O líder e a geração Y: percebendo a gestão

Curso de Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos
desenvolvido pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos – SBDG
em parceria com as Faculdades Monteiro Lobato – FATO
Coordenação: Constancia M. Alves De Boni, Eliane de M. Meira Rank

O líder e o grupo: como o grupo da geração Y
percebe a gestão do seu líder

Adriana de Carla Silvestre Krüger
Lenoir Josino
Renato Navas Ricardino
Sirlei Tamanini*

Resumo – Uma nova geração está tomando seu espaço dentro das organizações. Conhecidas como geração
Y ou Internet, este grupo, com características singulares, estão mexendo com a dinâmica das empresas e
revolucionando a forma de se fazer gestão. É neste cenário que surge a necessidade de se rever a figura do
líder e repensar sua forma de gestão e condução dos diversos grupos dentro da empresa em prol dos
resultados organizacionais. O presente artigo tem como objetivo geral compreender a dinâmica de um
grupo da geração Y frente aos estilos de liderança do seu gestor e como objetivos específicos compreender
as principais características da geração Y, entender os processos dos grupos dentro do contexto
organizacional e verificar a percepção que os Ys tem a respeito dos estilos de liderança dos seus líderes. O
método utilizado foi a pesquisa descritiva, onde foram aplicados questionários estruturados com perguntas
abertas e fechadas para um grupo de colaboradores da geração Y. Segundo a pesquisa realizada o estilo de
liderança mais aceito, de acordo com os principais componentes de funcionamento deste grupo, é o
Mobilizador, pois dá ao grupo os objetivos claros a serem seguidos e abre espaço/liberdade para que o
caminho seja pensado e desenvolvido por eles próprios.
Palavras-chave – Geração Y. Liderança. Dinâmica dos grupos.

INTRODUÇÃO

O cenário socioeconômico-político do mundo está cada vez mais dinâmico e
turbulento. As empresas investem forte em tecnologias capazes de superar seus
concorrentes e, ao mesmo tempo, dar conta das demandas de seus clientes. A
competitividade é a grande força motriz que move o mercado tanto no avanço
tecnológico como na gestão de recursos humanos.
Para compreender o processo de sobrevivência organizacional, faz-se necessário
entender a organização como um sistema, ou seja, como parte de uma rede social que a

* Adriana de Carla Silvestre Krüger – Psicóloga Clinica e organizacional. Lenoir Josino – Bioquímico.
Renato Navas Ricardino – Psicólogo Organizacional. Sirlei Tamanini – Administradora.

SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 1

permeia, que está em relação dialética com este meio e, por esta razão, é influenciada por
qualquer alteração que o mercado e o mundo venham a sofrer. Desta forma, fica claro
que a organização está em movimento e isto corrobora sua necessidade de estar
atualizada, em constante processo de adaptação.
Esta atualização envolve também a realidade multigeracional que está cada vez
mais acentuada e viva dentro das organizações onde vários colaboradores de diversas
gerações convivem no mesmo espaço e dividem as mesmas metas, cada uma com seus
talentos e limitações.
A dinâmica deste grupo heterogêneo tem como particularidade os conflitos, as
diferentes necessidades e formas de encarar o mundo corporativo que destaca a imagem
do homem produtivo e da mão de obra tecnicamente qualificada.
É neste cenário que a geração Y aparece ganhando cada vez mais espaço e
questionando a forma de pensar e realizar o trabalho. Vale salientar ainda, a importância
de equilibrar estas forças multigeracionais em prol dos objetivos organizacionais, criando
equipes maduras que consigam trabalhar com as diferenças e focar nos resultados.
Moscovici (2010) entende que uma equipe se estabelece quando compreende seus
objetivos e assume várias estratégias para alcançá-lo, como por exemplo, respeitar e
estimular as opiniões divergentes, tornar a comunicação eficaz e verdadeira e,
principalmente, prestar atenção à sua forma de operar e procurar resolver os problemas
que afetam o seu funcionamento.
À partir desta configuração organizacional a figura do líder aparece como um dos
grandes responsáveis em equalizar estas forças e conduzir o grupo rumo ao alcance dos
objetivos organizacionais. E, para superar este desafio multigeracional, o líder deve se
atentar em adaptar seu estilo de gestão de acordo com a demanda de cada grupo,
adquirindo, expandindo e reformulando seus conhecimentos, habilidades e atitudes de
forma planejada para o exercício consciente da liderança.
O presente artigo tem como objetivo geral compreender a dinâmica de um grupo
da geração Y frente aos estilos de liderança do seu gestor e como objetivos específicos
compreender as principais características da geração Y, entender os processos dos grupos
dentro do contexto organizacional e verificar a percepção que os Ys tem a respeito dos
estilos de liderança dos seus líderes.


1 GERAÇÃO Y

Em toda a história da humanidade convivem, pela primeira vez nos ambientes
familiares e empresariais, gerações que se constituíram em diferentes realidades
econômicas, sociais e tecnológicas. É no espaço produtivo e familiar, no entanto, que as
diferenças se evidenciam e provocam a emergência de novas relações entre as pessoas.
Oliveira (2010, p.40) afirma que “é a primeira vez que cinco gerações diferentes
convivem mutuamente, em números significativos, de forma consciente, interferindo e
transformando a realidade” – bisavós, avós, pais, filhos e netos. Tapscott (2010)
identifica que as gerações que nasceram após a última grande guerra mundial, na época
da Guerra Fria e nos períodos subsequentes estão presentes, interagindo no mundo do
trabalho. São elas: os veteranos, a geração baby boomer, geração X e a geração internet
(Y).
O nosso foco neste artigo é conhecer a dinâmica da geração Y em seu ambiente de
trabalho e sua interação com o seu líder, desta forma focar-se-á nas características dessa
geração.
Tapscott (2010) identifica essa geração como geração Internet, nascidos entre
1977 e 1997 e Oliveira (2010) de geração Y, nascidos entre 1980 e 1999. Os autores
comentam que esta geração apresenta algumas características que são criticadas pelas
gerações anteriores, que ao serem compreendidas percebem que são comportamentos
apenas diferentes. Alertam que é preciso tomar cuidado e evitar julgamentos precoces em
estereótipos que levam certamente ao conflito.
Os indivíduos dessa geração se manifestam ansiosos e impacientes, fazem
questionamentos com frequência, tem contato muito íntimo com a tecnologia, realizam
muitas tarefas ao mesmo tempo, desenvolvem ideias e pensamentos com superficialidade,
são transitórios e ambíguos em suas decisões e escolhas, procuram viver com intensidade
cada experiência, uma ânsia constante de reconhecimento, optam por modelos informais
e flexíveis, pensam em atender as suas necessidades em primeiro lugar – sendo por isso
chamados de individualistas, e uma grande procura em ampliar sua rede de
relacionamentos.
Oliveira (2010) e Tapscott (2010) relatam que, por apresentar essas
características, coube a geração Y o destino de modificar profundamente os paradigmas e
premissas até agora estabelecidos nos diversos segmentos da sociedade.


