Teoria Geral de Sistemas - SI nas Organizações

Teoria Geral de Sistemas – Prof. Antonio Rosa, Prof. João Domingos e Prof. José Mauro

UNIDADE 2 – SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Atualmente, marchamos a passos largos para um mundo cada vez mais informatizado
e interligado. Logo, com mais freqüência vemos o sucesso dos negócios depender do
alinhamento dos SI com a estratégia das organizações. Em face disso, é que um sistema de
informação, para atender aos seus propósitos, necessita estar intimamente relacionado com
as atividades e objetivos da organização.

É justamente esse relacionamento e influência mútua entre as características das
organizações e os SI, que torna elevada a complexidade do desenvolvimento desses
sistemas no âmbito das empresas, sobretudo, quando comparada com a de outros tipos de
software1.

O apoio dos sistemas de informação às atividades da organização merece uma análise
específica, uma vez que é justamente a falta de atenção sobre a natureza desse
relacionamento - entre sistemas de informação e atividades da organização – a principal
causa da baixa qualidade dos sistemas com aplicação nas organizações.

As questões neste capítulo estão endereçadas, inicialmente, para um maior
entendimento dos principais conceitos, características e atividades das organizações, e
posteriormente para os SI, em especial na natureza de sua contribuição para que as
empresas atinjam seus objetivos, pois não se deve esquecer, que os sistemas de informação
são, nada mais e nada menos, simples ferramentas concebidas para alavancar o negócio das
empresas, seja por meio da redução de custos ou pela criação de novas oportunidades, isto é
, são um meio e não um fim.

2.1 – O que é uma Organização?
Uma organização ou empresa, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos,
genericamente, consiste em um agrupamento formal de pessoas e de várias outras fontes
estabelecidas para realizar alguns conjuntos de metas (e.g. maximização dos lucros com
custos reduzidos ou a prestação de um serviço com qualidade para a sociedade).

No contexto deste trabalho ela é o grande sistema de informação a ser analisado, que
por sua vez é composta de pequenos subsistemas de informação. Toda organização conta

1
De acordo com a tipologia idealizada por Pressman, eles podem ser classificados
em: básico, tempo real, para desenvolvimento científico e de engenharia, embutido ou para
uso em computador pessoal.

1


com alguns subsistemas básicos, que são classificados de acordo com seu propósito, tais
como:

- interface com cliente (departamentos de marketing e vendas);

- transformação (departamentos de produção e operações);

- obtenção (departamento de compras);

- recursos humanos (departamento de RH); e

- administração e finanças (departamentos de finanças e administração).

A forma como estes subsistemas básicos, doravante denominadas unidades
funcionais, se relacionam e estão ligadas à organização como um todo, definem a chamada
Estrutura Organizacional, que impacta não só na forma como são vistos os SI utilizados
nas empresas, como também na escolha e no desenvolvimento do sistema de informação a
ser usado por elas.

Dentre as diversas possibilidades de relacionamento e configuração entre as unidades
funcionais, a literatura em administração classifica as Estruturas Organizacionais de acordo
com os seguintes tipos básicos:

Tradicional – também denominada estrutura hierárquica, consiste em uma pirâmide
gerencial que mostra a hierarquia de tomadas de decisões e autoridade desde o presidente a
até a gerência operacional (supervisores) e os funcionários sem funções gerenciais;

Posição de Apoio Legal Presidente
Apoio

Contabilidade SI Marketing Produção RH

Supervisor Posição de
Linha
Figura 2.1 – Estrutura Organizacional Tradicional
Em Projetos – centrada em grandes produtos ou serviços. Por exemplo, em uma
firma de manufatura que produza alimentos e outros produtos para bebês, cada linha é
produzida por uma unidade separada. Funções tradicionais, como marketing, finanças e
produção, são posicionadas dentro dessas grandes unidades (Ver figura 2.2). Muitas

2


equipes de projetos são temporais – quando o projeto é concluído, os membros vão para
novas equipes formadas para outro projeto.

Companhia de
Produtos para Bebê

Divisão de Alimentos Divisão de Fraldas Divisão de Carrinhos e
para Bebês Comunicações

FIN MKT Prod Vendas FIN MKT Prod Vendas

FIN MKT Prod Vendas

Figura 2.2 – Estrutura Organizacional Em Projetos
Em Equipe – centrada em equipes ou grupos de trabalho. Em alguns casos, essas
equipes são pequenas; em outros muito grandes. Tipicamente, cada equipe tem um líder
que se reporta a um gerente superior na organização. Dependendo das tarefas executadas, a
equipe pode ser temporária ou permanente.

Multidimensional – também denominada estrutura organizacional matricial, pode
incorporar diversas estruturas ao mesmo tempo. Por exemplo, uma organização poderia ter
tanto as áreas funcionais tradicionais como grandes áreas de projetos. Se colocada em um
diagrama, essa estrutura forma um matriz, ou grade (Ver figura 2.3)
Presidente

Contabilidade SI Marketing Produção RH

Área Técnica Projetos

Figura 2.3 – Estrutura Organizacional Multidimensional ou Matricial

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Um dos problemas críticos neste tipo de estrutura organizacional é a dupla chefia,
onde funcionários podem ter dois chefes, um chefe de projeto e um chefe funcional.

2.2 – Cultura Organizacional
Compreender o significado da cultura organizacional é fundamental, tendo em vista o
impacto significativo que ela pode ter no sucesso do desenvolvimento e operação de
sistemas de informação dentro das empresas.

A cultura organizacional consiste nos conhecimentos e suposições mais importantes
para uma empresa, corporação ou organização. São conhecimentos como crenças comuns,
valores e abordagens para tomada de decisões, que são tácitos, ou seja, não estão
necessariamente documentados nas políticas ou procedimentos formais da empresa, mas
que todos entendem e buscam respeitar. São exemplos, a forma de se vestir ou expressar
em determinadas ocasiões e de se relacionar com chefes, pares, subordinados e clientes,
assim como o processo a ser seguido para tomada de uma decisão, que pode ser
descentralizado, com mais autonomia para os subordinados, ou mais centralizado, quando
tudo tem que ser apreciado pelo chefe de nível hierárquico mais alto.

Por vezes, desconsiderar ou não respeitar esses costumes organizacionais não
explícitos pode ser a origem de resistências que podem ser responsáveis pelo fracasso do
processo de desenvolvimento de um SI.

2.3 – Mudanças na Organização
Frequentemente as empresas buscam se reorganizar e melhorar seus processos para
continuarem competitivas ou manterem-se vivas no contexto do mercado em que atuam.
Quando o aperfeiçoamento do processo de uma organização se dá por meio de sistemas de
informação, muitas vezes, isto demanda mudança nas atividades e tarefas relacionadas com
os processos, que eram executados anteriormente. Normalmente, isto significa mudar a
forma de trabalho das pessoas, que são, por natureza, avessas a grandes mudanças, seja pelo
simples medo do que é novo, por não querer ver alterada a estrutura de poder do
conhecimento existente, ou simplesmente, por visualizar uma ameaça ao seu emprego ou
estabilidade.

