Dokumen tersebut membahas tentang pengembangan usaha industri kecil tahu. Faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan usaha antara lain modal, bahan baku, tenaga kerja, produksi, dan pemasaran. Strategi yang dapat diterapkan meliputi manajemen strategis yang terdiri atas formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

1. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pertanian berkelanjutan merupakan pertanian yang berwawasan
industri, dimana hasil-hasil pertanian tidak langsung dikonsumsi akan tetapi hasil-
hasil pertanian dipersiapkan untuk menjadi bahan baku industri. Hasil-hasil
pertanian yang akan dijadikan bahan baku adalah bahan baku yang mempunyai
standar mutu yang telah ditetapkan. Sehingga petani terdorong untuk mengelola
tanaman dengan intensif. Industri yang beroperasi dengan bahan baku hasil-hasil
pertanian dikenal dengan agroindustri. Kegiatan agroindustri mengolah bahan
baku menjadi suatu produk baik dalam bentuk produk setengah jadi maupun
produk jadi. Agroindustri tidak hanya merubah bentuk produk tanaman menjadi
produk baru, akan tetapi menambah nilai jual hasil-hasil pertanian.
Pertanian dulunya hanya diarahkan untuk pencukupan makanan atau
pangan. Namun, seiring dengan perkembangan jaman dan kemajuan penguasaan
ilmu dan teknologi, mengakibatkan terjadinya kecenderungan pola transformasi
dari pertanian ke industri. Agroindustri merupakan suatu bentuk kegiatan atau
aktifitas yang mengolah bahan baku yang berasal dari tanaman maupun hewan.
Saat ini sebagian besar kedelai yang dikonsumsi masyarakat telah
melalui proses pengolahan. Proses pengolahan telah merubah bahan baku kedelai
menjadi berbagai produk pangan olahan. Pengolahan kedelai dapat dikelompokan
menjadi dua macam yaitu dengan fermentasi dan tanpa fermentasi. Pengolahan
melalui fermentasi akan menghasilkan kecap, oncom, tauco, dan tempe.

2. 2
Sedangkan bentuk olahan tanpa melalui fermentasi akan menghasilkan susu
kedelai, tahu, dan tepung kedelai.
Agroindustri memiliki peranan yang sangat penting dalam pembangunan
pertanian. Hal ini dapat dilihat dari kontribusinya dalam hal meningkatkan
pendapatan pelaku agribisnis, menyerap tenaga kerja, meningkatkan perolehan
devisa, dan mendorong tumbuhnya industri lain. Meskipun peranan agroindustri
sangat penting, namun pembangunan agroindustri masih dihadapkan pada
berbagai tantangan. Olehnya itu upaya untuk melakukan pengembangan industri
agar lebih efektif dan tepat sasaran, maka perlu memahami gambaran seberapa
banyak industri mengalami kesulitan-kesulitan. Kesulitan mendasar yang dialami
industri kecil atau industri rumah tangga adalah masalah permodalan, bahan baku,
sarana produksi, Selain itu kemampuan dalam strategi pemasaran untuk
mengembangkan usaha industri kecil tersebut masih kurang, oleh karena itu
diperlukan analisa pengembangan usaha dan strategi pengembangan usaha yang
tepat, sehingga menjadi IK berkelanjutan.
1.2 Rumuasan Masalah
Berdasarkan latar belakang maka rumusan masalah yang dapat diambil
yaitu :
1. Apasaja faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap
pengemkembangan usaha industri ?
2. Strategi apa yang dapat diterapkan dalam pengembangan usaha industri
kecil ?

3. 3
3. Prioritas strategi apa yang efektif diterapkan dalam pengembangan Usaha
Industri Aminanto ?
1.3 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengetahui faktor internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi
pengembangan usaha industri kecil tahu (Aminanto).
2. Mengetahui alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam
memgembangkan usaha industri kecil tahu (Aminanto).
3. Mengetahui prioritas strategi yang efektif diterapkan dalam pengembangan
Usaha Industri Aminanto ?
1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang diharapkan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut :
1. Bagi peneliti, penelitian ini diharapkan menambah wawasan peneliti terkait
dengan bahan yang dikaji dan merupakan salah satu persyaratan untuk
memperoleh gelar Sarjana Pertanian di STIP Wuna pada Program Studi
Agribisnis.
2. Bagi instansi terkait (Dinas Perindustrian dan Perdagangan), dapat dijadikan
sebagai bahan masukan dalam pengambilan kebijakan untuk melakukan
pembinaan usaha industri kecil tahu yang dilakukan di Jalan Madesabara
Kecamatan Batalaiworu Kabupaten Muna.

4. 4
3. Bagi pengusaha industri tahu, agar dapat mempertahankan serta
meningkatkan mutu dan kualitas suatu produk demi tercapainya
pengembangan usaha.
4. Dari segi ilmiah, penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan informasi
untuk peneliti selanjutnya.

5. 5
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Tahu
2.1.1. Pengertian Tahu
Tahu adalah kata serapan dari bahasa Hokkian, yaitu tauhu. Tahu pertama
kali muncul di Tiongkok sejak zaman Dinasti Han sekitar 2200 tahun lalu.
Penemunya adalah Liu An yang merupakan seorang bangsawan, cucu dari Kaisar
Han Gaozu, Liu Bang yang mendirikan Dinasti Han. Di Jepang, tahu dikenal
dengan nama tofu. Tofu dibawa oleh para perantau Cina sehingga makanan ini
menyebar ke Asia Timur dan Asia Tenggara, lalu juga akhirnya ke seluruh dunia
(Sarwono dan Saragih, 2001).
Tahu adalah gumpalan protein kedelai yang diperoleh dari hasil penyairan
kedelai yang telah digiling dengan penambahan air (Sarwono dan Saragih, 2004).
Tahu dikenal sebagai makanan rakyat, karena harganya yang murah sehingga
dapat dijangkau oleh seluruh lapisan masyarakat. Setiap 1 kg kedelai mengandung
kurang lebih 300-400 (40%) protein, 200-350 (35%) karbohidrat, 150-200 (20%)
lemak dan sisanya merupakan zat-zat mineral seperti kalsium, fosfor, magnesium
dan vitamin.
Rahasia khasiat tahu ternya ada pada kandungan isoflavon yang
mengandung hormon estrogen antara lain :

6. 6
1. Mencegah kanker payudara.
2. Memperlambat proses penuaan terhadap perempuan. Isoflavon bukan hanya
terkandung pada tahu melainkan semua jenis makanan yang berbahan baku
kedelai seperti tempe, susu kedelai, kecap dan sejenisnya.
3. Menurunkan kolestrol lebih besar dibandingkan kelompok pengosumsi
makanan lain. Penurunan ini dapat mencapai 10 sampai 20 persen.
4. Tekanan darah kelompok pengosumsi tahu lebih rendah dibandingkan
kelompok yang tidak pengosumsi tahu. Anonimus, 2009.
2.2 Konsep Pengembangan Usaha Kecil
2.2.1. Industri Kecil atau Usaha Kecil
Agroindustri adalah industri yang memanfaatkan hasil pertanian sebagai
bahan bakunya. Para ahli menyebutkan bahwa agroindustri adalah pengolahan
hasil pertanian. Oleh karena itu, agroindustri merupakan bagian dari enam
subsistem agrobisnis yaitu subsistem penyediaan saran produksi dan peralatan,
usahatani, pengolahan hasil (agroindustri), pemasaran, sarana dan pembinaan
(Soekartawi, 1996).
Pembuatan tahu merupakan salah satu jenis industri kecil atau industri
rumah tangga. Oleh karena itu perlu dikemukakan teori mengenai industri.
Menurut Hardjanto (2005) industri adalah tiap usaha yang merupakan unit
produksi yang membuat dan mengerjakan suatu barang atau bahan untuk
masyarakat disuatu tempat tertentu. Dari pengertian ini jelaslah bahwa industri
tidak hanya terdiri dari perusahaan yang memproduksi sesuatu barang, tetapi juga
termasuk di dalamnya perusahaan yang hanya memperbaiki barang.

7. 7
Menurut klasifikasi Biro Pusat Statistik yang dikutip oleh Limpelius (2003),
di Indonesia terdapat kelompok-kelompok industri sebagai berikut:
1. Industri kerajinan yaitu yang mempunyai tenaga kerja 1 s/d 4 orang pekerja.
2. Industri kecil yaitu industri yang mempunyai tenaga kerja 5 s/d 19 orang.
3. Industri sedang yaitu industri yang mempekerjakan tenaga kerja 20 s/d 99
orang.
4. Industri besar yaitu industri yang mempekerjakan tenaga kerja sebanyak 100
orang atau lebih.
Klasifikasi industri kecil tersebut di atas mempunyai dasar kesamaan
dengan definisi industri kerajinan yang dikemukakan oleh Saleh (2004) bahwa
industri kerajinan adalah industri/usaha yang menyerap 1 s/d 5 orang, atau
mempunyai tenaga kerja lebih dari jumlah tersebut tetapi dalam produksinya
banyak menggunakan keterampilan tenaga manusia.
2.2.2. Kebijakan Pengembangan Industri Kecil
Berdasarkan arah pengembangan industri, maka Departemen Perindustrian
(2003) menetapkan bahwa industri kecil perlu dibina menjadi usaha yang makin
efisien dan mampu berkembang mandiri, meningkatkan pendapatan masyarakat,
membuka lapangan kerja dan makin mampu miningkatkan peranannya dalam
penyediaan barang atau jasa serta berbagai komponen, baik untuk keperluan pasar
dalam negeri maupun pasar luar negeri. Untuk itu maka pengembangan industri
kecil perlu diberikan kemudahan baik dalam permodalan, perizinan, maupun
pemasaran serta ditingkatkan keterkaitannya dengan industri berskala besar secara