Como funcionários e gestores, essa geração aborda o trabalho de forma
colaborativa, obrigando as organizações a repensarem os seus modelos de hierarquia
tradicionais e o modo de gestão de pessoas.
Oliveira (2010) relata que a geração Y na sua grande maioria se manifesta
impaciente, esperando constantemente feedback de sua liderança. Os líderes precisam
entender que “essa geração aprendeu desde cedo a receber feedback de tudo o que fazia,
sendo incentivado a superar suas próprias realizações e a se diferenciar das demais
crianças” (OLIVEIRA, 2010, p. 64).
Esta geração trabalha e se movimenta no foco de sua progressão, por isso,
esperam e “gostam de feedback contínuo da gerência sobre o seu desempenho a fim de
medir o seu progresso [...], querem um fluxo contínuo de análises” (TAPSCOTT, 2010,
p. 202).
No ambiente empresarial percebe-se a postura de ter a liberdade para aproveitar o
trabalho e usufruir a vida em família em perfeita sintonia. Para esta geração o seu local de
trabalho não precisa ficar necessariamente em um local físico da empresa. Quanto mais
puder unir trabalho, família e lazer melhor. Esta geração preza muito pela qualidade de
vida.

Os jovens da geração internet desejam um trabalho significativo,
desafiador e que ofereça variedade – mas querem uma vida equilibrada.
Um em cada dois trabalhadores da geração internet dá mais valor ao
tempo gasto com a família do que ao trabalho, em comparação com
41% dos Baby Boomers. Os integrantes da geração internet esperam ter
liberdade para misturar o trabalho e a vida pessoal, como costumavam
fazer na escola (TAPSCOTT, 2010, p. 194).

Esta nova postura da geração internet ou “Y” levou os gestores a rotularem essa
geração de individualistas e egoístas. Oliveira (2010) e Tapscott (2010) relatam que esta
geração foi ensinada a ter mais qualidade de vida e a investir mais em si, pois tiveram à
sua disposição recursos financeiros, tecnológicos e informativos, que as gerações
passadas não tiveram.
Os autores comentam que essa geração se utiliza das redes sociais para se
relacionar, gerando conflito com os gestores de outras gerações que não admitem essa
postura nas empresas. Tapscott (2010, p. 222) alerta os gestores: “não proíba o Facebook
ou outras redes sociais. Descubra como utilizá-las, repensem os processos de gestão e
projete tarefas e trabalhos colaborativos”.


Tapscott (2010) afirma que a geração Y não está muito ligada a status e à
hierarquia, mas a um trabalho desafiador e não a organização em si. O que a geração Y
quer é “um trabalho com um problema ou dilema que ninguém sabe resolver e um monte
de colegas de trabalho legais” (p. 197).
Para a geração internet colaboração “significa alcançar algo com outras pessoas,
vivenciar o poder por meio delas, e não dizer a um bando de gente para seguir as suas
ordens” (p. 197).
Este comportamento acaba gerando conflito com outras gerações que não tem esta
tendência, principalmente quando estão sendo liderados por um Baby-Boomer ou X, os
quais apresentam um comportamento mais centralizador.
Oliveira (2010) e Tapscott (2010) ampliam mais esta característica diferente desta
geração de se comunicar e interagir. No mundo social, a geração Y é a mais conectada da
história da humanidade e sabe usufruir de toda tecnologia para obter relacionamentos
mais numerosos e intensos. A geração Y vive uma realidade no mundo do trabalho em
que seus pais ficam de olho nos resultados de todo investimento feito neles; as empresas
exigindo uma melhor formação acadêmica; os gestores com pouca disposição em aceitar
os comportamentos dos jovens da geração Y. Essa realidade provoca uma pressão
intensa, refletindo no aumento considerável de rotatividade nos empregos e na redução
significativa na formação de novos líderes (OLIVEIRA, 2010).
Os indivíduos desta geração pensam e agem de uma forma diferente, se
comunicam com intensidade, colaboram de um jeito diferente e “eles não são
comprometidos com uma empresa nem com um gerente, o comprometimento deles é com
a própria carreira” (TAPSCOTT, 2010, p. 205).

2 OS GRUPOS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Para melhor compreender esse grupo da geração y, além de se aprofundar no
conhecimento de suas principais características, é importante o entendimento do
funcionamento dos grupos e deste grupo no contexto organizacional, para que se faça
uma análise concreta da forma como se relacionam entre si e com seu líder.
Moscovici (2010) comenta que o futuro pertence às organizações baseadas e
estruturadas no trabalho em grupo com pessoas comprometidas – equipe. E, que a


compreensão do funcionamento dos grupos é a chave para a sustentabilidade
organizacional.
Em tempos atuais, o trabalho em grupo sobrepuja o individual e direciona as
atenções das organizações para a maximização dos resultados a partir do trabalho
coletivo. Está cada vez mais em evidência a necessidade de compreender os processos
grupais e, a partir deste conhecimento, criar estratégias para o sucesso da organização.
Outro aspecto fundamental para o trabalho com grupos é entender a sua forma de
operar e resolver problemas. Os processos de autopercepção e avaliação são contínuos e
necessários para o seu bom funcionamento, pois cada grupo reagirá de forma diferente de
acordo com as características dos seus integrantes.
Entende-se como grupo heterogêneo aquele composto por indivíduos com
características pessoais (sexo, idade, origem étnica, experiências vividas, nível cultural,
formação profissional, traços de personalidade entre outro) muito distintas. Já os grupos
homogêneos por integrantes com características mais parecidas (MAILHIOT, 1985).
A compreensão destas características facilita o entendimento do seu
funcionamento e, consequentemente, favorece o surgimento de estratégias mais
específicas de gestão para dar conta da singularidade de cada grupo.
Segundo Moscovici (2011) no estudo do funcionamento dos grupos, cabe, ainda,
observar e questionar outros aspectos a respeito dos seus principais componentes, como:
objetivos, motivação, comunicação, processo decisório, relacionamento, liderança e
inovação. Todos estes componentes influem consideravelmente para a definição de
normas de funcionamento e, consequentemente, no estabelecimento do clima do grupo.
As pessoas que compõem o grupo trazem suas ideologias. E, a interação permite o
conhecimento mútuo e identificação de alguns pontos comuns que servirão de base para
os processos grupais da dinâmica do grupo. Literalmente, o relacionamento interfere no
seu funcionamento.
O entendimento destas circunstâncias dentro do grupo é fundamental, pois
favorece a visualização da operação dos mesmos. Segundo Bion (1975), os grupos podem
operar/reagir de acordo com tais circunstâncias, basicamente em dois níveis: Grupo de
Trabalho (foco na tarefa) ou Grupo de Pressupostos básicos (foco no conteúdo
inconsciente). Por grupo de trabalho entende-se a reunião de pessoas para realizar uma
tarefa específica, onde se consegue manter um nível refinado de comportamento


distinguido pela cooperação. Cada um dos membros contribui para o grupo, de acordo
com suas capacidades. Funciona com base na cooperação, o amadurecimento e o
progresso virão da consciência do seu funcionamento e da canalização da energia dos
pressupostos básicos para a realização da tarefa. O grupo de trabalho precisa de
treinamento.
Por grupo de pressupostos entende-se um modo de funcionar em que ocorre a
expressão unânime e inconsciente de todo o grupo, de impulsos que tem como objetivo
aliviar os efeitos da frustração e da ansiedade decorrente.
Ocorre como se o grupo, tal como uma moeda, tivesse duas faces, uma voltada
para realizar a sua tarefa e a outra, para obter a satisfação de seus impulsos individuais
inconscientes.
Bion identificou três modalidades de pressupostos básicos:

Pressuposto básico de dependência: Convicção fantasiosa de que o grupo se
reúne para que alguém forneça a satisfação plena de seus desejos e necessidades. É a
crença em um objeto idealizado, cuja bondade, poder e sabedoria não se põem em dúvida
(MOSCOVICI, 2008).