Logo, transpor a resistência às mudanças pode ser a tarefa mais difícil ao se trazer os
sistemas de informação para dentro de uma empresa, por isso os responsáveis pela
implantação de um novo SI devem se preocupar para que os gerentes e funcionários da
empresa estejam preparados, técnica e psicologicamente, para lidarem com novas
tecnologias e processos, assim como em buscar o comprometimento deles envolvendo-os,

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informando-os e apresentando-lhes os benefícios do novo SI. Adicionalmente, o apoio da
alta administração, deve ser frequentemente cativado, pois contribui significativamente
para remoção de resistências.

As mudanças podem se dar nos âmbitos interno ou externo. As de âmbito interno têm
origem nas ações iniciadas pelos próprios empregados, já as externas são motivadas pelas
ações ocorridas no ambiente externo à empresa, ou seja, iniciadas por competidores,
legislações municipais, estaduais ou federais, ocorrências nos contextos macro e micro
econômicos ou ocorrências naturais, entre outros.

2.4- Tomadas de Decisão e Solução de Problemas
Frequentemente, os sistemas de informação dão assistência nas organizações ao
planejamento estratégico e à solução de problemas, sejam eles internos ou externos, assim
como, nos processos de tomada de decisão, programadas ou não-programadas.

As decisões programadas, definidas como aquelas tomadas mediante regras,
procedimentos ou métodos quantitativos bem definidos, são facilmente computadorizadas
usando-se sistemas de informação. São exemplos, o envio automático de um pedido para o
fornecedor de um item em estoque cuja quantidade atual está abaixo do mínimo planejado,
alterações na folha de pagamento associadas às ocorrências no controle de ponto de
funcionários, e a alocação de professores universitários nas disciplinas de acordo com sua
qualificação e disponibilidade.

Por outro lado, existem as decisões tidas como não-programadas, que estão
inseridas num contexto de situações incomuns ou excepcionais, que não são de rotina, e
tampouco são definidas por meio de regras, procedimentos ou métodos bem definidos,
sendo, portanto difíceis de serem quantificadas. São exemplos, Instalação ou implantação
de uma nova fabrica do seu concorrente direto ou lançamento de um novo produto.

2.5- O papel dos Sistemas de Informação nas Empresas
Como observamos até o momento os SI são utilizados nas empresas para apoiarem
diversas atividades. Para entendê-las melhor, como ressalta Blascheck (Blascheck,2002), a
estrutura mais tradicional e ainda hoje utilizada para organizar as atividades de uma
organização, como processos de um sistema de planejamento e controle, é a que as agrupa
em três macro-processos distintos, denominados planejamento estratégico, controle
gerencial e controle operacional. Outros autores as classificam em níveis, a saber, nível
estratégico, nível gerencial e nível operacional. Independentemente da tipologia utilizada, a

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essência desta questão reside na capacidade de identificarmos os diversos processos
executados nas organizações e como eles podem ser apoiados pelos SI.

Nível Estratégico

Nível Gerencial

Nível Operacional

Figura 2.4 – Classificação por níveis das atividades desenvolvidas em uma
organização.
Os processos classificados como estratégicos estão relacionados com a tomada de
decisões sobre os objetivos da organização, as mudanças desses objetivos, os recursos que
serão utilizados para alcançar esses objetivos e as políticas que governam a aquisição, o uso
e a disponibilização desses recursos. As informações fornecidas no nível estratégico são
mais agregadas, ou seja, acumuladas a partir dos níveis inferiores. Elas são também obtidas
de fontes externas à organização, referem-se a um horizonte de tempo futuro e possuem
uma baixa freqüência de utilização. Ex. Prever tendências de mercado num período acima
de 5 anos e visualizar novas oportunidades de negócio.

Aqueles executados no nível gerencial são os que asseguram que os recursos são
obtidos e utilizados, de forma eficiente e eficaz, para alcançar os objetivos organizacionais.
Nesse nível de processos, além das atividades de controle, também são executadas algumas
atividades de planejamento, as quais são voltadas especificamente para a administração do
dia a dia da organização. Ex. Acompanhar vendas mensais por área de atuação e gerar
relatórios que indiquem as áreas que excederam ou ficaram abaixo da meta estipulada.

Finalmente, os processos operacionais são os que visam assegurar que tarefas
específicas estão sendo executadas de maneira eficiente e eficaz. As informações fornecidas
a atividades neste nível são mais detalhadas, possuem uma freqüência de utilização elevada,
são normalmente obtidas no interior da organização e relatam sobre um horizonte de tempo
histórico. São exemplos, àqueles executados para se verificar quantas peças de um
determinado item existem no estoque, o registro de uma venda realizada, a verificação dos
dados sobre o pagamento de um determinado colaborador e possibilitar as transações de
Conta-Corrente nos bancos.

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Os três macro-processos relacionam-se de tal forma que os de nível gerencial
ocorrem de acordo com um conjunto de políticas, derivadas do planejamento estratégico,
por sua vez, os operacionais são executados de acordo com um conjunto de procedimentos
e regras bem definidas, derivadas tanto do planejamento estratégico quanto do controle
gerencial. Esses três macro-processos utilizam informações com diferentes características, e
é em função disso que demandam o apoio de sistemas de informação também com
características distintas.

Logo, uma das decisões mais importantes que uma empresa toma refere-se ao modo
como tipos diferentes de sistemas de informação serão analisados e usados, em função do
apoio fornecido a cada um dos processos da estrutura de planejamento e controle
apresentada acima.

Vale destacar a existência de um outro conjunto de macro-processos, voltados para a
gerência do conhecimento, que a despeito de não atuarem diretamente nas atividades da
organização são responsáveis por criar, organizar e integrar novos conhecimentos a
organização, e que em certa medida garantem a sobrevivência e o crescimento das
empresas.

Planejamento Estratégico
I
N
F
O
R
Controle Gerencial
M
A
Gerência do Conhecimento Ç
Ã
O

Controle Operacional

Figura 2.5 – Macro-processos desenvolvidos em uma organização.
A seguir, é apresentada a classificação dos sistemas de informação dentro do contexto
das organizações.

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2.5.1 - Sistemas de Processamento de Transações (SPT)
Como vimos na Unidade I os primeiros SI no âmbito das organizações foram
desenvolvidos para auxiliar a condução das atividades de nível operacional. O objetivo de
muitos desses primeiros sistemas era reduzir custos. Isto era feito por meio da
automatização de muitas rotinas, que demandavam trabalho intenso (e.g. folha de
pagamento, faturamento e controle de estoque).

Como estes primeiros sistemas tratavam e processavam trocas diárias de negócios, ou
transações2, foram chamados de Sistemas de Processamento de Transações (SPT)

Os SPT consistem em um conjunto organizado de pessoas, procedimentos, bancos de
dados e dispositivos usados para registrar transações de negócios realizadas. Eles dão
suporte para acompanhamento de atividades e transações elementares da organização (nível
operacional), disponibilizando procedimentos para registrar e tornar disponíveis
informações sobre a ocorrência de eventos operacionais específicos e auto contidos, das
diversas áreas de negócio da organização.

Exemplos: Sistemas de controle de ponto de uma empresa, Sistemas para
processamento de pedidos de um cliente, Sistemas para controle de estoque e Sistemas para
viabilizar as transações em Conta-Corrente.

