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Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
laut einer Studie (von Xing und Forsa) ist 2013 jeder dritte Arbeitnehmer
bereit, den Job zu wechseln. Und auch mit dem Arbeitsglück ist es nicht gut bestellt – in einer aktuellen Studie von Stepstone
bewerten die befragten deutschen Mitarbeiter auch dieses eher schlecht und liegen damit unter dem europäischen Durch-
schnitt. Entscheidende Kriterien sind sicherlich auch in der Unternehmens- und Führungskultur und im allgemeinen Arbeitsum-
feld zu finden. Mitarbeiter langfristig zu binden funktioniert nur, wenn zwischen Unternehmen und Mitarbeitern eine Beziehung
aufgebaut wird. Susanne Marell und Alexander Fink widmen sich in der aktuellen Ausgabe dieses Newsletters diesem Thema.
Mit welchen Strategien und Maßnahmen man durch Veränderungsprozesse steuert, erfahren Sie im Fachbeitrag von Andreas
Voß und Anja Montag. Zu den Unternehmen, die ihre Veränderungsprozesse erfolgreich gemeistert haben, zählt auch ERGO.
Klemens Steiner spricht in einem Interview über die Kommunikation in diesen Veränderungszeiten und seine Interne Kommuni-
kation. Wie es die Interne Kommunikation schafft, mehr als die schreibende Zunft zu sein und sich als treibende Zunft zu etablie-
ren, stellt Ihnen Ingo Charles Koch in seinem Fachbeitrag über den Aligned KPI-Frame vor.
Nicht zuletzt möchte ich Ihnen unsere Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April in Düsseldorf ans Herz legen und wün-
sche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen!
Ihre Madlen Brückner
Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation« 		
unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de
Inhalt
Ausgabe 02|2013
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auch auf Twitter.
Treten Sie unserer
XING Gruppe bei.
Fachbeiträge
InterneKommunikation
Fachbeiträge von u.a. AndreasVoß (JP|KOM), Susanne Marell (Edel-
mann), Ingo Charles Koch (dvhaus consulting) S. 4-12
03		 Schon gehört?	
		 Die hausinterne Social Media-	
		 Plattform / Interview	
		 mit Michael Wegscheider	
		(Allianz);
		 Social Media in der IK / Inter-	
		 viewmitGeorgKolb(georgkolb.	
		com)
04 		 Fachbeitrag
		
Susanne Marell/ Alexander Fink 	
		über Mitarbeiterloyalität
07		Fachbeitrag
		
Andreas Voß/ Anja Montag über 	
		Veränderungskommunikation
10 		 Fachbeitrag
		
Ingo Charles Koch über Strate-	
		 gische Kennzahlen der Internen 	
		Kommunikation
12		Fachbeitrag
		
Marietta Ludwig über User 	
		 Experience für Intranets	
		
13		Nachgefragt	
		Stellenausschreibungen
14		 Schon vorgemerkt?
		
Tagung Interne Kommunikation
		
15		 Schon gelesen?	
		
Buchtipps l Buchrezensionen
Im Interview
Klemens Steiner über Interne Kommu-
nikation und Veränderungsprozesse bei
der ERGO Versicherungsgruppe S. 2
02 | 2013 S. 2
Welchen Stellenwert hat bei ERGO die Interne Kommunikation?
Wir bei ERGO haben in 2007 die bewusste Entscheidung getroffen, die Interne Unterneh-
menskommunikationineinemeigenenBereichzuorganisieren,derdirektandenVorstands-
vorsitzenden berichtet. Uns war die strategische Dimension der Internen Kommunikation
von Anfang an bewusst. Mit neuen Formaten und einer ausgeprägten Dialogorientierung
arbeiten wir seitdem in einem engagierten Team daran, die Interne Kommunikation stän-
dig zu verbessern. Der Stellenwert der Internen Unternehmenskommunikation hängt im
Wesentlichen davon ab, welchen Unterstützungsbeitrag wir zur Weiterentwicklung des
Unternehmens leisten können. Und hier konnten wir in den letzten Jahren einiges errei-
chen.
Zeiten der Veränderung und des Wandels sind ERGO nicht unbekannt. So standen
Sie vor drei Jahren vor der Herausforderung, die Multimarkenstrategie aufzugeben. Das
bedeutet, dass Mitarbeiter von Karstadt-Quelle, Victoria und der Hamburg Mannheimer
sich mit der neuen Marke ERGO identifizieren und eine "neue" Unternehmenskultur le-
ben mussten. Wie ist Ihnen dies rückblickend gelungen? Haben Sie Ihre damals gesetzten
Ziele erreicht?
Natürlich war das damals für die Mitarbeiter ein Schock. Doch dann haben wir gemeinsam
eine neue Marke und ein neues Leitbild erarbeitet, mit dem sich die Mitarbeiter identifi-
ziert haben. Natürlich war es auch die Strahlkraft der Werbekampagne in 2010 mit dem Slo-
gan „Versichern heißt verstehen“, die positiv auf unsere Mitarbeiter wirkte. Aber es waren
die internen Anstrengungen, die jedem Mitarbeiter zeigten: Die meinen das ernst! Und das
hat alle motiviert. Einen mächtigen Dämpfer bekam diese Motivation allerdings durch den
Budapestskandal in 2011. Trotzdem haben wir Kurs gehalten und arbeiten intensiv weiter
an der Umsetzung unseres Leitbildes. Letzte Woche haben wir zusammen die Verleihung
des TÜV-Siegels für verständliche Kommunikation gefeiert – als erstes deutsches Versiche-
rungsunternehmen.
Wie schaffen Sie es als Versicherungsunternehmen mit verschiedenen Zielgruppen
(Vertrieb, Innendienst, Führungskräfte etc.), den heterogenen Informationsbedarf zu be-
dienen? Welche Rolle spielen hier auch die neuen Medien?
Zum einen sind wir zielgruppenorientiert aufgestellt. Diese Organisation der Internen
Unternehmenskommunikation stellt sicher, dass wir sowohl die Vertriebspartner als
auch die Innendienstmitarbeiter mit den richtigen Formaten bedienen. Natürlich spie-
len auch die sogenannten neuen Medien eine Rolle, die ja eigentlich so neu nicht sind.
Denn für die meisten von uns gehören Votings, Kommentare und Blogs bereits zum
normalen Kommunikationsalltag. Mit der Einführung einer neuen Intranetumgebung
auf Basis des Sharepoint 2010 setzen wir aktuell auch die Voraussetzungen für den Aus-
bau der Social-Media-Anwendungen in der Internen Unternehmenskommunikation.
Sie setzen in Ihrer Internen Kommunikation auf Dialog. Welche Partizipationsmög-
lichkeiten bieten Sie aktuell Ihren Mitarbeitern?
Hier bieten wir einige Formate an, die sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte an-
geboten werden. Mit dem Fishbowl-Format „offen gesagt“ bieten wir unseren Mitarbeitern
Werwillschonlangweiligsein...
Gespräch mit Klemens Steiner über die Interne Kommunikation und
Veränderungskommunikation bei ERGO
Klemens Steiner
ERGO Versicherungs-
gruppe
Im
Interview
?
?
?
?
leitet seit 2007 die Interne
Unternehmenskommuni-
kation der ERGO Versiche-
rungsgruppe AG. Außerdem
verantwortet er das Thema
Corporate Responsibility für
die gesamte Unternehmens-
gruppe. Steiner ist Diplom
Volkswirt und hat vor sei-
ner Zeit bei ERGO als Senior
Manager bei der Unterneh-
mensberatung A.T. Kearney
sowie in unterschiedlichen
Positionen der AMB Aachen
und Münchener Beteiligungs-
AG gearbeitet.
02 | 2013 S. 3
an den ERGO Standorten die Möglichkeit, mit unseren
Vorständen offen über aktuelle Fragen zu diskutieren. Die
Agenda und die Fragen hierzu bestimmen die Mitarbeiter.
Das Pendant auf Ebene der Führungskräfte ist das Format
„Business Talk“. Auch hier haben Führungskräfte im klei-
nen Kreis die Möglichkeit, aktuelle Fragestellungen mit
einem Vorstand zu diskutieren. Daneben bieten wir in der
Online-Kommunikation zu aktuellen Themen einen Blog
mit der Möglichkeit zum Online-Dialog. Zusätzlich bieten
wir weitere Dialogformate für spezielle Fragestellungen
an. Insgesamt also ein umfangreiches Dialogangebot, das
unsere Mitarbeiter intensiv nutzen.
Befindet sich bei ERGO auch die Interne Kommunika-
tion in einem Veränderungsprozess?
Eindeutig ja. Das ganze Unternehmen verändert sich. Da
muss die Interne Unternehmenskommunikation Vorbild
sein. Ein Unternehmen, das mit einer Verstehensgarantie
und Klartextbedingungen auf den Markt kommt, muss
auch nach innen leben, was es nach außen verspricht. Und
unsere Mitarbeiter sind kritische Kunden, die uns immer
wieder auf Widersprüche hinweisen. Aber so ist es genau
richtig. Deshalb haben wir uns im letzten Jahr im Projekt
„Klartext“ aufgemacht, unsere Sprache, unsere Formate
und unseren eigenen Anspruch neu zu formulieren. He-
rausgekommen ist ein Klartexthandbuch, das neu regelt,
wie wir arbeiten und was uns leitet. Dabei ist uns bewusst,
dass Interne Kommunikation ohne Veränderungen lang-
weilig ist. Und wer will schon langweilig sein…
„Oskar“ für Mitarbeitermedien
Der inkom. Grand Prix der Deutschen Public Relations
Gesellschaft (DPRG) gilt als der wichtigste Gradmes-
ser und Award für Medienformate der Internen Kom-
munikation.
„Weil hier nicht nur Platzierungen vergeben, sondern diese
sehr ausführlich begründet werden.“ Rainer Burkhardt,
GeschäftsführervonKircherBurkhardtGmbHinBerlin,muss
es wissen. Seit Jahren schon schickt er regelmäßig die Mit-
arbeiterzeitungen und -zeitschriften vieler seiner Kunden
ins Rennen um die Platin-, Gold- und Silber-Awards. „Eine
bessere Handlungsempfehlung, noch besser zu werden,
gibt es nicht“, weiß der CP-Experte. Unternehmen, Agen-
turen und Redaktionen haben noch bis zum 15. April Zeit,
ihre gedruckten, elektronischen und virtuellen Medien für
dieInterneKommunikationeinzureichen.Danachbewertet
eine sechsköpfige Fachjury die Einsendungen. Die Preisver-
leihung findet am 21. Juni 2013 in Berlin statt.
Informationen und Anmeldung: www.inkom-grandprix.de
„Herausforderung für die Interne
Kommunikation: Die hausinterne
Social Media-Plattform“
„Internwieextern–EinederwesentlichenHeraus-
forderungen für die Interne Kommunikation via
Social Media ist die Kultur des Dialogs. Ein exter-
nes Posting ist eben keine Zeitungsanzeige und
erfordert unter Umständen die aktive Auseinan-
dersetzung mit Kommentaren und Feedbacks,
eininternerBeitragaufdereigenenSocial-Media-
Plattform ist keine statische Hausmitteilung, die
man erst mal bei Seite legen kann. Die Tech-
nik machts möglich, aber wie sind die Erfah-
rungen, der Nutzen und die Perspektiven?"Unte
Michael Wegscheider, Projektleiter des Alli-
anz Social Networkrnehmen auf ihrer Projekt-
Mit freundlicher Unterstützung von
management-radio.de
Social Media in der Internen
Kommunikation | Vom Privatver-
gnügen zum Managementinstru-
ment
„Für die Interne Kommunikation bedeuten So-
cial Media mehr als nur die Einführung eines
neuen Instrumentes im Medienmix, das sofort
von allen Mitarbeitern angenommen und ge-
nutzt wird. Die Implementierung zieht neue
Aufgaben und Rollen nach sich. Enterprise
2.0 ist für viele interne Kommunikationsma-
nager Ziel und Herausforderung zugleich."
Dr. Georg Kolb, georgkolb.com
Schon gehört?
?
02 | 2013 S. 4
Harte Zeiten für Mitarbeiter-
Loyalität
Ausrichtung an den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen oder Shareholder Value – was
ist wichtiger? Für die Befragten des Edelman Trust Barometers 2013 ist es ersteres. Doch
nur 14 Prozent der Öffentlichkeit sind der Meinung, dass Unternehmen bewusst ist, dass
weniger als die Hälfte ihres Mitarbeitervertrauens aus der Bewertung ihrer unternehme-
rischen Performance kommt. Es scheint, als ob Unternehmen den Gegenwind von innen
nach wie vor noch unterschätzen.
Von Mitarbeitern aus größeren Unternehmen in Deutschland hört man heutzutage nicht sel-
ten Sätze wie diese: „Mal schauen, wie lange das neue Effizienzprogramm diesmal dauert“,
oder „Welchen Unternehmensberatern müssen wir denn schon wieder unser Geschäftsmo-
dellerklären,ehesieunswegrationalisieren“.DieMotivationinUnternehmensinktseitJahren
und intern herrscht oft schlechte Stimmung. Der Druck auf die Mitarbeitenden wird größer
und angesichts der Herausforderungen sind doch gerade sie der oft entscheidende Unter-
schied im Kampf um Kunden und Marktanteile.
Mitarbeiter – wichtiger Rückenwind für Unternehmen
Die Loyalität und Begeisterung der eigenen Mitarbeiter wird für Unternehmen im globa-
len Wettbewerb um Marktanteile immer mehr zu einem entscheidenden Faktor. Sie tragen
neben Kundenzufriedenheit, Innovationsgrad und Kompetenz einen wesentlichen Teil zu
der Unternehmensqualität bei und stärken Unternehmen. Nur wenn die genannten Faktoren
zusammenspielen, können alle Interessensgruppen motiviert werden. Doch die Realität sieht
oft anders aus. Unternehmen sind auf die Erfüllung ihrer Quartalszahlen fixiert oder befin-
den sich unermüdlich in Veränderungsprozessen. Kurzfristige Ad-hoc Lösungen sollen hel-
fen, langfristig in einem hybriden Wettbewerbsumfeld bestehen zu können. Kontinuität und
Nachhaltigkeit in der Kommunikation nach innen stehen nicht selten nur auf dem Papier im
Geschäftsbericht. Das wirkt nach außen hin gut, aber wenn die Mitarbeiterkommunikation
im Tagesgeschäft vernachlässigt wird und z.B. Mitarbeiter aus den Medien von Management-
wechsel oder Personalabbau in ihrem Unternehmen erfahren, zerstört das die Mitarbeiter-
Loyalität und -Zufriedenheit. Die Folgen für Firmen, die die Interne Kommunikation stiefmüt-
terlich behandeln, sind dramatisch und reichen vom Verlust der Talente bis zum Konkurs.
EineaktuelleStudievonStepstone
zeigt,dassaufeinerSkalavon1bis
10 (10 = sehr glücklich) die deut-
schen Mitarbeiter ihr Arbeitsglück
mit 5,1 bewerten und damit unter
dem europäischen Durchschnitt
(5,5) liegen. Entscheidende Krite-
rien dafür liegen in der Unterneh-
mens-undFührungskulturundim
allgemeinen Arbeitsumfeld.
Eine weitere Studie zu die-
sem Thema von Xing und Forsa
belegt, dass jeder dritte Arbeit-
Susanne Marell
Edelman Deutschland
Fachbeitrag
Alexander Fink
Edelman Deutschland
Abb. 1: Stepstone-Studie: „Glück am Arbeitsplatz",
		 Quelle: Stepstone
02 | 2013 S. 5
nehmer im Jahr 2013 bereit ist, über einen Arbeitgeber-
wechsel nachzudenken bzw. plant, diesen Schritt tat-
sächlich durchzuführen. Der am meisten genannte
Wechselgrund ist zwar immer noch das Thema „Gehalt
und Benefits“ (59 Prozent), doch fühlt sich jeweils knapp
die Hälfte durch das Verhalten der Vorgesetzten bzw.
allgemein durch die Arbeitsatmosphäre im derzei-
tigen Job gestört. Diese Zahlen sind alarmierend.	