8. 8
efisien dan saling menguntungkan melalui pola kemitraan dalam usaha untuk
meningkatkan peranan dan kedudukan industri dalam pembangunan.
Pemerintah berupaya melakukan pembinaan terhadap industri kecil secara
nasional terutama dalam aspek teknis produksi, manajemen dan permodalan.
Dalam kaitan dengan pengembangan industri nasional, maka menurut ISIC telah
mengklasifikasikan eksistensi industri kecil dan kerajinan berdasarkan dinamisasi
perkembangannya menjadi tiga kategori yaitu industri lokal, industri sentral dan
industri mandiri.
2.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Industri
1. Modal
Nitisemito (2003) mengatakan bahwa modal adalah kekayaah
berbentuk harta benda atau perlengkapan yang dapat dipakai dalam produksi
atau penciptaan nilai. Dalam bidang keuangan modal adalah uang atau aktiva
yang diuraikan atau di masukkan ke dalam suatu usaha oleh para pemiliknya
yang dipakai untuk mengelola usahannya. Dengan demikian maka besar-
kecilnya modal yang digunakaan akan mempengaruhi perkembangan usaha
yang bersangkutan, termasuk usaha tahu.
2. Bahan Baku
Perusahaan atau industri memerlukan bahan baku atau bahan dalam
proses kegiatan produksi. Bahan baku merupakan bahan dasar yang
digunakan dalam proses produksi. Bahan baku merupakan salah satu unsur
penting dalam proses produksi, dengan tersedianya bahan baku dalam jumlah
dan waktu yang tepat akan memperlancar proses produksi dalam perusahaan,

9. 9
sehingga diharapkan dengan lancarnya proses produksi tersebut dapat
menghasilkan produk yang sesuai dengan keinginan konsumen baik jumlah
dan waktunya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa dengan tersedianya
bahan baku dengan jumlah dan waktu yang tepat akan dapat menjamin
kelangsungan hidup perusahaan.
3. Tenaga Kerja
Secara umum tenaga kerja adalah sumber daya manusia yang
merupakan pelaku utama dalam bidang ekonomi yang tujuannya untuk
meningkatkan produktivitas. Dengan demikian maka kualifikasi tenaga kerja
yang digunakan akan turut mepengaruhi perkembangan suatu usaha termasuk
usaha tahu.
4. Produksi
Secara umum pengertian produksi adalah setiap usaha atau tindakan
manusia untuk menciptakan atau menambah nilai guna suatu barang atau jasa
jadi pengertian produksi itu luas, artinya tidak hanya menghasilkan suatu
barang dan jasa saja, akan tetapi mencakup seluruh aspek usaha dan kegiatan
untuk menciptakan, menambah nilai guna suatu barang atau jasa.
5. Pemasaran
Kotler (2005) mengemukakan bahwa pemasaran adalah kegiatan
manusia yang diarahakan untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan melalui
proses pertukaran. Selanjutnya Swastha dan Irawan (2005) mengemukakan
bahwa pemasaran adalah suatu sistem keseluruhan dari kegiatan bisnis yang

10. 10
ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, memproduksi dan
mendistribusikan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
2.3 Manajemen Strategi
Menurut David (2008), manajemen strategik adalah seni atau ilmu untuk
memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen
strategik berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi dan pengembangan. Manajemen strategis
merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan
kinerja perusahaan dalam jangka panjang dan sangat dibutuhkan oleh setiap
perusahaan untuk mengembangkan usahanya.
Manajemen strategik terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi strategi,
implementasi strategi dan evaluasi strategi. Formulasi strategi termasuk
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal
perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan
jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang
akan dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan
dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber
daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus
memasuki pasar internasional, apakah harus bergabung atau membentuk joint
venture dan bagaimana menghindari pengambilalihan secara paksa. Karena tidak
ada organisasi/perusahaan yang memiliki sumber daya tidak terbatas, maka

11. 11
penyusun strategi harus memutuskan alternatif strategi mana yang akan
memberikan keuntungan terbanyak.
David (2008) juga menyatakan bahwa evaluasi strategi adalah tahap final
dalam manajemen strategik yang digunakan sebagai alat utama untuk
mendapatkan informasi mengenai pelaksanaan strategi. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan
berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor
eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi, (2) mengukur kinerja dan (3)
mengambil tindakan korektif. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini
tidak menjamin kesuksesan di hari esok.
Menurut Porter (1993), Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-
Forces Model) tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan
secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Hakikat
persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu
(1) persaingan antar perusahaan sejenis, (2) kemungkinan masuknya pesaing baru,
(3) potensi pengembangan produk substitusi, (4) kekuatan tawar-menawar
penjual/pemasok dan (5) kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen.

12. 12
Gambar 1. Model lima kekuatan Porter
Dalam menyusun strategi bersaing melibatkan pertimbangan dari empat
faktor utama yang menentukkan batas-batas apa yang akan dapat dicapai oleh
perusahaan. Kekuatan dan kelemahan adalah profil dari kekayaan serta
ketrampilan relatif dibandingkan dengan para pesaingnya, termasuk di dalamnya
sumber daya keuangan, pasar, teknologikal, identifikasi merek dan lain-lain.
Nilai-nilai pribadi organisasi dan motivasi-motivasi serta harapan-harapan dari
para eksekutif utama dan orang-orang yang harus melaksanakan strategi yang
ditetapkan. Kekuatan dan kelemahan dikombinasikan dengan nilai-nilai yang
menumbuhkan batasan-batasan internal bagi suatu perusahaan terhadap strategi
bersaing bagi suatu perusahaan.
Batas-batas eksternal disebutkan oleh industri dan lingkungan yang lebih
luas. Peluang-peluang dan kendala-kendala industri akan menimbulkan
lingkungan persaingan yang didalamnya mengandung risiko-risiko maupun hasil-
hasil yang potensional.

13. 13
Harapan-harapan masyarakat luas akan berdampak terhadap perusahaan,
antara lain (1) Kebijakan pemerintah, (2) Perhatian-perhatian sosial, (3) Harapan-
harapan yang berkembang dan lain sebagainya. Keempat faktor tersebut harus
dipertimbangkan sebelum suatu bisnis menetapkan tujuan-tujuan serta kebijakan-
kebijakan yang dapat ditetapkan secara realistis.
Gambar 2. Konteks dimana strategi bersaing dirumuskan
2.4 Analisis SWOT
Untuk menganalisis profil suatu perusahaan akan digunakan pendekatan
yaitu analisis SWOT. SWOT singkatan dari Strength (Kekuatan), Weakness
(Kelemahan), Opportunity (Peluang), Threat (Tantangan). Analisis SWOT berisi
evaluasi faktor internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahannya dan factor
eksternal berupa peluang dan tantangan.
Kekuatan &
Kelemahan
Perusahaan
Peluang & Kendala
Industri
Harapan-harapan
Luas dari
Masyarakat
Nilai-nilai Pribadi
dari Para Pelaksana
Utama
Strategi
Bersaing

14. 14
Menurut Rangkuti (2001), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis SWOT
membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman
(threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses).
Sebelum melakukan analisis, maka diperlukan tahap pengumpulan data
yang terdiri atas tiga model yaitu :
a. Matrik Faktor Strategi Internal
Sebelum membuat matriks faktor strategi internal, kita perlu mengetahui
terlebih dahulu cara-cara penentuan dalam membuat tabel IFAS.
- Susunlah dalam kolom 1 faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan).
- Beri rating masing-masing faktor dalam kolom 2 sesuai besar kecilnya
pengaruh yang ada pada faktor strategi internal, mulai dari nilai 4 (sangat baik),
nilai 3 (baik), nilai 2 (cukup baik) dan nilai 1 (tidak baik) terhadap kekuatan
nilai “rating” terhadap kelemahan bersifat negatif, kebalikannya.
- Beri bobot untuk setiap faktor dari 0 sampai 1 pada kolom bobot (kolom 3).
Bobot ditentukan secara subyektif, berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut
terhadap posisi strategis perusahaan.
- Kalikan rating pada kolom 2 dengan bobot pada kolom 3, untuk memperoleh
skoring pada kolom 4.
- Jumlah skoring (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi
perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana
perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internalnya.

15. 15
Hasil identifikasi faktor kunci internal yang merupakan kekuatan dan
kelemahan, pembobotan dan rating dipindahkan ke tabel Matrik Faktor Strategi
Internal (IFAS) untuk dijumlahkan dan kemudian di perbandingkan antara total
skor kekuatan dan kelemahan.
b. Matrik Faktor Strategi Eksternal
Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui
terlebih dahulu cara-cara penentuan dalam membuat tabel EFAS.
- Susunlah dalam kolom 1 faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman).
- Beri rating dalam masing-masing faktor dalam kolom 2 sesuai besar kecilnya
pengaruh yang ada pada faktor strategi eksternal, mulai dari nilai 4 (sangat
baik), nilai 3 (baik), nilai 2 (cukup baik) dan nilai 1 (tidak baik) terhadap
kekuatan nilai “rating” terhadap kelemahan bersifat negatif, kebalikannya.
- Beri bobot untuk setiap faktor dari 0 sampai 1 pada kolom bobot (kolom 3).
Bobot ditentukan secara subyektif, berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut
terhadap posisi strategis perusahaan.
- Kalikan rating pada kolom 2 dengan bobot pada kolom 3, untuk memperoleh
skoring pada kolom 4.
- Jumlah skoring (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi
perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana
perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi eksternalnya.
Hasil identifikasi faktor kunci internal yang merupakan kekuatan dan
kelemahan, pembobotan dan rating dipindahkan ke tabel Matrik Faktor Strategi

