Présentation de Cyril Meunier - IDC. Les réseaux sociaux d'entreprise est déjà une réalité dans de nombreuses entreprises françaises. Le marché connaît une croissance forte et le paysage concurrentiel est bouillonnant. Quel constat peut-on faire quant à l'adhésion au concept, l'adoption et la propension à investir en France et en Europe? A la lumière des premiers retours d'expérience, que peut-on dire des moteurs et des freins à l'investissement, des facteurs clés de succès et des mesures de ROI.? Page de l'évènement : http://s9e.me/jsb11

1. Cyril Meunier
IDC
#JSB11

2. Social Business : le marché 2011
en France et dans le monde
Cyril Meunier
Research & Consulting Manager IDC France
www.idc.com
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3. Définitions : médias sociaux et
réseaux sociaux publics
L'ensemble de services interactifs
accessibles sur internet, y compris
en situation de mobilité, permettant
de développer des conversations et
des interactions sociales
notamment en publiant, partageant
et modifiant des contenus
Les réseaux sociaux publics
(Facebook…), axés sur la mise en
relation, constituent un sous-
ensemble des médias sociaux
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4. Entreprises : l’enjeu du « social business »
Le Social Business consiste, pour les
organisations, à
Intranets
utiliser les technologies Web 2.0 Messagerie Blogs collaboratifs
, notamment les fonctionnalités sociales instantanée
conversationnelles et relationnelles, Conférence Forums
web/video
Fonctionnalités
Wiki Web 2.0
Flux
Réseaux RSS
sociaux Bookmarking/
en support à des changements d’entreprise
organisationnels, culturels et de Tagging
processus
afin d’améliorer leur performance dans
environnement économique globalisé et
de plus en plus connecté.
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5. Le « Social Business » ou l’entreprise étendue
centrée sur les personnes
Un catalyseur de transformation des organisations
plutôt qu’une nouvelle génération d’outils collaboratifs
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6. Le « Social Software » : une vague
en provenance des Etats-Unis
Etats-Unis / Europe Etats-Unis
Taille du marché logiciels 2.0 Mise en place
en M€ d’une solution de réseau social d’entreprise
1600
1302 Non
Oui 59%
1200 41%
Etats-Unis
800
559 Europe *Source IDC Social Business Survey, septembre 2010
400 341
159 Des initiatives de portée souvent
limitée
0  50% des entreprises dépensent
moins de 50 000 $
2010 2015
*Source étude Commission européenne par IDC, Tech4i2 et Headshift, Août 2010
 et 13% plus de 250 000 $
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7. Un marché français actif,
des initiatives encore limitées
 2011 : une année de concrétisation
– CAC 40 et Grands Comptes : tous ont lancé des études, nombreux projets en
cours, élargissement du marché
– ETI (250 - 5000 salariés) : frémissement d’un marché éligible
• « Knowledge workers »
• Collaborateurs distants
• Ecosystème
 Des initiatives limitées et dispersées
– Coexistence d’initiatives « top-down » et « bottom-up »,
– Peu de projets stratégiques à l’échelle de l’entreprise
• Initiatives souvent tactiques, limitées à un processus ou à une fonction
Encore très peu d’utilisateurs : 0,2% des « knowlege workers »
en Europe en 2010*
*Source étude Commission européenne par IDC, Tech4i2 et Headshift, Août 2010
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8. Etats-Unis : des bénéfices perçus nombreux,
plus orientés communication que collaboration
Question : d’après vous, quels sont les principaux avantages associés à l’utilisation du « social software » ?
Acquérir des connaissances 55%
Communiquer avec les collègues 53%
Partager des connaissances, apporter des idées 50%
Développer la notoriété autour des produits de la société 40%
Ecouter/surveiller les activités sur les médias sociaux 36%
Communiquer avec les clients 36%
Récupérer des idées/feedbacks sur les produits de l'entreprise 35%
Gérer des projets 33%
Prendre des décisions 33%
Améliorer la productivité 32%
Générer des retours des clients sur les produits 31%
Augmenter l'influence de l'entreprise sur le marché 28%
Se différencier par rapport à la concurrence 27%
Répondre aux requêtes de clients/partenaires 26%
*Source IDC Social Business Survey, Juillet 2011 0% 20% 40% 60%
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9. En France, l’enjeu n’est plus aujourd’hui
pourquoi y aller mais bien comment
La valeur potentielle est de mieux en mieux perçue
 Faciliter les relations en interne et avec l’écosystème
 Proximité client
 Transparence de l’organisation
 Hausse de la productivité
 Développer la culture d’entreprise, la satisfaction et la convivialité
 Accélérer l’accès aux experts et les faire intervenir au bon moment
 Innovation grâce au partage et à la capitalisation des savoirs et savoirs-faire
Les questions portent davantage sur le « comment ? » et sur
l’identification des domaines éligibles
 Comment faire ? Comment démarrer ? Comment justifier ? Quels processus ?
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10. Etats-Unis : Les plus grands défis sont le
facteur humain et la difficulté de mesurer l’impact
Question : d’après vous, quels sont les principaux défis associés à l’implémentation et à l’utilisation du « social software » ?
Mobiliser les personnes pour qu'elles participent 49%
Trouver le temps pour l'utilisation d'un nouvel outil 44%
Justifier l'investissement auprès de la direction 40%
Mesurer l'impact de la solution par rapport aux
38%
objectifs métier
La sécurité : failles, attaques 23%
Problème d'intégration avec les autres
23%
applications/logiciels existants utilisés
Absence de charte d'utilisation dans l'entreprise 21%
La DSI tente de bloquer /surveiller l'usage des
18%
logiciels de réseaux sociaux
0% 20% 40% 60%
*Source IDC Social Business Survey, Juillet 2011
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11. Des freins similaires en France avec des
spécificités
 Culture au travail
– Organisations et modes de management
hiérarchiques
– Peu d’inclinaison au patriotisme
d’entreprise
 Enjeux autour de la maîtrise et de la
gestion de l’information
– DRH et DirCom : partager l’émission de
l’information, faire confiance tout en
surveillant les risques de dérapage
 Trop grande focalisation des DSI sur leur
rôle de fournisseurs de services
informatiques
– Moins disponibles pour l’innovation et la
gestion de l’information
©2010 IDC 11