Mitarbeiter-Loyalität zu gewinnen, wird immer schwie-
riger
Sicherlich: Wachstum, dem Erreichen der gesteckten Ziele
und einem erfolgreichen Leistungsausweis kann sich kein
Unternehmen entziehen. Doch für ein vertrauensvolles
Verhältnis zum eigenen Arbeitgeber reichen diese Krite-
rien nicht aus. Mitarbeitervertrauen wird nur zu 47 Pro-
zent aus operativen Kennzahlen, Innovation oder einer
erfolgreichen Marktposition geprägt. Für die anderen 53
Prozent sind vor allem der Umgang mit den eigenen Mit-
arbeitern, die Transparenz in der Kommunikation, die Ein-
lösung und Verbindlichkeit von vorher gemachten Ver-
sprechen, die Fähigkeit des Zuhörens, das Aufnehmen von
Feedback und die Möglichkeit, aktiv an Unternehmens-
entscheidungen teilnehmen zu können, entscheidend
(Quelle: Edelman Trust Barometer 2013). Wenn also jeder
dritte Arbeitnehmer bereit ist, den Job zu wechseln, lohnt
sich ein näherer Blick auf die sogenannten „weichen“ Fak-
toren und wie sich die Lage über die letzten Jahre geän-
dert hat. Dabei wird deutlich: Bei den Arbeitnehmern
haben sich die Prioritäten verschoben. Freizeit, Hobbys,
Familie und Freunde sind genauso wichtig wie ein guter
Job mit einer angenehmen Arbeitsatmosphäre, viel Gestal-
tungsfreiraum, flexiblen Arbeitszeiten und Home-Office-
Modellen. Top-Gehälter oder der Job mit den besten Kar-
rierechancen locken vor allem junge Arbeitnehmer und
Berufseinsteiger, die „Generation Y“, nicht mehr, wenn
dafür die Freizeit auf der Strecke bleibt. Wer als Arbeitge-
ber dies nicht bieten kann, gilt als weniger attraktiv. Der
Reiz, sich auf eine vakante Stelle zu bewerben, auch wenn
sie noch so gute Aufstiegsmöglichkeiten bietet, schwindet
dadurch enorm. Die Folge: Arbeitgeber, die sich auf diese
Änderungen nicht einstellen, werden es immer schwerer
im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter haben. Dieser
„War of Talents“ ist heute schon spürbar, die Diskussion um
den Fachkräftemangel ein Vorbote auf härtere Zeiten. In
den Medien wird viel darüber diskutiert. Ist die Generation
Y eine „Weichei-Generation“? Oder hat sie Recht, wenn sie
sich die Freiheit herausnimmt, „Nein“ zu sagen und die Pri-
oritäten im Leben anders setzt? Hier prallen verschiedene
Wertevorstellungen aufeinander.
Die Schnelllebigkeit und der Erfolgsdruck in der Unterneh-
menswelt übertragen sich auch auf die Anforderungen,
die Unternehmen an ihre Mitarbeiter haben. Im Tagesge-
schäft gilt es, schnell zu reagieren, die Flut von verschie-
densten Informationen zu bewältigen und Arbeitseinsatz
zu zeigen. Dass viele Arbeitgeber hier noch umdenken
müssen, zeigt die Vorgehensweise bei der Personalsuche.
Die gesuchten Kandidaten und Kandidatinnen sollen über
ausgezeichnete Fähigkeiten, eine breite Ausbildung und
möglichst viel Arbeitserfahrung, am besten auch noch
international, verfügen. Diese Konzentration auf den
idealen Kandidaten hat nicht selten zur Folge, dass Stel-
len oft für eine lange Zeit unbesetzt bleiben. Talentma-
nagement ist eine Herausforderung für die Unterneh-
men und wird ein Dauerzustand für die Zukunft werden.
Talentmanagement: Warum es wichtig ist und wie es
gelingen kann
Wer einmal gute Arbeitnehmer hat, sollte alles daran set-
zen, sie zu halten. Zufriedene Mitarbeiter sind das höchste
Gut und die besten Multiplikatoren, die Unternehmen ha-
ben. Eine langfristige Mitarbeiterbindung ist aber auch aus
weiteren Gesichtspunkten für ein Unternehmen extrem
wichtig.MitarbeitererhaltenSchulungen,eignensichwert-
volles Wissen an, bauen Beziehungen zu Kunden auf und
tragen so zum Unternehmenserfolg bei. Jedes Mal, wenn
ein Mitarbeiter die Firma verlässt, geht, auch wenn eine
Übergabe der Aufgaben stattfindet, Wissen für immer ver-
loren. Ein besonders hohes Risiko ist es für Unternehmen,
wenn sich wertvolles Wissen auf nur einen kleinen Kreis
vonMitarbeiternverteiltunddiesedanndasUnternehmen
verlassen – samt Know-how. Dieser Gefahr müssen sich
Unternehmen bewusst sein. In der Praxis werden zur Risi-
kominderung oft Tools wie z.B. Wissensdatenbanken oder
auch Prozess-Handbücher eingesetzt.
Mitarbeiter langfristig zu binden funktioniert nur, wenn
zwischen Unternehmen und Mitarbeiter eine Beziehung
aufgebaut wird. Zusammengehörigkeit und Identifikati-
on haben heute nur noch wenig mit Nähe, Geborgenheit
und langfristig kalkulierbarer Verlässlichkeit zu tun. Kaum
ein Unternehmen kann heute noch als Familie betrachtet
werden, in dem alle gemeinsam durch dick und dünn ge-
hen. Im Vergleich zu früher ist das Wir-Gefühl nicht mehr
so stark ausgeprägt und in schwierigen Zeiten verlassen
Mitarbeiter viel schneller Unternehmen. Es geht sogar so
weit, dass durch diesen Familienaufbruch jeder selbst für
seine persönliche Zufriedenheit im Unternehmen verant-
wortlich ist. Unternehmen sind Großgruppen, die nur be-
dingt Sicherheit bieten können und in denen Menschen
über einen bestimmten Zeitraum aus unterschiedlichen
Interessensgründen miteinander arbeiten und davon pro-
fitieren. Mitarbeiterzufriedenheit und eine langfristige Bin-
dung ist davon abhängig, wie die Wertevorstellungen des
Einzelnen mit den Wertevorstellungen des Unternehmens
zusammenhängen. Dann können erfolgreiche Arbeitsge-
meinschaften entstehen (Buchholz/Knorre, S. 27/28, 2010).
Die Schlüsselrolle der Internen Kommunikation
Die Aufgabe der Internen Kommunikation ist es dabei,
diese Wertevorstellungen erlebbar und transparent zu
02 | 2013 S. 6
machen,OrientierungzugebenunddadurchdenGemein-
schaftssinnunddieMotivationzustärken.InterneKommu-
nikationkannabernurnachhaltigbetriebenwerden,wenn
sie im Einklang aber getrennt von der externen Kommuni-
kationbetrachtetwirdundwenndieoftmalsvorherrschen-
den Kompetenzstreitigkeiten der Zuordnung zu HR, Kom-
munikation oder Marketing beseitigt sind. Kommunikation
ist eine Managementaufgabe.
Und auch die Unternehmensführung muss sich ihrer be-
sonderen Kommunikationsverantwortung bewusst wer-
den. Dazu gehören einerseits bestimmte Werte im Unter-
nehmensalltag zu leben, in die Unternehmenskultur zu
investieren und Führung als Kommunikationsaufgabe zu
verstehen(Buchholz/Knorre,S.28,2010).DasManagement
muss permanent sichtbar sein, nicht nur bei Krisen auftau-
chen oder bei diesen gar abtauchen. Zahlreiche Unterneh-
men haben deshalb begonnen, Kommunikationsfähigkeit
und -verhalten in Ihre Personalbewertungen des Manage-
ments mit aufzunehmen.
Motivation kommt durch Orientierung
Eine erfolgreiche Interne Kommunikation informiert, ori-
entiert und motiviert. Es reicht nicht, nur Neuigkeiten kom-
munizieren zu wollen, „zu informieren“. So viele Nachrich-
ten kann ein Unternehmen gar nicht produzieren, als dass
nicht doch einmal der kommunikative Stillstand eintritt.
Und dann? lautet die bange Frage der Kommunikations-
verantwortlichen.Genaudannisteswichtig,Hintergründe,
Alternativen, Szenarien, Optionen o.ä. zur aktuellen Situa-
tion oder Entwicklung im Unternehmen zu erläutern. Und
auch mal darüber zu informieren, warum man, beispiels-
weise bei einem Unternehmenszusammenschluss, nicht
kommunizieren kann/darf. Erst durch die Erläuterung der
dahinterliegenden Strukturen gewinnt die interne Kom-
munikation an Ansehen und Vertrauen, und legt so den
Grundstein für motivierte, weil gut informierte Mitarbei-
tende. Ein gutes Beispiel dafür ist etwa die Interne Kommu-
nikation einer großen heimischen Bank, in der der CEO seit
der Finanzkrise regelmäßig über die Umstrukturierungen,
die Hürden, Herausforderungen und Erfolge informiert
und eine hohe interne Glaubwürdigkeit aufgebaut hat.
Die wichtigsten Punkte in Zukunft für Unternehmen wer-
den sein, das Engagement der Mitarbeiter wertzuschät-
zen und zu honorieren, sie in Unternehmensgeschehnisse
einzubinden und ihnen gleichzeitig die nötige Flexibilität
zu gewähren. So können es Unternehmen schaffen, Mitar-
beiter-Loyalität und -Zufriedenheit zu erreichen und eine
wirkliche Identität aufzubauen und zu leben, die auch über
den reinen kommerziellen Erfolg hinaus hält.
Weitere Informationen zu dieser Thematik erhalten Sie im
Rahmen der scm-Tagung Interne Kommunikation am 25.
April in der Round-Table-Session von Susanne Marell.
Susanne Marell ist seit September 2012 Geschäftsfüh-
rerin von Edelman Deutschland und damit verantwort-
lich für die fünf deutschen Standorte in Hamburg, Berlin
(2), Frankfurt und München mit mehr als 170 Mitarbei-
tern.ZudemistsieMitglieddesEuropäischenExecutive
Teams. In ihrer vorherigen Position war Susanne Marell
VicePresidentCorporateBrandManagementbeiBASF.
Alexander Fink ist Managing Director und Practice Lea-
der Corporate Communications D, A, CH. Er arbeitet
seit 19 Jahren in der Kommunikationsbranche. Seine
beruflichen Stationen führten über Pro Sieben und
den Burda Verlag in München sowie über DaimlerCh-
rysler Services zur PR-Agentur Pleon (heute Ketchum
Pleon). Für fünf Jahre leitete Alexander Fink dort das
Münchner Büro als Managing Partner, ehe er in Mai-
land für Pleon Italia den Corporate Bereich ausbaute.
Vor fünf Jahren wechselte Fink nach Zürich und war
dort zuletzt CEO der K Comms GmbH, Partneragentur
von Ketchum Pleon in der Schweiz. Er ist u.a. Lehrbe-
auftragter für Corporate Communications an der Uni-
versität Fribourg/Freiburg und an der Bayerischen Aka-
demie für Werbung.
Unter Beobachtung: Enterprise 2.0
„Enterprise 2.0 verspricht vereinfachte Kommu-
nikation und Kollaboration, Informationsaus-
tausch und Wissensmanagement. Damit wird
SocialSoftware für Unternehmen zunehmend
interessant – was auch die gestiegene Anzahl
von Social-Software-Anbietern unterstreicht.
Doch welche Rolle spielen Social-Software-Platt-
formen tatsächlich?Welche Plattformen werden
in der Öffentlichkeit besonders häufig themati-
siert? Und welche Einstellungen undMeinungen
dominieren bei den Nutzern und Medien?"
Carsten Rossi, Kuhn, Kammann & Kuhn
Mit freundlicher Unterstützung von
management-radio.de
Schon
gehört?
02 | 2013 S. 7
Veränderungskommunikation
gestern und heute
Veränderungskommunikation hat immer Konjunktur: Stets kommt es darauf an, dass Mit-
arbeiter und Kunden, Eigentümer und Öffentlichkeit Veränderungen verstehen und unter-
stützen – sonst ist das Scheitern vorprogrammiert. Doch die Rahmenbedingungen und
Anforderungen an die Kommunikation in Veränderungsprojekten haben sich in den letzten
Jahren stark verändert. Die neue Unübersichtlichkeit der Stakeholder-Beziehungen,
die digitale Transformation und die Beschleunigung des Wirtschaftslebens erfordern
neue Strategien und Maßnahmen.
Das bleibt
Phasen der Veränderungskommunikation.
John P. Kotter hat 1996 die Führungsaufgaben des Managements im Veränderungsprozess
in Phasen dargestellt. Das Kommunikationsmanagement unterstützt diese Führungsaufga-
ben,vom„SenseofUrgency“biszurVerankerungderVeränderungsbereitschaftinderUnter-
nehmenskultur.
Abb.1: Kommunikationsmanagement unterstützt Führungsaufgaben: Typische Fehler und
strategische Aufgaben der Unternehmensführung im Veränderungsprozess (nach Kotter 1996)
Andreas Voß
JP|KOM
Fachbeitrag
Anja Montag
JP|KOM
02 | 2013 S. 8
Botschaften der Veränderungskommunikation.
Um relevant und damit handlungsleitend zu sein,
muss Veränderungskommunikation in die Erwar-
tungen der Stakeholder einzahlen. Vor allem muss
sie konkrete Antworten auf ihre Fragen geben. Dabei
helfen weder Floskeln („Die Zufriedenheit des Kun-
den ist unser oberstes Ziel“) noch allgemeine Ver-
haltensmaximen („Wir tun alles, um unsere Kunden
zufriedenzustellen“). In Change-Prozessen wollen
Stakeholder wissen, was wann passiert – und was
genau von ihnen erwartet wird.
Typische Veränderungsprojekte.
Mergers & Acquisitions, Neuausrichtung der Unterneh-
mensstrategie, Business Model Redesign oder Restruktu-
rierung – so viel hat sich im Management in den letzten
zehn Jahren nicht geändert. Auch der Projektcharakter
bleibt typisch: Change-Prozesse und ihre Kommunika-
tion sind aus der normalen Organisation herausgeho-
ben, sind auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet, haben
einen begrenzten Zeitrahmen und begrenzte Ressour-
cen.
Issue Surfing in Veränderungsprozessen.
Mit der Kommunikation des Bruchs („Ein ganz neuer
Start“) können die Ressourcen des Unternehmens
nicht für den Change genutzt werden. Denn Ressour-
cen liegen stets in den Erfahrungen – in der Vergan-
genheit – begründet. Deshalb muss die Unterneh-
menskommunikation auch Kontinuität betonen, um
so dem Neuen ein sicheres Fundament zu geben.
Das ist neu
Kontinuierliche Veränderungen – Multi-Change.
Vorbei sind die Zeiten, als Unternehmen nach Abschluss
eines Veränderungsprojekts erst einmal durchatmen
konnten. Heute laufen Kostenreduzierungs- und Pro-
duktivitätssteigerungs-Programme oft parallel, oben
drauf kommen Prozesse wie Beteiligungsverkäufe, die
Integration von zugekauften Unternehmen, die Eröff-
nung neuer Ländergesellschaften etc. Phasenkon-
zepte überlagern sich, die kontinuierliche Veränderung
wird zum Normalzustand. Eine Landkarte/Roadmap
der Change-Projekte kann hier für mehr Übersichtlich-
keit sorgen.
Komplexe Mitwirkung.
Mit der Wirtschaftskrise sind neue Betriebsformen
entstanden, deren Erfolg eine komplexe Mitwirkung
der Mitarbeiter voraussetzt. Teils reicht die unterneh-
merische Planung bis auf die dritte Führungsebene
herunter. Beispiel Kurzarbeit: Um die Leistungskraft zu
sichern, müssen alle Mitarbeiter die Durchführung von
Kurzarbeit in ihrem Arbeitsumfeld unterstützen. Dafür
muss ein umfassendes Verständnis für die Verände-
rung der Märkte und Nachfragesituation, der Kapazi-
täten und betrieblichen Zusammenhänge erzeugt wer-
den. Die Veränderungskommunikation muss diese
komplexen Zusammenhänge erläutern, sonst kön-
nen die Mitarbeiter den Prozess nicht unterstützen.
Anerkennung der Mikropolitik.