16. 16
Eksternal (EFAS) untuk dijumlahkan dan kemudian di perbandingkan antara total
skor kekuatan dan kelemahan.
c. Matriks Posisi
Hasil analisis pada tabel matriks faktor strategi internal dan faktor strategi
eksternal dipetakan pada matriks posisi dengan cara Sumbu horizontal (x)
menunjukkan kekuatan dan kelemahan, sedangkan sumbu vertikal (y)
menunjukkan peluang dan ancaman.
3. Mendukung strategi 1. Mendukung strategi
Turn-around Agresif
4. Mendukung strategi 2. Mendukung strategi
Defensive Diversifikasi
Gambar 3. Diagram Analisis SWOT
Kuadran 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan
dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (Growth oriented strategy).
BERBAGAI PELUANG
BERBAGAI ANCAMAN
KELEMAHAN
EKSTERNAL
KELEMAHAN
ITERNAL

17. 17
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di
lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal.
Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-
masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar
yang lebih baik (turn around).
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan
internal.
Alat untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik
SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan
dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set
kemungkinan alternatif stretegis seperti yang dijelaskan dalam Tabel 2 :

18. 18
Tabel 1. Matrik SWOT
IFAS
EFAS
STRENGTH (S)
Tentukan 1-10 faktor
Kekuatan internal
WEAKNESSES (W)
Tentukan 1-10 faktor
kelemahan internal
Opportunities (O)
Menentukan 1-10
faktor-faktor peluang
eksternal
STRATEGI S-O
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang.
STRATEGI W-O
Ciptakan strategi yang
meminimalkan elemahan
untuk memanfaatkan
peluang.
THREATHS (T)
Tentukan 1-10 faktor
ancaman eksternal
STRATEGI S-T
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi
ancaman.
STRATEGI W-T
Ciptakan strategi yang
meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman.
Sumber : Rangkuti, 2001
Berdasarkan Matriks SWOT diatas maka didapatkan 4 langkah strategi
yaitu sebagai berikut :
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.

19. 19
d. Strategi WT
Stretagi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman
(Rangkuti,2009).
Delapan tahapan dalam penentuan alternatif strategi yang dibangun melalui
matriks SWOT adalah sebagai berikut :
1. Menuliskan peluang faktor eksternal kunci dalam industri kecil tahu.
2. Menuliskan ancaman faktor eksternal kunci dalam industri kecil tahu.
3. Menuliskan kekuatan faktor internal kunci dalam industri kecil tahu.
4. Menuliskan kelemahan faktor internal kunci dalam industri kecil tahu.
5. Mencocokkan kekuatan faktor internal dengan peluang faktor eksternal dan
mencatat strategi S-O dalam sel yang sudah ditentukan.
6. Mencocokkan kelemahan faktor internal dengan peluang faktor eksternal dan
mencatat strategi W-O dalam sel yang sudah ditentukan.
7. Mencocokkan kekuatan faktor internal dengan ancaman faktor eksternal dan
mencatat strategi S-T dalam sel yang sudah ditentukan.
8. Mencocokan kelemahan faktor internal dengan ancaman faktor eksternal dan
mencatat strategi W-T dalam sel yang sudah ditentukan.
2.5 Kerangka Pemikiran
Usaha pembuatan tahu merupakan salah satu industri pengolahan kedelai
yang dijadikan sebagai bahan baku dalam pembuatan tahu. Kedelai yang
berkualitas yang memiliki nilai gizi yang tinggi. Dulunya tahu ini dianggap
sebagai makanan masyarakat golongan bawah, namun saat ini tahu telah diterima

20. 20
oleh masayarakat golongan ekonomi menengah ke atas. Hal ini dikarenakan tahu
merupakan bahan makanan yang memiliki rasa yang enak dengan harga yang
murah. Tahu dapat dikonsumsi dengan cara digoreng atau digunakan sebagai
bahan utama masakan.
Usaha pembuatan tahu membutuhkan beberapa faktor produksi yaitu
ketersediaan input berupa kedelai sebagai bahan baku utama, dan bahan
penunjang produksi lainnya. Sistem pengolahan dan manajemen yang baik turut
mendukung usaha pembuatan tahu sebagai produk teknologi pengolahan pangan
sumber protein nabati bernilai tambah.
Dalam praktiknya perusahan pembuatan tahu dapat mengembangkan
strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses
analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan
strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat
melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga
perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Setelah
menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis eksternalnya (peluang dan
ancaman), haruslah menyelesaikan analisis faktor-faktor internal (kekuatan dan
kelemahan). Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena
masalah ini mungkin dapat mempengaruhi perusahaan di masa yang akan datang.
Secara skematis kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 5.

21. 21
Gambar 5. Alur Kerangka Pemikiran
PENGEMBANGAN
INDUSTRI
Identifikasi Faktor
Internal dan Eksternal
Matriks SWOT
(Alternatif Strategi Pengembangan)
Strategi Pengembangan Usaha
Industri Yang Efektif
Proses Produksi
Analisis Swot
(Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan
Ancaman)

22. 22
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi Dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Jalan Madesabara Kecamatan Batalaiworu
Kabupaten Muna. Waktu penelitian dilaksanakan selama dua bulan, mulai
bulan Februari sampai dengan Maret 2014.
3.2 Metode Dasar Penelitian
Metode dasar yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif
analisis yaitu metode yang memusatkan diri pada pemecahan masalah-
masalah yang ada pada masa sekarang dan pada masalah-masalah yang aktual,
data yang dikumpulkan mula-mula disusun, dijelaskan dan kemudian
dianalisis (Surakhmad, (1994).
3.3 Jenis Dan Sumber Data
Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini, meliputi data
primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh melalui
wawancara langsung dengan dengan pemilik usaha sebagai responden dengan
menggunakan daftar pertanyaan (Quisioner). Sedangkan data sekunder adalah
data yang diperoleh dari instansi terkait dengan penelitian ini.
3.4 Teknik Pengumpulan Data
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode studi kasus dimana
responden dalam penelitian ini adalah pimpinan/pemilik usaha serta tenaga kerja
yang terlibat dalam proses produksi. Teknik pengumpulan data yang digunakan
dalam penelitian ini adalah :

23. 23
a. Wawancara yaitu dilakukan dalam rangka pengumpulan data secara langsung
dengan melakukan dialog dan tanya jawab dengan pimpinan dan tenaga kerja
yang dipandu dengan daftar pertanyaan (Quisioner).
b. Observasi yaitu dilakukan dengan mengunjungi dan melihat objek yang diteliti
secara langsung sehingga dapat diperoleh gambaran yang nyata dari
perusahaan tersebut.
c. Pencatatan
Teknik ini digunakan untuk mengumpulkan data sekunder yaitu dengan
mencatat data yang ada pada instansi pemerintah atau lembaga yang terkait
dengan penelitian ini
3.5 Variabel Yang Diamati
Variabel yang di amati dalam penelitian ini yaitu :
1. Identitas responden meliputi : umur, tingkat pendidikan, tanggungan keluarga
serta pengalaman berusaha.
2. Identitas usaha meliputi : volume produksi, kapasitas produksi dan harga
produk.
3. Faktor internal dan faktor eksternal yang dapat mempengaruhi
pengembangan usaha.
3.6 Defenisi Operasional
4 Strategi pengembangan adalah respon secara terus menerus maupun adaptif
terhadap peluang dan ancaman dari faktor eksternal serta kekuatan dan
kelemahan dari faktor internal yang dapat mempengaruhi pengembangan
usaha dimasa yang akan datang.

24. 24
5 Industri tahu adalah proses produksi tahu dari bentuk bahan baku perupa
kedelai sampai siap dipasarkan.
6 Pengembangan industri tahu adalah proses perubahan secara positif dari segi
kualitas dan kuantitas produksi tahu yang terjadi pada industri tahu.
7 Keragaan adalah gambaran tentang keadaan atau kondisi suatu objek
penelitian.
8 Pengusaha tahu adalah orang yang mengusahakan industri tahu dari proses
produksi sampai pemasaran.
9 Analisis SWOT adalah merupakan suatu analisis situasi yang mencangkup
kondisi internal dan eksternal pengembangan industri kecil tahu yang meliputi
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
10 Kekuatan dari faktor internal adalah faktor-faktor yang berasal dari
lingkungan pemerintah dan merupakan keunggulan bagi pelaksanaan
pengembangan suatu industri kecil.
11 Kelemahan dari faktor internal adalah faktor-faktor yang berasal dari
lingkungan pemerintah dan merupakan keterbatasan bagi pelaksanaan
pengembangan suatu industri kecil.
12 Peluang dari faktor eksternal adalah faktor-faktor yang berasal dari luar
pemerintah dan bersifat menguntungkan bagi pelaksana pengembangan suatu
industri kecil.
13 Ancaman dari faktor eksternal adalah faktor-faktor yang berasal dari luar
pemerintah dan bersifat mengganggu keberlangsungan pelaksanaan
pengembangan suatu industri kecil.

25. 25
14 Maktiks SWOT (matriks kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) adalah
matriks yang akan digunakan untuk menyusun berbagai alternatif strategi
pengembangan usaha melalui strategi SO, WO, ST dan WT.
15 Matrik posisi (Turn-around, agresif, Defensif dan Diversifikasi) Matrik ini
digunakan demi melihat posisi strategi yang digunakan untuk pengembangan
usaha industri kecil tahu di tempat penelitian.
3.7 Metode Analisis Data
Untuk mengidentifikasi faktor internal kekuatan dan kelemahan serta
faktor eksternal peluang dan ancaman digunakan analisis SWOT. Analisis ini
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan
peluang (Opportunities) namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (threats).
Untuk merumuskan alternatif strategi pengembangan industri kecil tahu
digunakan analisis matriks SWOT. Analisis SWOT digambarkan kedalam
Matriks SWOT dengan 4 kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi kekuatan-
peluang (S-O strategies), strategi kelemahan-peluang (W-O strategies), strategi
kekuatan-ancaman (S-T strategies) dan strategi kelemahan-ancaman (W-T
strategies).