O propósito principal de sistemas deste tipo consiste em responder questões do dia-a-
dia de uma empresa, tais como:

- Qual o valor da folha de pagamento este mês ?

- O que aconteceu com o pagamento do funcionário ”Pedro” ?

- Qual foi o valor do saque da correntista Marina no dia 21/SET/XXXX ?

Todavia, para responder estes tipos de questionamentos a informação deve ser
acessível, atual e precisa.

Esses sistemas constituem a base sobre a qual se apóiam os Sistemas de Informações
Gerenciais (SIG). Todavia, com certa freqüência, os SPT e os SIG resultantes dos mesmos
são desenvolvidos de forma isolada, ou seja, voltados para atender as necessidades de uma
determinada unidade funcional da organização (RH, Finanças ou Administração), o que

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Transação - qualquer troca relacionada com negócios, como pagamentos a empregados,
vendas a clientes e pagamentos a fornecedores.

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normalmente irá demandar uma integração que será necessária para atender os gerentes de
nível mais elevado da empresa.

Horas
trabalhadas
durante a
semana
(entrada)

Taxas de
pagamento
(entrada) Folha de Pagamento
Processamento

Figura 2.6 – Sistema de Processamento de Transação (Folha de Pagamento)

2.5.2 - Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) e de Apoio à Decisão (SAD)
As atividades do processo de controle gerencial são apoiadas por dois tipos de
sistemas: "Sistemas de Apoio a Decisão" (SAD) e "Sistemas de Informações Gerenciais"
(SIG).

Um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é um agrupamento organizado de
pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para oferecer informações
de rotina aos administradores e tomadores de decisão. O SIG focaliza a eficiência
operacional. Marketing, produção, finanças e outras áreas funcionais são apoiadas pelos
SIG e ligadas por meio de um BD comum. As saídas são relatórios pré-programados
gerados com os dados e informações do SPT.
SI de gerenciamento
SI de gerenciamento de produção
de marketing

Erro!
SI de outros
gerenciamentos
SI de gerenciamento Banco de Dados
financeiro Comum
SPT
Figura 2.7 – Sistema de Informação Gerencial

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Os SIG são projetados para proporcionarem o monitoramento, controle, tomada de
decisão e atividades administrativas dos gerentes. Suas saídas são relatórios periódicos, pré-
programados, com dados e informações dos SPT, ao invés de informações instantâneas
sobre as operações. Eles respondem questões do tipo:

- Qual seria o impacto no lucro líquido da empresa se dobrássemos as vendas no mês
de dezembro ?

- Quais os 10 produtos que mais vendem na empresa ?

- Qual o perfil dos consumidores de nossos produtos ?

Já um Sistema de Apoio à Decisão (SAD) é um grupo organizado de pessoas,
procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para dar apoio à tomada de decisões
referentes a problemas específicos. O foco do SAD é a eficácia da tomada de decisão.

Enquanto um SIG ajuda a organização a “fazer as coisas direito”, um SAD ajuda o
administrador a “fazer a coisa certa”. A ênfase global é dar suporte mais do que substituir a
tomada de decisão gerencial.

Os SAD são desenvolvidos para atender a uma necessidade específica de decisão, ou
de um conjunto de decisões, sobre problemas pouco estruturados, que não podem, ou são
difíceis de serem modelados e implementados em um sistema automatizado. Esses sistemas
utilizam modelos que relacionam decisões aos seus respectivos resultados, sendo capazes
de acomodar mudanças no ambiente e na abordagem de decisão utilizada pelo usuário.

Exemplos:

Sistemas para auxiliarem na decisão de compra ou venda de um determinado ativo no
mercado financeiro, Sistemas para auxiliarem no processo de decisão para compra ou
fusões de empresas, assim como, do local a ser instalada uma nova filial da empresa ou
centro de distribuição de produtos, e Sistemas para auxiliarem na decisão de aceitar ou não
um novo projeto de investimento da organização.

Os SIG, por outro lado, são sistemas menos flexíveis e adaptáveis, que fornecem aos
gerentes informações agregadas, a partir de dados normalmente armazenados em bancos de
dados operacionais (e.g. relatório com o total de vendas por vendedor ou a lista de produtos
mais vendidos no mês). Os SAD podem ser considerados como uma evolução do SIG, que
incorpora novas combinações de tecnologias, voltadas para necessidades de decisões até
então não atendidas pelos sistemas de informação. As seguintes características são
utilizadas para diferenciar esses dois tipos de sistemas:

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 SIG - focalizam a informação, a qual é organizada em fluxos estruturados e
disponibilizada aos usuários por meio de relatórios ou consultas que normalmente
utilizam bancos de dados. Essas informações são obtidas a partir da integração de
atividades de uma determinada área funcional, automatizadas pelos sistemas de
processamento de transações (SPT).

 SAD - focalizam decisões, enfatizando a flexibilidade, adaptabilidade e
capacidade de fornecer respostas rápidas. São iniciados e controlados pelo usuário,
fornecendo suporte a estilos pessoais de tomada de decisão.

2.5.3 - Sistemas de Informações para Executivos (SIE)
Os sistemas projetados para apoiar as atividades do processo de planejamento de
longo alcance – estratégico – dos gerentes seniores são denominados "Sistemas de
Informações para Executivos" (SIE). Esses sistemas integram informações de fontes de
dados internas e externas e, através de uma interface amigável, possibilitam que os
executivos interajam diretamente com o sistema, para obter informações que atendam às
suas necessidades específicas.

Seu principal interesse é conciliar as alterações no ambiente externo com a
capacidade organizacional existente. Eles buscam responder questões do tipo:

- Quais são as tendências de custo industrial no setor em que a empresa atua e como
nossa organização está situada nesse contexto?

- Que produtos devem ser produzidos para atender as necessidades de nossos
consumidores daqui a 5 anos ?

- Qual é a expectativa de crescimento da economia Brasileira nos próximos 5 anos ?

2.5.4 – Sistemas para Gestão do Conhecimento
Outro tipo de sistemas existente nas organizações é o que está voltado para preservar
o conhecimento desenvolvido por elas. Dentro desta categoria estão os sistemas
denominados como “Sistemas de Inteligência Artificial”, no qual um sistema de
computador toma as características da inteligência humana.

Um sub-campo dos “Sistemas de Inteligência Artificial” são os “Sistemas
Especialistas”, que podem fazer sugestões e chegar a conclusões de um modo bem
semelhante ao de um profissional especialista.

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Um Sistema Especialista é um agrupamento organizado de pessoas, procedimentos,
bancos de dados e dispositivos usados para gerar um parecer especializado ou sugerir uma
decisão em uma área ou disciplina. Estes sistemas de computador são como um profissional
especializado com muitos anos de experiência em determinado campo.

Sistema
Especialista
Base de Regras

Interface
Usuário com o Sugestão
usuário Motor de ou
Inferência Parecer

Base de
Conhecimento

Figura 2.8– Componentes de um Sistema Especialista

2.6 – Cadeia de Valor
As empresas são normalmente divididas em unidades funcionais, que concorrem para
que se alcance o objetivo final da empresa, agregando valor, por meio da execução de uma
série de atividades, ao produto ou serviço entregue pela empresa ao consumidor final.