Unternehmen sind keine rationalen, stabilen Gebilde,
in denen Prozesse geregelt ablaufen. Entscheidungen
und Handlungen in Unternehmen basieren stattdes-
sen auf komplexen Aushandlungsprozessen zwischen
eigensinnigen Akteuren, die teilweise konkurrierende
Interessen verfolgen. Die Anerkennung solcher mikro-
politischer Prozesse ist neu und wird erst in aktuellen
Konzepten, zum Beispiel zur Führungskräftekommuni-
kation (vgl. Voß/Röttger, „Individuenorientierte Verän-
derungskommunikation“, in PR Magazin 4/08), aufge-
griffen. Bei Veränderungsprojekten zeigt sich: Niemand
möchte in Zukunft schlechter gestellt sein. Jeder wird
versuchen, seine Position im Unternehmen zu verbes-
sern. Je breiter die Handlungskorridore der Akteure
werden, desto mehr Möglichkeiten gibt es, mikropoli-
tisch zu handeln. Gegenüber Führungskräften verla-
gert sich der Aufgabenschwerpunkt der Veränderungs-
kommunikation von der Verlautbarung zum Support.
Gleichzeitig muss die Unternehmenskommunikation
nach wie vor bei allen Beteiligten einen hohen Informa-
tionsstand gewährleisten.
Kultur als unveränderbare Rahmenbedingung.
Lange galt die Veränderung der Unternehmenskultur
als Königsweg des Change Management. Inzwischen
ist klar, dass das nicht funktioniert – denn die richtige
Einstellung führt noch lange nicht zum gewünschten
Verhalten. Alle Kraft der Veränderungskommunikation
muss sich deshalb auf die Verhaltensänderung richten.
Natürlich ist es wichtig, die Unternehmenskultur genau
zu kennen und mit der Kommunikation darauf aufzu-
setzen, zum Beispiel im Rahmen von Cultural Due Dili-
gence bei der Integration von Unternehmen.
Web 2.0.
Gerade im Change-Prozess muss das Commitment
der Mitarbeiter gestärkt werden. Nur wer sich mit dem
Unternehmen identifiziert, trägt auch seine Botschaf-
ten nach außen. Für den notwendigen Dialog dient ein
breitgefächertes Medien-Portfolio. Mithilfe von Web
2.0 können Informationen besonders schnell, trans-
parent und standortunabhängig bereitgestellt werden.
Web 2.0-Kanäle dienen als Multiplikator oder stellen
Face-to-Face-Situationen dar, in denen die Beteiligten
in den direkten Dialog miteinander treten. In sozialen
Medien, Blogs und Microsites gibt es keine klassische
Top-Down-Kommunikation: Hierarchiegrenzen werden
relativiert. Das fördert Authentizität und begünstigt den
02 | 2013 S. 9
Impressum
Austausch zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und
Management. So kann das Engagement der Mitarbei-
ter gesteigert werden: Der Mitarbeiter wird Botschafter
des Unternehmens.
Starke Bilder.
Authentizität und Glaubwürdigkeit gehören zu den
Voraussetzungen für einen erfolgreichen Change-Pro-
zess. Rich Media sorgen für eine emotionale Vermitt-
lung der Unternehmensbotschaften. Die technischen
Bedingungen des Internets haben im Bewegtbild eine
neue, raue und subjektive Ästhetik hervorgebracht, die
frisch und authentisch wirkt. Kommunikation braucht
starke Bilder. Großformatige Symbolbilder, Nahauf-
nahmen von Menschen, persönliche Ansprachen via
Videobotschaften – ein gut ausgewähltes Mashing
von visuell ansprechenden Medien wirkt konsistent und
gleichzeitig abwechslungsreich.
Führungskräfte-Netzwerke.
Wer Führungskräfte in Veränderungsprozessen zu
Agenten des Wandels machen will, braucht mehr als
Top-Down-Kommunikation: Es gilt, die Führungskräfte
einzubinden und zu aktivieren. Individuelle und unter-
nehmerische Ziele müssen unter einen Hut gebracht
werden. Jede Führungskraft sollte sich in Führungs-
kräfte-Netzwerken bewegen. Netzwerke existieren
gemäß Kotter (vgl. Kotter 2012: 22-36) neben der Hie-
rarchie als paralleles System und machen die Stärke
schwacher Bindungen für die Transformation eines
Unternehmens nutzbar. Sie versetzen Manager in
ungewohnte Entscheidungs-Konstellationen und bre-
chen starre Kulturen auf – die Voraussetzung für Ver-
änderung. Die Geschäftsleitung schlägt zwei Fliegen
mit einer Klappe: In den Netzwerken werden neue
Lösungen für das operative Geschäft erarbeitet. Füh-
rungskräfte werden gleichzeitig gefördert, motiviert und
an das Unternehmen gebunden. Soziale Medien unter-
stützen den Prozess, indem sie zum Beispiel Informati-
onen schnell verfügbar machen und verschiedene Inte-
ressengruppen vernetzen.
Tab. 1: Anforderungen an die Führungskräftekommunika-
tion: Wer die Zielgruppe erfolgreich orientieren und zur Unter-
stützung der Unternehmensstrategie bewegen möchte,
muss diese Anforderungen erfüllen – und dazu anders
als über die gewohnten Medienformate kommunizieren.
Über Veränderung (in) der Internen Kommunikation erfah-
ren Sie mehr auf der Auftaktveranstaltung der Tagung
Interne Kommunikation am 24. April 2013, zu der die scm
gemeinsam mit JP | KOM einlädt.
Andreas Voß ist Geschäftsführer der JP│KOM GmbH,
wo er seit 2006 tätig ist. Seine Karriere begann der stu-
dierte Kommunikationswissenschaftler 1999 als Bank-
kaufmann bei der WestLB. Tätigkeitsschwerpunkte
sind Veränderungs- und Führungskräftekommunika-
tion.
AnjaMontagistseit2012JuniorberaterinbeiJP│KOM.
Zuvor war die studierte Literatur- und Medienwissen-
schaftlerin in der Unternehmenskommunikation der
Targobank und als Journalistin bei RTL und Radio
Duisburg tätig.
Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) |
Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel
Redaktion: Theresa Schulz, Nicole Gatz, Svenja Budde
Steuernummer: 37/171/21334
scm/prismus communications GmbH
Weichselstraße 6 | 10247 Berlin
T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00
E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de
02 | 2013 S. 10
Dass die Anliegen der Internen Kommunikation inzwischen auch von hartgesottenen Zah-
lenmenschen in der Führungsetage ernst genommen werden, zeigt sich schon daran, dass
es heute in nahezu allen mittleren und großen Organisationen die entsprechende, mit Stel-
len ausgestattete Funktion gibt. Noch vor 20 Jahren war es mehr oder weniger Standard, eine
Handvoll Journalisten damit zu beschäftigen, Artikel und Dekrete zu produzieren – oft ledig-
lich als verlängerter Arm der Personalabteilung. Das mag in den 1990er Jahren gut funktio-
niert haben. Mit fortschreitender Globalisierung und dem damit einhergehenden Siegeszug
des unkontrollierbaren Informationsaustausches für alle aber wurde die Professionalisierung
der Internen Kommunikation unumgänglich.
Interne Kommunikation hat enormes Potenzial
Die weltweit größte Studie zum Einfluss der Unternehmenskultur auf das Betriebsergebnis hat
ergeben, dass 31% des Betriebsergebnisses mit unterschiedlichen Aspekten der Unterneh-
menskultur erklärt werden können.* Eine bahnbrechende Erkenntnis, über die viel zu wenig
diskutiertwird:KnappeinDritteldeserwirtschaftetenErgebnissesprofitorientierterOrganisati-
onen ist demnach auf Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit, Company Engagement, Loyalität
etc. zurückzuführen. Knapp ein Drittel!
Unternehmenskultur ist ein Phänomen, das von den Akteuren der Internen Kommuni-
kation maßgeblich mitgestaltet wird. Mit der Oberhoheit über die innerbetriebliche Kom-
munikations-Kultur haben die Verantwortlichen der Internen Kommunikation direkten
Durchgriff auf die Unternehmenskultur – vorausgesetzt, sie positionieren sich als strate-
gisch aufgestellter Partner im dynamischen Zusammenspiel zwischen Management und
Mitarbeitern.
Und doch wird gerade an dieser Stelle die Diskrepanz zwischen dem, was Interne Kommunika-
tion leisten könnte und dem, was sie tatsächlich leistet, deutlich sichtbar. In vielen Unterneh-
menfahrendieVerantwortlichenderInternenKommunikationmitangezogenerHandbremse,
weil ihnen ein klares Mandat der Geschäftsführung fehlt. Nicht wenige CEOs sehen in ihrer In-
ternen Kommunikation in erster Linie die Abteilung, die für das Mitarbeitermagazin zuständig
ist. Wie kommt das? Es deutet sich an, dass das mangelnde Vertrauen der Geschäftsführung in
die Interne Kommunikation als ernstzunehmender Kombattant bei der Erreichung von Busi-
nesszielen auf ein Kommunikationsproblem zurückzuführen ist: C-Level-Manager und die Ak-
teurederInternenKommunikationsprechenvölligunterschiedlicheSprachen,wennesumdie
Darstellung von Erwartungen und Performance geht.
TorjägeraufderErsatzbank?
Wie sich Interne Kommunikation mit strategischen Kennzahlen stärker
ins Spiel bringt.
Die Bedeutung von Interner Kommunikation für den Unternehmenserfolg ist riesig. Die
Rolle, die sie im Unternehmen spielt, meist nicht. Zwar werden dem reibungslosen
Dialog zwischen Top-Managern und Belegschaft, der Mitarbeiterzufriedenheit oder
Enterprise 2.0 höchste Priorität eingeräumt. Aber wenn es konkret um die Zuteilung
von Ressourcen und Budgets geht, ist die Realität ernüchternd. Der Aligned KPI-Fra-
me – eine ausgewogene Kombination eigener und strategischer Kennzahlen – könnte
ein erster Schritt sein, die Position der Internen Kommunikation nachhaltig zu stärken.
Ingo Charles Koch
dvhaus consulting
Fachbeitrag
1999 gründete Ingo Charles
Koch mit vier weiteren Kom-
munikations- und IT-Experten
die erste Full Service Agen-
tur für Interne Kommunikation
im deutschsprachigen Raum.
Seine berufliche Laufbahn
begann er zunächst als Crea-
tive Director, dann als Strate-
gic Planner bei Grey Interna-
tional bevor er sich als freier
Berater auf Interne Kommuni-
kation spezialisierte.
* Bundesministerium für Arbeit mit Psychonomics, Great Place to Work Institut und der Universität Köln, 2008.
02 | 2013 S. 11
Aligned KPI-Frame: Gemeinsames Vokabular
Was haben die Leiter von Vertrieb, Personalwesen, Investors Relations, Public Relations, Einkauf, IT und Fi-
nanzen gemeinsam? Sie sprechen, wenn es um sensible Themen geht, die gleiche Sprache wie ihr CEO. Die
Grammatik dieser gemeinsamen Sprache besteht aus einer Reihe von Key Performance Indikatoren, die das
Top-Management und die Leiter der unterschiedlichen Unternehmensfunktionen gleichermaßen auf dem Radar
haben. Pro-Kopf-Umsatz, Lead Conversion Rates und Profit sind typische Kennzahlen im Vertrieb, die Unter-
nehmenslenker immer wieder gerne diskutieren. Auch wenn der R&D Leiter über die Anzahl der Patente in seiner
Pipeline berichtet und der Kaufmann ergänzend über den Anteil von patentierten Produkten am Gesamtumsatz
referiert, dürfen sich beide der vollen Aufmerksamkeit ihrer Geschäftsführung sicher sein. Selbst die IT erringt
mit ihren Mantra-artig wiederholten Zusagen, mit der nächsten Software-Version die Prozesskosten (diesmal
aber wirklich!) deutlich zu senken, zuverlässig das Wohlwollen ihrer Sponsoren.
Demgegenüber positioniert sich die Interne Kommunikation in den Chefetagen mit KPIs wie: Click-Rates, Anzahl
von Letters to the Editor, Anzahl Postings in Social Media, Time-to-release-Werten für Intranet-Beiträge etc.
Kennzahlen wie diese sind für die Bewertung der eigenen Arbeit richtig und wichtig – aber leider nicht geeignet,
den eigentlichen Business Value der Internen Kommunikation zu dokumentieren. Um sich nachhaltig Aufmerk-
samkeit im inneren Führungskreis zu verschaffen, muss die Interne Kommunikation, wie die übrigen Unterneh-
mensbereiche auch, zusätzliche Kennzahlen in ihren KPI-Rahmen aufnehmen. Kennzahlen, die im Top-Manage-
ment einen hohen Stellenwert haben, weil sie geeignet sind, die Wertschöpfung der Internen Kommunikation im
Unternehmen zu messen und zu dokumentieren. Ein Aligned KPI-Frame der Internen Kommunikation, also ein
Kennzahlenrahmen mit sowohl eigenen als auch Corporate KPIs, könnte die Antwort sein auf die Frage, wie sich
die Interne Kommunikation auf Geschäftsführerebene stärker ins Spiel bringen kann.
Die Interne Kommunikation ist weit mehr als die schreibende Zunft. Sie ist die treibende Zunft! Mit dem Aligned
KPI-Frame wird sie das in Zukunft unmissverständlich klar stellen können.
Ingo Charles Koch hält am 25. April im Rahmen der Fachtagung Interne Kommunikation die Round-Table-Session „Tor-
jäger auf der Ersatzbank: Warum Interne Kommunikation häufig im Abseits steht – und wie sie sich erfolgreich ins Spiel
bringt.“.
Abb. 1: Interne Kommunikatoren und Top-Manager sprechen unterschiedliche (KPI-)Sprachen
02 | 2013 S. 12
UX – Zauberformel für bedien-
freundlichere Intranets?
Die Abkürzung UX (User Experience) die laut Wikipedia häufig mit dem Begriff „Nutzer- oder
Anwendererlebnis“ übersetzt wird – ist bei der Planung und Realisierung moderner Intra-
net-Lösungen in aller Munde. Dabei ist der Begriff nicht neu. Ursprünglich in der Architektur
entwickelt, beschreibt der Begriff der User Experience heute die Kriterien für gut bedienbare
Intranets oder Websites: Die visuelle Gestaltung der Oberfläche, deren Gebrauchstauglich-
keit (= Usability) und Funktionalität (Interaktion) wirken zusammen und machen ein digitales
System erlebbar. Im Mittelpunkt steht dabei der Anwender; moderne Intranets müssen auf
seine Anforderungen hin konzipiert und realisiert werden – nur so wird User Experience (UX)
zu einem echten Mehrwert und kann helfen, zur besseren Akzeptanz von Intranet-Lösungen
beizutragen.
Ist UX planbar?	
Intranets leben davon, dass Mitarbeiter gerne und häufig damit arbeiten. Doch wie motiviert
man dafür, ein neu eingeführtes Portal zu nutzen? Reicht eine Marketing-Kampagne zur Ein-
führung eines neuen Intranets zur Motivation aus? Oder muss schon viel früher damit begon-
nen werden, für die neue Lösung zu werben?
Die Idee der User Experience setzt genau hier an. Das Erlebnis, das ein Anwender mit
einer digitalen Plattform hat – ganz gleich ob es sich hierbei um einen Webauftritt, ein
Intranet oder eine eCommerce-Lösung handelt – ist gestaltbar. Entscheidend dabei ist,
in welchem Maß der spätere Nutzer bereits in der Planungsphase in die Arbeiten ein-
bezogen wird.
Mit User Centered Design zur besseren UX	
Um Akzeptanzproblemen eines Businessportals auf den Grund zu gehen, kann die
Durchführung von Nutzertests hilfreich sein. Probanden, d. h. typische Anwender eines
IT-Systems, müssen die gleiche Aufgabe ausführen. Sie müssen beispielsweise nach
bestimmten Dokumenten oder Informationen suchen. Die Gedanken bei der Arbeit
werden laut ausgesprochen und ein Test-Leiter dokumentiert den Verlauf der Informa-
tionssuche mit Video- und Tonaufnahmen. Schon weniger als zehn solcher Nutzertests
geben Aufschluss über die Probleme und das Optimierungspotential eines IT-Systems.