26. 26
BAB IV
GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN
4.1 Peta, Letak dan Luas Wilayah
Luas Wilayah Kecamatan Bata Laiworu sekitar 22,71 Km
2
dengan jumlah
penduduk Tahun 2010 sebanyak 8.725 jiwa, yang terdiri dari 4.151 jiwa laki –
laki dan 4.574 jiwa perempuan, yang berarti Kecamatan Bata Laiworu
mempunyai kepadatan Penduduk rata – rata 218 jiwa. Secara Administratif
Kecamatan Bata Laiworu terdiri dari 2 Kelurahan dan 2 Desa. Dari jumlah Desa /
Kelurahan yang ada, yang memiliki Wilayah terluas adalah Kelurahan Laiworu
dengan luas 7,31 Km
2
(32,19 %), sedangkan Desa yang memiliki Wilayah terkecil
adalah Desa Wakorambu dengan luas 4,26 Km
2
(18,76 % ) dari luas Kecamatan
Bata Laiworu.
Berdasarkan Gambar Peta diatas maka Kecamatan Bata Laiworu berada
pada skala 1 : 52.000, dengan batas–batas Wilayah sebagai berikut :

27. 27
: Kecamatan Lasalepa
: Kecamatan Katobu
: Selat Buton
: Kecamatan Kontunaga
4.2 Luas Lahan Menurut Penggunaannya
Tabel 2. Jenis Tanah Menurut Penggunaannya Di Kecamatan Batalaiworu, 2010.
No. Jenis Penggunaan Tanah Luas (Ha) m2
Persentase (%)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Pekarangan / Lahan untuk bangunan
& sekitarnya
Tegal / Kebun
Ladang / Huma
Tambak
Kolam / Tebat / Empang
Sementara tidak diusahakan
Tanah Kayu – Kayuan / Hutan
Perkebunan
Lain – Lain
888
361
191
5
5
155
215
251
200
39,10
15,90
8,41
0,22
0,22
6,83
9,47
11,05
8,81
Total Luas 2.271 100
Sumber : Kantor Dinas Pertanian Kab. Muna, 2014
Pada Tabel 4 terlihat bahwa pemanfaatan potensi perluasan pertanian
belum belum dikembangakan karena hutan lindung (Reboisasi) masih dibawah
pengawasan Dinas Kehutanan (Pemerintah).

28. 28
4.3 Keadaan Pendidikan
Untuk mencapai kualitas sumber daya manusia dan merugah alam berpikir
dan bertindak maka harus ditunjang fasilitas pendidikan yang memedai
pendidikan akan merubah pola pikir masyarakat menjadi progresif, sehingga
diharapkan masyarakat yang berpendidikan lebih tinggi akan memiliki
kemampuan berpikir lebih baik. Untuk lebih jelasnya mengenai keadaan
pendidikan di Kecamatan batalaiworu dapat dilihat pada tabel 5 berikut :
Tabel 3. Keadaan Penduduk Berdasakan Tingkat Pendidikan Di Kecamatan
Bataliworu, 2010.
No Tingkat Pendidikan
Perempuan
(Jiwa)
Laki-laki
(Jiwa)
Total
Persentase
(%)
1 Belum Sekolah 167 200 367 6,80
2 Sedang TK 89 98 187 3,46
3 Sedang Sekolah 817 921 1738 32,23
4 Tamat SD/sederajat 63 70 133 2,46
7 Tamat SMP 38 29 67 1,24
8 Tamat SMA 645 1023 1668 30,93
9 Tamat Perguruan Tinggi 521 702 1223 22,68
10 Tamat SLB 7 2 9 0,16
Jumlah 2347 3045 5392 100
Sumber : Kantor kelurahan batalaiworu, 2014
Pada Tabel 5 menunjukan bahwa sebagaian besar Masyarakat Kecamatan
Batalaiworu berpendidikan formal yakni TK 2,92% dan menyusul sedang sekolah,
tamat SD, tamat SMP, tamat SMA, Sarjana serta tamat SLB. Hal ini sangat
menunjang keberhasil masyarakat dalam melaksanakan pembangunaan disegala
bidang khususnya di bidang industri.

29. 29
4.4 Keadaan Mata Pencaharian
Mata pencaharian merupakan bentuk aktifitas masyarakat untuk memenuhi
kelangsungan hidupnya. Dimana mata pencaharian penduduk Kecamatan
Batalaiworu cukup berfariasi, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 6.
Tabel 6. Keadaan Penduduk Berdasarkan Mata Pencaharian, 2010
No Mata Pencaharian
Laki –
Laki
Perem
puan
Jumlah
Persenta
se (%)
1 Petani 340 314 654 19,31
2 Pegawai Negeri Sipil (PNS) 534 412 946 38,69
3 Pengrajin industri RT 11 45 56 1,65
4 Peternak 14 2 16 0,47
5 Nelayan 95 21 116 3,42
6 Montir 4 - 4 0,11
7 Dokter swasta 1 - 1 0,02
8 Bidan swasta - 4 4 0,11
9 Perawat swasta - 52 52 1,53
10 TNI 75 - 75 2,21
11 POLRI 83 - 83 2,45
12
Pensiunan PNS / TNI /
POLRI
31 19 50 2,04
13
Pengusaha kecil dan
menengah
27 2 29 0,85
14 Pengacara - 1 1 0,02
15 Dosen swasta 9 3 12 0,35
16 Arsitektur 2 - 2 0,05
17 Karyawan perusahaan swasta 152 163 315 9,30
18
Karyawan perusahaan
pemerintah
12 7 19 0,56
Jumlah 1400 1045 2445 100
Sumber : Kantor Kelurahan Laiworu, 2014
Berdasarkan tabel 6 diatas, terlihat bahwa sebagian besar penduduk
Kecamatan Batalaiworu bermata pencaharia PNS yaitu (45,65%), Petani
(19,31%), Pengrajin industri RT (1,65%), Peternak (0,47%), Nelayan (3,42%),

30. 30
Montir (0,11%), Dokter swasta (0,02%), Bidan swasta (0,11%), Perawat swasta
(1,53%), TNI (2,21%), POLRI (2,45%), Pensiunan PNS/TNI/POLRI (2,04%),
Pengusaha kecil dan menengah (0,85%), Pengacara (0,02%), Dosen swasta
(0,35%), Arsitektur (0,05%), Karyawan perusahaan swasta (9,30%) dan
Karyawan perusahaan pemerintah (0,56%). Hal tersebut menunjukan bahwa
sumber utama penghasilan Masyarakat Kecamatan Batalaiworu adalah PNS.
4.5 Sarana dan Prasarana
Sarana dan prasarana sangat mempengaruhi perkembangan dan kemajuan
masyarakat. Semakin baik sarana dan prasarana akan mempercepat laju
pembangunan. Sarana dan prasarana di Kecamatan Batalaiworu sekarang ini
sangat baik, hal ini dapat dilihat dari jenis-jenis sarana yang tersedia baik sarana
pendidikan, kesehatan, tempat peribadatan dan transportasi yang cukup memadai.
Secara rinci sarana dan prasarana yang terdapat di Kecamatan Batalaiworu
dijelaskan pada Tabel 7 berikut :

31. 31
Tabel 7. Sarana dan Prasarana Kecamatan Batalaiworu, 2010
No. Jenis Sarana dan Prasarana Jumlah / Satuan
1. Sarana Pendidikan
TK
SD
SLTP
SMU
4 Unit
7 Unit
2 Unit
3 Unit
2. Sarana Transportasi
 Ojek 342 Unit
3. Sarana Perdagangan
 Jumlah usaha kios
 Toko
 Toko kelontong (Eceran)
 Rumah Makan
910 Unit
18 Unit
400 Unit
39 Unit
4. Sarana dan Prasarana Kesehatan
Puskesmas
Poliklinik
Apotik
Posyandu
Toko obat
Balai pengobatan masyarakat yayasan
Jumlah rumah / kantor bersalin dokter
Rumah bersalin
1 Unit
1 Unit
4 Unit
5 Unit
1 Unit
1 Unit
1 Unit
1 Unit
5. Sarana Keagamaan
 Masjid
 Mushola
7 Unit
1 Unit
Sumber : Kantor Kelurahan Laiworu, 2014

32. 32
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Industri Kecil Tahu
5.1.1 Identitas Responden
Identitas responden yang dimaksud adalah latar belakang responden yang
dapat dipengaruhi maju mundurnya usaha yang meliputi : umur, tingakat
pendidikan, jumlah tanggungan keluarga dan pengalaman berusaha.
b. Umur
Umur akan menggambarkan kemammpuan fisik dan intelegensi. Umur
dapat mendasari kemampuan fisik dalam bekerja serta mendasari pola pikir dalam
menerima dan menerapkan teknologi baru. Pada umumnya yang sehat jasmani
dan berumur muda memiliki kemampuan fisik yang lebih besar dengan pola pikir
yang kreatif dan responsif terhadap teknologi sehingga mereka akan lebih dinamis
dalam mengelola usahanya. Dibandingkan dengan pengusaha yang berumur tua
umumnya selalu berhati-hati dalam menanggapi perubahan teknologi baru dan
cenderung mempertahankan kebiasaan yang mereka lakukan.
Berdasarkan hasil penelitian, “Bapak Aminanto” masih berusia 35 tahun
dari usia tersebut responden masih produktif sehingga mendukung pola pikir
untuk selalu ingin tahu, ingin maju dan berkembang. Lebih-lebih didukung
dengan adanya tenaga kerja yang masih produktif. Untuk lebih jelas mengenai
keadaan umur tenaga kerja dapat dilihat pada Tabel 8 berikut.