12. Etats-Unis : des métriques encore très orientées
« mesure d’activité » et « déclaratif »
Question : Quelles sont les métriques que vous utilisez pour mesurer l’impact de vos initiatives de type « social business
« des logiciels de réseaux sociaux
Nombre de visites sur les sites/blogs 47%
Nombre de profils d'utilisateurs/membres 42%
Nombre de pages vues 41%
Satisfaction des clients 38%
Satisfaction des collaborateurs 30%
Gains de temps/productivité 29%
Nombre de commentaires après un post 29%
Trafic sur le moteur de recherche 29%
Revenus directs/indirects 27%
Nombre de problèmes clients/partenaires résolus 26%
Hausse du nombre de commentaires/sentiments positifs 25%
Nombre de recommandations (bouche-à-oreille) 23%
0% 20% 40% 60%
*Source IDC Social Business Survey, Juillet 2011
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13. En France, des processus éligibles variés
Question : d’après vous, quel est le processus qui bénéficieraient le plus d’une approche type « social software » ?
Service Client 22%  Des usages potentiels très variés
Marketing et Vente 18%  Service client et Marketing et Vente
ressortent nettement en tête
Ressources Humaines 17% lorsqu’on pose la question sur les 3
principaux processus éligilbles
Prise de décision 16%
 Une volonté de rapprocher
Achats / Supply Chain 12% transactionel et conversationnel
Une lassitude vis-à-vis de l’usage de
Finance / Budgets 12% l’email pour certains processus
Transverse à toute l'organisation 3%  Les approches transverses globales
ne séduisent plus
0% 20% Attention à ne pas créer de
*Source IDC European Enterprise Applications survey, février 2011 nouveaux silos
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14. La “socialisation” des applications
est en marche
Market Impact
Applications Gestion de
Grand Collaboratif CRM PLM
contenu
Public
Plateformes sociales
Socialytics
Applications Compta
métier PPM SCM RH
/Finance
Applications/ Embedded
Propriétés
Stand-a-lone
Plateformes
Social Apps
sociales
Social
sociales
« Stand alone » Features
embarquées
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15. Marché du logiciel collaboratif : des effets de
susbtitution, mais pas de vampirisation
Prévisions de croissance IDC sur le marché des logiciels collaboratifs 2011-2015 ($M)
©2010 IDC

16. Les retours d’expérience montrent la
difficulté de l’entreprise
 Encourager les usages venus des opérationnels
autour de processus métier
– Démonstration de la contribution au business
 Soutien discret mais visible du top management
 Choisir les bons « champions », les valoriser,
créer une émulation
 Animation par un Community Manager voire recours à
l’email pour le démarrage des communautés les moins
spontanées
– L’autorégulation augmente avec l’intérêt et le nombre de membres
 Simplicité des outils, proscrire le formalisme dont on veut
d’affranchir (mode d’emplois…)
 Ouverture aux usages inattendus
– qui peuvent se substituer à ceux pressentis
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17. Quelques enjeux majeurs pour l’avenir
 Marier l’interne et l’externe Interaction
sociale avec
tous
 Investir sur la conduite du
Interaction
changement sociale avec
les clients
 Couvrir les activités « hors Collaboration
avec les
processus » partneraires
 Davantage relier les
fonctionnalités sociales aux Collaboration
interne
tâches, aux projets en équipe
et à l’organisation personnelle
du collaborateur
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18. Merci
Cyril Meunier
cmeunier@idc.com
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