Usability Tests sind Bestandteil eines Vorgehens, das als „User Centered Design-
Methode“ bezeichnet wird. Das Vorgehensmodell kommt aus der Software-Entwicklung
und ist als iterativer Entwicklungsprozess zu verstehen, in dem man jederzeit einsteigen
oder austeigen kann. User Centered Design funktioniert in vier Schritten: Nach einer
Analyse des Nutzungskontextes werden die Anforderungen an ein System definiert,
konzipiert und schließlich von typischen Anwendern des geplanten IT-Systems evalu-
iert.
Für die Planung und Erstellung von neuen IT-Lösungen – auch für Intranet-Lösungen – heißt
das, dass die späteren Anwender schon in der Konzeptionsphase an der Ideenfindung punk-
tuell mitarbeiten.
Marietta Ludwig
btexx GmbH
Fachbeitrag
leitet als Kommunikationsex-
pertin bei der btexx GmbH das
Team Communications-Con-
sulting. Sie berät Kunden bei
der Konzeption und der visu-
ellen Gestaltung von Busines-
sportalen wie Intranet, Extranets
oder eCommerce-Lösungen.
Marietta Ludwig bringt eine mehr
als 10-jährige Expertise im Mar-
keting, im Aufbau von Marken
und in der Konzeption von digi-
talen Lösungen auf Agentur- und
Unternehmensseite mit. Seit Juni
2007 verantwortet sie außerdem
die Außendarstellung der btexx
GmbH als Leiterin Marketing und
Kommunikation.
02 | 2013 S. 13
Abb. 1: Die vier Phasen eines User-Centered-Design-Pro-
zesses: Analyse des Nutzungskontextes, Anforderungsspe-
zifikation, Konzeption und Evaluierung; erst nach positiver
Evaluierung startet die Implementierung.
In der Phase Analyse des Nutzungskontextes steht
die Untersuchung der Zielgruppe im Fokus. Mittels
einer Benutzerbefragung oder mit Hilfe von Persona-
Beschreibungen wird ein genaues Bild der Anwender
und ihrer Arbeitssituation entworfen.
Erst wenn ein präzises Bild der Zielgruppe vorliegt, ist
die Definition von Anforderungen sinnvoll möglich. Auf
Basis der Persona-Beschreibungen werden die wich-
tigsten Anwendungsfälle (Use Cases) beschrieben,
die die Zielgruppe mit Hilfe des IT-Systems ausführen
möchte. Mit Hilfe dieser Use Cases wird überprüft, ob
benötigte Informationen schnell gefunden und Aufga-
ben intuitiv erledigt werden können.
Bei der Konzeption der Lösung werden Ideen für die
Gestaltung von Nutzeroberflächen frühzeitig visuali-
siert. Wireframes – dabei handelt es sich um gezeich-
nete oftmals schwarz-weiß gestaltete Skizzen der
Bedienoberfläche – helfen, Ideen für ein IT-System
frühzeitig festzuhalten. Auf der Grundlage von Wire-
frames können bereits Userbefragungen, auch mit
Hilfe der definierten Use Cases, zur Evaluierung der
Lösung durchgeführt werden. In dieser Phase der Pla-
nung eines Systems sind Änderungen sehr schnell
durchführbar – und das, bevor überhaupt eine Zeile
Code programmiert wurde.
Mit Hilfe der UCD-Methode wird frühzeitig sicherge-
stellt, dass IT-Systeme an die Anforderungen und
Bedürfnisse der späteren Anwender ausgerichtet wer-
den. Die Chance, damit eine bessere Nutzerakzeptanz
zu erreichen steigt, je stärker die Anwendersicht in der
Planungs- und Umsetzungsphase zum Tragen kommt.
Das Erlebnis, das Anwender mit einem neuen Intra-
net haben, ist also Ergebnis einer frühzeitigen Einbe-
ziehung in den Entstehungsprozess. Neben Offenheit
für eine neue Arbeitsweise setzt diese Arbeitsmethode
eine transparente und kollaborative Art der Zusam-
menarbeit voraus, in der das „Wissen der Vielen“ („The
Wisdom of Crowds“ James Surowiecki) höher bewertet
wird als das Wissen einzelner Portalmacher und -ent-
scheider.
Referent interne Kommunikation (w/m)
Körber AG 	
Mitarbeiter Unternehmenskommunikation
Schwerpunkt Interne Kommunikation (w/m)
AGAPLESION (gemeinnützige Aktiengesellschaft)
Corporate Communications Manager Inter-
nal Communications (w/m)
Henkel AG & Co. KGaA
Referent interne Kommunikation (w/m)
(Teilzeit)
GEA Westfalia Separator Group GmbH
Referent Interne Kommunikation (w/m)
Knorr-Bremse AG
Projektleiter Intranet (w/m)
BSS - Beiersdorf Shared Services
Berater Interne Kommunikation &
Change Communications (w/m)
cetacea Communications & Public Relations GmbH
Manager Internal Communications (w/m)
QIAGEN GmbH
Projektmitarbeiter interne & externe
Kommunikation (w/m)
arvato Bertelsmann
Nachgefragt!
Stellenausschreibungen
Haben Sie vakante Stellen in den Bereichen Interne
Kommunikation, Führungskräftekommunikation und
Change Communications?
Gern veröffentlichen wir auch Ihre Jobangebote.
Schicken Sie uns Ihre Stellenausschreibung an
info@scmonline.de (Stichwort: Job)
02 | 2013 S. 14
•	 Die Interne Kommunikation befindet sich in einem
permanenten Umbruch. So besteht an ihrer stra-
tegischen Bedeutung im Unternehmen heute
zwar kein Zweifel mehr, doch ist die Frage wie-
der offener geworden: Wer treibt die Themen der
IK? Corporate Communications, Human Resour-
ces oder gar die Strategieabteilungen im Unter-
nehmen? Zudem bringen Social Media weitere
Brisanz in die Diskussion.
•	 Neue Dialogformen werden in den internen
Medien- und Maßnahmenmix integriert, häu-
fige Veränderungsprozesse erfordern eine kom-
munikative Begleitung im Unternehmen und die
Erwartungen der Führungs- sowie Mitarbeitere-
bene an eine professionelle Interne Kommunika-
tion steigen. Anstatt nur Botschaften von der Füh-
rungs- auf die Arbeitsebene zu tragen, müssen
interne Kommunikatoren zu strategischen Kom-
munikationsmanagern werden und unterschied-
liche Rollen als Berater, Coach, Moderator und
Medienmacher ausfüllen. Diese neue Komplexi-
tät erfordert klare Strategien und organisationale
Verortung. Um diesen Ansprüchen gerecht zu
werden, bedarf die Interne Kommunikation einer
Professionalisierung und Neuorientierung des
eigenen Selbstverständnisses.
•	 Die Tagung „Interne Kommunikation in Bewegung
– Dialoge erfolgreich managen“ thematisiert den
Wandel Interner Kommunikation und versucht,
neue relevante Fragen für ein erfolgreiches internes
Kommunikationsmanagement zu beantworten:
Wie kann die Interne Kommunikation einen
wirksamen Zugang zu den Stakeholdern her-
stellen und Unternehmensziele erreichen?
Wie kann sich die Interne Kommunikation
im Unternehmen organisatorisch aufstellen?
Wie müssen sich Interne Kommunikatoren
gegenüber Führungsebene und Mitarbeitern
positionieren, um deren Anforderungen an die
Interne Kommunikation gerecht zu werden?
Welche Medien sind für welche Themen, Bot-
schaften und Zielgruppen geeignet und
wie sieht ein erfolgreicher Medienmix aus?
Dazu stellt sich die Frage, welche Freiheiten
bekommen die Mitarbeiter für die Kommunikation
in offenen Strukturen, wie Blog oder Twitter?
•	
•	
•	 l Workplace.
Tagung | 24./25. April 2013 l Düsseldorf
Interne Kommunikation in Bewegung
Dialoge erfolgreich managen
Veranstaltungsorte:
Tag2:SheratonDüsseldorfAirportHotel
| TerminalRing4|40474Düsseldorf
Tag 1: JP|KOMGmbH
|Schwanenhöfe|ErkratherStraße
228b|40233Düsseldorf
Sonder-Preis für IK im Fokus-Leser
gültig bis 27.3.:
655,50 Euro zzgl. MwSt.
Schon
vorgemerkt?
Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net
Referenten der Tagung Interne Kommunikation sind u.a.
Andreas Stuber
(SchweizerischeBundesbahnen)
Prof. Dr. Ulrike Buchholz
(HochschuleHannover)
Michaela Fahlbusch
(HSH Nordbank)
Dr. Heike Heidenreich
(Münchener Rück)
GuidoHeitmann
(E-PlusGruppe)
BirgitZiesche
(Henkel)
MonikaSantangelodeSouza
(ThomasCook)
Am darauffolgenden Tag, dem 26. April,
besteht die Möglichkeit, das Wissen in fol-
genden drei Workshops zu vertiefen:
W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben
W2: 	Interne Kommunikation im Schleuder- 	
	gang
W3: Intranet und Social Media in der Internen
	Kommunikation
02 | 2013 S. 15
Schon
gelesen?
Buchrezension:
Digitale Medien im Unterneh-
men. Perspektiven des betrieb-
lichen Einsatzes von neuen Medien
Die zunehmende Nutzung digitaler Medien verän-
dert schon lange nicht mehr nur die private Kom-
munikation sondern auch die Kommunikation von
Unternehmen – sowohl intern als auch extern. Wie
sich diese Veränderungen auf ein Unternehmen auswirken und wie diese
strategisch eingesetzt werden können, erfährt der Leser in diesem Sam-
melband. In 13 Kapiteln geben Experten aus den Bereichen Medien, Kom-
munikation, Marketing und Social Media konzeptionelle und praktische
Ansätze, die dem Leser helfen sollen, seine aktuelle Unternehmensstrate-
gie aus einer digitalen Medienperspektive zu reflektieren.
Der erste Teil umfasst theoretische Überlegungen zu digitalen Kommu-
nikationsmöglichkeiten und deren Auswirkungen auf Unternehmen. Im
zweiten Teil werden praktische Beispiele für die Einführung von digitalen
Medien gegeben. Schwerpunkt dabei sind die Optimierung von Ge-
schäftsprozessen, die neue Qualität der Wertschöpfung und Kundeninte-
gration durch Crowdsourcing sowie die Einführung einer Social Software
für Unternehmen. Der dritte, umsetzungsorientierte Teil widmet sich den
Voraussetzungen, die das Unternehmen für den erfolgreichen Einsatz di-
gitaler Medien benötigt. Hier werden dem Leser Impulse für ein notwen-
diges Umdenken sowie Handlungsempfehlungen gegeben.
Das Buch empfiehlt sich als idealer Leitfaden für Unternehmer, die den
Schritt in die Digitalisierung wagen, sowie für Studenten und Medienin-
teressierte.
Gerald Lembke, Nadine Soyez (Hrsg.) | Springer Gabler, 2012 | 252 Sei-
ten | 59,95 € | ISBN 978-3-642-29905-6
Buchrezension:
TEAM – Toll ein anderer macht’s!:
Die Wahrheit über Teamarbeit
Viele Unternehmen versprechen sich durch Teamarbeit
automatisch einen Erfolgszuwachs – oft vergeblich. Es
kommt letztlich auf das richtige Zusammenspiel ver-
schiedenster Faktoren, wie Teamzusammenstellung
und -größe an, die über herausragenden Erfolg oder
Misserfolg entscheiden. Schon der Titel „TEAM – Toll,
ein anderer macht’s!: Die Wahrheit über Teamarbeit“ des von Oelsnitz und
Busch geschriebenen Buches lässt auf eine eher kritische Sichtweise auf die
oftmals hochgelobte Teamarbeit schließen.
Auf knapp 200 Seiten beschreiben die zwei Autoren auf originelle Art
das Für und Wider der als unabdingbar geltenden Arbeit in der Gruppe.
Denn wie, für wen und vor allem mit wem ist sie sinnvoll?
Anschaulich werden verschiedene Teamtypen beschrieben und wie mit
diesen für eine effiziente und faire Zusammenarbeit umzugehen ist. Durch
vielseitige Beispiele fällt es dem Leser leicht, einige dieser Muster auch bei
sich oder in seinem Umfeld festzustellen. Ein Buch, das für jeden, der seine
Mitarbeiter als Mannschaft stärken möchte, interessant und lesenswert ist.
Dietrich von der Oelsnitz, Michael W. Busch | Orell Füssli, 2012 |
224 Seiten | 21,95 € | ISBN 978-3280054628
nikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei-
ng, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes-
n. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch-
Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in
d Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb-
mmunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von
inen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie
nen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre
so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele
d sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es
wischen der allenorten beteuerten Bedeutung der
unikation und der gelebten Wirklichkeit kommt?
l dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu-
lem die Sicht der Mitarbeitenden imVordergrund:
ktive beschreibt der Autor, warum die gelungene
nikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre
gar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die
nikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber
sser funktionieren und für alle Beteiligten befrie-
n könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet
ommunikationsverantwortlichen und beschreibt,
ne Kommunikation systematisch und langfristig
n.
org Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für
hmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine
lehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunika-
chschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet
erstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an
Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen
ga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind
m Thema Kommunikation erschienen.
R e d e
m i t m i R
Rede
mit
mir
–
von
dieter
Georg
Herbst
Warum
inteRne KommuniKation
für mitarbeitende so wichtig
ist und wie sie funktionieren
könnte
von dieter Georg Herbst
Redemitmir–Interne
Kommunikation,
Dieter Georg Herbst
›› hier bestellen ‹‹
SocialMediainder
Unternehmenskommuni-
kation,
LarsDörfel/TheresaSchulz
›› hier bestellen ‹‹
TrendmonitorInterne
Kommunikation2011,
scm/ DPRG
›› hier bestellen ‹‹
E2..0Watch
Kuhn,Kammann&Kuhn/scm
›› hier bestellen ‹‹
Instrumenteund
TechnikenderInternen
Kommunikation
Lars Dörfel
›› hier bestellen ‹‹
SocialMediainderInter-
nenKommunikation
Lars Dörfel/Theresa
Schulz
›› hier bestellen ‹‹
SocialIntranet2012
scm/ Hirschtec
›› hier bestellen ‹‹
scm-Bibliothek
1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen,
Strategien, Konzepte (Einzelpreis Euro 890,- €)
O Termin: 26. - 28. September 2013 | Frankfurt
2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente
(Einzelpreis Euro 890,- €)
O Termin 1: 11. - 13. April 2013 | Düsseldorf
O Termin 2: 7. - 9. November 2013 | Frankfurt
3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskontrolle der IK
(Einzelpreis Euro 890,- €)
O Termin 1: 6. - 8. Juni 2013 | Düsseldorf
O Termin 2: 28. - 30. November 2013 | Frankfurt
Tagung Interne Kommunikation	 www.interne-kommunikation.net
Ja, ich nehme an der Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013 teil und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*.
O		 690,00 Euro für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013.
O		 621,00 Euro für Mitglieder von BdP, DJV, FCP, GPRA, PRVA, SPRG sowie Abonennten des prmagazin für die Teilnahme an der Tagung
Interne Kommunikation am 24./25. April 2013.
O		 655,50 Euro für Anmeldungen zur Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013 durch unsere IK im Fokus-Leser bis zum 27. März
gültig unter dem Stichwort "IK im Fokus"
O		 552,00 Euro für Mitglieder der DPRG für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013.
O		 Ich kann leider nicht teilnehmen, bitte senden Sie mir die Tagungsunterlagen zum Preis von 100,00 Euro zzgl. MwSt. zu.
Anmeldung 	 Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00
Ihre Daten
Name | Vorname
Titel
Firma | Institution
Funktion | Abteilung
Straße | Postfach
PLZ | Ort
Telefon | Telefax
* Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen Nachlass von 10 Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt.
* Die AGB finden Sie unter www.scmonline.de/agb | Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Verwendung Ihrer Daten widersprechen, wenn Sie in Zukunft keine Prospekte mehr erhalten möchten. (§28 VI BDSG).
Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin
Intensivkurs Interne Kommunikation		
O	Ja, ich nehme teil an dem Intensivkurs „Interne Kommunikation”
oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere
die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*.
Die Module sind auch einzeln buchbar. Die Teilnahmegebühr für ein
Modul beträgt 890,00 € zuzüglich Mehrwertsteuer. Bei der Buchung
von zwei Modulen beträgt die Gebühr 1.590,00 €. Sie möchten sich für
einzelne Module des Intensivkurses "Interne Kommunikation" anmel-
den? Wählen Sie bitte hier die gewünschten Module*:
2.100,- € pro Person für die Teilnahme am gesamten
Intensivkurs „Interne Kommunikation”.