33. 33
Tabel 8. Keadaan Umur Tenaga Kerja Responden Usaha Industri Tahu
No. Umur
(Tahun)
Jumlah
(Jiwa)
Persentase (%)
1.
2.
15 – 50 (produktif)
51 ke atas (kurang produktif)
3
0
100
0
Jumlah 3 100
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran Pertanyaan Quisioner No 2 Kolom 3)
Dari Tabel 8 menunjukan bahwa seluruh tenaga kerja responden pada
usaha industri tahu Aminanto sebanyak 3 orang (100%) masih berusia produktif.
c. Tingkat Pendidikan
Pendidikan akan mempengaruhi cara berpikir pengusaha dalam
mengambil keputusan mengenai jenis usaha yang akan dipilihnya, mengambil
keputusan dari berbagai alterntif pilihan yang ada dan mempertimbangkan untung
dan ruginya keputusan yang diambil tersebut. Pengusaha yang relatif tinggi
pendidikanya akan berusaha mengumpulkan informasi dan pengalaman untuk
dijadikan dasar dan bahan pertimbangkan dalam memilih usaha yang akan
dilakukannya. Tingkat pendidikan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah
tingkat pendidikan formal yang pernah diperoleh pengusaha tahu yaitu SLTA.
Makin tinggi tingkat pendidikan seseorang makin efesien dia berpikir. Untuk
lebih jelas mengenai tingkat pendidikan tenaga kerja responden usaha industri
tahu dapat dilihat pada Tabel 9 berikut.

34. 34
Tabel 9. Keadaan Tingkat Pendidikan Tenaga Kerja Responden Usaha Industri
Kecil Tahu
No. Tingkat Pendidikan
Jumlah
(Jiwa)
Persentase (%)
1.
2.
3
SD
SLTP
SLTA
0
3
0
0
3
0
Jumlah 3 100
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran Pertanyaan Quisioner No 2 Kolom 2)
Dari Tabel 9 menunjukan bahwa seluruh tenaga kerja responden pada
usaha industri tahu Aminanto sebanyak 3 orang (100%) berpendidikan SLTP.
Namun tingkat pendidikan bukan menjadi suatu hambatan untuk terus maju dan
berkembang.
d. Jumlah Tanggungan Keluarga
Jumlah tanggungan keluarga menjadi motifasi bagi seseorang untuk terus
berusaha agar dapat memenuhi kebutuhan dan kelangsungan hidup bagi
keluarganya. Sesuai hasil penelitian, dimana jumlah tanggungan keluarga Bapak
Aminanto berjumlah tiga (3) orang.
e. Pengalaman Berusaha
Pengalaman berusaha merupakan pendidikan non formal yang diperoleh
pengusaha melalui berbagai kegiatan hidup berusaha yang telah dilaluinya dan
juga merupakan suatu rutinitas hidup. Pengusaha yang berpengalaman akan lebih
cukup dalam menjalankan usahanya serta lebih trampil dalam mengalokasikan
pengembangan sumber daya yang ada serta mampu mengkombinasikan berbagai
faktor produksi yang tersedia.

35. 35
Berdasarkan hasil penelitian bahwa pengalaman Bapak Aminanto di
dapat dari tahun 1990 dan di kategorikan sangat berpengalaman. Dengan
pengalaman tersebut sangat membantu meningkatkan pemahaman tenaga kerja
untuk proses produksi sehingga dapat meningkatkan produktifitas kerjanya.
Pengalaman tersebut juga dapat memberikan kontribusi dalam setiap pengambilan
keputusan untuk mengembangkan usahanya. Sedangkan tenaga kerja Bapak
Aminanto di kategorikan kurang berpengalaman. Menurut A Soeharjo dan Dahlan
Patong (1984) bahwa pengalaman berusaha dikatakan cukup apabila telah
menggeluti pekerjaan berusaha selama 5 – 10 tahun, sedangkan 10 tahun keatas
dikategorikan berpengalaman dan kurang dari 5 tahun dikategorikan kurang
berpengalaman. Untuk lebih jelas mengenai pengalaman tenaga kerja pada usaha
industri tahu Aminanto dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Pengalaman Tenaga Kerja Responden Usaha Industri Tahu
No. Pengalaman TK Jumlah
(Jiwa)
Persentase (%)
1.
2.
3
1 – 5 (Kurang)
5 – 10 (Cukup)
> 10 (Sangat)
3
0
0
100
0
0
Jumlah 3 100
Sumber : Data Primer Setelah Diolah (Lampiran Pertanyaan Quisioner No 2
Kolom 4)
Dari Tabel 10 menunjukan bahwa seluruh tenaga kerja responden pada
usaha industri tahu Aminanto sebanyak 3 orang (100%) masih kurang
berpengalaman oleh karena itu masih memerlukan bimbingan.

36. 36
5.1.2 Identifikasi Usaha
Studi kasus dilakukan pada Usaha Industri Kecil Tahu Aminanto yang
beralamat di Jalan Madesabara Kelurahan Laiworu Kecamatan Batalaiworu
Kabupaten Muna. IK tahu ini berdiri pada awal tahun 2010, dengan jumlah tenaga
kerja tiga (3) orang dan dibantu oleh pemilik usaha.
Pada aktifiras sehari-hari, dimana volume produksi yang dihasilkan yaitu
30 cetakan perhari dengan kapasitas produksi 100 kg kedelai perhari. Pada hari
raya, produksi meningkat hampir dua (2) kali lipat, yaitu 200 kg kedelai perhari.
Produk tahu yang dihasilkan dijual dengan harga Rp. 56.000 perunit atau
percetakan.
Kedelai yang digunakan untuk pembuatan tahu adalah kedelai impor
yang berasal dari luar daerah yaitu Surabaya dengan harga Rp 11.000,- / Kg sudah
termaksud ongkos kirim. Alasan memilih kedelai impor dalam memproduksi tahu
karena kualitas dan selalu tersedia dibandingkan kedelai lokal. Adapun tahap-
tahap proses pembuatan tahu dapat dilihat pada gambar dibawah ini :

37. 37
Gambar 5. Alur Proses Pembuatan Tahu
Tahap 1. Pencucian dan Perendaman
Tahap awal, biji kedelai dimasukan kedalam wadah berisi air kemudian
dicuci untuk menghilangkan kotoran yang melekat pada biji kedelai. Setelah
pencucian selesai biji kedelai tersebut direndam selama ± 5 jam (Gambar 6).
Setelah perendaman selesai, biji kedelai dipindahkan ketempat yang lain untuk
dilakukan pengilingan (Gambar 7).
Pemotongan
(Pendinginan
Sebelumnya)
Perebusan
Bubur Kedelai
± 1 jam
Pencucian dan
Perendaman ± 5
jam
Pengilingan
Pencetakan dan
Penggepresan
± 15 menit
Penyaringan
Sari Kedelai
Air
Ampas
Air
Pemisahan
Protein
Cuka
Secukupnya
Whey
Penggumpalan
dan
penggendapan
Kacang Kedelai

38. 38
Gambar 6. Perendaman Gambar 7. Kedelai Siap Digiling
Tahap 2. Pengilingan
Di tahap ini, kacang kedelai yang sudah bersih di masukkan kedalam
mesin penggiling. Kacang kedelai dimasukkan sedikit demi sedikit selama proses
penggilingan hingga menjadi bubur. Pada saat proses pengilingan air ditambahkan
sedikit demi sedikit.
Gambar 8. Proses Penggilingan Gambar 9. Mesin Penggiling
Tahap 3. Pemasakan Bubur Kedelai
Pada tahap ini kedelai yang telah menjadi bubur dimasukan kedalam panci
untuk dimasak. Pemasakan santan kedelai ini berlangsung selama ± 1 jam dimana
Proses pemasakan bubur kedelai menggunakan tungku/kayu bakar Gambar 10.

39. 39
Gambar 10. Pemasakan Bubur Kedelai
Tahap 4. Penyaringan
Pada tahap keempat, bubur kacang kedelai yang sudah matang disaring
untuk memisahkan protein dengan ampasnya. Alat saring yang digunakan
merupakan alat tradisional yang hanya terdiri dari kayu dan kain untuk
menyaringnya Gambar 11.
Gambar 11. Penyaringan Bubur Kedelai
Tahap 5. Penggumpalan dan penggendapan
Setelah penyaringan selesai proses penggumpalan dilakukan dengan
menggunakan asam cuka secukupnya pada saat pemberian obat tahu pengadukan
dilakukan selalu. Pengadukan dihentikan apabila bubur tahu telah terbentuk

40. 40
setelah itu diendapkan hingga turung kedasar, setelah bubur tahu telah mengendap
maka dilakukan pemisahan antara bubur tahu dan whey.
Tahap 6. Pencetakan, pengepresan dan Pemotongan
Setelah gumpalan bubur tahu telah diperoleh, maka gumpalan tersebut
dimasukan ke dalam cetakan yang telah dialasi kain (Gambar 12), lalu bagian atas
juga ditutup dengan kain serupa dan papan. Kemudian dipres dengan diberi
pemberat bagian atasnya untuk menghilangkan sisa air tahu (Gambar 13). Tahap
selanjutnya tahu dipotong-potong sesuai dengan keinginan (Gambar 14) dan siap
dipasarkan.
Gambar 12. Pencetakan Gambar 13. Pengepresan
Gambar 14. Pemotongan Tahu