Como o grupo funciona diante do pressuposto básico de dependência:
O grupo se organiza em busca de um líder que cumpra a função de prover a
necessidade do grupo. Para Moscovici (2008), quando o líder decepciona o grupo que
opera no pressuposto básico de dependência toda a idealização transferida se transforma
em depreciação e, neste caso, o líder precisará ser substituído por outro.
Normalmente quando o líder deixa o grupo (que opera na dependência), este
continua seguindo as normas instituídas pelo líder com ainda mais vigor, como se não
pudesse funcionar de outra maneira. E isto acaba se tornando um grande obstáculo à
aceitação de um novo líder, o qual será sempre comparado com o anterior.
Para Moscovici (2008) o líder que melhor atende às expectativas desse
pressuposto é o líder autocrático, que transmite segurança e poder ao grupo frente aos
demais grupos na organização. Todavia, se o papel de líder esperado pelo grupo não
satisfizer o papel desejado pelo grupo, o líder poderá desenvolver estratégias para
modificar o suposto básico do grupo ou deixar o grupo. No grupo, os participantes


descontentes forçarão a modificação da modalidade emocional ou serão pressionados a
sair do grupo (MOSCOVICI, 2008).

Pressuposto básico de luta e fuga: consiste na convicção grupal de que existe
um inimigo (objeto mau) e as únicas atividades defensivas seriam destruí-lo (ataque) ou
evitá-lo (fuga).

Como o grupo funciona diante do pressuposto básico de luta e fuga:
Para Moscovici (2008) a modalidade emocional luta/fuga é uma defesa frente a
uma ameaça ou um inimigo, e que é preciso lutar ou fugir dele.
O grupo no pressuposto básico de dependência quando se vê diante de uma
desilusão com a figura do seu líder, há uma forte tendência a se expressar como um grupo
de luta/fuga. Este líder passa a ser percebido como um inimigo pela negação da proteção
e segurança que o grupo deseja.
A modalidade luta é expressa por meio das mais variadas contestações abertas ou
veladas. Pode levar o grupo a uma confrontação com o líder. Na modalidade fuga o grupo
manifesta atitudes típicas de evasão nas mais variadas formas. O grupo fica ativo, porém
fora do foco da tarefa (MOSCOVICI, 2008, p. 28).
A ansiedade presente em um grupo desperta recursos muito primitivos expressos
na modalidade luta/fuga. O mundo é visto como bom/amigo e como mau/inimigo. Tudo
depende se é favorável ou não ao grupo.
Em muitas situações, o grupo deixa de se confrontar no seu mundo interno para se
confrontar fora dele: outros líderes, setores ou organizações. Isto leva o grupo à
competição, adequada ou inadequada, com os setores de sua própria organização ou
concorrentes. De outro lado, o medo do inimigo ou da ameaça desconhecida tira o foco
da produtividade e focaliza a sua segurança interna, colocando-se em isolamento e
protegendo-se do ambiente hostil.

Pressuposto básico de acasalamento ou pareamento: é a crença coletiva e
inconsciente de que quaisquer que sejam os problemas e necessidades atuais do grupo,
um fato futuro ou um ser ainda por nascer, os resolverá. O termo acasalamento diz
respeito à formação de pares que podem se acasalar e gerar um messias salvador, que
tudo resolverá.


Como o grupo funciona diante do pressuposto básico de acasalamento:
Segundo Moscovici (2008) a modalidade emocional acasalamento é a ilusão
coletiva de que um novo líder ou uma nova ideia ou situação resolverá os problemas,
ficando embebidos em um estado ideal utópico em devaneios coletivos. Este estado pode
aumentar o entusiasmo e o otimismo e o despertar da criatividade. O grupo se apresenta
tolerante nas trocas dos pares simbólicos, com diferentes abordagens. A atenção está mais
voltada para os objetivos e não para os meios.
Nesse pressuposto básico, o estilo de liderança democrático e participativo é o
mais aceito e preferido pelo grupo. Nas tomadas de decisões e reformulações o grupo
participa ativamente e também se apresentando muitas vezes criativos e inovadores.

3 LIDERANÇA: O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES

Como se já não bastasse estar atento a toda mudança e dinamismo do mercado, a
necessidade constante de atualização tecnológica, ao olhar atento do impacto da
organização no meio ambiente e todas outras atribuições estratégicas da gestão, o gestor
ainda precisa dar conta de conduzir sua equipe ao alcance das metas organizacionais.
Imagine, então, administrar todas as questões estratégicas e toda a peculiaridade
da geração Y. Com toda certeza o desafio é muito maior. E é exatamente este o novo
cenário encontrado pelo líder do século XXI: gerir uma nova geração, sem que as
diferenças culturais e geracionais interfiram nos resultados e enfraqueçam o espírito de
equipe.
Desta forma, o líder assume o papel primordial para a coesão do grupo e,
consequentemente para o alcance da sustentabilidade organizacional. Todavia, seu papel
só será alcançado se houver um olhar ampliado para o seu fazer, como trazido por Bennis
e Nanus (1988):

O líder tem como finalidade ser um guia, mentor e facilitador do
desenvolvimento das pessoas. É quem dá vida e razão de ser para as
pessoas por meio do significado, da visão e da confiança. O líder é um
arquiteto social efetivo na medida em que administra significados. O
arquiteto social é aquele que compreende a organização, modela as
regras novas e vigentes e traduz tudo isso em um novo significado, que
é aprendido através da visão e da comunicação.


Muito se discute a respeito do papel da liderança no contexto organizacional, mas
pouco se tem falado da sua importância neste atual cenário, ou seja, como ser um
administrador de significados capaz de traduzir a organização para os seus liderados
sendo eles de uma geração tão nova e com várias necessidades e visões de mundo
diferente da sua?
Em Crainer (2000 apud PESSOA, s.d.) pode-se verificar que o conceito de
liderança vem se transformando com o decorrer da história. Na medida em que o
contexto muda, os conceitos, crenças e ideologias acompanham. Exatamente como numa
relação dialética, onde o meio interfere na mudança do sujeito e o sujeito na mudança do
seu meio.
Desta forma, não se busca o conceito mais correto de liderança, mas a amplitude
da percepção diante deste. O mercado é dinâmico e as práticas do líder precisam
acompanhar todo esse movimento. Para dar conta do mercado multigeracional é
necessária flexibilidade de atuação.
Assim, aprofundar-se no enfoque da Liderança Situacional e nos estilos de
liderança, neste momento, é o que faz mais sentido para a contextualização deste
trabalho.