O Termin: 26. September - 30. November 2013 | Frankfurt
scm - Bibliothek
Social Media in der Internen Kommunikation
O 29.90 Euro			 Anzahl: ................
O 19.99 Euro (E-Book)			 Anzahl: ................
Trendmonitor Interne Kommunikation
O 85.00 Euro			 Anzahl: ................
Rede mit mir – Interne Kommunikation
O 24.90 Euro			 Anzahl: ................
O 19.99 Euro (E-Book)			 Anzahl: ................
Social Media in der Unternehmenskommunikation
O 29.90 Euro			 Anzahl: ................
Interne Kommunikation - Die Kraft ensteht im Maschinenraum
O 26.90 Euro			 Anzahl: ................
Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation
O 29.90 Euro			 Anzahl: ................
Social Intranet 2012
O 39.95 Euro			 Anzahl: ................
E2.0 Watch
O 39.95 Euro			 Anzahl: ................
Social Media und Recht
O 26.90 Euro			 Anzahl: ................
O 19.99 Euro (E-Book)			 Anzahl: ................
Workshops zur Tagung
Den Change-Prozess erfolgreich treiben
(Einzelpreis Euro 450,- € | Kombipreis zur Tagung Euro 410,- €)
O 26. April 2013 | Düsseldorf
Interne Kommunikation im Schleudergang
(Einzelpreis Euro 450,- € | Kombipreis zur Tagung Euro 410,- €)
O 26. April 2013 | Düsseldorf
Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation
(Einzelpreis Euro 450,- € | Kombipreis zur Tagung Euro 410,- €)
O 26. April 2013 | Düsseldorf

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  • 1. Sehr geehrte Leserinnen und Leser, laut einer Studie (von Xing und Forsa) ist 2013 jeder dritte Arbeitnehmer bereit, den Job zu wechseln. Und auch mit dem Arbeitsglück ist es nicht gut bestellt – in einer aktuellen Studie von Stepstone bewerten die befragten deutschen Mitarbeiter auch dieses eher schlecht und liegen damit unter dem europäischen Durch- schnitt. Entscheidende Kriterien sind sicherlich auch in der Unternehmens- und Führungskultur und im allgemeinen Arbeitsum- feld zu finden. Mitarbeiter langfristig zu binden funktioniert nur, wenn zwischen Unternehmen und Mitarbeitern eine Beziehung aufgebaut wird. Susanne Marell und Alexander Fink widmen sich in der aktuellen Ausgabe dieses Newsletters diesem Thema. Mit welchen Strategien und Maßnahmen man durch Veränderungsprozesse steuert, erfahren Sie im Fachbeitrag von Andreas Voß und Anja Montag. Zu den Unternehmen, die ihre Veränderungsprozesse erfolgreich gemeistert haben, zählt auch ERGO. Klemens Steiner spricht in einem Interview über die Kommunikation in diesen Veränderungszeiten und seine Interne Kommuni- kation. Wie es die Interne Kommunikation schafft, mehr als die schreibende Zunft zu sein und sich als treibende Zunft zu etablie- ren, stellt Ihnen Ingo Charles Koch in seinem Fachbeitrag über den Aligned KPI-Frame vor. Nicht zuletzt möchte ich Ihnen unsere Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April in Düsseldorf ans Herz legen und wün- sche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen! Ihre Madlen Brückner Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation« unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de Inhalt Ausgabe 02|2013 Folgen Sie uns auch auf Twitter. Treten Sie unserer XING Gruppe bei. Fachbeiträge InterneKommunikation Fachbeiträge von u.a. AndreasVoß (JP|KOM), Susanne Marell (Edel- mann), Ingo Charles Koch (dvhaus consulting) S. 4-12 03 Schon gehört? Die hausinterne Social Media- Plattform / Interview mit Michael Wegscheider (Allianz); Social Media in der IK / Inter- viewmitGeorgKolb(georgkolb. com) 04 Fachbeitrag Susanne Marell/ Alexander Fink über Mitarbeiterloyalität 07 Fachbeitrag Andreas Voß/ Anja Montag über Veränderungskommunikation 10 Fachbeitrag Ingo Charles Koch über Strate- gische Kennzahlen der Internen Kommunikation 12 Fachbeitrag Marietta Ludwig über User Experience für Intranets 13 Nachgefragt Stellenausschreibungen 14 Schon vorgemerkt? Tagung Interne Kommunikation 15 Schon gelesen? Buchtipps l Buchrezensionen Im Interview Klemens Steiner über Interne Kommu- nikation und Veränderungsprozesse bei der ERGO Versicherungsgruppe S. 2
  • 2. 02 | 2013 S. 2 Welchen Stellenwert hat bei ERGO die Interne Kommunikation? Wir bei ERGO haben in 2007 die bewusste Entscheidung getroffen, die Interne Unterneh- menskommunikationineinemeigenenBereichzuorganisieren,derdirektandenVorstands- vorsitzenden berichtet. Uns war die strategische Dimension der Internen Kommunikation von Anfang an bewusst. Mit neuen Formaten und einer ausgeprägten Dialogorientierung arbeiten wir seitdem in einem engagierten Team daran, die Interne Kommunikation stän- dig zu verbessern. Der Stellenwert der Internen Unternehmenskommunikation hängt im Wesentlichen davon ab, welchen Unterstützungsbeitrag wir zur Weiterentwicklung des Unternehmens leisten können. Und hier konnten wir in den letzten Jahren einiges errei- chen. Zeiten der Veränderung und des Wandels sind ERGO nicht unbekannt. So standen Sie vor drei Jahren vor der Herausforderung, die Multimarkenstrategie aufzugeben. Das bedeutet, dass Mitarbeiter von Karstadt-Quelle, Victoria und der Hamburg Mannheimer sich mit der neuen Marke ERGO identifizieren und eine "neue" Unternehmenskultur le- ben mussten. Wie ist Ihnen dies rückblickend gelungen? Haben Sie Ihre damals gesetzten Ziele erreicht? Natürlich war das damals für die Mitarbeiter ein Schock. Doch dann haben wir gemeinsam eine neue Marke und ein neues Leitbild erarbeitet, mit dem sich die Mitarbeiter identifi- ziert haben. Natürlich war es auch die Strahlkraft der Werbekampagne in 2010 mit dem Slo- gan „Versichern heißt verstehen“, die positiv auf unsere Mitarbeiter wirkte. Aber es waren die internen Anstrengungen, die jedem Mitarbeiter zeigten: Die meinen das ernst! Und das hat alle motiviert. Einen mächtigen Dämpfer bekam diese Motivation allerdings durch den Budapestskandal in 2011. Trotzdem haben wir Kurs gehalten und arbeiten intensiv weiter an der Umsetzung unseres Leitbildes. Letzte Woche haben wir zusammen die Verleihung des TÜV-Siegels für verständliche Kommunikation gefeiert – als erstes deutsches Versiche- rungsunternehmen. Wie schaffen Sie es als Versicherungsunternehmen mit verschiedenen Zielgruppen (Vertrieb, Innendienst, Führungskräfte etc.), den heterogenen Informationsbedarf zu be- dienen? Welche Rolle spielen hier auch die neuen Medien? Zum einen sind wir zielgruppenorientiert aufgestellt. Diese Organisation der Internen Unternehmenskommunikation stellt sicher, dass wir sowohl die Vertriebspartner als auch die Innendienstmitarbeiter mit den richtigen Formaten bedienen. Natürlich spie- len auch die sogenannten neuen Medien eine Rolle, die ja eigentlich so neu nicht sind. Denn für die meisten von uns gehören Votings, Kommentare und Blogs bereits zum normalen Kommunikationsalltag. Mit der Einführung einer neuen Intranetumgebung auf Basis des Sharepoint 2010 setzen wir aktuell auch die Voraussetzungen für den Aus- bau der Social-Media-Anwendungen in der Internen Unternehmenskommunikation. Sie setzen in Ihrer Internen Kommunikation auf Dialog. Welche Partizipationsmög- lichkeiten bieten Sie aktuell Ihren Mitarbeitern? Hier bieten wir einige Formate an, die sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte an- geboten werden. Mit dem Fishbowl-Format „offen gesagt“ bieten wir unseren Mitarbeitern Werwillschonlangweiligsein... Gespräch mit Klemens Steiner über die Interne Kommunikation und Veränderungskommunikation bei ERGO Klemens Steiner ERGO Versicherungs- gruppe Im Interview ? ? ? ? leitet seit 2007 die Interne Unternehmenskommuni- kation der ERGO Versiche- rungsgruppe AG. Außerdem verantwortet er das Thema Corporate Responsibility für die gesamte Unternehmens- gruppe. Steiner ist Diplom Volkswirt und hat vor sei- ner Zeit bei ERGO als Senior Manager bei der Unterneh- mensberatung A.T. Kearney sowie in unterschiedlichen Positionen der AMB Aachen und Münchener Beteiligungs- AG gearbeitet.
  • 3. 02 | 2013 S. 3 an den ERGO Standorten die Möglichkeit, mit unseren Vorständen offen über aktuelle Fragen zu diskutieren. Die Agenda und die Fragen hierzu bestimmen die Mitarbeiter. Das Pendant auf Ebene der Führungskräfte ist das Format „Business Talk“. Auch hier haben Führungskräfte im klei- nen Kreis die Möglichkeit, aktuelle Fragestellungen mit einem Vorstand zu diskutieren. Daneben bieten wir in der Online-Kommunikation zu aktuellen Themen einen Blog mit der Möglichkeit zum Online-Dialog. Zusätzlich bieten wir weitere Dialogformate für spezielle Fragestellungen an. Insgesamt also ein umfangreiches Dialogangebot, das unsere Mitarbeiter intensiv nutzen. Befindet sich bei ERGO auch die Interne Kommunika- tion in einem Veränderungsprozess? Eindeutig ja. Das ganze Unternehmen verändert sich. Da muss die Interne Unternehmenskommunikation Vorbild sein. Ein Unternehmen, das mit einer Verstehensgarantie und Klartextbedingungen auf den Markt kommt, muss auch nach innen leben, was es nach außen verspricht. Und unsere Mitarbeiter sind kritische Kunden, die uns immer wieder auf Widersprüche hinweisen. Aber so ist es genau richtig. Deshalb haben wir uns im letzten Jahr im Projekt „Klartext“ aufgemacht, unsere Sprache, unsere Formate und unseren eigenen Anspruch neu zu formulieren. He- rausgekommen ist ein Klartexthandbuch, das neu regelt, wie wir arbeiten und was uns leitet. Dabei ist uns bewusst, dass Interne Kommunikation ohne Veränderungen lang- weilig ist. Und wer will schon langweilig sein… „Oskar“ für Mitarbeitermedien Der inkom. Grand Prix der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) gilt als der wichtigste Gradmes- ser und Award für Medienformate der Internen Kom- munikation. „Weil hier nicht nur Platzierungen vergeben, sondern diese sehr ausführlich begründet werden.“ Rainer Burkhardt, GeschäftsführervonKircherBurkhardtGmbHinBerlin,muss es wissen. Seit Jahren schon schickt er regelmäßig die Mit- arbeiterzeitungen und -zeitschriften vieler seiner Kunden ins Rennen um die Platin-, Gold- und Silber-Awards. „Eine bessere Handlungsempfehlung, noch besser zu werden, gibt es nicht“, weiß der CP-Experte. Unternehmen, Agen- turen und Redaktionen haben noch bis zum 15. April Zeit, ihre gedruckten, elektronischen und virtuellen Medien für dieInterneKommunikationeinzureichen.Danachbewertet eine sechsköpfige Fachjury die Einsendungen. Die Preisver- leihung findet am 21. Juni 2013 in Berlin statt. Informationen und Anmeldung: www.inkom-grandprix.de „Herausforderung für die Interne Kommunikation: Die hausinterne Social Media-Plattform“ „Internwieextern–EinederwesentlichenHeraus- forderungen für die Interne Kommunikation via Social Media ist die Kultur des Dialogs. Ein exter- nes Posting ist eben keine Zeitungsanzeige und erfordert unter Umständen die aktive Auseinan- dersetzung mit Kommentaren und Feedbacks, eininternerBeitragaufdereigenenSocial-Media- Plattform ist keine statische Hausmitteilung, die man erst mal bei Seite legen kann. Die Tech- nik machts möglich, aber wie sind die Erfah- rungen, der Nutzen und die Perspektiven?"Unte Michael Wegscheider, Projektleiter des Alli- anz Social Networkrnehmen auf ihrer Projekt- Mit freundlicher Unterstützung von management-radio.de Social Media in der Internen Kommunikation | Vom Privatver- gnügen zum Managementinstru- ment „Für die Interne Kommunikation bedeuten So- cial Media mehr als nur die Einführung eines neuen Instrumentes im Medienmix, das sofort von allen Mitarbeitern angenommen und ge- nutzt wird. Die Implementierung zieht neue Aufgaben und Rollen nach sich. Enterprise 2.0 ist für viele interne Kommunikationsma- nager Ziel und Herausforderung zugleich." Dr. Georg Kolb, georgkolb.com Schon gehört? ?