41. 41
1. Pemasaran
Penjualan produk dilakukan secara langsung atau pengantaran dengan
menggunakan sepeda motor sedangkan untuk wilayah sebrang melului
pengiriman, dimana produk didistribusikan ketempat-tempat yang telah dituju.
Sistem pemasaran ini dinilai efektif untuk menguasai pasar serta pengembangan
suatu usaha. Adapun alur tata niaga pendistribusian tahu dapat dilihat pada
Gambar 15.
Gambar 15. Alur Tata Niaga Pendistribusian Tahu
5.2 Perumusan Strategi Pengembangan Industri Kecil Tahu
5.2.1 Anlisis Faktor Internal dan Eksternal
Berdasarkan peninjauan ke lapangan dan sesuai dengan hasil kuesioner
dan wawancara yang dilakukan pada Usaha Industri Aminanto, maka diketahui
faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan
ancaman). Tahap pertama yang harus dilakukan adalah “Tahap Pengumpulan
Data”. Melalui tahap ini maka diketahui faktor internal dan eksternal.
Wilayah
Sebrang Pemasok/Pasar
Laino
Konsumen
Warung
Makan
INDUSTRI
TAHU
Penjual
Siomai

42. 42
5.2.2 Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang Dan Ancaman
Berdasarakan faktor internal dan faktor eksternal maka dapat diidentifikasi
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap
pengembangan usaha industri kecil tahu Aminanto. Adapun faktor-faktor tersebut
antara lain :
1. Faktor internal
a. Strengths (Kekuatan)
 Memiliki pengalaman pada pembuatan tahu
 Memiliki kendaraan roda dua dalam pemasaran tahu
 Mutu tahu berkwalitas tanpa pengawet
 Tersedianya tenaga kerja yang terampil
b. Weaknesses (Kelemahan)
 Belum memiliki izin usaha
 Tempat usaha masih menumpang
 Kurangnya modal usaha
 Produk tahu mudah rusak
2. Eksternal
a. Opportunities (Peluang)
 Produk tahu terserap pasar lokal
 Adanya rantai pemasaran tahu
 Hubungan baik dengan pemasok bahan baku kedelai (Surabaya)
 Adanya perhatian pemerintah terhadap kedelai
b. Threats (Ancaman)

43. 43
 Harga bahan baku kedelai relatif mahal (Surabaya)
 Bahan baku kedelai mudah rusak (mutu tahu rendah)
 Pasokan kedelai dari surabaya sering terlambat
 Harga bahan baku kedelai yang fluktuatif
5.2.3 Strategi Pengembangan Usaha Industri
Strategi adalah perencanaan, arah dan pengelolaan untuk mencapai suatu
tujuan. Strategi merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang
mengaitkan keunggulan strategi dengan tantangan lingkungan. Strategi dirancang
untuk mengetahui apakah tujuan utama dapat dicapai melalui pelaksanaan yang
tepat.
1. Tahap Pengumpulan Data
Tahap pengumpulan data adalah kegiatan pengumpulan data dan
pengklasifikasian serta pra analisis. Pada tahap ini data akan dibedakan menjadi
dua, yaitu data eksternal dan data internal. Model yang dapat digunakan dalam
tahap ini adalah Matriks Urgensi faktor internal dan Matriks Urgensi faktor
eksternal. Dalam matriks ini dilakukan teknik menilai masing-masing faktor
dengan menggunakan skala 1 sampai 5.
a. Bobot Faktor (BF)
Setiap factor dibobot tingkat urgensinya. Tingkat kepentingan dan
relevansi factor terhadap sasaran yang akan dicapai dengan ukuran persen (%)
pembobotan dilakukan sebagai berikut :

44. 44
1) Faktor internal diidentifikasi sebanyak 8 faktor terdiri dari 4 faktor kekuatan
dan 4 faktor kelemahan. Faktor eksternal diidentifikasi sebanyak 8 faktor
yang terdiri dari 4 faktor peluang dan 4 faktor ancaman.
2) Masing-masing faktor diberi bobot 1 sampai 5.
3) Bobot faktor dihitung berdasarkan nilai bobot masing-masing faktor yang
dibagi dengan total bobot dan dikali 100%.
Untuk lebih jelas mengenai matriks urgensi faktor internal dan faktor
eksternal dapat dilihat pada Tabel 11 dan 12 berikut.
Tabel 11. Matriks Urgensi Faktor Iternal
No Faktor Internal Total Bobot
a
b
c
d
Strengths (kekuatan)
Memiliki pengalaman pada pembuatan
tahu
Memiliki roda dua dalam pemasaran tahu
Mutu tahu berkwalitas tanpa pengawet
Tersedianya tenaga kerja yang terampil
2
3
5
3
8
12
20
12
e
f
g
h
Weaknesses (Kelemahan)
Belum memiliki izin usaha
Tempat usaha masih menumpang
Kurangnya modal usaha
Produk tahu mudah rusak (kedelai lokal)
0
0
7
5
0
0
28
20
Sumber : Data Primer Setelah Diolah (Lampiran 1)

45. 45
Tabel 12. Matriks Urgensi Faktor Eksternal
No Factor Eksternal Total Bobot
a
b
c
d
Opportunities (Peluang)
Produk tahu terserap pasar lokal
Adanya rantai pemasaran tahu
Hubungan baik dengan pemasok bahan baku
kedelai (Surabaya)
Adanya perhatian pemerintah terhadap
kedelai
3
5
4
4
10
16,7
13,3
13,3
e
f
g
h
Threats (Ancaman)
Harga bahan baku kedelai relatif mahal
(Surabaya)
Bahan baku kedelai lokal mudah rusak
(mutu tahu rendah)
Pasokan kedelai dari Surabaya sering
terlambat
Harga bahan baku kedelai yang fluktuatif
5
0
3
6
16,7
0
10
20
Sumber : Data Primer Setelah Diolah (Lampiran 2)
b. Nilai Dukungan (ND)
Tipe faktor elemen kerja berpotensi sebagai unggulan organisasi dalam
meraih sukses yang lebih besar. Tiap-tiap faktor yang dasarnya merupakan suatu
input yang harus dikelola dengan baik agar memberikan dukungan yang istimewa
atau selalu maksimal sehingga menjadi unggulan dalam meraih sukses yang lebih
besar. Untuk itu setiap faktor dapat dinilai dukungannya dalam mencapai sasaran
organisasi. Setiap dukungan tiap faktor diukur dengan skala 1 – 5 sebagai berikut :
Angka 1 menunjukan nilai dukungan sangat kecil.
Angka 2 menunjukan nilai dukungan kecil.
Angka 3 menunjukan nilai dukungan cukup.
Angka 4 menunjukan nilai dukungan besar.
Angka 5 menunjukan nilai dukungan sangat besar.

46. 46
Tabel 13. Faktor-faktor Nilai Dukungan
Faktor-faktor
Nilai
Dukungan
Pendorong
Memiliki pengalaman pada pembuatan tahu
Memiliki roda dua dalam pemasaran tahu
Mutu tahu berkwalitas tanpa pengawet
Tersedianya tenaga kerja yang terampil
Produk tahu terserap pasar lokal
Adanya rantai pemasaran tahu
Hubungan baik dengan pemasok bahan baku kedelai
(Surabaya)
Adanya perhatian pemerintah terhadap kedel
3
3
4
4
2
2
3
3
Penghambat
Belum memiliki izin usaha
Tempat usaha masih menumpang
Kurangnya modal usaha
Produk tahu mudah rusak (kedelai lokal)
Harga bahan baku kedelai relatif mahal (Surabaya)
Bahan baku kedelai lokal mudah rusak (mutu tahu rendah)
Pasokan kedelai dari Surabaya sering terlambat
Harga bahan baku kedelai yang fluktuatif
2
1
5
3
4
5
4
5

47. 47
c. Nilai Rata-rata Keterkaitan (NRK)
Perhitungan nilai NRK antara satu dengan faktor lainnya harus dinilai.
Dalam mencapai sasaran yang telah diterapkan kehadiran faktor yang satu dengan
faktor yang lain merupakan kondisi yang menguntungkan untuk mencapai
sasaran, maka kedua faktor tersebut akan membentuk keterkaitan yang sinergis
yang cenderung lebih menguntungkan seandainya dibandingkan dengan faktor itu
sendiri.
Jika dua faktor satu menguntungkkan dan satu faktor merugikan mencapai
sasaran maka dapat terjadi keterkaitan yang saling menetralisir dan menjadi dua
faktor yang hadir merupakan faktor yang merugikan maka kehadirannya akan
semakin merugikan dalam mencapai sasaran. Tingkat keterkaitan tersebut
kemudian dinilai dengan skala nilai sebagai berikut :
1 menunjukan nilai keterkaitan sangat kurang terkait
2 menunjukan nilai keterkaitan kurang terkait
3 menunjukan nilai keterkaitan cukup terkait
4 menunjukan nilai keterkaitan terkait
5 menunjukan nilai keterkaitan sangat terkait

48. 48
Tabel 14. Nilai Keterkaitan (NK)
No Faktor Internal dan Eksternal TNK NRK
1
2
3
4
5
6
7
8
Faktor Internal
Memiliki pengalaman pada pembuatan tahu
Memiliki roda dua dalam pemasaran tahu
Mutu tahu berkwalitas tanpa pengawet
Tersedianya tenaga kerja yang terampil
Belum memiliki izin usaha
Tempat usaha masih menumpang
Kurangnya modal usaha
Produk tahu mudah rusak (kedelai lokal)
46
23
36
38
17
19
38
38
3,06
1,53
2,4
2,53
1,13
1,26
2.53
2,53
9
10
11
12
13
14
15
16
Faktor Eksternal
Produk tahu terserap pasar lokal
Adanya rantai pemasaran tahu
Hubungan baik dengan pemasok bahan baku
kedelai (Surabaya)
Adanya perhatian pemerintah terhadap kedel
Harga bahan baku kedelai relatif mahal
(Surabaya)
Bahan baku kedelai lokal mudah rusak (mutu
tahu rendah)
Pasokan kedelai dari Surabaya sering
terlambat Harga bahan baku kedelai yang
fluktuatif
35
30
38
35
32
42
31
33
2,33
2
2,53
2,33
2,13
2,8
2,06
2,2
Sumber : Data Primer Diolah