3.1 Liderança situacional

O gerente bem-sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber
valorizar o espírito de observação. Se as capacidades e os motivos das
pessoas que lhe estão subordinadas são tão variáveis, deve ter
sensibilidade e capacidade de diagnóstico para poder sentir e apreciar as
diferenças (SCHEIN, 1965, p. 61).

Falar de liderança exige a compreensão da citação de Schein, que descreve a
necessidade do líder adaptar seu estilo de liderança de acordo com as capacidades –
emocionais, psicológicas e cognitivas – dos seus liderados. O sucesso da liderança está
intimamente relacionada com a capacidade de observação e flexibilização do estilo de
acordo com as necessidades e motivos dos liderados.
Por mais antigo que seja este conceito, Hersey e Blanchard (1986) afirmam não
ser raro encontrar profissionais que conheçam da teoria, mas que, ao mesmo tempo,
possuem dificuldades em praticá-las. A teoria utiliza como dados básicos as percepções e
observações feitas pelos administradores no seu próprio ambiente.


A Liderança Situacional baseia-se na inter-relação de três fatores: (a) Quantidade
de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece ao liderado; (b)
Quantidade de apoio sócio emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo
líder; (c) Nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma
tarefa específica.
Quando se trata de compreender a relação líder X liderado para a geração Y é
fundamental que haja a compreensão da teoria da Liderança Situacional, pois a partir do
entendimento do nível de maturidade dos envolvidos é que haverá o entendimento das
reações nas situações de líder e liderado para os Ys.
Da mesma forma que o líder deve avaliar o nível de maturidade dos seus liderados
individualmente, quando se trata de grupo a regra é a mesma. Assim, cabe ao líder a
percepção do nível de maturidade do grupo como grupo. Ao compreender isto, o líder deve
entender que poderá ter de comportar-se de um determinado modo ao tratar individualmente
os membros do grupo e de outro modo quando se dirigir a este como um todo.
Na liderança Situacional está implícita a ideia de que o líder deve auxiliar seus
liderados e equipe, a amadurecerem até o momento em que sejam capazes tecnicamente e
dispostos (motivados) a fazerem o trabalho proposto.

3.2 Estilos de liderança

Daniel Goleman (2000) também contribui para o desenvolvimento da liderança
Situacional ao publicar um estudo recente que tinha como objetivo verificar quais os
estilos de liderança dos executivos. O resultado da sua pesquisa pode ser verificado a
seguir com a ampliação dos estilos de liderança. Goleman dividiu em seis os estilos de
liderança, cada um dos seis estilos de liderança definidos pelo autor está relacionado com
sua teoria da Inteligência Emocional.

3.2.1 O estilo coercitivo

Um líder coercitivo adota a abordagem “Faze o que eu digo”. O estilo coercitivo
deve ser usado com extrema precaução e apenas nas situações em que é absolutamente
indispensável como, por exemplo, numa mudança que já é previsível. Nestes casos, o estilo
coercitivo pode quebrar hábitos de trabalho falhos e ensinar novas maneiras de trabalhar.


3.2.2 O estilo autoritário ou mobilizador

Um líder mobilizador toma uma abordagem “Vem comigo”: Define o objetivo
geral, mas dá às pessoas a liberdade de escolher os seus próprios meios de atingi-lo. Este
estilo funciona especialmente bem quando um negócio está à deriva e precisa de
direcionamento. Todavia, é menos efetivo quando o líder trabalha com uma equipe que
têm mais experiência que ele.
O líder mobilizador, segundo Goleman, é o mais eficaz, pois neste estilo o líder
assume o papel de visionário que motiva as pessoas mostrando-lhes como o trabalho
delas se encaixa no grande plano. Os colaboradores que trabalham com estes líderes
compreendem que o seu trabalho é importante e para que serve.
Da mesma forma que definem o norte, a meta e os objetivos, estes líderes dão aos
colaboradores a liberdade de inovar, experimentar e tomar riscos calculados. Dado o
impacto positivo este estilo de liderança funciona bem em praticamente qualquer situação
empresarial.

3.2.3 O estilo afiliativo

A imagem que marca o líder afiliativo é o pensamento “As pessoas primeiro”.
Este estilo é particularmente útil para construir harmonia numa equipe ou aumentar a
moral, bem como pode ser utilizado para encerrar conflitos/rixas do grupo e motivar os
liderados em momentos de forte stress.
Todavia, o seu foco exclusivo no elogio e incentivo pode permitir que fracas
performances não sejam corrigidas. Além disso, um líder afiliativo raramente dá
conselhos, o que muitas vezes deixa os liderados num dilema. O impacto deste estilo de
liderança na organização é positivo, mas precisa de muita prudência na sua utilização.

3.2.4 O estilo democrático

Um líder democrático toma uma abordagem “O que você acha?”. O impacto deste
estilo de liderança no clima da organização não é tão grande como se imagina. Ao dar
voz aos colaboradores nas decisões, os líderes democráticos constroem uma organização
flexível, responsável e ajudam na criação de novas ideias. Mas algumas vezes, esta
liderança resulta em longas reuniões e uma confusão para os colaboradores sobre quem


exerce a liderança. Na sua globalidade, o líder democrático tem um impacto positivo na
organização e é mais indicado em situações onde é necessário conseguir o consenso do
grupo.

3.2.5 O estilo “marca-passo”

Um líder “marca-passo” assume como postura “Faça como eu faço, agora”. Um
líder que define elevados padrões de desempenho e os exemplifica ele próprio, tem um
impacto positivo nos colaboradores que estão automotivados e são muito competentes.
No entanto, outros empregados tendem a sentir-se “sobrecarregados” pela
exigência por um elevado padrão de excelência do líder – e ressentem-se da sua tendência
para tomar conta da situação.
Este estilo é mais indicado quando o líder precisa ter resultados rápidos e uma
equipe altamente motivada e competente. Todavia, seu impacto no clima é considerado
negativo.

3.2.6 O estilo coaching ou treinador

Um líder coaching segue a postura “Tente isto”. Este estilo de liderança é focado
mais no desenvolvimento pessoal dos colaborados que nos resultados imediatos do
trabalho. Este estilo funciona bem quando os colaboradores estão previamente
conscientes das suas fraquezas e querem melhorar, mas não quando estes estão resistentes
à mudança de comportamento. O impacto deste estilo de liderança na organização é
positivo.
Independente da teoria a ser seguida, se de Hersey e Blanchard ou Goleman, nota-
se a importância do líder ter a flexibilidade de permear pelos vários estilos de liderança
para dar conta das necessidades dos seus liderados.
Como o objetivo do trabalho é refletir sobre os estilos de gestão a partir das
expectativas/percepção de liderança de um grupo da geração y, torna-se imprescindível o
líder compreender os vários estilos de liderança para conseguir suprir o desenvolvimento
dos colaboradores dessa geração que tem suas particularidades e peculiaridades. Mas sem
perder de vista o momento multigeracional da organização, o que, sem dúvida, deixa o
desafio de liderar muito mais alto.