  • 4. 02 | 2013 S. 4 Harte Zeiten für Mitarbeiter- Loyalität Ausrichtung an den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen oder Shareholder Value – was ist wichtiger? Für die Befragten des Edelman Trust Barometers 2013 ist es ersteres. Doch nur 14 Prozent der Öffentlichkeit sind der Meinung, dass Unternehmen bewusst ist, dass weniger als die Hälfte ihres Mitarbeitervertrauens aus der Bewertung ihrer unternehme- rischen Performance kommt. Es scheint, als ob Unternehmen den Gegenwind von innen nach wie vor noch unterschätzen. Von Mitarbeitern aus größeren Unternehmen in Deutschland hört man heutzutage nicht sel- ten Sätze wie diese: „Mal schauen, wie lange das neue Effizienzprogramm diesmal dauert“, oder „Welchen Unternehmensberatern müssen wir denn schon wieder unser Geschäftsmo- dellerklären,ehesieunswegrationalisieren“.DieMotivationinUnternehmensinktseitJahren und intern herrscht oft schlechte Stimmung. Der Druck auf die Mitarbeitenden wird größer und angesichts der Herausforderungen sind doch gerade sie der oft entscheidende Unter- schied im Kampf um Kunden und Marktanteile. Mitarbeiter – wichtiger Rückenwind für Unternehmen Die Loyalität und Begeisterung der eigenen Mitarbeiter wird für Unternehmen im globa- len Wettbewerb um Marktanteile immer mehr zu einem entscheidenden Faktor. Sie tragen neben Kundenzufriedenheit, Innovationsgrad und Kompetenz einen wesentlichen Teil zu der Unternehmensqualität bei und stärken Unternehmen. Nur wenn die genannten Faktoren zusammenspielen, können alle Interessensgruppen motiviert werden. Doch die Realität sieht oft anders aus. Unternehmen sind auf die Erfüllung ihrer Quartalszahlen fixiert oder befin- den sich unermüdlich in Veränderungsprozessen. Kurzfristige Ad-hoc Lösungen sollen hel- fen, langfristig in einem hybriden Wettbewerbsumfeld bestehen zu können. Kontinuität und Nachhaltigkeit in der Kommunikation nach innen stehen nicht selten nur auf dem Papier im Geschäftsbericht. Das wirkt nach außen hin gut, aber wenn die Mitarbeiterkommunikation im Tagesgeschäft vernachlässigt wird und z.B. Mitarbeiter aus den Medien von Management- wechsel oder Personalabbau in ihrem Unternehmen erfahren, zerstört das die Mitarbeiter- Loyalität und -Zufriedenheit. Die Folgen für Firmen, die die Interne Kommunikation stiefmüt- terlich behandeln, sind dramatisch und reichen vom Verlust der Talente bis zum Konkurs. EineaktuelleStudievonStepstone zeigt,dassaufeinerSkalavon1bis 10 (10 = sehr glücklich) die deut- schen Mitarbeiter ihr Arbeitsglück mit 5,1 bewerten und damit unter dem europäischen Durchschnitt (5,5) liegen. Entscheidende Krite- rien dafür liegen in der Unterneh- mens-undFührungskulturundim allgemeinen Arbeitsumfeld. Eine weitere Studie zu die- sem Thema von Xing und Forsa belegt, dass jeder dritte Arbeit- Susanne Marell Edelman Deutschland Fachbeitrag Alexander Fink Edelman Deutschland Abb. 1: Stepstone-Studie: „Glück am Arbeitsplatz", Quelle: Stepstone
  • 5. 02 | 2013 S. 5 nehmer im Jahr 2013 bereit ist, über einen Arbeitgeber- wechsel nachzudenken bzw. plant, diesen Schritt tat- sächlich durchzuführen. Der am meisten genannte Wechselgrund ist zwar immer noch das Thema „Gehalt und Benefits“ (59 Prozent), doch fühlt sich jeweils knapp die Hälfte durch das Verhalten der Vorgesetzten bzw. allgemein durch die Arbeitsatmosphäre im derzei- tigen Job gestört. Diese Zahlen sind alarmierend. Mitarbeiter-Loyalität zu gewinnen, wird immer schwie- riger Sicherlich: Wachstum, dem Erreichen der gesteckten Ziele und einem erfolgreichen Leistungsausweis kann sich kein Unternehmen entziehen. Doch für ein vertrauensvolles Verhältnis zum eigenen Arbeitgeber reichen diese Krite- rien nicht aus. Mitarbeitervertrauen wird nur zu 47 Pro- zent aus operativen Kennzahlen, Innovation oder einer erfolgreichen Marktposition geprägt. Für die anderen 53 Prozent sind vor allem der Umgang mit den eigenen Mit- arbeitern, die Transparenz in der Kommunikation, die Ein- lösung und Verbindlichkeit von vorher gemachten Ver- sprechen, die Fähigkeit des Zuhörens, das Aufnehmen von Feedback und die Möglichkeit, aktiv an Unternehmens- entscheidungen teilnehmen zu können, entscheidend (Quelle: Edelman Trust Barometer 2013). Wenn also jeder dritte Arbeitnehmer bereit ist, den Job zu wechseln, lohnt sich ein näherer Blick auf die sogenannten „weichen“ Fak- toren und wie sich die Lage über die letzten Jahre geän- dert hat. Dabei wird deutlich: Bei den Arbeitnehmern haben sich die Prioritäten verschoben. Freizeit, Hobbys, Familie und Freunde sind genauso wichtig wie ein guter Job mit einer angenehmen Arbeitsatmosphäre, viel Gestal- tungsfreiraum, flexiblen Arbeitszeiten und Home-Office- Modellen. Top-Gehälter oder der Job mit den besten Kar- rierechancen locken vor allem junge Arbeitnehmer und Berufseinsteiger, die „Generation Y“, nicht mehr, wenn dafür die Freizeit auf der Strecke bleibt. Wer als Arbeitge- ber dies nicht bieten kann, gilt als weniger attraktiv. Der Reiz, sich auf eine vakante Stelle zu bewerben, auch wenn sie noch so gute Aufstiegsmöglichkeiten bietet, schwindet dadurch enorm. Die Folge: Arbeitgeber, die sich auf diese Änderungen nicht einstellen, werden es immer schwerer im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter haben. Dieser „War of Talents“ ist heute schon spürbar, die Diskussion um den Fachkräftemangel ein Vorbote auf härtere Zeiten. In den Medien wird viel darüber diskutiert. Ist die Generation Y eine „Weichei-Generation“? Oder hat sie Recht, wenn sie sich die Freiheit herausnimmt, „Nein“ zu sagen und die Pri- oritäten im Leben anders setzt? Hier prallen verschiedene Wertevorstellungen aufeinander. Die Schnelllebigkeit und der Erfolgsdruck in der Unterneh- menswelt übertragen sich auch auf die Anforderungen, die Unternehmen an ihre Mitarbeiter haben. Im Tagesge- schäft gilt es, schnell zu reagieren, die Flut von verschie- densten Informationen zu bewältigen und Arbeitseinsatz zu zeigen. Dass viele Arbeitgeber hier noch umdenken müssen, zeigt die Vorgehensweise bei der Personalsuche. Die gesuchten Kandidaten und Kandidatinnen sollen über ausgezeichnete Fähigkeiten, eine breite Ausbildung und möglichst viel Arbeitserfahrung, am besten auch noch international, verfügen. Diese Konzentration auf den idealen Kandidaten hat nicht selten zur Folge, dass Stel- len oft für eine lange Zeit unbesetzt bleiben. Talentma- nagement ist eine Herausforderung für die Unterneh- men und wird ein Dauerzustand für die Zukunft werden. Talentmanagement: Warum es wichtig ist und wie es gelingen kann Wer einmal gute Arbeitnehmer hat, sollte alles daran set- zen, sie zu halten. Zufriedene Mitarbeiter sind das höchste Gut und die besten Multiplikatoren, die Unternehmen ha- ben. Eine langfristige Mitarbeiterbindung ist aber auch aus weiteren Gesichtspunkten für ein Unternehmen extrem wichtig.MitarbeitererhaltenSchulungen,eignensichwert- volles Wissen an, bauen Beziehungen zu Kunden auf und tragen so zum Unternehmenserfolg bei. Jedes Mal, wenn ein Mitarbeiter die Firma verlässt, geht, auch wenn eine Übergabe der Aufgaben stattfindet, Wissen für immer ver- loren. Ein besonders hohes Risiko ist es für Unternehmen, wenn sich wertvolles Wissen auf nur einen kleinen Kreis vonMitarbeiternverteiltunddiesedanndasUnternehmen verlassen – samt Know-how. Dieser Gefahr müssen sich Unternehmen bewusst sein. In der Praxis werden zur Risi- kominderung oft Tools wie z.B. Wissensdatenbanken oder auch Prozess-Handbücher eingesetzt. Mitarbeiter langfristig zu binden funktioniert nur, wenn zwischen Unternehmen und Mitarbeiter eine Beziehung aufgebaut wird. Zusammengehörigkeit und Identifikati- on haben heute nur noch wenig mit Nähe, Geborgenheit und langfristig kalkulierbarer Verlässlichkeit zu tun. Kaum ein Unternehmen kann heute noch als Familie betrachtet werden, in dem alle gemeinsam durch dick und dünn ge- hen. Im Vergleich zu früher ist das Wir-Gefühl nicht mehr so stark ausgeprägt und in schwierigen Zeiten verlassen Mitarbeiter viel schneller Unternehmen. Es geht sogar so weit, dass durch diesen Familienaufbruch jeder selbst für seine persönliche Zufriedenheit im Unternehmen verant- wortlich ist. Unternehmen sind Großgruppen, die nur be- dingt Sicherheit bieten können und in denen Menschen über einen bestimmten Zeitraum aus unterschiedlichen Interessensgründen miteinander arbeiten und davon pro- fitieren. Mitarbeiterzufriedenheit und eine langfristige Bin- dung ist davon abhängig, wie die Wertevorstellungen des Einzelnen mit den Wertevorstellungen des Unternehmens zusammenhängen. Dann können erfolgreiche Arbeitsge- meinschaften entstehen (Buchholz/Knorre, S. 27/28, 2010). Die Schlüsselrolle der Internen Kommunikation Die Aufgabe der Internen Kommunikation ist es dabei, diese Wertevorstellungen erlebbar und transparent zu
  • 6. 02 | 2013 S. 6 machen,OrientierungzugebenunddadurchdenGemein- schaftssinnunddieMotivationzustärken.InterneKommu- nikationkannabernurnachhaltigbetriebenwerden,wenn sie im Einklang aber getrennt von der externen Kommuni- kationbetrachtetwirdundwenndieoftmalsvorherrschen- den Kompetenzstreitigkeiten der Zuordnung zu HR, Kom- munikation oder Marketing beseitigt sind. Kommunikation ist eine Managementaufgabe. Und auch die Unternehmensführung muss sich ihrer be- sonderen Kommunikationsverantwortung bewusst wer- den. Dazu gehören einerseits bestimmte Werte im Unter- nehmensalltag zu leben, in die Unternehmenskultur zu investieren und Führung als Kommunikationsaufgabe zu verstehen(Buchholz/Knorre,S.28,2010).DasManagement muss permanent sichtbar sein, nicht nur bei Krisen auftau- chen oder bei diesen gar abtauchen. Zahlreiche Unterneh- men haben deshalb begonnen, Kommunikationsfähigkeit und -verhalten in Ihre Personalbewertungen des Manage- ments mit aufzunehmen. Motivation kommt durch Orientierung Eine erfolgreiche Interne Kommunikation informiert, ori- entiert und motiviert. Es reicht nicht, nur Neuigkeiten kom- munizieren zu wollen, „zu informieren“. So viele Nachrich- ten kann ein Unternehmen gar nicht produzieren, als dass nicht doch einmal der kommunikative Stillstand eintritt. Und dann? lautet die bange Frage der Kommunikations- verantwortlichen.Genaudannisteswichtig,Hintergründe, Alternativen, Szenarien, Optionen o.ä. zur aktuellen Situa- tion oder Entwicklung im Unternehmen zu erläutern. Und auch mal darüber zu informieren, warum man, beispiels- weise bei einem Unternehmenszusammenschluss, nicht kommunizieren kann/darf. Erst durch die Erläuterung der dahinterliegenden Strukturen gewinnt die interne Kom- munikation an Ansehen und Vertrauen, und legt so den Grundstein für motivierte, weil gut informierte Mitarbei- tende. Ein gutes Beispiel dafür ist etwa die Interne Kommu- nikation einer großen heimischen Bank, in der der CEO seit der Finanzkrise regelmäßig über die Umstrukturierungen, die Hürden, Herausforderungen und Erfolge informiert und eine hohe interne Glaubwürdigkeit aufgebaut hat. Die wichtigsten Punkte in Zukunft für Unternehmen wer- den sein, das Engagement der Mitarbeiter wertzuschät- zen und zu honorieren, sie in Unternehmensgeschehnisse einzubinden und ihnen gleichzeitig die nötige Flexibilität zu gewähren. So können es Unternehmen schaffen, Mitar- beiter-Loyalität und -Zufriedenheit zu erreichen und eine wirkliche Identität aufzubauen und zu leben, die auch über den reinen kommerziellen Erfolg hinaus hält. Weitere Informationen zu dieser Thematik erhalten Sie im Rahmen der scm-Tagung Interne Kommunikation am 25. April in der Round-Table-Session von Susanne Marell. Susanne Marell ist seit September 2012 Geschäftsfüh- rerin von Edelman Deutschland und damit verantwort- lich für die fünf deutschen Standorte in Hamburg, Berlin (2), Frankfurt und München mit mehr als 170 Mitarbei- tern.ZudemistsieMitglieddesEuropäischenExecutive Teams. In ihrer vorherigen Position war Susanne Marell VicePresidentCorporateBrandManagementbeiBASF. Alexander Fink ist Managing Director und Practice Lea- der Corporate Communications D, A, CH. Er arbeitet seit 19 Jahren in der Kommunikationsbranche. Seine beruflichen Stationen führten über Pro Sieben und den Burda Verlag in München sowie über DaimlerCh- rysler Services zur PR-Agentur Pleon (heute Ketchum Pleon). Für fünf Jahre leitete Alexander Fink dort das Münchner Büro als Managing Partner, ehe er in Mai- land für Pleon Italia den Corporate Bereich ausbaute. Vor fünf Jahren wechselte Fink nach Zürich und war dort zuletzt CEO der K Comms GmbH, Partneragentur von Ketchum Pleon in der Schweiz. Er ist u.a. Lehrbe- auftragter für Corporate Communications an der Uni- versität Fribourg/Freiburg und an der Bayerischen Aka- demie für Werbung. Unter Beobachtung: Enterprise 2.0 „Enterprise 2.0 verspricht vereinfachte Kommu- nikation und Kollaboration, Informationsaus- tausch und Wissensmanagement. Damit wird SocialSoftware für Unternehmen zunehmend interessant – was auch die gestiegene Anzahl von Social-Software-Anbietern unterstreicht. Doch welche Rolle spielen Social-Software-Platt- formen tatsächlich?Welche Plattformen werden in der Öffentlichkeit besonders häufig themati- siert? Und welche Einstellungen undMeinungen dominieren bei den Nutzern und Medien?" Carsten Rossi, Kuhn, Kammann & Kuhn Mit freundlicher Unterstützung von management-radio.de Schon gehört?
