, e que ao mesmo tempo encorajaria a inte-
gração com os fornecedores e com os clientes.



Na prática, essa noção foi traduzida em um impulso ainda maior ao
No fim de 1989, trabalho em equipe, assim como em maior abertura em relação às práti-
Welch teve a cas e idéias de outras empresas. Além disso, a avaliação dos gerentes in-
idéia de uma cluiu o nível de comportamento sem fronteiras entre os valores da Gene-
ral Electric, acrescentando-o aos já existentes: dar impulso ao sucesso do
“companhia sem
cliente, implementar a qualidade 6-Sigma, buscar a excelência, não tole-
fronteiras” que rar a burocracia, usar de liderança e energia para se adaptar às mudanças,
derrubaria as entre outros.
barreiras entre Outro passo no sistema de avaliação foi a definição dos tipos de
gerentes segundo seu desempenho e sua adesão aos valores da GE. Os
as funções de tipos estabelecidos foram os seguintes:
engenharia, 1. Cumpre os compromissos e compartilha os valores da GE.
produção e 2. Não cumpre os compromissos nem compartilha os valores da GE –esse
marketing, entre tipo de gerente não tem futuro na empresa.
3. Não cumpre todos os compromissos, mas compartilha os valores da GE
outras, e que ao –pessoas que receberão uma segunda e talvez uma terceira oportunidade
mesmo tempo em contextos diferentes.
encorajaria a 4. Cumpre seus compromissos e consegue alcançar os objetivos, mas não
integração com compartilha os valores da GE –por exemplo, pressiona os funcionários,
em vez de servir como inspiração. Da mesma forma que o tipo 2, esses
os fornecedores e gerentes não têm futuro na empresa.
com os clientes Welch explica que a mudança de mentalidade ficou refletida nos
resultados: as margens operacionais passaram de 11,5% em 1992 para
18,5% em 2000, ano em que as receitas chegaram a US$ 130 bilhões e o
lucro líquido, a quase US$ 13 bilhões.

Capítulo à parte
Se forem contabilizados os resultados de todas as empresas do gru-
po, a General Electric Capital foi uma das que atingiram maior cresci-
mento e rentabilidade sob a direção de Welch.
Em 1981, ao assumir como presidente executivo, os lucros da GE
Capital eram de US$ 67 milhões sobre ativos de US$ 5,2 bilhões; em 2000,
os lucros foram de US$ 5,2 bilhões –valor equivalente a 41% dos lucros
totais da General Electric– sobre ativos de mais de US$ 370 bilhões.
Na década de 1970, o foco da empresa financeira concentrou-se
nos empréstimos tradicionais aos consumidores –hipotecas e leasing de
automóveis, entre outros–, em alguns investimentos em bens de raiz e em
transporte. Na década de 1980, quando a meta passou a ser um cresci-
mento mais rápido, a companhia encorajou seus funcionários a apresen-
tar novas idéias. O resultado? Uma maior diversificação: os nichos de ne-
gócios financeiros em que a empresa operava passaram de seis em 1977
para 28 em 2001.



“Sempre tomamos muito cuidado com as apostas no setor de servi-
ços financeiros”, diz Welch em seu livro. “Não acrescentei novas pautas ao
processo de avaliação de risco dos anos 70, mas também não relaxei a
disciplina: qualquer acordo de mais de US$ 10 milhões, da mesma forma
que qualquer risco comercial por cliente que supere US$ 100 milhões,
devia ser previamente discutido pela diretoria.”

Os anos 90
Segundo Welch, foram quatro as grandes iniciativas que marcaram
o percurso da General Electric durante a última década de sua admi-
nistração:
Globalização. A GE foi uma empresa global praticamente desde seu nas-
cimento. Basta lembrar que no final do século 19 Thomas Edison instalou
o sistema elétrico em Londres e, alguns anos depois, inaugurou uma cen-
tral de energia no Japão.
Quando Welch assumiu a presidência executiva, a GE realizava ape-
nas um ou dois negócios ao ano fora dos Estados Unidos. Mas a situação
mudou no começo dos anos 90: ele se encarregou de colocar alguns de
seus melhores funcionários em pontos estratégicos do mundo.
“Voltamos nossa atenção para países em transição ou que passavam
por crises, porque pensamos que era neles que estavam as atividades que
mais compensariam o risco”, afirma. Dessa forma, a empresa aproveitou
oportunidades de negócios, especialmente no setor de serviços financei-
ros nos países europeus, que, naquela época, viviam uma profunda de-
pressão econômica. E, na metade dos anos 90, foram realizadas mais de 20
aquisições e joint ventures no México, que tinha passado por uma desvalori-
zação da moeda. Mais tarde, a empresa de serviços financeiros começou a
atuar no Japão, país que tradicionalmente tinha rejeitado investimentos
estrangeiros.
Serviços. Com exceção do pessoal da GE Medical Systems, os funcioná-
rios que operavam no setor industrial da empresa deixavam em segundo
plano os serviços de suporte e manutenção: fornecimento de peças adicio-
nais ou de substituição de motores de aviões, locomotivas ou equipamen-
tos para geração de energia, entre outros. Os engenheiros preferiam criar
produtos mais rápidos, inovadores e poderosos e os vendedores voltavam
sua atenção para o fornecimento de novos equipamentos aos clientes.
No entanto, a área de serviços era, na opinião de Welch, uma das
que contavam com maior potencial de crescimento. Em 1996, durante
uma reunião com altos executivos, ele afirmou que, enquanto discutiam a
quantidade de turbinas a gás ou motores de avião que venderiam no ano,
estavam deixando escapar a oportunidade de oferecer serviços a uma base
instalada de 10 mil turbinas e 9 mil motores.