4 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

O método aplicado é o da pesquisa descritiva. Gil (1994, p. 70) descreve que “a
pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características de determinada
população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre as variáveis”. Para a
realização da pesquisa realizou-se um levantamento ou survey, a qual segundo Tripodi,
Fellin e Meyer (1981) são as mais indicadas para descrever características de
determinadas populações. Para Gil (1999, p. 70), o levantamento é a “interrogação direta
das pessoas, cujo comportamento se deseja conhecer. Solicita-se informações a um grupo
significativo de pessoas acerca do problema estudado, para em seguida, mediante análise
quantitativa, obter as conclusões correspondentes dos dados coletados”.
Este estudo buscou compreender a dinâmica de um grupo da geração Y frente aos
estilos de liderança do seu gestor e, para alcançar esta compreensão foram aplicados
questionários estruturados com perguntas abertas e fechadas.
A pesquisa foi aplicada com 39 jovens entre 18 e 30 anos que atuam em empresas
na região Sul do Brasil. Estes participantes foram escolhidos aleatoriamente e convidados
a responderem um questionário on-line.
O questionário foi desenvolvido no site: http://www.limesurvey.org/pt e todos os
participantes receberam o link: HTTP://pesquisasbdg.limequery.com/98453/lang-pt-br,
ao acessar este link os participantes tiveram acesso ao questionário composto de 10
perguntas.
O questionário aplicado constitui-se de duas perguntas de caracterização dos
respondentes (liderados) e oito perguntas de caracterização do líder. No final os dados
foram analisados por frequência absoluta e percentual e apresentados em tabelas para
favorecer a visualização.

5 RESULTADOS

Participaram desta pesquisa 39 pessoas de idades entre 18 e 30 anos, chamada
geração Y. A seguir seguem os dados com as suas respectivas análises.
A primeira pergunta do questionário foi: Qual a sua idade?


Cálculo Resultado
Contagem (quantas pessoas responderam) 39
Média das idades 25 anos
Idade mínima 18 anos
Idade máxima 30 anos

Nota-se que a média de idade dos respondentes está em 25 anos, sendo o mais
novo de 18 anos e o mais velho de 30 anos. Dos respondentes, 18% têm 24 anos,
seguidos por 13% entre 25 e 26 anos.
A segunda pergunta do questionário investigava a ocupação dos pesquisados
dentro da empresa em que atuam. A pergunta lançada foi: Qual cargo você exerce na
sua empresa?

Resposta Contagem Percentagem
Administrativo (A1) 17 43,59
Supervisão / Coordenação (A2) 10 25,64
Gerência (A3) 01 02,56
Outros 11 28,21

Quase 44% dos respondentes exercem cargos administrativos dentro da
organização, sendo necessariamente liderados por um superior. Outro dado importante a
ser verificado é a presença de mais de 28% dos respondentes estarem atuando em cargos
de liderança (supervisão/coordenação e gerência), o que indica que quase um terço dos
respondentes da geração Y já ocupam cargos de liderança. Pelo visto o ritmo mais
acelerado desta geração já coloca seus representantes em níveis mais elevados da
hierarquia.
O novo cenário mercadológico incentiva a criação de novos modelos empresariais
através da inovação constante. E, pelas características apresentadas pelos Ys, parecem ser
os mais indicados para liderar um movimento de mudança organizacional. Oliveira
(2010) corrobora com este pensamento ao relatar que coube a geração Y modificar
profundamente os paradigmas e premissas existentes nas organizações e sociedade.
O terceiro questionamento foi: Qual a idade do seu líder?


20 – 30 anos (A1) 06 15,38
31 – 51 anos (A2) 29 74,36
52 – 70 anos (A3) 04 10,26
mais de 70 anos (A4) 00 0

Esta pergunta teve o objetivo de mapear qual a geração mais presente na
liderança. Para tal, dividimos as gerações por idade: geração Y (20 a 30 anos); geração X
(31 a 51 anos); geração baby-boomers (52 a 70 anos) e geração veteranos (mais de 70
anos).
Pode-se observar que quase 75% dos líderes são da geração X, que segundo
Tapscott (2010) é a geração mais bem instruída da história e com os hábitos mais
parecidos com a geração Y, como por exemplo, a utilização do computador, internet e
outros meios de comunicação, além de ter os padrões e modelos de liderança que mais se
aproximam também da geração Y.
Outro dado curioso foi a presença de mais de 15% dos líderes serem da geração Y
e 10% da geração baby-boomers. Este dado sugere que a presença dos Ys na gestão já
está superando a geração boomers.
A quarta pergunta do questionário foi: De uma maneira geral, como você avalia
a liderança do seu líder?
Ótima (A1) 13 33,33
Boa (A2) 16 41,03
Regular (A3) 10 25,64
Ruim (A4) 00 00,00

Por mais direta que esta pergunta tenha sido, as respostas mostram que a grande
maioria dos participantes estão satisfeitos com o estilo de liderança do seu líder. Quase
75% dos participantes consideram entre ótima e boa sua liderança e nenhum respondente
considerou ruim o estilo adotado pelo seu líder. Esta informação sugere que os líderes
estão cada vez mais atentos às necessidades dos seus liderados e, talvez, a semelhança
entre as gerações (X e Y) pode ter contribuído para a satisfação dos liderados.
Partindo do princípio que praticamente 75% dos líderes são da geração X, infere-
se que esta geração está conseguindo encontrar os melhores estilos de liderança de acordo
com as necessidades e particularidades da geração Y.


A quinta questão do questionário aprofundou os estilos de liderança trazidos por
Goleman (2000). Os participantes receberam a seguinte questão: Das características
abaixo, quais o seu líder apresenta? Nesta questão os respondentes tinham a opção de
marcar mais de uma alternativa.
As alternativas disponíveis para a resposta foram:

 “Diz sempre para os liderados o que precisa ser feito, sem deixar espaço para opinião”
– que representa o estilo de liderança coercitivo;
 “Define o objetivo geral, mas dá liberdade aos liderados de escolher seus próprios
meios” – que representa o estilo de liderança mobilizador;
 “Tem como lema as pessoas sempre em primeiro lugar” – que representa o estilo de
liderança afiliativo;
 “Pede sempre opiniões para a equipe nas decisões a serem tomadas” – que representa o
estilo de liderança democrático;
 “Exige alto padrão de excelência e cobra resultados rápidos” – que representa o estilo
de liderança marca-passo;
 “Prefere desenvolver seus liderados a focar nos resultados imediatos” – que representa
o estilo de liderança treinador ou coaching;

Diante destes questionamos os respondentes apresentaram as seguintes respostas:

Diz sempre para os liderados o que precisa ser feito
6 7,79
sem deixar espaço para opinião
Define o objetivo geral, mas dá liberdade aos liderados
25 32,47
de escolher seus próprios meios
Tem como lema as pessoas sempre em primeiro lugar 7 9,09
Pede sempre opiniões para a equipe nas decisões
14 18,18
a serem tomadas
Exige alto padrão de excelência e cobra resultados rápidos 16 20,78
Prefere desenvolver seus liderados à focar nos resultados
6 7,79
imediatos
Outros 3 3,90


Os três estilos de liderança mais pontuados pelos respondentes foram (na ordem
de maior para o menor percentual de resposta): 1) estilo mobilizador – 32,47%; 2) estilo
marca-passo – 20,78% e 3) estilo democrático – 18,18%.
Estes dados demonstram que grande parte dos líderes define o norte a ser seguido,
mas deixam os seus liderados escolherem a forma como será feito o trabalho. Todavia, a
presença do estilo marca-passo como o segundo estilo mais presente, sugere que por mais
liberdade que os liderados tenham para escolher a forma como vão realizar o trabalho,
não significa que estão livres e soltos. Ao contrário, a pressão por resultado existe e a
velocidade é alta, independente do líder envolver os liderados na tomada de decisão.
Mas para compreender como os participantes enxergam estes estilos de liderança,
lançamos a próxima questão que busca compreender quais destes estilos são os mais
importantes para o exercício da liderança, na percepção da geração Y. A pergunta foi:
Das características abaixo, quais são, em sua opinião, as três mais importantes para
o exercício da liderança?
Dizer para os liderados o que precisa ser feito
sem deixar espaço para opiniões 00 00,00
Definir o objetivo geral, mas dá liberdade aos liderados
32 29,63
de escolher seus próprios meios
Ter como lema as pessoas sempre em primeiro lugar 23 21,30
Pedir opiniões para a equipe nas decisões a serem tomadas 29 26,85
Exigir alto padrão de excelência e cobrar resultados rápidos 11 10,19
Preferir desenvolver seus liderados à focar
nos resultados imediatos 08 07,41
Outros 05 04,63

Como se pode observar na tabela acima, quase 30% das respostas pontuam que o
melhor estilo de liderança é o mobilizador, o qual, segundo Goleman (2000), é o mais
eficaz, pois neste estilo o líder assume o papel de visionário que motiva as pessoas
mostrando-lhes como o trabalho delas se encaixa no grande plano. E, como mostra a
tabela anterior, é o estilo predominante dos líderes das pessoas que responderam a esta
pesquisa.
O segundo estilo mais importante para os Ys é o democrático, com quase 27%
das respostas, seguido do estilo afiliativo com 21,30%.


Entre os estilos menos importantes na percepção dos Ys estão coercitivo com 0%
de resposta, treinador ou coaching com quase 8% e o marca-passo com um pouco mais
de 10%.
Estes dados são interessantes na medida em que comparamos as duas tabelas,
sendo a tabela 1 com os dados dos estilos de liderança exercidos pelos líderes dos
respondentes e a tabela 2 com os estilos mais importantes para os Ys.

Estilos exercidos pelos líderes Estilos mais importantes para os Ys
Mobilizador Mobilizador
Marca-Passo 2) Democrático
Democrático 3) Afiliativo
Afiliativo 4) Marca-Passo
Coercitivo 5) Coaching ou Treinador
Coaching ou Treinador 6) Coercitivo

A partir desta comparação visualiza-se que os estilos de liderança mais
importantes para os Y´s estão muito próximos dos principais exercidos pelos seus lideres.
A não ser pela presença do estilo marca-passo, que sugere a presença de um forte
controle de resultado em tempo curto, o que na percepção dos Ys está entre os estilos
menos “admirados”.
Para que o grupo opere no nível racional, como grupo de trabalho, é importante
que o líder esteja atento tanto aos estilos de liderança quanto aos componentes do
funcionamento do grupo, conforme trazido por Moscovici (2011): Objetivos do grupo,
motivação, comunicação, processos decisórios, relacionamento, liderança e inovação.
De acordo com as principais características dessa geração, pode-se afirmar que
este grupo precisa de objetivos claros e bem definidos, que as tarefas sejam desafiadoras
para que haja engajamento na realização, que exista comunicação transparente e feedback
constante, que o grupo seja envolvido nas tomadas de decisão, que os relacionamentos
sejam próximos e calorosos, mas não necessariamente com a necessidade de proximidade
física (utilização de ferramentas via internet), haja espaço para espontaneidade e
criatividade e que, principalmente, o líder consiga enxergar tudo isso.
Assim, quando o grupo da geração Y informa que o estilo de liderança mais
importante para eles é o mobilizador, pois dá ao grupo os objetivos claros a serem
seguidos, mas abre espaço/liberdade para que o caminho seja pensado e desenvolvido


pelos liderados, pode-se dizer que este estilo está mais adequado de acordo os principais
componentes de funcionamento deste grupo.
Se olharmos atentamente aos outros dois estilos mais importantes para os Ys, que
são democrático e afiliativo, reforçam a evidência da necessidade do contato,
participação efetiva dos integrantes na tomada de decisão e, principalmente, a liberdade
para expressar suas opiniões, sejam elas a favor ou contrárias.
Nota-se que o estilo de liderança deve ir ao encontro dos componentes
característicos dos grupos para que este consiga efetivamente operar em nível de tarefa e
não preso a pressupostos básicos.
Fechando a pesquisa, quatro outras perguntas foram feitas com o intuito de
aprofundar um pouco mais a compreensão sobre o impacto da liderança na satisfação dos
respondentes, bem como de contemplar outras informações até então não discutidas no
instrumento.
A próxima questão foi: O seu líder, na sua avaliação: a) é um dos maiores
motivos para você permanecer na empresa; b) é um dos maiores motivos para você
querer sair da empresa; e c) Não interfere na sua decisão de permanecer na
empresa.


É um dos maiores motivos para você permanecer na empresa (A1) 13 33,33

É um dos maiores motivos para você querer sair da empresa (A2) 03 07,69

Não interfere na sua decisão de permanecer na empresa (A3) 23 58,97

Quase 60% dos respondentes entendem que o líder, na sua percepção, não
interfere na tomada de decisão de permanecer na empresa, seguido pelo item “é um dos
maiores motivos para permanecer na empresa”, com 33,33% das respostas. Segundo
Lipkin e Perrymore (2010), o atual momento empresarial está caracterizado pelo fim da
fidelidade com a empresa, mas pelo fortalecimento e fidelidade aos amigos, líderes e
colegas de trabalho. Segundo as autoras a geração Y é uma das poucas gerações que
trabalham mais para o líder do que para a própria organização, o que torna fundamental o
vínculo líder X liderado.
Todavia, por mais que um terço dos respondentes afirmam que o líder é
fundamental para a escolha de permanecer na empresa, parece que a realidade trazida