  • 7. 02 | 2013 S. 7 Veränderungskommunikation gestern und heute Veränderungskommunikation hat immer Konjunktur: Stets kommt es darauf an, dass Mit- arbeiter und Kunden, Eigentümer und Öffentlichkeit Veränderungen verstehen und unter- stützen – sonst ist das Scheitern vorprogrammiert. Doch die Rahmenbedingungen und Anforderungen an die Kommunikation in Veränderungsprojekten haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Die neue Unübersichtlichkeit der Stakeholder-Beziehungen, die digitale Transformation und die Beschleunigung des Wirtschaftslebens erfordern neue Strategien und Maßnahmen. Das bleibt Phasen der Veränderungskommunikation. John P. Kotter hat 1996 die Führungsaufgaben des Managements im Veränderungsprozess in Phasen dargestellt. Das Kommunikationsmanagement unterstützt diese Führungsaufga- ben,vom„SenseofUrgency“biszurVerankerungderVeränderungsbereitschaftinderUnter- nehmenskultur. Abb.1: Kommunikationsmanagement unterstützt Führungsaufgaben: Typische Fehler und strategische Aufgaben der Unternehmensführung im Veränderungsprozess (nach Kotter 1996) Andreas Voß JP|KOM Fachbeitrag Anja Montag JP|KOM
  • 8. 02 | 2013 S. 8 Botschaften der Veränderungskommunikation. Um relevant und damit handlungsleitend zu sein, muss Veränderungskommunikation in die Erwar- tungen der Stakeholder einzahlen. Vor allem muss sie konkrete Antworten auf ihre Fragen geben. Dabei helfen weder Floskeln („Die Zufriedenheit des Kun- den ist unser oberstes Ziel“) noch allgemeine Ver- haltensmaximen („Wir tun alles, um unsere Kunden zufriedenzustellen“). In Change-Prozessen wollen Stakeholder wissen, was wann passiert – und was genau von ihnen erwartet wird. Typische Veränderungsprojekte. Mergers & Acquisitions, Neuausrichtung der Unterneh- mensstrategie, Business Model Redesign oder Restruktu- rierung – so viel hat sich im Management in den letzten zehn Jahren nicht geändert. Auch der Projektcharakter bleibt typisch: Change-Prozesse und ihre Kommunika- tion sind aus der normalen Organisation herausgeho- ben, sind auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet, haben einen begrenzten Zeitrahmen und begrenzte Ressour- cen. Issue Surfing in Veränderungsprozessen. Mit der Kommunikation des Bruchs („Ein ganz neuer Start“) können die Ressourcen des Unternehmens nicht für den Change genutzt werden. Denn Ressour- cen liegen stets in den Erfahrungen – in der Vergan- genheit – begründet. Deshalb muss die Unterneh- menskommunikation auch Kontinuität betonen, um so dem Neuen ein sicheres Fundament zu geben. Das ist neu Kontinuierliche Veränderungen – Multi-Change. Vorbei sind die Zeiten, als Unternehmen nach Abschluss eines Veränderungsprojekts erst einmal durchatmen konnten. Heute laufen Kostenreduzierungs- und Pro- duktivitätssteigerungs-Programme oft parallel, oben drauf kommen Prozesse wie Beteiligungsverkäufe, die Integration von zugekauften Unternehmen, die Eröff- nung neuer Ländergesellschaften etc. Phasenkon- zepte überlagern sich, die kontinuierliche Veränderung wird zum Normalzustand. Eine Landkarte/Roadmap der Change-Projekte kann hier für mehr Übersichtlich- keit sorgen. Komplexe Mitwirkung. Mit der Wirtschaftskrise sind neue Betriebsformen entstanden, deren Erfolg eine komplexe Mitwirkung der Mitarbeiter voraussetzt. Teils reicht die unterneh- merische Planung bis auf die dritte Führungsebene herunter. Beispiel Kurzarbeit: Um die Leistungskraft zu sichern, müssen alle Mitarbeiter die Durchführung von Kurzarbeit in ihrem Arbeitsumfeld unterstützen. Dafür muss ein umfassendes Verständnis für die Verände- rung der Märkte und Nachfragesituation, der Kapazi- täten und betrieblichen Zusammenhänge erzeugt wer- den. Die Veränderungskommunikation muss diese komplexen Zusammenhänge erläutern, sonst kön- nen die Mitarbeiter den Prozess nicht unterstützen. Anerkennung der Mikropolitik. Unternehmen sind keine rationalen, stabilen Gebilde, in denen Prozesse geregelt ablaufen. Entscheidungen und Handlungen in Unternehmen basieren stattdes- sen auf komplexen Aushandlungsprozessen zwischen eigensinnigen Akteuren, die teilweise konkurrierende Interessen verfolgen. Die Anerkennung solcher mikro- politischer Prozesse ist neu und wird erst in aktuellen Konzepten, zum Beispiel zur Führungskräftekommuni- kation (vgl. Voß/Röttger, „Individuenorientierte Verän- derungskommunikation“, in PR Magazin 4/08), aufge- griffen. Bei Veränderungsprojekten zeigt sich: Niemand möchte in Zukunft schlechter gestellt sein. Jeder wird versuchen, seine Position im Unternehmen zu verbes- sern. Je breiter die Handlungskorridore der Akteure werden, desto mehr Möglichkeiten gibt es, mikropoli- tisch zu handeln. Gegenüber Führungskräften verla- gert sich der Aufgabenschwerpunkt der Veränderungs- kommunikation von der Verlautbarung zum Support. Gleichzeitig muss die Unternehmenskommunikation nach wie vor bei allen Beteiligten einen hohen Informa- tionsstand gewährleisten. Kultur als unveränderbare Rahmenbedingung. Lange galt die Veränderung der Unternehmenskultur als Königsweg des Change Management. Inzwischen ist klar, dass das nicht funktioniert – denn die richtige Einstellung führt noch lange nicht zum gewünschten Verhalten. Alle Kraft der Veränderungskommunikation muss sich deshalb auf die Verhaltensänderung richten. Natürlich ist es wichtig, die Unternehmenskultur genau zu kennen und mit der Kommunikation darauf aufzu- setzen, zum Beispiel im Rahmen von Cultural Due Dili- gence bei der Integration von Unternehmen. Web 2.0. Gerade im Change-Prozess muss das Commitment der Mitarbeiter gestärkt werden. Nur wer sich mit dem Unternehmen identifiziert, trägt auch seine Botschaf- ten nach außen. Für den notwendigen Dialog dient ein breitgefächertes Medien-Portfolio. Mithilfe von Web 2.0 können Informationen besonders schnell, trans- parent und standortunabhängig bereitgestellt werden. Web 2.0-Kanäle dienen als Multiplikator oder stellen Face-to-Face-Situationen dar, in denen die Beteiligten in den direkten Dialog miteinander treten. In sozialen Medien, Blogs und Microsites gibt es keine klassische Top-Down-Kommunikation: Hierarchiegrenzen werden relativiert. Das fördert Authentizität und begünstigt den
  • 9. 02 | 2013 S. 9 Impressum Austausch zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und Management. So kann das Engagement der Mitarbei- ter gesteigert werden: Der Mitarbeiter wird Botschafter des Unternehmens. Starke Bilder. Authentizität und Glaubwürdigkeit gehören zu den Voraussetzungen für einen erfolgreichen Change-Pro- zess. Rich Media sorgen für eine emotionale Vermitt- lung der Unternehmensbotschaften. Die technischen Bedingungen des Internets haben im Bewegtbild eine neue, raue und subjektive Ästhetik hervorgebracht, die frisch und authentisch wirkt. Kommunikation braucht starke Bilder. Großformatige Symbolbilder, Nahauf- nahmen von Menschen, persönliche Ansprachen via Videobotschaften – ein gut ausgewähltes Mashing von visuell ansprechenden Medien wirkt konsistent und gleichzeitig abwechslungsreich. Führungskräfte-Netzwerke. Wer Führungskräfte in Veränderungsprozessen zu Agenten des Wandels machen will, braucht mehr als Top-Down-Kommunikation: Es gilt, die Führungskräfte einzubinden und zu aktivieren. Individuelle und unter- nehmerische Ziele müssen unter einen Hut gebracht werden. Jede Führungskraft sollte sich in Führungs- kräfte-Netzwerken bewegen. Netzwerke existieren gemäß Kotter (vgl. Kotter 2012: 22-36) neben der Hie- rarchie als paralleles System und machen die Stärke schwacher Bindungen für die Transformation eines Unternehmens nutzbar. Sie versetzen Manager in ungewohnte Entscheidungs-Konstellationen und bre- chen starre Kulturen auf – die Voraussetzung für Ver- änderung. Die Geschäftsleitung schlägt zwei Fliegen mit einer Klappe: In den Netzwerken werden neue Lösungen für das operative Geschäft erarbeitet. Füh- rungskräfte werden gleichzeitig gefördert, motiviert und an das Unternehmen gebunden. Soziale Medien unter- stützen den Prozess, indem sie zum Beispiel Informati- onen schnell verfügbar machen und verschiedene Inte- ressengruppen vernetzen. Tab. 1: Anforderungen an die Führungskräftekommunika- tion: Wer die Zielgruppe erfolgreich orientieren und zur Unter- stützung der Unternehmensstrategie bewegen möchte, muss diese Anforderungen erfüllen – und dazu anders als über die gewohnten Medienformate kommunizieren. Über Veränderung (in) der Internen Kommunikation erfah- ren Sie mehr auf der Auftaktveranstaltung der Tagung Interne Kommunikation am 24. April 2013, zu der die scm gemeinsam mit JP | KOM einlädt. Andreas Voß ist Geschäftsführer der JP│KOM GmbH, wo er seit 2006 tätig ist. Seine Karriere begann der stu- dierte Kommunikationswissenschaftler 1999 als Bank- kaufmann bei der WestLB. Tätigkeitsschwerpunkte sind Veränderungs- und Führungskräftekommunika- tion. AnjaMontagistseit2012JuniorberaterinbeiJP│KOM. Zuvor war die studierte Literatur- und Medienwissen- schaftlerin in der Unternehmenskommunikation der Targobank und als Journalistin bei RTL und Radio Duisburg tätig. Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel Redaktion: Theresa Schulz, Nicole Gatz, Svenja Budde Steuernummer: 37/171/21334 scm/prismus communications GmbH Weichselstraße 6 | 10247 Berlin T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00 E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de
  • 10. 02 | 2013 S. 10 Dass die Anliegen der Internen Kommunikation inzwischen auch von hartgesottenen Zah- lenmenschen in der Führungsetage ernst genommen werden, zeigt sich schon daran, dass es heute in nahezu allen mittleren und großen Organisationen die entsprechende, mit Stel- len ausgestattete Funktion gibt. Noch vor 20 Jahren war es mehr oder weniger Standard, eine Handvoll Journalisten damit zu beschäftigen, Artikel und Dekrete zu produzieren – oft ledig- lich als verlängerter Arm der Personalabteilung. Das mag in den 1990er Jahren gut funktio- niert haben. Mit fortschreitender Globalisierung und dem damit einhergehenden Siegeszug des unkontrollierbaren Informationsaustausches für alle aber wurde die Professionalisierung der Internen Kommunikation unumgänglich. Interne Kommunikation hat enormes Potenzial Die weltweit größte Studie zum Einfluss der Unternehmenskultur auf das Betriebsergebnis hat ergeben, dass 31% des Betriebsergebnisses mit unterschiedlichen Aspekten der Unterneh- menskultur erklärt werden können.* Eine bahnbrechende Erkenntnis, über die viel zu wenig diskutiertwird:KnappeinDritteldeserwirtschaftetenErgebnissesprofitorientierterOrganisati- onen ist demnach auf Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit, Company Engagement, Loyalität etc. zurückzuführen. Knapp ein Drittel! Unternehmenskultur ist ein Phänomen, das von den Akteuren der Internen Kommuni- kation maßgeblich mitgestaltet wird. Mit der Oberhoheit über die innerbetriebliche Kom- munikations-Kultur haben die Verantwortlichen der Internen Kommunikation direkten Durchgriff auf die Unternehmenskultur – vorausgesetzt, sie positionieren sich als strate- gisch aufgestellter Partner im dynamischen Zusammenspiel zwischen Management und Mitarbeitern. Und doch wird gerade an dieser Stelle die Diskrepanz zwischen dem, was Interne Kommunika- tion leisten könnte und dem, was sie tatsächlich leistet, deutlich sichtbar. In vielen Unterneh- menfahrendieVerantwortlichenderInternenKommunikationmitangezogenerHandbremse, weil ihnen ein klares Mandat der Geschäftsführung fehlt. Nicht wenige CEOs sehen in ihrer In- ternen Kommunikation in erster Linie die Abteilung, die für das Mitarbeitermagazin zuständig ist. Wie kommt das? Es deutet sich an, dass das mangelnde Vertrauen der Geschäftsführung in die Interne Kommunikation als ernstzunehmender Kombattant bei der Erreichung von Busi- nesszielen auf ein Kommunikationsproblem zurückzuführen ist: C-Level-Manager und die Ak- teurederInternenKommunikationsprechenvölligunterschiedlicheSprachen,wennesumdie Darstellung von Erwartungen und Performance geht. TorjägeraufderErsatzbank? Wie sich Interne Kommunikation mit strategischen Kennzahlen stärker ins Spiel bringt. Die Bedeutung von Interner Kommunikation für den Unternehmenserfolg ist riesig. Die Rolle, die sie im Unternehmen spielt, meist nicht. Zwar werden dem reibungslosen Dialog zwischen Top-Managern und Belegschaft, der Mitarbeiterzufriedenheit oder Enterprise 2.0 höchste Priorität eingeräumt. Aber wenn es konkret um die Zuteilung von Ressourcen und Budgets geht, ist die Realität ernüchternd. Der Aligned KPI-Fra- me – eine ausgewogene Kombination eigener und strategischer Kennzahlen – könnte ein erster Schritt sein, die Position der Internen Kommunikation nachhaltig zu stärken. Ingo Charles Koch dvhaus consulting Fachbeitrag 1999 gründete Ingo Charles Koch mit vier weiteren Kom- munikations- und IT-Experten die erste Full Service Agen- tur für Interne Kommunikation im deutschsprachigen Raum. Seine berufliche Laufbahn begann er zunächst als Crea- tive Director, dann als Strate- gic Planner bei Grey Interna- tional bevor er sich als freier Berater auf Interne Kommuni- kation spezialisierte. * Bundesministerium für Arbeit mit Psychonomics, Great Place to Work Institut und der Universität Köln, 2008.
  • 11. 02 | 2013 S. 11 Aligned KPI-Frame: Gemeinsames Vokabular Was haben die Leiter von Vertrieb, Personalwesen, Investors Relations, Public Relations, Einkauf, IT und Fi- nanzen gemeinsam? Sie sprechen, wenn es um sensible Themen geht, die gleiche Sprache wie ihr CEO. Die Grammatik dieser gemeinsamen Sprache besteht aus einer Reihe von Key Performance Indikatoren, die das Top-Management und die Leiter der unterschiedlichen Unternehmensfunktionen gleichermaßen auf dem Radar haben. Pro-Kopf-Umsatz, Lead Conversion Rates und Profit sind typische Kennzahlen im Vertrieb, die Unter- nehmenslenker immer wieder gerne diskutieren. Auch wenn der R&D Leiter über die Anzahl der Patente in seiner Pipeline berichtet und der Kaufmann ergänzend über den Anteil von patentierten Produkten am Gesamtumsatz referiert, dürfen sich beide der vollen Aufmerksamkeit ihrer Geschäftsführung sicher sein. Selbst die IT erringt mit ihren Mantra-artig wiederholten Zusagen, mit der nächsten Software-Version die Prozesskosten (diesmal aber wirklich!) deutlich zu senken, zuverlässig das Wohlwollen ihrer Sponsoren. Demgegenüber positioniert sich die Interne Kommunikation in den Chefetagen mit KPIs wie: Click-Rates, Anzahl von Letters to the Editor, Anzahl Postings in Social Media, Time-to-release-Werten für Intranet-Beiträge etc. Kennzahlen wie diese sind für die Bewertung der eigenen Arbeit richtig und wichtig – aber leider nicht geeignet, den eigentlichen Business Value der Internen Kommunikation zu dokumentieren. Um sich nachhaltig Aufmerk- samkeit im inneren Führungskreis zu verschaffen, muss die Interne Kommunikation, wie die übrigen Unterneh- mensbereiche auch, zusätzliche Kennzahlen in ihren KPI-Rahmen aufnehmen. Kennzahlen, die im Top-Manage- ment einen hohen Stellenwert haben, weil sie geeignet sind, die Wertschöpfung der Internen Kommunikation im Unternehmen zu messen und zu dokumentieren. Ein Aligned KPI-Frame der Internen Kommunikation, also ein Kennzahlenrahmen mit sowohl eigenen als auch Corporate KPIs, könnte die Antwort sein auf die Frage, wie sich die Interne Kommunikation auf Geschäftsführerebene stärker ins Spiel bringen kann. Die Interne Kommunikation ist weit mehr als die schreibende Zunft. Sie ist die treibende Zunft! Mit dem Aligned KPI-Frame wird sie das in Zukunft unmissverständlich klar stellen können. Ingo Charles Koch hält am 25. April im Rahmen der Fachtagung Interne Kommunikation die Round-Table-Session „Tor- jäger auf der Ersatzbank: Warum Interne Kommunikation häufig im Abseits steht – und wie sie sich erfolgreich ins Spiel bringt.“. Abb. 1: Interne Kommunikatoren und Top-Manager sprechen unterschiedliche (KPI-)Sprachen
  • 12. 02 | 2013 S. 12 UX – Zauberformel für bedien- freundlichere Intranets? Die Abkürzung UX (User Experience) die laut Wikipedia häufig mit dem Begriff „Nutzer- oder Anwendererlebnis“ übersetzt wird – ist bei der Planung und Realisierung moderner Intra- net-Lösungen in aller Munde. Dabei ist der Begriff nicht neu. Ursprünglich in der Architektur entwickelt, beschreibt der Begriff der User Experience heute die Kriterien für gut bedienbare Intranets oder Websites: Die visuelle Gestaltung der Oberfläche, deren Gebrauchstauglich- keit (= Usability) und Funktionalität (Interaktion) wirken zusammen und machen ein digitales System erlebbar. Im Mittelpunkt steht dabei der Anwender; moderne Intranets müssen auf seine Anforderungen hin konzipiert und realisiert werden – nur so wird User Experience (UX) zu einem echten Mehrwert und kann helfen, zur besseren Akzeptanz von Intranet-Lösungen beizutragen. Ist UX planbar? Intranets leben davon, dass Mitarbeiter gerne und häufig damit arbeiten. Doch wie motiviert man dafür, ein neu eingeführtes Portal zu nutzen? Reicht eine Marketing-Kampagne zur Ein- führung eines neuen Intranets zur Motivation aus? Oder muss schon viel früher damit begon- nen werden, für die neue Lösung zu werben? Die Idee der User Experience setzt genau hier an. Das Erlebnis, das ein Anwender mit einer digitalen Plattform hat – ganz gleich ob es sich hierbei um einen Webauftritt, ein Intranet oder eine eCommerce-Lösung handelt – ist gestaltbar. Entscheidend dabei ist, in welchem Maß der spätere Nutzer bereits in der Planungsphase in die Arbeiten ein- bezogen wird. Mit User Centered Design zur besseren UX Um Akzeptanzproblemen eines Businessportals auf den Grund zu gehen, kann die Durchführung von Nutzertests hilfreich sein. Probanden, d. h. typische Anwender eines IT-Systems, müssen die gleiche Aufgabe ausführen. Sie müssen beispielsweise nach bestimmten Dokumenten oder Informationen suchen. Die Gedanken bei der Arbeit werden laut ausgesprochen und ein Test-Leiter dokumentiert den Verlauf der Informa- tionssuche mit Video- und Tonaufnahmen. Schon weniger als zehn solcher Nutzertests geben Aufschluss über die Probleme und das Optimierungspotential eines IT-Systems. Usability Tests sind Bestandteil eines Vorgehens, das als „User Centered Design- Methode“ bezeichnet wird. Das Vorgehensmodell kommt aus der Software-Entwicklung und ist als iterativer Entwicklungsprozess zu verstehen, in dem man jederzeit einsteigen oder austeigen kann. User Centered Design funktioniert in vier Schritten: Nach einer Analyse des Nutzungskontextes werden die Anforderungen an ein System definiert, konzipiert und schließlich von typischen Anwendern des geplanten IT-Systems evalu- iert. Für die Planung und Erstellung von neuen IT-Lösungen – auch für Intranet-Lösungen – heißt das, dass die späteren Anwender schon in der Konzeptionsphase an der Ideenfindung punk- tuell mitarbeiten. Marietta Ludwig btexx GmbH Fachbeitrag leitet als Kommunikationsex- pertin bei der btexx GmbH das Team Communications-Con- sulting. Sie berät Kunden bei der Konzeption und der visu- ellen Gestaltung von Busines- sportalen wie Intranet, Extranets oder eCommerce-Lösungen. Marietta Ludwig bringt eine mehr als 10-jährige Expertise im Mar- keting, im Aufbau von Marken und in der Konzeption von digi- talen Lösungen auf Agentur- und Unternehmensseite mit. Seit Juni 2007 verantwortet sie außerdem die Außendarstellung der btexx GmbH als Leiterin Marketing und Kommunikation.
