Thomas Schael: Lettura della domanda delle prestazioni cup e liste d'attesa

Lettura della domanda delle
prestazioni CUP e liste d’attesa

Thomas Schael

Responsabile Hospital & Healthcare Butera e Partners
già Commissario Amministrativo ASL Napoli 2 Nord

Milano, 23 Marzo 2011

Butera e Partners s.r.l.
Via Carlo Poerio, 39 - 20129 Milano - Via Brescia, 16 - 00198 Roma
Telefono +39 0289454.831 - Fax +39 0289454.799
E-mail: info@buteraepartners.it - Web: www.buteraepartners.it Sede di Milano

L’azienda ASL Napoli 2 Nord

oltre 1 milione assistiti

oltre 1,1 miliardo di euro di
budget

5 ospedali e 5 cliniche
accreditate

13 Distretti Sanitari

4200 dipendenti e 1800
medici convenzionati di cui
oltre 400 specialisti
ambulatoriali

Milano, 23 marzo 2011 Thomas Schael: Lettura della domanda delle prestazioni CUP e liste d’attesa 2

Il territorio dell’ASL Napoli 2 Nord

32 Comuni di cui 11 costieri e 7 sulle
isole di Ischia e Procida

territorio: oltre 450 kmq

40,34% della popolazione al di sotto
dei 30 anni [ASL ‘10]

14% disoccupazione in provincia di
Napoli (media nazionale 7,8%, media
regionale 12,9%) [ISTAT ‘09]

261.000 imprese in Provincia di
Napoli (prevalentemente PMI) di cui
circa il 5% nei settori ristorazione e
alberghi [Unioncamere ‘08]


Il problema dei tempi di attesa

Secondo il 70,6% dei cittadini italiani è il nodo che più necessita
di un intervento migliorativo (rapporto Censis “Aspettative e
soddisfazione dei cittadini rispetto alla salute e alla sanità –
Sintesi dei risultati”, commissionato dal Ministero della Salute e
presentato ad Aprile 2010)

Non riguarda esclusivamente l’Italia, ma accomuna tutti i
sistemi sanitari che offrono un livello di assistenza avanzato

si manifesta in maniera più marcata nei sistemi pubblico-
universalistici, finanziati attraverso il sistema fiscale
nazionale (cosiddetto “modello Beveridge”)

non ne sono immuni i sistemi basati sull’assicurazione
sociale obbligatoria (cosiddetto “modello Bismark”)


Principali iniziative nazionali

Progetto Mattone 06 - Tempi di attesa

Piano Nazionale di contenimento dei tempi di attesa per il
triennio 2006-2008 (PNCTA, Intesa in Conferenza Stato-
Regioni del 28/3/2006)

Piano Nazionale di governo delle liste di attesa per il triennio
2010-2012 (PNGLA, Intesa in Conferenza Stato-Regioni del
28/10/2010)


Progetto Mattoni SSN

Obiettivo: definire e creare un linguaggio comune a livello
nazionale per garantire la confrontabilità delle informazioni
condivise nel Nuovo Sistema Informativo Sanitario (NSIS)

definizione del set di informazioni rilevanti per la descrizione del
fenomeno dei tempi di attesa

individuazione di una metodologia per la rilevazione sistematica
dei tempi di attesa prospettati ed effettivi e delle modalità di
lettura ed interpretazione degli stessi, sia per le prestazioni
erogate in regime di ricovero ordinario che per quelle erogate in
ambulatorio

definizione di Linee Guida per la progettazione dei Centri Unificati
di Prenotazione (CUP), per la stratificazione della domanda
secondo criteri di priorità e per la misurazione dei tempi di attesa
sui percorsi diagnostico-terapeutici


Sistema CUP

“Centro Unificato di Prenotazione (CUP) […] sistema
centralizzato informatizzato di prenotazione delle prestazioni
sanitarie, deputato a gestire l'intera offerta (SSN, regime
convenzionato, intramoenia, ecc.) con efficienza,
strutturando in modo organizzato l'attività delle unità
eroganti per ciò che attiene l'erogazione delle prestazioni,
interfacciandosi a questo scopo con le diverse procedure di
gestione dell'erogazione, degli accessi e delle relative
informazioni, supportando modalità di programmazione
dell'offerta e comunicazione ai cittadini. Tale Sistema
consente di facilitare l’accesso alle prestazioni sanitarie e
di monitorare la domanda e l’offerta complessiva, attraverso
idonei strumenti di analisi, che forniscano informazioni
rilevanti ai fini del governo delle liste di attesa.”