pelas autoras não está de acordo com a independência revelada por esta pesquisa. Outra
questão a ser levantada é: Como está a atual relação entre os respondentes e seus líderes?
Talvez esta resposta possa explicar parcialmente os resultados apresentados.
Contudo, independente da resposta a este questionamento, nota-se que uma das
principais características deste grupo é independência, proatividade e iniciativa na
resolução dos problemas ou situações encontradas no contexto organizacional, dado este
que pode corroborar para uma possível não utilização do pressuposto de dependência
pelos integrantes deste grupo. Afinal, para os grupos que operam no nível de dependência
o líder é fundamental para o movimento e realização de qualquer atividade pelo grupo.
Faz mais sentido que outras gerações fixem suas operações neste pressuposto mais do
que os grupos da geração Y.
As duas próximas questões do questionário foram: Na sua opinião, quais as
maiores limitações do seu líder? E quais os principais pontos fortes do seu líder? Para a
tabulação, as respostas foram agrupadas em categorias de análise, conforme Bardin
(2002).
Oliveira (2010, p. 69) relata que as empresas querendo mais informações sobre o
que pensa esta nova geração em relação ao ambiente de trabalho e às lideranças,
solicitaram uma pesquisa em 2009 que foi feita pela Cia. de Talentos. O título da
pesquisa: Empresa dos sonhos 2009. Conteúdo da pesquisa: “as expectativas dos jovens
com relação à empresa em que desejariam trabalhar e as principais características que
esperavam de seu gestor”.

Os resultados da pesquisa foram:
 Conhecer o negócio da empresa / Oferecer feedback constante / Saber definir
prioridades / Desenvolver os profissionais de sua equipe / Respeitar e estimular o
talento individual / Ser objetivo e claro em suas diretrizes
Aproveitamos estes resultados para servir como categoria para a nossa pesquisa.
Seguem os resultados:


Categoria Limitações Pontos positivos
 Ausência e falta de visão do todo  Conhecimento do trabalho
 Não ter conhecimento profundo em todas as  Conhecimento
funções na qual coordena.  Tem domínio das informações,
 Falta de experiência e conhecimento técnico da  Interessado em conhecer bem o assunto
Conhecer o negócio área que atua em pauta
da empresa  Conhecimento da Empresa  É preocupado com os interesses da empresa
 Falta de conhecimento mais profundo das rotinas e tem um amplo conhecimento administrativo
de trabalho de seus liderados.  Pré-disposição para agir rápido as mudanças de
 Falta de visão empresarial mercado e se adaptar as novas situações
 Quebrar paradigmas recorrentes
 Não conseguir dar feedbacks negativos;
 Comunicação / relacionamento com profissionais
do mesmo nível hierárquico e/ou superiores.
Oferecer Feedback  Estou a 6 meses na empresa e até o momento não  A argumentação
constante/ tive nenhum feedback  Sempre ouve os colaboradores;
Comunicação Eficaz /  Comunicação falha;  Ser firme no que diz,sim sim e não não
Clareza das diretrizes  Nem sempre repassa informações importantes;  Sabe escutar e aconselhar de maneira clara
 Falta de feedback
 Capacidade de ouvir menos do que falar.
 Desacordo de informações
 Não conseguir manter a calma em situações de
conflito e dificuldades em relação ao alcance dos
resultados.
 Dificuldades para tomar decisões
 Administração do tempo e organização com as
 Pessoa muito justa;
atividades.
 Carismático, da liberdade aos funcionários, cobra
 Falta de cobrança. Falta de planejamento.
Saber definir na hora certa.
 Não é muito dinâmico;
prioridades /  Determinação; Comprometimento;
 Imediatismo;
Organização  É uma pessoa que está aberta a negociações.
 Ter resultados rápidos do que pede
 Foco –organização
 Tendência de “abraçar” tudo que é solicitado pelos
 Organizada, ágil
seus superiores.
 A principal é desorganização
 Organização
 Organização e planejamento.
 horários a serem cumpridos.
 Sempre passar as informações e trabalhos,
dando oportunidade e sem “medo” de alguém
tomar a frente. Assim faz com que sua equipe
cresça junto.
 Foco nas pessoas.
 Conhecimento em algumas áreas da empresa
 Um ótimo professor, quero dizer não mede
precisam ser estudados, para assim auxiliar no
esforços para passar a frente o que sabe.
desenvolvimento do trabalho da equipe.
 Humanismo, confiança na equipe e abertura para
Desenvolver  Interação com a equipe
conversas e esclarecimento de dúvidas.
os profissionais de  Na minha opinião é “muito” mais envolvida no
 Precisão em suas respostas, pontualidade, e
sua equipe controle e acompanhamento dos resultados do
valorização dos seus funcionários.
que com as pessoas.
 Franco e objetivo; Aberto a sugestões;
 Falta de ética profissional em alguns momentos
 Acreditar no potencial da equipe.
 Não tem muito espírito de liderança
 Paciência Partilha as informações e pede opinião
 Resolutividade; Pró atividade; Energia;
Comprometimento; Desenvolvimento da equipe
 Atitude – Comportamento – Desenvolvimento de
pessoas


Categoria Limitações Pontos positivos
 Gosta de manter próximas as pessoas com
quem trabalha.
 Amigo
 Apoio a equipe e valorização das pessoas
 Deixa a equipe bastante livre; Exige alto padrão
de trabalho;
 Organização e está sempre atento para oferecer
melhorias, e da liberdade de cada um organizar-
se da forma que acha melhor
 Respeita as diferenças e sabe trabalhar as
 Falta de tato na relação com os subordinados. dificuldades de cada supervisor.
 Não entender a vida pessoal do ser humano.  Bom relacionamento interpessoal.
Respeitar e estimular  Modo de falar com os subordinados, muitas vezes  É flexível, entende o lado dos funcionários
o talento individual / com certa imposição.  Respeita as pessoas, procurando atender aos
Relacionamento  Utiliza de palavrões em algumas ocasiões, fala mal seus problemas
Interpessoal entre as pessoas do grupo que lidera, não observa  Respeito aos liderados
o que acontece de errado entre o grupo  Valorização dos seus liderados
 Dificuldade em reconhecer certas carências;  Compreensão
 Boa acessibilidade

As respostas que obtivemos com a pesquisa, se encaixam perfeitamente com as
respostas obtidas na pesquisa de 2009 citada acima. Os jovens da geração Y estão à
procura de líderes que: consigam oferecer feedback, definir prioridades, desenvolver a
equipe, estimular e respeitar o talento e a individualidade do colaborador, bem como
conhecer o negócio da empresas e oferecer objetivos e metas claras.
De acordo com os resultados obtidos em nossa pesquisa, fica evidente que as
principais falhas dos lideres estão relacionadas a: definir prioridades e oferecer feedbacks
aos liderados. Vale salientar que a definição de prioridades e tarefas claras está
intimamente relacionada com a construção de um grupo coeso e consciente da sua
interdependência. Se o líder não se atenta em oferecer feedback para desenvolver seus
integrantes, nem definir objetivos claros à equipe, os conflitos podem falar mais alto e
dificultar o alcance das metas organizacionais.
Da mesma forma, pode-se observar que as categorias que mais apareceram
citações positivas foram: Desenvolve os integrantes da sua equipe e respeita e estimula o
Desenvolvimento Interpessoal. As duas categorias estão relacionadas ao estilo de
liderança Mobilizador, no qual o líder estimula seus liderados a buscarem as melhores
estratégias para alcançarem os seus resultados. Tendo em vista que para os Ys se
sentirem motivados e engajados no trabalho é fundamental se sentirem desafiados
(LIPKIN; PERRYMORE, 2010), estas categorias demonstram que os líderes estão
acertando suas estratégias para retenção de talentos. Sobretudo, ao convidar os