49. 49
Tabel 15. Gabungan Untuk Memilih Faktor Kunci
No.
Pendorong dan
Penghambat
BF
(%)
ND NBD NRK NBK TNB
1
2
3
4
Pendorong
Memiliki pengalaman pada
pembuatan tahu
Memiliki roda dua dalam
pemasaran tahu
Mutu tahu berkwalitas tanpa
pengawet
Tersedianya tenaga kerja yang
terampil
8
12
20
12
3
3
4
4
0,24
0,36
0,8
0,48
3,06
1,53
2,4
2,53
0,24
0,18
0,48
0,3
0,48
0,54
1,28
0,78
Jumlah Nilai Bobot Strengths (S) 3,08
5
6
7
8
Produk tahu terserap pasar
lokal
Adanya rantai pemasaran tahu
Hubungan baik dengan
pemasok bahan baku kedelai
(Surabaya)
Adanya perhatian pemerintah
terhadap kedel
10
16,7
13,3
13,3
2
2
3
3
0,2
0,33
0,39
0,39
2,33
2
2,53
2,33
0,23
0,33
0,33
0,33
0,43
0,66
0,72
0,72
Jumlah Nilai Bobot Opportunities (O) 2,53
9
10
11
12
Penghambat
Belum memiliki izin usaha
Tempat usaha masih
menumpang
Kurangnya modal usaha
Produk tahu mudah rusak
(kedelai lokal)
0
0
28
20
2
1
5
3
0,02
0,01
1,4
0,6
1,13
1,26
2.53
2,53
0
0
0,7
0,5
0,02
0,01
2,1
1,1
Jumlah Nilai Bobot Weaknesses (W) 3,23
13
14
15
16
Harga bahan baku kedelai
relatif mahal (Surabaya)
Bahan baku kedelai lokal
mudah rusak (mutu tahu
rendah)
Pasokan kedelai dari Surabaya
sering terlambat
Harga bahan baku kedelai
yang fluktuatif
16,7
0
10
20
4
5
4
5
0,66
0,05
0,4
1
2,13
2,8
2,06
2,2
0,35
0
0,2
0,44
1,01
0,05
0,6
1,44
Jumlah Nilai Bobot Threast (T) 3,1
Sumber : Data Primer Setelah Diolah (Lampiran 1,2,3,4)

50. 50
Setelah melakukan perhitungan bobot dari masing-masing faktor internal
maupun eksternal kemudian dianalisis dengan menggunakan matrik posisi. Matrik
ini digunakan demi melihat posisi strategi yang digunakan untuk pengembangan
usaha industri kecil tahu di tempat penelitian. Berdasarkan Tabel diatas diperoleh
TNB (S) yaitu 3,08, TNB (O) yaitu 2,53, TNB (W) yaitu 3,23 dan TNB (T) yaitu
3,1. Posisi titik kordinatnya dapat dilihat pada kordinat Cartesius berikut ini.
Y S 3,08
III I
Strategi Turn-around Strategi agresif
X X
T 3,1 O 2,53
IV II
Strategi Defensif Strategi Diversifikasi
Y W 3,23
Gambar . Matriks Posisi SWOT
Berdasarkan Matriks Posisi, hasil ini menunjukkan bagaimana usaha
industri tahu tersebut memperoleh strategi dan mengetahui reaksi besar kecilnya
strategi pengembangan usaha, maka startegi pengembangan Usaha Industri
Aminanto berada pada daerah IV (Strategi Defensif). Situasi pada daerah IV
merupakan situasi Strategi W-T (Weakness-Threat) atau strategi kelemahan-
ancaman adalah strategi untuk meminimalkan kelemahan internal dan menghidari
ancaman eksternal.

51. 51
Adapun Strategi W-T (Weakness-Threat) yang dimaksud yaitu 4 Faktor
pendorong dan 4 faktor penghambat, yang meliputi :
a. Faktor Pendorong
1. Faktor dari kekuatan
 Mutu tahu berkwalitas tanpa pengawet
 Tersedianya tenaga kerja yang terampil
2. Faktor dari peluang
 Hubungan baik dengan pemasok bahan baku kedelai (Surabaya)
 Adanya perhatian pemerintah terhadap kedelai
b. Faktor Penghambat
1. Faktor dari kelemahan
 Kurangnya modal usaha
 Produk tahu mudah rusak (kedelai lokal)
2. Faktor dari ancaman
 Harga bahan baku kedelai yang fluktuatif
 Harga bahan baku kedelai relatif mahal (Surabaya)
5.2.4 Alternatif Strategi
Untuk merumuskan alternatif strategi yang diperlukan dalam
mengembangkan usaha industri kecil tahu Aminanto digunakan analisis Matriks
SWOT. Matriks SWOT menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal dapat dipadukan dengan kekuatan dan kelemahan internal
sehingga dihasilkan rumusan strategi pengembangan usaha. Matriks ini

52. 52
menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu Strategi S-O,
Strategi W-O,Strategi S-T dan Strategi W-T.
Tabel . Formulasi Strategik SWOT
Faktor Internal
Faktor Eksternal
STRENGTH (S)
1. Memiliki pengalaman
pada pembuatan tahu
2. Memiliki roda dua
dalam pemasaran tahu
3. Mutu tahu berkwalitas
tanpa pengawet
4. Tersedianya tenaga
kerja yang terampil
WEAKNESSES (W)
1. Belum memiliki izin
usaha
2. Tempat usaha masih
menumpang
3. Kurangnya modal
usaha
4. Produk tahu mudah
rusak (kedelai lokal)
OPPORTUNITIES (O)
1. Produk tahu
terserap pasar lokal
2. Adanya rantai
pemasaran tahu
3. Hubungan baik
dengan pemasok
bahan baku kedelai
(Surabaya)
4. Adanya perhatian
pemerintah
terhadap kedelia
STRATEGI S-O
Adanya pengalaman dan
tenaga kerja terampil,
adanya Mitra pemasok
ketersediaan input bahan
baku yang cukup dan
berkwalitas agar dapat
memenuhi kebutuhan
permintaan pasar
(market).
STRATEGI W-O
Diperlukan komitmen dan
kerjasama yang baik antar
pemasok bahan baku dan
pihak-pihak terkait
khususnya Disperindag,
PEMDA dan Lembaga
Keuangan dalam
memberikan kemudahan
perizinan usaha, tempat
usaha dan bantuan
permodalan.
THREATHS (T)
1. Harga bahan baku
kedelai relatif
mahal (Surabaya)
2. Bahan baku kedelai
lokal mudah rusak
(mutu tahu rendah)
3. Pasokan kedelai
dari Surabaya
sering terlambat
4. Harga bahan baku
kedelai yang
fluktuatif
STRATEGI S-T
Meningkatkan produksi
dengan menggunakan
bahan baku yang tepat
agar dapat
mempertahankan citra
produk untuk perluasan
pasar dan peningkatan
pesanan/penjualan
dengan harga jual yang
terjangkau dengan
memanfaatkan keahlian
tenaga kerja.
STRATEGI W-T
Diperlukan peran serta
aktif pemerintah terkait
dengan penyediaan bahan
baku dan perluasan akses
pembiayaan atau
penambahan modal bagi
IK tahu, baik dari
Koperasi maupun
Lembaga Pembiayaan
lainnya. Hal ini
diharapkan akan
meningkatkan mutu
produk dan menurunkan
tingkat kerusakan produk.

53. 53
Setelah mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi
kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman dalam mengembangkan
usaha industri kecil tahu Aminanto, maka diperoleh beberapa alternatif yang dapat
dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan demi tercapainya pengembangan
industri berkelanjutan, antara lain :
Strategi S-O (Strength-Opportunity) atau strategi kekuatan-peluang adalah strategi
yang menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang
eksternal. Alternatif strategi S-O adalah Adanya pengalaman dan
tenaga kerja terampil mengharapkan adanya Mitra pemasok
ketersediaan input bahan baku yang cukup dan berkwalitas agar
dapat memenuhi kebutuhan permintaan pasar (market).
Strategi W-O (Weaknees-Opportunity) atau strategi kelemahan-peluang adalah
strategi untuk meminimalkan kelemahan yang ada untuk
memanfaatkan peluang eksternal. Alternatif strategi W-O adalah
Diperlukan komitmen dan kerjasama yang baik antar pihak terkait
khususnya Disperindag, PEMDA dan Lembaga Keuangan dalam
memberikan kemudahan perizinan, tempat usaha dan bantuan
permodalan.
Strategi S-T (Strength-Threat) atau strategi kekuatan-ancaman adalah strategi
untuk mengoptimalkan kekuatan internal yang dimiliki dalam
menghindari ancaman. Alternatif strategi S-T adalah Meningkatkan
produksi dengan menggunakan bahan baku yang tepat agar dapat
mempertahankan citra produk untuk perluasan pasar dan

54. 54
peningkatan pesanan/penjualan dengan harga jual yang terjangkau
dengan cara memanfaatkan keahlian tenaga kerja.
Strategi W-T (Weakness-Threat) atau strategi kelemahan-ancaman adalah strategi
untuk meminimalkan kelemahan internal dan menghidari ancaman
ekternal. Alternatif strategi W-T adalah diperlukan peran aktif
pemerintah terkait dengan penyediaan bahan baku dan perluasan
akses pembiayaan atau penambahan modal bagi IK tahu, baik dari
Koperasi maupun Lembaga Pembiayaan lainnya. Hal ini diharapkan
akan meningkatkan kualitas produk dan menurunkan tingkat
kerusakan terhadap produk.
5.2.5 Prioritas Strategi
Meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman yaitu dengan cara
memanfaatkan bantuan permodalan dan pengawasan kwalitas kedelai. Jadi,
prioritas strategi yang efektif untuk digunakan yaitu diperlukan peran aktif
pemerintah terkait dengan penyediaan bahan baku dan perluasan akses
pembiayaan atau penambahan modal bagi IK Aminanto, baik dari Koperasi
maupun Lembaga Pembiayaan lainnya. Hal ini diharapkan akan meningkatkan
kualitas produk dan menurunkan tingkat kerusakan terhadap produk.