Aspetti rilevanti riguardo l’organizzazione
dei servizi CUP aziendali

soggetto attuatore
offerta gestita (comprensiva dell’offerta convenzionata e dell’attività
erogata in ALPI e dei ricoveri)
gestione delle agende di prenotazione (sotto il diretto controllo della
direzione aziendale)
canali di accesso (omogeneità del servizio telefonico: fasce orarie
ampie, accesso gratuito, adeguato dimensionamento)
personale addetto al front-office (conoscenza delle norme in materia
di “privacy”, di esenzione dal ticket, di accesso alle prestazioni in
regime istituzionale ed ALPI, sulle garanzie dei tempi massimi di
attesa,…)
gestione delle disdette (anche via sms, e-mail, fax, …)
gestione del “recall” (acquisizione dei recapiti, procedure operative,…)
servizio di pagamento (anche attraverso bollettini postali, carte di
credito, bancomat, casse automatiche)


Gestire la multicanalità con i cittadini

Sportello Call Center Internet E-Mail Posta Chioschi


Percorso assistenziale

Assegnazione
Accoglienza Valutazione Trattamento Dimissione
percorso

Registrazione Diagnosi Individuazione Presa in Chiusura
Contatto classificazione percorso carico pratica

Richiesta Compilazione Inserimento Inserimento Altro
informazioni scheda lista attesa attività trattamento

Segnalazioni Attribuzione Assegnazione Rivalutazione/
reclami esito posto dimissione


CUP: esempio percorso
specialistica ambulatoriale


Il cittadino come cliente

L’ASL al
L’Amministrazione Il cittadino
servizio dei
come Servizio come cliente
cittadini

Soddisfare le
Tutti i cittadini aspettative e i bisogni
sono i nostri clienti dei clienti

In ogni caso bisogna considerare il cittadino come persona


La strategia di servizio

1. Customer focus
Il progetto per il rilancio della sanità locale parte dall’identificazione e dalla
centralità dei clienti e e dei loro bisogni.

2. Innovare i servizi
I progetti d’innovazione come occasione per rendere servizi nuovi in
precedenza impensabili, aumentare il valore di quelli già erogati, sviluppare
nuovi servizi integrati in rete.

3. Mettere in rete le istituzioni e il privato
Potente leva per “indurre” le istituzioni (ASL, Comuni, Provincia) ad
introdurre cambiamenti , proponendo nuove modalità di offerta di servizi
alle altre strutture pubbliche e private e nuovi elementi di competizione tra i
soggetti privati.

4. Integrare il front-office
Realizzare un’ASL semplice e friendly (one-stop-shopping). Gli “Sportelli
Sanità” propongono servizi integrati in rete, interfacce e front-office fisici e
virtuali comuni tra diversi enti per tutto il territorio di competenza dell’ASL.


Empowerment del
cittadino in sanità

Maggiore accesso a conoscenze e informazioni di
carattere sanitario
Maggiore autodeterminazione nelle scelte di tutela
della propria salute (dalla prevenzione alla cura delle
malattie)
Declino della tradizionale asimmetria informativa tra
medico e paziente


Patient Web Empowerment Index:
modello
PWEI Site

Informazioni sanitarie on line PWEI Clinic

Comunità e gruppi di supporto on line PWEI Community

INFORMAZIONE PWEI MD2P
Comunicazione medico paziente on line

PATIENT
EMPOWERMENT Personal Health Records PWEI PHR

Trasparenza attività e CV professionisti PWEI Choice

CONTROLLO

Telemedicina PWEI Telemed

PWEI Innovation
Fonte: Bocconi 2009


risultati

Emilia-Romagna 3,36
Lombardia 2,99
Trentino 2,80
Valle d'Aosta 2,67
Friuli-Venezia Giulia 1,59
Umbria 1,52
Italia 1,50
Basilicata 1,36
Puglia 1,33
Liguria 1,14
Abruzzo 1,09
Lazio 1,06
Toscana 1,01
Veneto 0,98
Alto Adige 0,93
Calabria 0,84
Sardegna 0,82
Campania 0,79
Sicilia 0,76
Marche 0,63
Molise 0,39
Piemonte 0,37
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