A partir de então, a GE concentrou-se em serviços e, por meio de
A GE Capital aquisições, estimulou o crescimento do setor: de 1977 a 2000, a GE Medi-
foi uma das cal Systems adquiriu 40 empresas de serviços; a GE Power Systems, 31; e a
empresas que GE Aircraft Engines, 17. Os números mostram o resultado desse esforço:
as receitas de serviços passaram de US$ 8 bilhões em 1995 para US$ 19
atingiram maior
bilhões em 2001.
crescimento e 6-Sigma. 6-Sigma é uma metodologia que procura conseguir um nível
rentabilidade sob de qualidade de menos de 3,4 defeitos por milhão de operações, tanto
a direção de nos processos de produção como nos de serviços. Isso equivale a 99,99966%
de perfeição –nos processos industriais, a média costuma ser de 97%, o
Welch. Em 1981, que se denomina nível de qualidade entre três e quatro sigmas.
seus lucros eram A iniciativa 6-Sigma, lançada em janeiro de 1996, foi aplicada em
de US$ 67 todo o grupo para melhorar a produtividade, reduzir custos e corrigir
milhões; no ano processos. Contou com o apoio do sistema de remunerações: o plano de
incentivos foi modificado para que 60% da gratificação fosse baseada nos
2000, foram de resultados financeiros e os outros 40%, nos resultados atingidos com a
US$ 5,2 bilhões metodologia.
Durante o primeiro ano de sua implementação, a General Electric
treinou 30 mil funcionários, investiu aproximadamente US$ 200 milhões
em treinamento e conseguiu uma economia de US$ 150 milhões; passou
de 3 mil projetos 6-Sigma em 1996 para 6 mil em 1997, ano em que as
melhoras de produtividade representaram uma economia de US$ 320
milhões. Por sua vez, as margens operacionais subiram de 14,8% em 1996
para 18,9% em 2000.
E-business. No fim dos anos 90, durante o auge das ponto.com, os inves-
tidores deixaram de lado as empresas grandes e antigas e toda a atenção
se concentrou nos empreendimentos baseados na Internet.
Welch afirma que nunca caiu na armadilha “velha economia versus
nova economia”. Para ele, a única diferença em relação às transações tra-
dicionais era a tecnologia. Estava convencido de que as grandes empresas
tinham mais possibilidades de progredir do que as novas. Em princípio, já
contavam com marcas fortes e estabelecidas, de forma que não precisa-
vam fazer grandes esforços de publicidade. Além disso, tinham sistemas
de distribuição e depósitos em pleno funcionamento.
Para a GE, o impacto da Internet se manifestou em três áreas: com-
pras, processos internos e vendas. O grupo, que comprava US$ 50 milhões
em mercadorias e serviços ao ano, teve acesso a um número maior de for-
necedores e conseguiu melhores preços por meio dos leilões on-line.
No que se refere aos processos internos, as mudanças incluíram a
automação de operações que antes geravam grande fluxo de documen-
tos. A digitalização eliminou muitas tarefas de rotina e melhorou a quali-
dade de outras.



De fato, segundo os cálculos de Welch, no ano 2000 os benefícios
trazidos pela Internet a essas atividades representaram aproximadamente
US$ 150 milhões. Finalmente, a Web serviu para diminuir os tempos de
entrega e para melhorar o atendimento ao cliente. Em 2000, a General
Electric realizou vendas on-line num total de US$ 7 bilhões.