A esta série de atividades dá-se o nome de Cadeia de Valor da Organização, onde
cada unidade funcional consiste em um dos elos dessa série (cadeia), e onde são
desenvolvidas um conjunto de atividades que inclui obtenção, operações, marketing e
vendas, serviços, RH e finanças. Cada uma destas atividades é investigada para se
determinar o que pode ser feito para aumentar o valor percebido por um cliente.

Em uma visão tradicional da estrutura organizacional, cada unidade funcional
desenvolve as atividades sob sua responsabilidade de forma independente e pouco
relacionada com as demais unidades funcionais, ou seja, são executados os processos de
negócio dentro dos limites de cada unidade. Nesses casos, os SI normalmente são
concebidos e desenvolvidos para darem suporte aos negócios das unidades.

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Cadeia de Valores da Organização

F Logística Fabricação Logística Vendas e Suporte F
V de Abaste- de Distri- Marketing
E R R C
cimento buição
N O O L
D N N I
E T Processos Processos Processos Processos Processos T E
D E de Negócio de Negócio de Negócio de Negócio de Negócio E N
O I I T
R R R E
E A Logística Fabricação Logística Vendas e Suporte A S
S S de Abaste- de Distri- Marketing S
cimento buição
O
rg
a Sistemas de Informação d
ni a
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Figura 2.9 – Visão Tradicional da Cadeia de Valores rg
a
ç a
ã
Entretanto, as modernas práticas de administração sugerem que as unidades ni
o z
funcionais executem seus processos de forma integrada, onde os processos de negócio de
a
cada uma são, efetivamente, vistos e entendidos como parte não independente de umç
ã
negócio maior, que é a própria empresa. As dificuldades para implementação desta prática
o
são enormes, pois não só alteram de maneira significativa as práticas anteriormente
vigentes, como a estrutura de poder entre as unidades funcionais, dado que necessitam
interagir mais e, eventualmente, uma deve se submeter à outra em prol do bem maior, mas
em especial, são as pessoas que executam as atividades na cadeia de valores o elemento
mais complexo a ser superado para o sucesso da visão integrada do negócio.

Para dar suporte a esta nova prática, que visa alavancar o negócio de uma
organização e criar um diferencial competitivo entre os seus competidores, surgem os
Sistemas de Negócio para agregarem eficiência na execução integrada das atividades
realizadas ao longo da cadeia de valores, em especial no que tange a troca e
compartilhamento das informações geradas no âmbito da empresa, por cada unidade
organizacional.

Alguns tipos de sistemas relacionados a este conceito são ERP (Enterprise Resource
Plan), Data Warehouse, Data Mining, Business Intelligence (BI) e CRM (Costumer
Relationship Management).

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Cadeia de Valores da Organização

C
V Logística Fabricação Logística Vendas e Suporte L
E de Abaste- de Distri- Marketing I
N cimento buição E
D N
E Processos Processos Processos T
D de Negócio de Negócio de Negócio E
O S
R
E Processos Processos
S de Negócio de Negócio

Sistemas de Negócio
Figura 2.10 – Visão Atual da Cadeia de Valores

2.6.1 – Sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Plan)
Com o avanço dos Sistemas e da Tecnologia da Informação as empresas passaram a
utilizar sistemas computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada
empresa, vários sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das
diversas unidades de negócio, plantas, departamentos e escritórios. Por exemplo, o
departamento de planejamento da produção utiliza um sistema próprio e o departamento de
vendas utiliza outro. Dessa forma, a informação fica dividida entre diferentes sistemas.

Os principais problemas da fragmentação da informação são a dificuldade de
obtenção de informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes
armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
foram concebidos para solucionar esses problemas ao agregar, em um só sistema integrado,
funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negócio da empresa.

Os sistemas do tipo ERP são aqueles que integram todos os aspectos do negócio,
incluindo planejamento, manufatura, vendas e finanças, melhorando a coordenação através
do compartilhamento de informações entre eles. Para tanto, eles são compostos por uma
base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades da empresa. Os dados
utilizados por um módulo são armazenados na base de dados central para serem
manipulados por outros módulos.
As utilização de sistemas ERP otimiza o fluxo de informações e facilita o acesso aos
dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e

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flexíveis. Além disso, as informações tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada
de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefício da
implantação é a adoção de melhores práticas de negócio, suportadas pelas funcionalidades
dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta
da organização.

Figura 2.11 – Elementos de um Sistema ERP
Entretanto, a despeito da panacéia prometida, a implantação deste tipo de sistema
corporativo integrado tem se mostrado extremamente difícil, sobretudo em função da
elevada complexidade técnica e organizacional inerente a esta atividade. No final da década
de 80 e início da década de 90, muitos projetos “in house” falharam.

A primeira geração de pacotes ERP surgiu na indústria de manufatura com produtos
europeus (SAP e Baan) utilizados pela Boeing, Mercedes-Bens, BMW e Ford. A evolução
se deu a partir das funções de controle de inventário, planejamento das necessidades de
material (MRP), planejamento de recursos da produção (MRP II), expandindo-se
posteriormente para vendas e demais funções gerenciais. A evolução continuou para incluir
processos interorganizacionais, tais como Customer Relationship Management (CRM) e
Suply Relationship Management (SRM), que serão abordados mais adiante nesta unidade.

A Oracle, Peoplesoft e JD Edwards entraram no mercado de ERP, cuja complexidade
associada a custos e a problemas de implementação levam as organizações a reexaminar
seus planos de aquisição e implantação de ERP. Em 1998 e 1999 previa-se a falência dos

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ERP, todavia, evidências recentes, com a adoção por médias empresas, mostram que as
previsões de falência foram prematuras. O mercado continua em expansão, com problemas
técnicos e organizacionais ainda por resolver, assim como, de gestão das mudanças
organizacionais necessárias.

Nas organizações as iniciativas para implantação de um ERP são normalmente
motivadas pelos executivos seniores e não pelos CIO, pois eles não percebem visão
estratégica e capacidade nos departamentos de SI e nos CIO para implementar ERP. Como
conseqüência, essas iniciativas utilizam conhecimento externo à organização. CIO e o
Departamento de SI ficam relegados a suporte e manutenção dos ERP.

O modelo de referência da geração atual de pacotes ERP baseia-se em estruturas
organizacionais hierárquicas e funcionais tradicionais. Algumas organizações são
descentralizadas, com unidades autônomas. Além disso, o trabalho está sendo distribuído
em locais geograficamente e/ou organizacionalmente dispersos.

Existem problemas de migração entre versões quando a organização efetuou
modificações no software ou construiu interfaces entre o ERP e as suas aplicações “in-
house”.

Podem também ocorrer diferenças entre os requisitos de informação da organização e
a solução proposta pelo ERP. Tradicionalmente essas diferenças são endereçadas por
pessoas que possuem conhecimento detalhado das capacidades do ERP, das opções e
parâmetros de configuração. Mas a solução implementada pode não atender aos requisitos
da organização.

2.6.2 – Data Warehouse e Data Mart

Data Warehouse
O conceito de Data Warehouse (DW) consiste no processo de integração dos dados
corporativos de uma empresa em um único repositório, a partir do qual os usuários finais
podem facilmente executar consultas, gerar relatórios e fazer análises. Ele é uma coleção de
dados orientada por assuntos, integrada, variante no tempo, e não volátil, que tem por
objetivo dar suporte aos processos de tomada de decisão.