Fonte: Bocconi 2009


considerazioni

sostanziale immaturità delle web strategy aziendali,
ancora modulate sulle strutture e sulle responsabilità
organizzative e non sui bisogni e sulla domanda dei
pazienti.

scarsa consapevolezza della necessità di assumere un
ruolo di interlocutore attivo per i propri pazienti attraverso
i siti web e di diventare garanti della qualità delle
informazioni e dei servizi sanitari su internet.

elevata resistenza all’utilizzo del web per un significativo
incremento del grado di trasparenza (es. liste d’attesa)


Gli “Elementi” del Front Office

Organizzazione

Persone

Canali

Cittadini e Società


Gli “elementi” del front office

Gli “elementi” chiave che si debbono considerare nella
progettazione di un front-office sono:
Organizzazione, intesa come strutture, risorse e ripartizione di
ruoli e responsabilità, messe a disposizione dall’Azienda;
Persone, pensate non come “risorse”, ma come primario punto
di contatto fra cittadini e Azienda;
Canali, ovvero i supporti “fisici” attraverso i quali si abilita la
gestione del contatto con il cittadino (sportelli, telefono, email,
internet, ecc.);
Cittadini e Società, il “mondo esterno”
con il quale l’Azienda interagisce.
Organizzazione

Persone

Canali



Organizzazione del Front-Office

Come tutti i processi complessi in organizzazioni complesse,
gestire il front-office di una ASL richiede un importante
supporto in termini organizzativi.
Organizzare il front-office significa:
definire gli obiettivi in termini di servizio al cittadino;
identificare ruoli e responsabilità, a livello dell’intera Azienda,
per tutte quelle “aree di contatto” con il cittadino;
quantificare le risorse necessarie in modo coerente con ruoli,
responsabilità ed obiettivi assegnati
(persone, tecnologie, infrastrutture);
prevedere un dettagliato piano di change Organizzazione

management con l’obiettivo di rendere
effettivo il progetto organizzativo. Persone

Canali



Una ipotesi di
modello organizzativo
ASL

Direzione
Aziendale

Prevenzion Erogazione
Ospedale Territorio prestazioni
e
Cittadini
e
Associazioni

Front-Office e Centro Servizi ASL

Altre realtà locali


Una ipotesi di
modello organizzativo
Supporto
verso l’interno
dell’azienda

ASL

Direzione
Aziendale

Erogazione
Ospedale Territorio Prevenzione prestazioni
Cittadini
e
Associazioni

Front-Office e Centro Servizi ASL

Interfaccia con l’esterno:
Altre realtà locali • facilità di accesso;
• pluralità di servizi fruibili;
• miglior livello di servizio;
Centralizzazione e • maggior disponibilità
gestione dei • pluralità di canali di contatto
flussi informativi • supporto multilingue.


Una ipotesi
di modello organizzativo
Data la sua natura di “interfaccia” fra Azienda e “esterno”, il
front-office si colloca in posizione baricentrica dal punto di vista
organizzativo.
Nella sua implementazione pratica, il front-office può essere
“centralizzato” oppure “decentrato”:
un unico centro servizi (ad esempio un contact center) supportato
da un’unità di back office;
diversi centri servizi dislocati strategicamente all’interno
dell’organizzazione; ASL

un centro servizi che coordina Direzione
Aziendale
e supporta unità dislocate
sul territorio. Ospedale Territorio Prevenzione
Erogazione
prestazioni
Cittadini
In tutti questi casi, tuttavia, e
Associazioni

è indispensabile che vi sia Front-Office e Centro Servizi ASL

un coordinamento centralizzato
dei flussi informativi.