O sucessor
O processo de sucessão começou em 1994, e ele, Welch, então com
58 anos, o encarou levando em conta os seguintes pontos:
1. O sucessor teria de ser um líder indiscutível da General Electric.
2. Deveriam ser evitadas as intrigas políticas.
3. A diretoria precisaria participar da decisão.
4. O sucessor teria de ser suficientemente jovem para exercer o cargo
durante uma década, no mínimo. Segundo Welch, “alguém com menos
tempo poderia ficar tentado a realizar ações precipitadas para deixar sua
marca na empresa”.
Com a ajuda de Bill Conaty, vice-presidente de recursos humanos,
Welch preparou uma lista dos requisitos para ser aspirante ao cargo: inte-
gridade, experiência, visão e liderança, entre outros. Depois foram esco-
lhidos os candidatos: 23 executivos –entre membros da alta gerência e
jovens de grande potencial– com idade entre 36 e 58 anos.
Em junho de 1994, a lista foi oficialmente apresentada à diretoria e,
a partir desse momento, a questão da sucessão passou a fazer parte da
agenda das reuniões da alta cúpula realizadas em junho e dezembro. Para
que os executivos seniores pudessem observar os candidatos num ambien-
te informal, foram programados jogos de golfe nos meses de abril e ju-
nho. Além disso, nas festas de Natal –das quais também participavam as
esposas–, Welch supervisionava cuidadosamente a posição dos candidatos
nas mesas, para garantir que os membros da diretoria estivessem em con-
tato com os 23 pré-selecionados.
Em 1998 havia oito candidatos competindo e, ao final desse ano,
restavam apenas três. “Eleger meu sucessor não só foi a decisão mais im-
portante de minha carreira, como também a mais difícil e sofrida”, lem-
bra Welch em seu livro. O que tornou a tarefa tão difícil foi o fato de os
três finalistas terem superado significativamente todas as expectativas: Jeff
Immelt, encarregado da divisão de sistemas médicos; Bob Nardelli, res-
ponsável pela área de sistemas de energia; e Jim McNerney, líder da divi-
são de motores de avião.
No começo, Welch pretendia manter na empresa os dois candida-
tos que não fossem selecionados, mas rapidamente mudou de opinião.
Sabia que, provavelmente, optariam por sair e, assim, decidiu “perdê-los
em meus próprios termos”. Explicou aos três que, uma vez nomeado o



novo presidente, os outros dois deveriam sair da companhia e pediu que
Entre os eles mesmos indicassem um substituto para o cargo que exerciam.
atributos de um No final de outubro de 2000, Welch escolheu Immelt como seu su-
presidente cessor e a diretoria aprovou sua decisão por unanimidade. Pouco depois,
McNerney foi contratado para dirigir a 3M e Nardelli passou a ser o presi-
executivo estão:
dente executivo da Home Depot.
integridade,
autoconfiança, O papel do presidente
paixão por aquilo Ao se referir aos atributos de um presidente de empresa, Jack Welch
cita integridade, autoconfiança, paixão por aquilo que faz, flexibilidade
que faz, para atingir objetivos cada vez mais exigentes, capacidade de diferenciar
flexibilidade para os melhores funcionários e boa comunicação, entre outros. Além disso,
atingir objetivos determina os princípios a seguir:
cada vez mais Maximizar o conhecimento da organização. O segredo do trabalho do
presidente executivo é adotar as melhores idéias de algumas pessoas e
exigentes, transferi-las para toda a empresa.
capacidade de “As pessoas em primeiro lugar, a estratégia depois.” É mais difícil encon-
diferenciar trar gente adequada para fazer o trabalho que desenvolver uma estratégia.
Informalidade. A burocracia é asfixiante; a informalidade, libertadora.
os melhores
A responsabilidade social está baseada em construir empresas fortes e
funcionários e competitivas, porque as fracas são uma carga para a sociedade: não pro-
boa comunicação duzem lucros, pagam poucos impostos e ameaçam constantemente com
demissões.
Comemorações. Comemorar é uma excelente forma de proporcionar
energia à organização. O trabalho deve ser produtivo e, ao mesmo tem-
po, fonte de divertimento.
As recompensas têm de estar atreladas às medições dos objetivos
alcançados.
A estratégia é o resultado da capacidade de responder rapidamente às
mudanças à medida que elas acontecem, muito mais do que o resultado
de previsões grandiosas.
Os escritórios não vendem nem produzem. Para saber o que está acon-
tecendo, é necessário sair à rua.

Epílogo
“Nos últimos 24 anos um amuleto sempre me acompanhou: meu
porta-documentos de couro marrom. Rosanne, minha assistente, o deno-
minou ‘Mr. Lucky’”, conta Jack Welch.
Foi carregando esse porta-documentos que ele chegou à sede da
empresa para começar sua carreira, que culminaria na presidência execu-
tiva. E foi carregando o mesmo porta-documentos que ele partiu da mes-
ma sede, definitivamente, em setembro de 2001.



Welch se despediu na reunião anual dos 550 principais líderes da
General Electric com estas palavras: “Comecei neste cargo há 20 anos, e
juntos mudamos muito. Foi uma jornada divertida, maravilhosa, cheia de
grandes lembranças e de amizades duradouras. Não importa o que já fi-
zemos. Esqueçam isso. Agora começa um novo jogo: mudanças nunca
vistas, a velocidades desconhecidas. Será divertido para aqueles que
gostarem do jogo. Será aterrador para aqueles que não conseguirem
entendê-lo”.


Case Jack Welch

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Más de Claudio Martins Jr.

Más de Claudio Martins Jr. (7)

Último

Último (20)

Case Jack Welch