Podemos dizer também que o data warehouse é um conjunto de tabelas (banco de
dados) contendo dados extraídos dos sistemas de operação da empresa (ERPs, tarifadores,
etc.), tendo sido otimizados para processamento de consulta e não para processamento de
transações.

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Um Data Warehouse é um ambiente de suporte à decisão que agrega dados
armazenados em diferentes fontes e os organiza e entrega aos tomadores de decisão da
empresa, independente da plataforma que utilizam ou de seu nível de qualificação técnica.
Suas principais funções são:

Acessar – permitir o acesso a dados operacionais e externos;

Transformar – limpar, reconciliar, aprimorar, sumarizar e agregar dados e
informações;

Distribuir – organizar, combinar múltiplas fontes e popular sob demanda;

Armazenar – armazenar dados relacionais de múltiplas plataformas e hardware;

Localizar – estabelecer um catálogo de informações, modelos e visões do negócio; e

Apresentar e Analisar – permitir a consulta de relatórios, análises multidimensinais e
mineração de dados.

Dados Data Data
Operacionais mart mart

Dados
Históricos

Data
Fontes Internas Warehouse Acesso e
Extração e
Análise
Transformação de
Dados

• Consultas e
Relatórios
Dado
Externo
• Processamento
analítico on-line
OLAP
Dado Diretório de
Dados
• Datamining
Externo
Armazenamento de dados
antigos
Fontes Externas

Figura 2.12 – Componentes de um Data Warehouse
A principal meta de um SI desenvolvido com o conceito de Data Warehouse é criar
uma visualização lógica única de dados que residem em diversos bancos de dados físicos.

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Data Mart
O Data Mart, também conhecido como Warehouse Departamental, é uma abordagem
descentralizada do conceito de Data Warehouse, que surge com a necessidade de agilização
da implantação dos projetos de DW, normalmente muito longos e dispendiosos.

A tecnologia usada tanto no DW como no Data Mart é a mesma, as variações que
ocorrem são mínimas, sendo em volume de dados e na complexidade de carga. A principal
diferença é a de que os Data Marts são voltados somente para uma determinada área, já o
DW é voltado para os assuntos da empresa toda.

2.6.3 - Data Mining
Data Mining (ou mineração de dados), segundo Scheila Mello, consiste em um
conceito que utiliza técnicas estatísticas e de aprendizado de máquinas (redes neurais) para
construir modelos capazes de predizer o comportamento de clientes. Hoje em dia, a
tecnologia consegue automatizar o processo de mineração, integrá-lo ao data warehouse e
apresentá-lo de forma relevante aos seus usuários.

O Data Mining promove a descoberta de conhecimento relevante para as
organizações, mas que está escondido em grandes bases de dados. Bases de dados
corporativas freqüentemente contêm tendências desconhecidas, relações entre objetos,
como clientes e produtos, que são de importância estratégica para a organização.

Diferentes técnicas existem para analisar os dados dos clientes. Há técnicas
convencionais, como OLAP, ferramentas de consulta (query) e estatística, e novas técnicas
como data mining. O valor de data mining pode ser melhor compreendido se comparado a
técnicas convencionais. O Data mining difere de técnicas estatísticas porque, ao invés de
verificar padrões hipotéticos, utiliza os próprios dados para descobrir tais padrões.

Bases de dados armazenam conhecimento que podem nos auxiliar a melhorar nossos
negócios. Técnicas tradicionais permitem a verificação de hipóteses. Aproximadamente 5%
de todas as relações podem ser encontradas por este método. Data mining pode descobrir
outras relações anteriormente desconhecidas: os 95% restantes. Em outras palavras, você
pode dizer que técnicas convencionais "falam" à base de dados, enquanto data mining
"ouve" a base de dados. Se você não fizer uma pergunta específica, nunca terá a resposta.
Data mining explora as bases de dados através de dezenas de centenas de pontos de vista
diferentes. Toda a informação escondida relacionada ao comportamento dos clientes será
mapeada e enfatizada.

18


Data mining não substitui técnicas estatísticas tradicionais. Ao invés disto, data
mining é uma extensão dos métodos estatísticos, que são em parte o resultado de uma
mudança maior na comunidade de estatística. O poder cada vez maior dos computadores
com custos mais baixos, aliado à necessidade de análise de enormes conjuntos de dados
com milhões de linhas, permitiu o desenvolvimento de técnicas baseadas na exploração de
soluções possíveis pela força bruta.

O ponto chave é que data mining é a aplicação desta e de outras técnicas de IA e
estatística de problemas relacionados a negócios, de forma a tornar estas técnicas
disponíveis tanto a estatísticos como a usuários de mercado.

Muitas técnicas de datamining foram desenvolvidas no passado para extrair
informações de dados. Ou seja, data mining é a combinação de diferentes técnicas de
sucesso comprovado, como inteligência artificial, estatística e bancos de dados.

Em resumo, o uso de data mining para construção de um modelo traz as seguintes
vantagens.

• Modelos são de fácil compreensão: pessoas sem conhecimeno estatístico (por
exemplo, analistas financeiros ou pessoas que trabalham com database marketing) podem
interpretar o modelo e compará-lo com suas próprias idéias. O usuário ganha mais
conhecimento sobre o comportamento do cliente e pode usar esta informação para otimizar
os processos dos negócios.

• Grandes bases de dados podem ser analisadas: grandes conjuntos de dados, de
até vários gigabytes de informação podem ser analisados com data mining. Por exemplo,
para cada um dos seus clientes, você pode ter centenas de atributos que contêm
informações detalhadas. Bases de dados podem ser muito extensas também: você pode
querer mineirar uma base de dados contendo milhões de registros de clientes.

• Data mining descobre informações que você não esperava: como muitos
modelos diferentes são validados, alguns resultados inesperados podem surgir. Em diversos
estudos, descobriu-se que combinações de fatores particulares tiveram resultados
inesperados. Estes gérmens de conhecimento escondido (hidden nuggets) provaram ter
valor competitivo para os negócios em questão.

• Variáveis não necessitam de recodificação: data mining lida tanto com variáveis
numéricas quanto categóricas. Estas variáveis aparecem no modelo exatamente da mesma
forma em que aparecem na base de dados.

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• Modelos são precisos: os modelos obtidos por data mining são validados por
técnicas de estatística. Desta forma, as predições feitas por estes modelos são precisas.

• Modelos são construídos rapidamente: data mining permite gerar modelos
atualizados em poucos minutos, ou poucas horas. A modelagem se torna mais fácil já que
os modelos são testados, e apenas os melhores modelos são retornados aos usuários.