55. 55
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian telah diketahui faktor internal dan faktor
eksternal yang dapat mempengaruhi pengembangan Usaha Industri Kecil Tahu
Aminanto. Adapun faktor tersebut adalah sebagai berikut :
1. Faktor Internal
a. Strength (S) Kekuatan
Faktor utama untuk menciptakan suatu produk yang berkwalitas ialah
memnfaatkan pengalaman yang ada serta dibantu tersedianya ternaga kerja
yang trampil.
b. Weaknesses (W) Kelemahan
Tempat usaha yang masih menumpang dan kurangnya modal usaha menjadi
kendala utama Aminanto dalam mengembangakan usahanya.
2. Faktor Eksternal
a. Opportunities (O) Peluang
Adanya rantai pemasaran yang luas serta hubungan baik dengan pemasok
bahan baku kedelai (Surabaya).
b. Threaths (T) Ancaman
Bahan baku kedelai lokal mudah rusak (mutu tahu rendah) ini disebabkan
kurangnya perhatian pemerintah terhadap kedelai sehingga pasokan kedelai
dari Surabaya sering terlambat dan harga bahan baku kedelai yang
fluktuatif.

56. 56
6.2 Saran
1. Kepada Pengelola Usaha Industri Tahu
1. Agar meningkatkan keterampilan dalam memproduksi tahu sehingga mutu
dari tahu ini dapat bertahan lama.
2. Kepada Pemerintah
1) Memberikan bantuan kepada pengusaha tahu baik dalam bentuk modal
maupun peralatan dan mesin.
2) Membuat lembaga khusus yang menangani kacang kedelai impor sehingga
dapat mengontrol harga kacang kedelai impor.
3) Memberikan bantuan dan penyuluhan kepada petani kedelai lokal agar
dapat meningkatkan produksinya dengan mutu yang berkualitas sehingga
pengusaha tidak perlu bergantung lagi dengan kedelai impor.
3. Kepada Peneliti Selanjutnya
Agar meneliti lebih lanjut mengenai bagaimana strategi peningkatan
pendapatan dan rantai pemasaran yang digunakan pengusaha tahu dalam
memasarkan produknya.

57. 57
DAFTAR PUSTAKA
Adisarwanto, T. 2002. Budidaya Dengan Pemupukan Yang Efektif dan
Pengoptimalan Peran Bintil akar Kedelai. Penebar Swadaya : Jakarta.
Anonimus, 2009. Jurnal Penelitian Strategi Pemasaran.
David, F. R. 2008. Manajemen Strategik. Salemba, Jakarta.
Harjanto, 2005. Pembangunan Ekonomi Indonesia, Gunung Agung, Jakarta.
Kartasaputra. 1988. Prinsip Dasar Ekonomi Pertanian. Rajawali, Jakarta.
Kurniati. 2008. Kedelai. IndoBook Citra Media : Bogor.
Kotler Philip, 2005. Manajemen Pemasaran, Analisis Perencanaan dan
Pengendalian (Terjemahan Agus Maulana), Erlangga, Jakarta.
Limpelius Christian, 2003. Industri Kecil Dan Kerajinan Rakyat, LP3ES., Jakarta
Nitisemito Alex S. 2003. Manajemen Pembiayaan, LPFE., UI., Jakarta.
Porter, M. E. 1993. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing.
Erlangga, Jakarta.
Rangkuti, F. 2001. Analisis SWOT Tekni Membela Kasus Bisnis. PT. Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta.
Sarwono, B. & Yan Pieter Saragih 2004. Membuat Aneka Tahu (Jakarta : Penebar
Swadaya, 2004).
Sarwono, B dan Y.P. Saragih. 2001. Membuat Aneka Tahu. Niaga Swadaya,
Jakarta.
Saleh, I., 2004. Industri Kecil, LP3ES, Jakarta.
Soekartawi. 1993. Analisis Usahatani. UI-Press. Jakarta.
Soekartawi. 1996. Agribisnis, Teori dan Aplikasinya. Raja Grafindo Persada.
Jakarta.
Silvia.L.V, 2008. Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran “Tahu” Sukun
Malang.Departemen Agribisnis Universitas Muhammadiyah : Malang.
Surakhmad, W. 1994. Pengantar Penelitian Ilmiah Dasar, Metode dan Teknik.
CV Tarsito. Bandung.

58. 58
Swastha Basu dan Irawan, 2005. Manajemen Pemasaran Modern, Lembaga
Manajemen, Akademik Manajemen, Jakarta.
Soedarsono, 2002. Pengantar Ekonomi Mikro, LP3ES., Jakarta.

59. 59
Lampiran 1. Matriks Urgensi Faktor Internal
No Faktor Internal
Factor Yang Lebih Urgen
a b c d e f g h Ttl Bobot
a
b
c
d
Strengths (kekuatan)
Memiliki pengalaman pada
pembuatan tahu
Memiliki roda dua dalam
pemasaran tahu
Mutu tahu berkwalitas tanpa
pengawet
Tersedianya tenaga kerja yang
terampil
x
b
c
d
b
x
c
b
c
c
x
c
d
d
d
x
a
b
c
d
a
b
c
d
g
g
g
g
h
h
c
h
2
3
5
3
8
12
20
12
e
f
g
h
Weaknesses (Kelemahan)
Belum memiliki izin usaha
Tempat usaha masih menumpang
Kurangnya modal usaha
Produk tahu mudah rusak (kedelai
lokal)
a
a
g
h
b
b
g
h
c
c
g
c
d
d
g
h
x
f
g
h
e
x
g
h
g
g
x
g
h
h
g
x
0
0
7
5
0
0
28
20
Lampiran 2. Matriks Urgensi Faktor Eksternal
No Factor Eksternal
Factor Yang Lebih Urgen
a b c d e f g h Ttl Bobot
a
b
c
d
Opportunities (Peluang)
Produk tahu terserap pasar lokal
Adanya rantai pemasaran tahu
Hubungan baik dengan pemasok
bahan baku kedelai (Surabaya)
Adanya perhatian pemerintah
terhadap kedelai
x
b
a
d
b
x
b
b
a
b
x
d
d
b
d
x
e
e
c
e
a
b
c
d
a
b
c
d
h
h
c
h
3
5
4
4
10
16,7
13,3
13,3
e
f
g
h
Threats (Ancaman)
Harga bahan baku kedelai relatif
mahal (Surabaya)
Bahan baku kedelai lokal mudah
rusak (mutu tahu rendah)
Pasokan kedelai dari Surabaya
sering terlambat
Harga bahan baku kedelai yang
fluktuatif
e
a
g
h
e
b
b
h
c
c
c
c
e
d
g
h
x
e
e
h
e
x
f
h
e
f
x
h
h
h
g
x
5
0
3
6
16,7
0
10
20

60. 60
Lampiran 3. Nilai Keterkaitan (NK)

61. 61
Lanjutan

62. 62
Lampiran Kuesioner
Usaha Industri Kecil Tahu Aminanto
1. Identitas Pengusaha
Nama Pengusaha
Umur
Jenis Kelamin
Pendidikan Terakhir
Jumlah Tanggunggan Keluarga
2. Indentitas Usaha
3. Proses Produksi
No. Tahapan Produksi Tahu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Nama Usaha
Status
Tahun Berdiri
Izin Usaha
Jumlah Tenaga Kerja : Orang
Nama Tenaga Kerja
1.
2.
3.
4.
Pendidikan
Tenaga Kerja
1.
2.
3.
4.
Umur
1.
2.
3.
4.
Penggalaman
1.
2.
3.
4.

63. 63
1. Sejauh mana anda mengenal proses pembuatan tahu.
2. Apasaja yang menjadi pertimbangan anda ketika memproduksi tahu.
3. Daerah-daerah mana saja yang menjadi alternatif sebagai daerah pemasaran.
4. Bagaimana cara pendistribusiannya.
5. Bagaimana sistim penjualannya.
6. Bagaimana sistim pembayarannya.
7. Kendala-kendala apa saja yang anda hadapi dalam memproduksi tahu.
8. Bagaimana cara anda memperoleh bahan baku.
9. Adakah kendala-kendala yang anda hadapi ketika memperoleh/membeli
bahan baku.
10. Adakah kemudahan-kemudahan dalam memperoleh bahan baku.
11. Bagaimana partisipatif masyarakat terhadap usaha anda.
12. Bagaimana dengan limbah cair, apakah mengganggu.
13. Adakah harapan-harapan dari masyarakat dengan adanya usaha anda.
14. Pada saat kapan permintaan tahu meningkat.
15. Bagaimana peranserta pemerintah terhadap usaha anda.
16. Adakah bentuk pembinaan dari pemerintah.
17. Fasilitas-fasilitas apa yang diberikan pemerintah.
18. Adakah sumber-sumber pinjaman modal.
19. Apa saja yang menjadi harapan anda terhadap pemerintah .
20. Pada saat kapan permintaan tahu menurun.
21. Adakah pesaing antar onggota industri.
22. Apasaja yang menjadi alterntif dalam persaingan.