Una ipotesi
di modello organizzativo

Il front-office non è soltanto un’interfaccia con l’esterno, ma
riveste il ruolo di vero e proprio centro servizi.
Data la sua peculiare collocazione a livello organizzativo, il
front-office è in grado di svolgere funzioni di supporto verso le
altre unità organizzative interne alla ASL:
supporto nell’erogazione di
servizi/prestazioni che ASL

prevedono un’interfaccia Direzione

telefonica o per Aziendale

email con il cittadino; Erogazione
Ospedale Territorio Prevenzione
supporto di workflow prestazioni
Cittadini
e

management verso tutti quei Associazioni

processi che prevedono una Front-Office e Centro Servizi ASL

“risposta” al cittadino.


I vantaggi del modello

Efficacia
Efficacia Efficienza
Efficienza

Miglioramento del servizio al
Miglioramento del servizio al Accentramento di servizi
Accentramento di servizi
cliente:
cliente: interni sfruttando le
interni sfruttando le
numero ridotto di punti di
numero ridotto di punti di
economie di scala generate
economie di scala generate
accesso e conseguente
accesso e conseguente dalla concentrazione di
dalla concentrazione di
semplificazione per ililcittadino;
semplificazione per cittadino; risorse (personale,
risorse (personale,
maggiore disponibilità del
maggiore disponibilità del informatiche, connettività,
servizio sfruttando ililmix di informatiche, connettività,
servizio sfruttando mix di ecc.).
canali di contatto (telefono e
canali di contatto (telefono e
ecc.).
email vs. sportelli e uffici);
email vs. sportelli e uffici);
possibilità di impostare e
possibilità di impostare e
monitorare ilillivello di servizio
monitorare livello di servizio
offerto attraverso ililcanale
offerto attraverso canale
telefonico.
telefonico.


I canali di contatto

Livello di disintermediazione
Alto Internet,
e-mail

Telefono
Sportello
Basso

Basso Alto
Costo medio per contatto



Il grafico precedente mostra chiaramente che, in termini di
canali di contatto, non esiste il migliore in termini di costo e
di efficacia.
l’e-mail o il sito internet istituzionale sono a basso costo ma
non permettono un’interazione in tempo reale, talvolta
necessaria, soprattutto in alcuni casi “critici” (si pensi al problema
della scarsa informatizzazione soprattutto in alcune fasce di età);
gli sportelli permettono la migliore interazione con il cittadino,
ma oltre ad essere lo strumento più costoso, comportano diversi
problemi logistici (difficoltà a spostarsi, code);
il telefono, pur non essendo paragonabile al
contatto diretto, può essere reso a livelli eccellenti Organizzazione

in termini di “vicinanza” al cittadino, facendo leva
sulla formazione delle persone addette alla Persone

ricezione delle chiamate. Canali




La soluzione è quella di impiegare un mix di canali in
funzione della tipologia di servizio da erogare.

Servizio #1

Servizio
#3

Servizio
#2


Le persone

Indipendentemente dai canali utilizzati, le persone sono il
fattore critico di successo per il funzionamento del front-office.
Le attività critiche nella gestione delle risorse umane per il
front-office:
selezione, sia di personale esterno sia di personale proveniente
da altre aree aziendali;
formazione e sviluppo, principalmente di tipo
comportamentale, per dare una visione comune alle persone
che lavorano in un settore che impatta direttamente sulla
soddisfazione del cittadino
nei confronti della ASL;
incentivazione e riconoscimento, per Organizzazione

premiare coloro che si impegnano in modo
diretto nei confronti dei cittadini. Persone

Canali



Le persone

Lavorare a contatto con il pubblico richiede un’attitudine ai
rapporti umani che può essere individuata già al momento
della selezione.
E’ indispensabile evitare il “classico” fenomeno del piazzare al
front-office i dipendenti “non di prima scelta”, oppure persone
con problemi fisici che, di fatto, renderebbero difficile il loro
impiego.