2.6.4 - Business Intelligence

Business Intelligence (BI), segundo Scheila Mello, tem por objetivo conseguir
melhores decisões de negócios através do uso de uma ampla categoria de sistemas de
gerenciamento de informações, aplicações e tecnologias para coleta, armazenamento,
análise e acesso a dados. BI ajuda as companhias a compreenderem mais precisamente os
seus processos de produção, a utilização de seus recursos próprios, o seu relacionamento
com clientes, fornecedores, outros parceiros de negócios e instituições que regulamentam
ou, de alguma forma, influenciam na sua atividade. Enfim, BI permite compreender toda a
complexidade de geração, troca e uso de informações cruciais para os negócios da
companhia, permitindo, assim, a previsão das conseqüências e do impacto nos negócios
decorrentes de decisões atuais. Para isso, as informações utilizadas por BI como base para a
tomada de decisões devem ser sempre corretas e rigorosamente atualizadas. As atividades
típicas de BI realizadas através de sistemas de software específicos incluem consultas,
geração de relatórios, processamento analítico online, análise estatística, previsões e
mineração de dados, todas com o fim de provisionar gerentes com informações mais
adequadas para decisões de planejamento estratégico que seguramente levem a companhia
a obter melhores resultados.

A qualidade dos dados em um sistema de BI é fundamental para o seu sucesso e,
conseqüentemente, para o sucesso de uma companhia. Dados de má qualidade podem
acarretar em perdas financeiras devido a quedas na produtividade, decisões errôneas de
negócios e a incapacidade de se obter resultados através de aplicações corporativas que
exigiram grandes investimentos. Além disso, dados de má qualidade podem comprometer a
companhia perante a legislação contábil e a sua fiscalização. Assim, uma questão
importante a ser considerada é a própria medição da qualidade dos dados em uma
companhia e, para isso, devem usadas metodologias e ferramentas próprias.

A eficiência de BI depende fundamentalmente de uma infra-estrutura padronizada e
consolidada de sistemas de informação. Um problema que ocorre com muita freqüência é o
desenvolvimento isolado – mesmo numa mesma companhia – de soluções específicas para
cada domínio (ou subdomínio) de negócios, cada uma com sua própria abordagem de

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análise de dados; as conseqüências negativas disso são a duplicação de esforços, a
ineficiência e o aumento de despesas. A padronização e a consolidação da infra-estrutura de
sistemas de informação devem visar justamente evitar o desenvolvimento isolado,
resultando em menos custos com licenças e menos despesas com manutenção de sistemas.
Entretanto, essa padronização e consolidação podem envolver questões políticas e
organizacionais tão difíceis quanto às tecnológicas. Além do uso de ferramentas próprias
para a integração dos dados de uma companhia, é necessário se pensar no gerenciamento de
Metadados, isto é, o gerenciamento global da companhia depende de um sistema de
informação que gerencie os próprios sistemas de informação criados isoladamente.

A noção de informação como um elemento estratégico para toda e qualquer
companhia tem tido mais reconhecimento a cada dia. Assim, o valor estratégico da
informação tem levado os gerentes mais experientes a implementarem sistemas de BI e
incorporá-los aos projetos-chaves das companhias para a otimização dos processos de
negócios e para trazer benefícios aos processos de produção. O primeiro passo é
desenvolver uma estratégia e uma arquitetura de informação, munidos de padronização e
uma política bem definida de acesso aos dados. Isso requer um esforço conjunto entre a
área de tecnologia de informação e a área de negócios, ambos precisam se comunicar para
que sejam identificados os dados realmente cruciais para as questões de negócios da
companhia.

Em toda companhia há um conjunto de dados mais importante para o seu negócio, o
qual se denomina conjunto de dados mestres. Tipicamente, envolve dados sobre clientes,
produtos, fornecedores, etc. Certamente, esse conjunto de dados tem um valor intrínseco
mais importante e, logo, merece tratamento diferenciado; deve receber prioridade para ser
atualizado, deve ter alta disponibilidade, deve ser de acesso rápido, deve ser mais seguro,
etc. Entretanto, a proliferação de aplicações corporativas e a abordagem de
desenvolvimento isolado de sistemas de informações fazem com que ocorra uma
fragmentação desses dados mestres. Para tanto, há ferramentas que auxiliam primeiramente
na identificação de quais dados compõem o conjunto de dados mestres e depois auxiliam a
definir questões de organização e política, como a quem “pertence” (ou quem é o
responsável por) cada dado.

O treinamento correto dos usuários finais – normalmente gerentes – dos sistemas de
BI de uma companhia é outro fator crítico para o seu sucesso. Não é suficiente construir os
sistemas, nem dar o treinamento para o uso de ferramentas. Mais importante que isso, é o
usuário saber analisar os dados no contexto da sua companhia, passando a obter benefícios

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imediatamente. Somente assim o usuário perceberá a importância de BI e passará a
cooperar com a própria manutenção e qualidade dos dados.

Um sistema de BI pode também ajudar uma companhia em suas decisões táticas
operacionais, além do seu uso tradicional, isto é, auxílio em decisões estratégicas. Assim,
uma companhia pode, a partir de informações fornecidas pelo sistema de BI, tomar ações
em tempo real referentes aos seus processos de produção ou de “compra-e-venda” mediante
a ocorrência de eventos, adaptando o seu modo de operação.

Portanto, um sistema de BI pode trazer muitos benefícios para uma companhia. É
preciso, entretanto, adotar medidas corretas para a sua construção e implantação, caso
contrário, corre-se o risco de tornar a companhia dependente de um sistema que pode, em
última instância, comprometer a sua própria sobrevivência.

2.7 – Internet, Intranet e Extranet
A Internet, ao mesmo tempo em que viabiliza inúmeras oportunidades de novos
negócios e que demonstra ser de fato uma tecnologia flexível, acessível e capaz de
promover grandes mudanças, aprimoramentos e o crescimento das organizações, ela
constitui uma séria ameaça à sobrevivência das organizações que não conseguirem explorar
o seu potencial, ou que venham a fazê-lo com atraso.

Inicialmente abordada apenas em literatura especializada sobre tecnologia da
informação e utilizada por pesquisadores, em centros de pesquisa e universidades, a
Internet hoje é parte do cotidiano das pessoas. Seus principais conceitos e uso já são
completamente explicados através de literatura popular e, de forma ainda mais curiosa,
através de um processo de educação completamente informal, conduzido também, e de
forma independente, por jovens de todas as idades. Esta forma de educação, que não
obedece às estruturas tradicionais e ocorre fora dos muros das escolas, talvez venha a se
constituir na maior revolução provocada pela Internet.

O novo paradigma de comunicação mundial e de processamento da informação –
incluindo imagem e som – que viabiliza transações genéricas ou especializadas, de
naturezas variadas, ligando pessoas a pessoas, pessoas a máquinas e máquinas a máquinas,
a um custo reduzido, abriu caminhos com limites desconhecido para os indivíduos e para as
próprias organizações.

2.7.1 - A Word Wide Web (WWW), Intranet e Extranet
A Web é um sistema com arquitetura cliente/servidor, com padrões aceitos
internacionalmente, e que é utilizado para armazenar, recuperar, transportar, processar,

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formatar e apresentar informação (combina dados, texto, imagens e sons) em locais
remotos.

Quando as organizações utilizam a tecnologia Web para criar redes privadas, elas são
denominadas Intranet. Atualmente, a Intranet têm sido utilizada pelas organizações para
processar dados corporativos, através de aplicações que podem ser executadas nos mais
variados tipos de computadores.

Quando as organizações permitem que pessoas e organizações de fora tenham acesso
limitado à sua Intranet, a sua rede passa a denominar-se Extranet.