integrantes deste grupo ao desenvolvimento das suas habilidades, bem como o trabalho
em equipe, o líder estimula a coesão, interdependência e favorece a operação dos grupos
em nível da tarefa.
Por fim, a última questão deixou aberto um espaço para que os respondentes
pudessem colocar mais algumas percepções ou sentimento acerca da sua liderança, caso
não estivesse sido contemplado no questionário. Assim, diante da pergunta: Quais outras
informações a respeito da sua liderança que você considera importante relatar que não foi
tratado neste questionário? Apenas 11 pessoas colocaram mais contribuições.
 Como seu líder deve tratar seus liderados e elogiar sobre seus serviços;
 Tem o cuidado de transmitir aspectos positivos da liderança para seus liderados,
inspirando-os;
 Falta um pouco de escolha nas questões de definir o que cada setor ou cargo irá
fazer com um assunto;
 Bem social, tem espírito de equipe, coordena bem;
 Que líderes mais jovens são adeptos as mudanças e melhorias, isso qualifica o
profissional. Lideres mais velhos não mudam e sempre se acham os donos das
ideias;
 Que os lideres deveriam aprender a planejar a carreira de seus liderados.
Analisar os pontos forte e fracos de cada um e tratar metas individualmente
conforme a atividade e capacidade de cada colaborador.
 Acredito que ela esta aprendendo muito sobre liderança no dia a dia e se esforça
muito, tenho muito mais elogios do que críticas.
 Ele é uma ótima pessoa
 Acredito que ser líder é saber falar e também saber ouvir e dentro do
organizacional da empresa, oferecer melhorias tanto no ambiente de trabalho
quanto no pessoal para que todos sintam como humanos acima de tudo.
 Escuta opiniões, sempre focada no objetivo do setor.
 Modelo de liderança

Das citações finais se pode destacar duas fundamentais para a compreensão do
pensamento dos Ys a respeito das suas lideranças, são elas:


 Que lideres mais jovens são adeptos as mudanças e melhorias, isso qualifica o
profissional. Lideres mais velhos não mudam e sempre se acham os donos das
ideias
Esta citação trás a percepção de que as lideranças mais antigas, na visão desse
grupo, tendem principalmente a não flexibilizar seus estilos de liderança e dificultar a
relação com eles (Y), podendo surgir neste grupo uma operação de luta com a atuação da
liderança.
 Que os lideres deveriam aprender a planejar a carreira de seus liderados.
Analisar os pontos forte e fracos de cada um e tratar metas individualmente
conforme a atividade e capacidade de cada colaborador.
Esta citação trás a menção da importância de flexibilizar o estilo de liderança as
necessidades de desenvolvimento dos seus liderados, bem como atuar como líder
coaching (treinador), proporcionando o desenvolvimento continuado dos seus liderados.
Afinal, segundo Tapscott (2010), quanto mais as empresas adaptarem as suas estruturas,
valores e gestão, para serem atrativas às novas gerações contemplando as suas
características, necessidades e valores, menos conflito haverá no corpo
gerencial/funcional das organizações, pois os integrantes da geração Y acham que
trabalho, aprendizado, colaboração e diversão deveriam ser a mesma coisa.
Esta contribuição amplia a necessidade do líder em conhecer os componentes
característicos deste grupo para que consiga adaptar não somente o estilo da sua gestão,
mas também as normas da organização. Para que o grupo da geração Y pesquisada
consiga operar em nível de tarefa é necessário que esse grupo esteja comprometido,
coeso, índice baixo de conflito, focado na tarefa e o líder olhar atentamente para as
solicitações e percepções desse grupo, intervindo para auxiliar o grupo a lidar com
figuras de autoridade, contribuindo com o mutuo desenvolvimento. Já não faz mais
sentido se preocupar única e exclusivamente com os resultados sem pensar no caminho
que este grupo (cada vez mais presente nas organizações) vai trilhar.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo teve como objetivo compreender a dinâmica de um grupo da
geração Y frente aos estilos de liderança do seu gestor e como objetivos específicos
compreender as principais características da geração Y, entender os processos dos grupos


dentro do contexto organizacional e verificar a percepção que os Ys tem a respeito dos
estilos de liderança dos seus líderes.
Ao verificar a análise dos resultados da pesquisa apresentada neste artigo, pode-se
esperar que este grupo precisa de objetivos claros e bem definidos, que as tarefas sejam
desafiadoras para que haja engajamento na realização, que exista comunicação
transparente e feedback constante, que o grupo seja envolvido na tomada de decisão, que
os relacionamentos sejam próximos e calorosos, mas não necessariamente com a
necessidade de proximidade física (utilização de ferramentas via internet), haja espaço
para espontaneidade e criatividade e que, principalmente, o líder consiga enxergar tudo
isso.
Assim, quando o grupo da geração Y informa que o estilo de liderança mais
importante para eles é o mobilizador, pode-se dizer que este estilo está mais adequado de
acordo com os principais componentes de funcionamento deste grupo, pois oferece a ele
os objetivos claros a serem seguidos, porém com espaço/liberdade para que o caminho
seja pensado e desenvolvido pelos liderados,
Há outros dois estilos também importantes para os Ys, que são democrático e
afiliativo, os quais reforçam a evidência da necessidade do contato, participação efetiva
dos integrantes na tomada de decisão e, principalmente a liberdade para expressar suas
opiniões, sejam elas a favor ou contrárias.
Fica aqui uma questão a ser investigada: Será que o grupo da geração Y poderá
atuar no pressuposto básico de luta/fuga quando o líder exercer o estilo de liderança
Coercitivo ou mesmo Marca-Passo, tendo em vista que as características mais utilizadas
por estes estilos são contrárias aos componentes característicos desse grupo?
Ou mesmo poderá operar em nível de acasalamento, na tentativa de ou encontrar
uma “salvação” para a fraca atuação do líder, ou conforme afirma Moscovici (2008, p.
31) “assumir riscos, gerar inovações, pelo prazer de criar algo para um futuro melhor,
sem preocupar-se com itens materiais e lucro”?
Assim, nota-se que o líder deve conhecer as características do grupo e adequar seu
estilo de gestão para não “aceitar” o convite inconsciente do grupo de reforçar os
pressupostos presentes. O líder deve estimular o grupo e gerar autonomia para que
possam operar em nível de tarefa. Para que o grupo da geração Y pesquisada consiga
operar em nível de tarefa é necessário, então, que este líder olhe atentamente as


solicitações e percepções do grupo, para que sejam somente reforçados os
comportamentos que levem a autonomia e amadurecimento. Este estudo não pretende ser
um fim em si mesmo, mas um convite a ampliar as pesquisas nessa temática.

REFERÊNCIAS

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