Il front-office deve Organizzazione

diventare un punto di
sviluppo, non un punto di
Persone
arrivo (o terminale), nel
percorso di carriera. Canali



Le persone

I percorsi di sviluppo e formazione dovrebbero puntare a
sviluppare le seguenti competenze:
capacità di visione d’insieme del problema posto dal cittadino,
ossia passaggio da una risposta specialistica ad una risposta
globale;
capacità di responsabilizzarsi rispetto alle richieste del cittadino,
ossia farsi carico del problema e seguirne l’iter
(accompagnamento);
capacità di problem solving, ossia di fronte a reclami del
cittadino, saper trovare soluzioni ed alternative nel giungere ad
una risposta soddisfacente.

Organizzazione

Creare il senso di
appartenenza e Persone

omogeneizzare il Canali

gruppo


Vendere salute:
il nuovo Sportella Sanità

Sportello unico di consulenza al
cittadino organizzato su tre
livelli


Vendere salute: Dispensatore
automatico farmaci con CUP

Videoconferenza con Erogazione
farmacista o operatore farmaci
mediante
lettura ricetta

Riconoscimento tramite
tessera sanitaria

Integrazione
CUP e altri
servizi


La farmacia dei servizi

partecipazione delle farmacie all’assistenza domiciliare;
collaborazione ai programmi di educazione sanitaria, la
realizzazione o la partecipazione a campagne di prevenzione
di patologie a forte impatto sociale, anche effettuando analisi
di laboratorio;
prenotazione di visite ed esami specialistici presso le
strutture pubbliche e private convenzionate, compreso il
pagamento ticket o dei relativi oneri ed il ritiro dei referti;
preparazione e consegna delle miscele per la nutrizione
artificiale e dei medicinali antidolorifici;
messa a disposizione di infermieri e fisioterapisti per
prestazioni a domicilio;
erogazione di servizi sanitari di secondo livello, anche
avvalendosi di personale infermieristico e prevedendo che la
farmacia sia fornita di defibrillatore.


Conferma prestazione al CUP

Obiettivi di miglioramento del servizio verso i cittadini:
Ricordare ai cittadini a ridosso della scadenza l’esistenza di una
impegnativa sanitaria
Limitare il fenomeno dei MALUM e successivo ricorso a richiesta di
indennizzo della prestazione mancata che può arrivare a svariate centinaia
di Euro, con conseguente contenzioso con i cittadini
Ottimizzare la lista di attesa riutilizzando immediatamente il posto che si è
liberato
IERI:
il cittadino doveva ricordarsi di chiamare il numero verde del CUP, recarsi
allo sportello o accedere via Internet per disdire una prenotazione.
il numero dei MALUM è di parecchie decine al giorno.
OGGI:
il sistema automatico può aiutare a ricordare e quindi ad abbattere il
numero di MALUM con vantaggi per il cittadino e per l’ASL
Ulteriori servizi informativi a valore aggiunto per il cittadino possono essere
appoggiati al sistema automatico: informazioni generali, disponibilità
referti, liste di attesa etc..

Sistema recall CUP

Disdetta WEB

Nuova Sportello Sistema
I Laboratori CUP
Disdetta V
Modifica R
Farmacie esistente
C
Nuova
b
E Numero verde
Disdetta e N con operatore
Modifica n T Integrazione over IP
v
e
R
n A •Recall automatico Piattaforma di
Chiamata u L outbound integrazione e
t
o
I •Disdette dirette controllo
inbound
Conferma N multiutenza
Disdetta O
Statistiche integrate


Prenotazioni per fascia d’età


Distribuzione per specialità


Risultati chiamate per fascia d’età


Risultati risposte per fascia d’età


Risultati conferme per tentativi


Gradimento recall CUP


Introduzione nuovi ticket
e riordino esenzioni


Progetto ASL NA2 «Contenimento
liste di attesa» (DGR 170/2007)


La matrice per il successo del progetto

Coinvolgimento
Coinvolgimento Coerenza
Coerenza Logica di
Logica di Make it
Make it Make it
Make it
profondo
profondo Immagine
Immagine Processo
Processo Simple
Simple Happen
Happen

Centralità
Centralità
Cittadini
Cittadini

Marketing
Marketing
Territoriale Saper fare
Territoriale
Coinvolgimento a tutti i livelli

Rapporti di
Rapporti di
Comprensione delle logiche
Fiducia
Fiducia
Orgoglio di “esserci”

Innovazione
Innovazione


Azione 1


Azione 2


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