Tanto a Intranet, quanto a Extranet, utilizam sistemas especializados, denominados
firewalls, para garantir a segurança de suas informações. É de conhecimento público que
tais sistemas de segurança, embora continuamente aperfeiçoados, têm sido freqüentemente
violados, causando grandes prejuízos às organizações. Esta vulnerabilidade ainda constitui
um fator que inibe o uso do potencial da Internet, por parte das organizações.
2.7.2- Comércio Eletrônico
Comércio eletrônico pode ser definido como um “local” criado pelas tecnologias de
redes e computadores, que liga muitos compradores e muitos vendedores.

Muitas das iniciativas de comércio eletrônico constituem apenas na automatização de
práticas tradicionais, enquanto outras criam novas e revolucionárias maneiras de fazer
negócio, movimentando produtos, serviços, capital e idéias gerencias, que agregam grande
valor econômico.

Quando negócios eletrônicos são realizados entre organizações, eles são chamados de
business – to – business (B2B). Quando realizados entre uma organização e seus clientes,
são denominados business – to – consumer (B2C).

A velocidade, conectividade, facilidade de acesso e custo reduzido da Internet vem
mudando o perfil do consumidor do comércio eletrônico e da chamada aldeia global, onde
todos no mundo sabem o que todos têm, todos aspiram a mesma qualidade de produtos e
serviços, pelo mesmo preço baixo e todos querem os produtos individualizados. Esse novo
consumidor exige apenas cinco coisas: velocidade, qualidade, variedade, assistência e
preço.

Para atender a esse novo consumidor, as organizações têm que compreender e lidar
com novos paradigmas, com o deslocamento do poder do produtor para o consumidor, com
a ausência de fidelidade à marca, com a necessidade de inovar com produtos e serviços

23


mais inteligentes, melhores, mais velozes e elegantes, distribuídos em um tempo que se
aproxima de zero.

2.8-Cadeia de Suprimento, Canal de Distribuição e Sistemas Inter-
Organizacionais
Em resposta aos desafios impostos às organizações pelo novo contexto tecnológico
surgem os Sistemas de informação que visam possibilitar uma maior integração, não só das
unidades organizacionais ao longo da cadeia de valores, como é o caso dos ERP, mas
também ao longo da Cadeia de Suprimentos e Canais de Distribuição.

Estes sistemas, denominados Sistemas Inter-organizacionais, redefinem os limites da
organização, por meio da automatização do fluxo de informações que rompem as fronteiras
da empresa, ligando-a a clientes, distribuidores e fornecedores (B2B e B2C).

2.8.1 – Cadeia de Suprimento
Quando adquirimos um produto, não imaginamos o longo processo necessário para
converter matéria-prima, mão-de-obra e energia em algo útil ou prazeroso. Muitas vezes,
produtos complexos como o automóvel, requerem matéria-prima de natureza variada
(metais, plásticos, borracha, tecidos) e são montados a partir de um número muito elevado
de componentes. Noutros casos, como uma bandeja de ovos frescos, o produto é formado
pelo elemento básico (os ovos), mas há que se considerar também o suporte de plástico, a
etiqueta e o código de barras. Mas, na maioria dos casos, o caminho é mais longo. Uma
geladeira, por exemplo, utiliza componentes fabricados por outras indústrias, como é o caso
do compressor. A fábrica de compressores, por sua vez, necessita de fios elétricos, metais e
outros elementos para sua produção, componentes esses fornecidos por outras empresas. O
longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas de
componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao
consumidor por meio do varejista constitui a cadeia de suprimento.

A cadeia de suprimento típica é apresentada na figura 2.13. Fornecedores de matéria-
prima entregam insumos de natureza variada para a indústria principal e também para os
fabricantes de componentes que participam da fabricação de um determinado produto. A
indústria fabrica o produto em questão, que é distribuído aos varejistas e, em parte, aos
atacadistas e distribuidores. Esses últimos fazem o papel de intermediários, pois muitos
varejistas não comercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a
compra direta a partir do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo
fabricante ou indiretamente por atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao
consumidor final.

24


Em um contexto mais abrangente, a cadeia de suprimentos engloba desde a atividade
inicial de extração de matérias-primas, realizada em minas e fazendas, passando pelas
fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores, até a chegada
dos produtos acabados aos clientes, que efetivamente os utilizam para o fim ao qual se
destinam.

Fornecedor
de Fab.Componentes

IInd.Principal
nd. Principal

Atacadistas e
Distribuidores
Varejista
Produto
Acabado

Consumidor

Figura 2.13 – Cadeia de Suprimentos

2.8.2 – Canal de Distribuição
A maior parte dos produtos comercializados no varejo chega às mãos dos
consumidores por meio de intermediários: o fabricante que produz o objeto, o atacadista ou
distribuidor, o varejista e eventualmente outros intermediários. Sob esse enfoque, um canal
de distribuição representa a seqüência de organizações ou empresas que vão transferindo a
posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final (Novaes, 2007). Por
exemplo, o canal de distribuição de um determinado produto pode envolver os seguintes
setores:

- Fabricante;

- Atacadista;

- Varejo; e

- Serviços pós-venda (montagens, assistência técnica)

Uma determinada cadeia de suprimento é constituída por canais de distribuição que,
segundo Novaes (2007) constituem:
“Conjuntos de organizações independentes envolvidas no processo de tornar o
produto ou serviço disponível para uso ou consumo.”

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Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante

Atacadista Agente ou Corretor

Venda
direta
Atacadista

Varejista Varejista Varejista

Consumidores Consumidores Consumidores Consumidores

Figura 2.14 – Possibilidades de Canais de Distribuição

2.8.3 – Sistemas Inter-Organizacionais
Os sistemas inter-organizacionais são aqueles desenvolvidos para permitirem uma
maior integração das organizações que participam de uma mesma cadeia de suprimentos ou
canal de distribuição. O objetivo é permitir o aumento da eficiência ao longo da cadeia.
Esta integração ocorre de acordo com determinados níveis de controle:

Controle de Dados – realizada por meio da transmissão eletrônica de dados entre as
organizações, os sistemas que a implementam são conhecidos como sistemas EDI
(Eletronic Data Interchange). Possui características de baixo custo e fácil aprendizado,
todavia com funcionalidades limitadas, com protocolos rígidos e controladas.

Controle de Processos – neste caso compartilham-se processos de negócio
controlados por software. É um tipo de integração que demanda investimentos elevados,
desenvolvimento e treinamento inter-organizacional, coordenação e controle especializado.
São normalmente projetos de longo prazo.

Controle de Rede – neste tipo de nível de controle de integração um ou mais
participantes controlam a rede e os recursos computacionais. Nestes sistemas o custo e a
complexidade crescem dramaticamente.

Um exemplo típico de integração que contempla os três níveis de controle é o sistema
SABRE da American Aerlines (AA).

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Outras cias. aéreas
Agentes de Viagem
Controle de Controle de
dados processos
AA

Provedore Passageiros/
s Organizações Unidades de
negócio

Controle de
rede
Figura 2.15 – Sistema Inter-Organizacional da AA (SABRE)

2.8.3.1 – CRM (Customer Relationship Management)
A despeito deste tipo de sistema não integrar organizações, ele permite uma maior
integração entre as empresas e o fim de uma cadeia de suprimentos, o consumidor final.