  • 13. 02 | 2013 S. 13 Abb. 1: Die vier Phasen eines User-Centered-Design-Pro- zesses: Analyse des Nutzungskontextes, Anforderungsspe- zifikation, Konzeption und Evaluierung; erst nach positiver Evaluierung startet die Implementierung. In der Phase Analyse des Nutzungskontextes steht die Untersuchung der Zielgruppe im Fokus. Mittels einer Benutzerbefragung oder mit Hilfe von Persona- Beschreibungen wird ein genaues Bild der Anwender und ihrer Arbeitssituation entworfen. Erst wenn ein präzises Bild der Zielgruppe vorliegt, ist die Definition von Anforderungen sinnvoll möglich. Auf Basis der Persona-Beschreibungen werden die wich- tigsten Anwendungsfälle (Use Cases) beschrieben, die die Zielgruppe mit Hilfe des IT-Systems ausführen möchte. Mit Hilfe dieser Use Cases wird überprüft, ob benötigte Informationen schnell gefunden und Aufga- ben intuitiv erledigt werden können. Bei der Konzeption der Lösung werden Ideen für die Gestaltung von Nutzeroberflächen frühzeitig visuali- siert. Wireframes – dabei handelt es sich um gezeich- nete oftmals schwarz-weiß gestaltete Skizzen der Bedienoberfläche – helfen, Ideen für ein IT-System frühzeitig festzuhalten. Auf der Grundlage von Wire- frames können bereits Userbefragungen, auch mit Hilfe der definierten Use Cases, zur Evaluierung der Lösung durchgeführt werden. In dieser Phase der Pla- nung eines Systems sind Änderungen sehr schnell durchführbar – und das, bevor überhaupt eine Zeile Code programmiert wurde. Mit Hilfe der UCD-Methode wird frühzeitig sicherge- stellt, dass IT-Systeme an die Anforderungen und Bedürfnisse der späteren Anwender ausgerichtet wer- den. Die Chance, damit eine bessere Nutzerakzeptanz zu erreichen steigt, je stärker die Anwendersicht in der Planungs- und Umsetzungsphase zum Tragen kommt. Das Erlebnis, das Anwender mit einem neuen Intra- net haben, ist also Ergebnis einer frühzeitigen Einbe- ziehung in den Entstehungsprozess. Neben Offenheit für eine neue Arbeitsweise setzt diese Arbeitsmethode eine transparente und kollaborative Art der Zusam- menarbeit voraus, in der das „Wissen der Vielen“ („The Wisdom of Crowds“ James Surowiecki) höher bewertet wird als das Wissen einzelner Portalmacher und -ent- scheider. Referent interne Kommunikation (w/m) Körber AG Mitarbeiter Unternehmenskommunikation Schwerpunkt Interne Kommunikation (w/m) AGAPLESION (gemeinnützige Aktiengesellschaft) Corporate Communications Manager Inter- nal Communications (w/m) Henkel AG & Co. KGaA Referent interne Kommunikation (w/m) (Teilzeit) GEA Westfalia Separator Group GmbH Referent Interne Kommunikation (w/m) Knorr-Bremse AG Projektleiter Intranet (w/m) BSS - Beiersdorf Shared Services Berater Interne Kommunikation & Change Communications (w/m) cetacea Communications & Public Relations GmbH Manager Internal Communications (w/m) QIAGEN GmbH Projektmitarbeiter interne & externe Kommunikation (w/m) arvato Bertelsmann Nachgefragt! Stellenausschreibungen Haben Sie vakante Stellen in den Bereichen Interne Kommunikation, Führungskräftekommunikation und Change Communications? Gern veröffentlichen wir auch Ihre Jobangebote. Schicken Sie uns Ihre Stellenausschreibung an info@scmonline.de (Stichwort: Job)
  • 14. 02 | 2013 S. 14 • Die Interne Kommunikation befindet sich in einem permanenten Umbruch. So besteht an ihrer stra- tegischen Bedeutung im Unternehmen heute zwar kein Zweifel mehr, doch ist die Frage wie- der offener geworden: Wer treibt die Themen der IK? Corporate Communications, Human Resour- ces oder gar die Strategieabteilungen im Unter- nehmen? Zudem bringen Social Media weitere Brisanz in die Diskussion. • Neue Dialogformen werden in den internen Medien- und Maßnahmenmix integriert, häu- fige Veränderungsprozesse erfordern eine kom- munikative Begleitung im Unternehmen und die Erwartungen der Führungs- sowie Mitarbeitere- bene an eine professionelle Interne Kommunika- tion steigen. Anstatt nur Botschaften von der Füh- rungs- auf die Arbeitsebene zu tragen, müssen interne Kommunikatoren zu strategischen Kom- munikationsmanagern werden und unterschied- liche Rollen als Berater, Coach, Moderator und Medienmacher ausfüllen. Diese neue Komplexi- tät erfordert klare Strategien und organisationale Verortung. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, bedarf die Interne Kommunikation einer Professionalisierung und Neuorientierung des eigenen Selbstverständnisses. • Die Tagung „Interne Kommunikation in Bewegung – Dialoge erfolgreich managen“ thematisiert den Wandel Interner Kommunikation und versucht, neue relevante Fragen für ein erfolgreiches internes Kommunikationsmanagement zu beantworten: Wie kann die Interne Kommunikation einen wirksamen Zugang zu den Stakeholdern her- stellen und Unternehmensziele erreichen? Wie kann sich die Interne Kommunikation im Unternehmen organisatorisch aufstellen? Wie müssen sich Interne Kommunikatoren gegenüber Führungsebene und Mitarbeitern positionieren, um deren Anforderungen an die Interne Kommunikation gerecht zu werden? Welche Medien sind für welche Themen, Bot- schaften und Zielgruppen geeignet und wie sieht ein erfolgreicher Medienmix aus? Dazu stellt sich die Frage, welche Freiheiten bekommen die Mitarbeiter für die Kommunikation in offenen Strukturen, wie Blog oder Twitter? • • • l Workplace. Tagung | 24./25. April 2013 l Düsseldorf Interne Kommunikation in Bewegung Dialoge erfolgreich managen Veranstaltungsorte: Tag2:SheratonDüsseldorfAirportHotel | TerminalRing4|40474Düsseldorf Tag 1: JP|KOMGmbH |Schwanenhöfe|ErkratherStraße 228b|40233Düsseldorf Sonder-Preis für IK im Fokus-Leser gültig bis 27.3.: 655,50 Euro zzgl. MwSt. Schon vorgemerkt? Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net Referenten der Tagung Interne Kommunikation sind u.a. Andreas Stuber (SchweizerischeBundesbahnen) Prof. Dr. Ulrike Buchholz (HochschuleHannover) Michaela Fahlbusch (HSH Nordbank) Dr. Heike Heidenreich (Münchener Rück) GuidoHeitmann (E-PlusGruppe) BirgitZiesche (Henkel) MonikaSantangelodeSouza (ThomasCook) Am darauffolgenden Tag, dem 26. April, besteht die Möglichkeit, das Wissen in fol- genden drei Workshops zu vertiefen: W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben W2: Interne Kommunikation im Schleuder- gang W3: Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation
  • 15. 02 | 2013 S. 15 Schon gelesen? Buchrezension: Digitale Medien im Unterneh- men. Perspektiven des betrieb- lichen Einsatzes von neuen Medien Die zunehmende Nutzung digitaler Medien verän- dert schon lange nicht mehr nur die private Kom- munikation sondern auch die Kommunikation von Unternehmen – sowohl intern als auch extern. Wie sich diese Veränderungen auf ein Unternehmen auswirken und wie diese strategisch eingesetzt werden können, erfährt der Leser in diesem Sam- melband. In 13 Kapiteln geben Experten aus den Bereichen Medien, Kom- munikation, Marketing und Social Media konzeptionelle und praktische Ansätze, die dem Leser helfen sollen, seine aktuelle Unternehmensstrate- gie aus einer digitalen Medienperspektive zu reflektieren. Der erste Teil umfasst theoretische Überlegungen zu digitalen Kommu- nikationsmöglichkeiten und deren Auswirkungen auf Unternehmen. Im zweiten Teil werden praktische Beispiele für die Einführung von digitalen Medien gegeben. Schwerpunkt dabei sind die Optimierung von Ge- schäftsprozessen, die neue Qualität der Wertschöpfung und Kundeninte- gration durch Crowdsourcing sowie die Einführung einer Social Software für Unternehmen. Der dritte, umsetzungsorientierte Teil widmet sich den Voraussetzungen, die das Unternehmen für den erfolgreichen Einsatz di- gitaler Medien benötigt. Hier werden dem Leser Impulse für ein notwen- diges Umdenken sowie Handlungsempfehlungen gegeben. Das Buch empfiehlt sich als idealer Leitfaden für Unternehmer, die den Schritt in die Digitalisierung wagen, sowie für Studenten und Medienin- teressierte. Gerald Lembke, Nadine Soyez (Hrsg.) | Springer Gabler, 2012 | 252 Sei- ten | 59,95 € | ISBN 978-3-642-29905-6 Buchrezension: TEAM – Toll ein anderer macht’s!: Die Wahrheit über Teamarbeit Viele Unternehmen versprechen sich durch Teamarbeit automatisch einen Erfolgszuwachs – oft vergeblich. Es kommt letztlich auf das richtige Zusammenspiel ver- schiedenster Faktoren, wie Teamzusammenstellung und -größe an, die über herausragenden Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Schon der Titel „TEAM – Toll, ein anderer macht’s!: Die Wahrheit über Teamarbeit“ des von Oelsnitz und Busch geschriebenen Buches lässt auf eine eher kritische Sichtweise auf die oftmals hochgelobte Teamarbeit schließen. Auf knapp 200 Seiten beschreiben die zwei Autoren auf originelle Art das Für und Wider der als unabdingbar geltenden Arbeit in der Gruppe. Denn wie, für wen und vor allem mit wem ist sie sinnvoll? Anschaulich werden verschiedene Teamtypen beschrieben und wie mit diesen für eine effiziente und faire Zusammenarbeit umzugehen ist. Durch vielseitige Beispiele fällt es dem Leser leicht, einige dieser Muster auch bei sich oder in seinem Umfeld festzustellen. Ein Buch, das für jeden, der seine Mitarbeiter als Mannschaft stärken möchte, interessant und lesenswert ist. Dietrich von der Oelsnitz, Michael W. Busch | Orell Füssli, 2012 | 224 Seiten | 21,95 € | ISBN 978-3280054628 nikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei- ng, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes- n. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch- Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in d Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb- mmunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von inen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie nen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele d sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es wischen der allenorten beteuerten Bedeutung der unikation und der gelebten Wirklichkeit kommt? l dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu- lem die Sicht der Mitarbeitenden imVordergrund: ktive beschreibt der Autor, warum die gelungene nikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre gar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die nikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber sser funktionieren und für alle Beteiligten befrie- n könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet ommunikationsverantwortlichen und beschreibt, ne Kommunikation systematisch und langfristig n. org Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für hmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine lehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunika- chschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet erstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen ga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind m Thema Kommunikation erschienen. R e d e m i t m i R Rede mit mir – von dieter Georg Herbst Warum inteRne KommuniKation für mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte von dieter Georg Herbst Redemitmir–Interne Kommunikation, Dieter Georg Herbst ›› hier bestellen ‹‹ SocialMediainder Unternehmenskommuni- kation, LarsDörfel/TheresaSchulz ›› hier bestellen ‹‹ TrendmonitorInterne Kommunikation2011, scm/ DPRG ›› hier bestellen ‹‹ E2..0Watch Kuhn,Kammann&Kuhn/scm ›› hier bestellen ‹‹ Instrumenteund TechnikenderInternen Kommunikation Lars Dörfel ›› hier bestellen ‹‹ SocialMediainderInter- nenKommunikation Lars Dörfel/Theresa Schulz ›› hier bestellen ‹‹ SocialIntranet2012 scm/ Hirschtec ›› hier bestellen ‹‹ scm-Bibliothek
  • 16. 1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen, Strategien, Konzepte (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin: 26. - 28. September 2013 | Frankfurt 2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 1: 11. - 13. April 2013 | Düsseldorf O Termin 2: 7. - 9. November 2013 | Frankfurt 3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskontrolle der IK (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 1: 6. - 8. Juni 2013 | Düsseldorf O Termin 2: 28. - 30. November 2013 | Frankfurt Tagung Interne Kommunikation www.interne-kommunikation.net Ja, ich nehme an der Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013 teil und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*. O 690,00 Euro für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013. O 621,00 Euro für Mitglieder von BdP, DJV, FCP, GPRA, PRVA, SPRG sowie Abonennten des prmagazin für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013. O 655,50 Euro für Anmeldungen zur Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013 durch unsere IK im Fokus-Leser bis zum 27. März gültig unter dem Stichwort "IK im Fokus" O 552,00 Euro für Mitglieder der DPRG für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013. O Ich kann leider nicht teilnehmen, bitte senden Sie mir die Tagungsunterlagen zum Preis von 100,00 Euro zzgl. MwSt. zu. Anmeldung Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00 Ihre Daten Name | Vorname Titel Firma | Institution Funktion | Abteilung Straße | Postfach PLZ | Ort Telefon | Telefax * Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen Nachlass von 10 Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt. * Die AGB finden Sie unter www.scmonline.de/agb | Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Verwendung Ihrer Daten widersprechen, wenn Sie in Zukunft keine Prospekte mehr erhalten möchten. (§28 VI BDSG). Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin Intensivkurs Interne Kommunikation O Ja, ich nehme teil an dem Intensivkurs „Interne Kommunikation” oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*. Die Module sind auch einzeln buchbar. Die Teilnahmegebühr für ein Modul beträgt 890,00 € zuzüglich Mehrwertsteuer. Bei der Buchung von zwei Modulen beträgt die Gebühr 1.590,00 €. Sie möchten sich für einzelne Module des Intensivkurses "Interne Kommunikation" anmel- den? Wählen Sie bitte hier die gewünschten Module*: 2.100,- € pro Person für die Teilnahme am gesamten Intensivkurs „Interne Kommunikation”. O Termin: 26. September - 30. November 2013 | Frankfurt scm - Bibliothek Social Media in der Internen Kommunikation O 29.90 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Trendmonitor Interne Kommunikation O 85.00 Euro Anzahl: ................ Rede mit mir – Interne Kommunikation O 24.90 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Social Media in der Unternehmenskommunikation O 29.90 Euro Anzahl: ................ Interne Kommunikation - Die Kraft ensteht im Maschinenraum O 26.90 Euro Anzahl: ................ Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation O 29.90 Euro Anzahl: ................ Social Intranet 2012 O 39.95 Euro Anzahl: ................ E2.0 Watch O 39.95 Euro Anzahl: ................ Social Media und Recht O 26.90 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Workshops zur Tagung Den Change-Prozess erfolgreich treiben (Einzelpreis Euro 450,- € | Kombipreis zur Tagung Euro 410,- €) O 26. April 2013 | Düsseldorf Interne Kommunikation im Schleudergang (Einzelpreis Euro 450,- € | Kombipreis zur Tagung Euro 410,- €) O 26. April 2013 | Düsseldorf Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation (Einzelpreis Euro 450,- € | Kombipreis zur Tagung Euro 410,- €) O 26. April 2013 | Düsseldorf