Estes sistemas consistem na abordagem organizacional para entender e influenciar o
comportamento dos clientes, por meio de uma comunicação expressiva voltada para
aprimorar a busca, reconquista, fidelidade e lucratividade doa clientes.

Os investimentos neste tipo de conceito buscam:

- reestruturar ou atualizar o atendimento ao cliente, como centros de atendimento e
sites na internet;

- desenvolver o marketing de relacionamento, tais como administração de fidelidade,
marketing de escolha de clientes, automação de marketing – utilizando ferramentas de data
warehouse e data mining para segmentação, definição de perfis e análise de lucratividade;

- criar canais de distribuição, tais como quiosques, escritórios e móveis, entre outros;
e

- integrar todas as ferramentas de CRM em marketing, vendas e serviços.

O grande desafio deste tipo de conceito de SI consiste na integração de marketing,
tecnologia e pessoas. Como integrar os novos canais da internet com os que já existem?
Como evitar conflitos com os parceiros dos canais existentes ? Como garantir que a criação
de novos canais via internet não é um simples processo de canibalização doa canais
tradicionais, em vez da certeza de ganhar novos clientes?

27


2.9 – Conclusão
Após apresentar uma ambiente de negócio de grande complexidade, torna-se útil
concluir com a definição de um perfil do gerente de sistemas de informação. Ele terá que
possuir conhecimento técnico e habilidades inter-pessoais que lhe torne:

a) um conhecedor do negócio da empresa, da competitividade no setor, ter o foco nos
clientes e fornecedores e domínio dos fatores críticos para geração de lucro;

b) um empreendedor com raciocínio estratégico, orientação para resultados, aptidão
para novos negócios, tolerância a riscos, liderança, capacidade de mobilizar recursos, foco
no usuário, agilidade, flexibilidade e criatividade; e

c) um conciliador do trabalho com outras dimensões da vida, gerente de sua saúde,
capaz de evitar o estresse e de melhorar a sua qualidade de vida e de criar condições para
que a genialidade de outros se manifeste, deixando-os criar e crescer.

28


RESUMO

O que é uma Organização: Consiste em um agrupamento de pessoas para realizar
um conjunto de metas.

Estrutura Organizacional Tradicional: ou hierárquica, consiste em uma pirâmide
gerencial do presidente até a gerência operacional e os funcionários.

Estrutura Organizacional Em Projetos: muitas equipes de projetos são temporais,
isto é, quando o projeto é concluído, os membros vão para novas equipes, que se formam
para um novo projeto.

Estrutura Organizacional Em Equipe: cada equipe tem um líder que se reporta a
um superior. Dependendo das tarefas, a equipe pode ser temporária ou permanente.

Estrutura Organizacional Multidimensional: ou matricial, pode incorporar
diversas estruturas ao mesmo tempo. Um dos problemas críticos neste tipo de estrutura
organizacional é a dupla chefia.

Cultura Organizacional: são os conhecimentos, valores e suposições mais
importantes para uma empresa.

Mudanças na Organização - Quando há aperfeiçoamento nos sistemas de
informação, muitas vezes também ocorre mudança nas atividades. Os responsáveis pela
implantação devem se preocupar para que os gerentes e funcionários da empresa estejam
preparados para lidarem com novas tecnologias, apresentando-lhes os benefícios do novo
SI.

Decisões programadas: aquelas mediante a procedimento bem definido, são
facilmente computadorizadas.

Decisões não programadas: são decisões que demandam tempo e são tomadas em
situações excepcionais.

Nível Estratégico: tomada de decisão e disponibilização de recursos para alcançar
objetivos de uma organização.

Nível Gerencial: controle e planejamento. Assegura se os recursos serão obtidos e
utilizados, de forma eficiente e eficaz.

Nível Operacional: execução eficiente e eficaz das tarefas.

Sistemas de Processamento de Transações (SPT): Processam trocas diárias de
negócios ou transações com objetivo de reduzir custos, desenvolvidos para a automatização
de muitas rotinas, que demandam trabalho intenso (e.g. folha de pagamento, faturamento e
controle de estoque). Nível operacional.

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Sistemas de Informações Gerenciais (SIG): focaliza a informação através de
banco de dados onde é organizada em fluxos estruturados disponibilizando ao usuário por
meio de relatórios ou consultas. Essas informações são obtidas a partir da integração de
atividades de uma determinada área funcional, automatizadas pelos sistemas de
processamento de transações (SPT).

Sistemas de Apoio à Decisão (SAD): focaliza a decisão, enfatizando a
flexibilidade, adaptabilidade e capacidade de fornecer respostas rápidas. São iniciados e
controlados pelo usuário, fornecendo suporte a estilos pessoais de tomada de decisão.

Sistemas de Informações para Executivos (SIE): apoiar as atividades do processo
de planejamento de longo alcance (estratégico). Esses sistemas integram informações
internas e externas. Seu principal interesse é conciliar as alterações no ambiente externo
com a capacidade organizacional existente.

Sistemas para Gestão do Conhecimento: preservar o conhecimento. “Sistemas de
Inteligência Artificial” e “Sistemas Especialistas”, que são como um profissional com
muitos anos de experiência em determinado campo.

Cadeia de Valor da Organização: conjunto de unidades funcionais, que
concorrem para que se alcance o objetivo final da empresa, agregando valor, por meio da
execução de uma série de atividades, ao produto ou serviço entregue pela empresa ao
consumidor final.

Sistemas do tipo ERP: aqueles que integram todos os aspectos do negócio,
incluindo planejamento, manufatura, vendas e finanças, melhorando a coordenação através
do compartilhamento de informações entre eles. Para tanto, eles são compostos por uma
base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades da empresa.

Data Warehouse: é um ambiente de suporte à decisão que agrega dados
armazenados em diferentes fontes e os organiza e entrega aos tomadores de decisão da
empresa.

Data Mart: também conhecido como Warehouse Departamental, é uma abordagem
descentralizada do conceito de Data Warehouse, que surge com a necessidade de agilização
da implantação dos projetos de DW, normalmente muito longos e dispendiosos.

Data Mining: técnica que utiliza ferramentas de software geralmente orientadas
para o usuário que não sabe exatamente o que está pesquisando, mas procura identificar
determinados padrões ou tendências. O Data Mining (garimpagem de Dados) é um
processo que separa grandes quantidades de dados de forma a identificar relacionamentos
entre eles.

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Internet: A Web é um sistema com arquitetura cliente/servidor, que é utilizado para
armazenar, recuperar, transportar, processar, formatar e apresentar informação em locais
remotos a um custo reduzido, viabilizando inúmeras oportunidades de novos negócios,
aprimorando o crescimento das organizações, mas constitui uma séria ameaça para aquelas
organizações que não conseguirem explorar seu potencial, ou que venham a fazê-lo com
atraso.

Intranet: Quando as organizações utilizam a tecnologia Web para criar redes
privadas, para processar dados corporativos, através de aplicações que podem ser
executadas nos mais variados tipos de computadores.

Extranet: Quando as organizações permitem que pessoas e organizações de fora
tenham acesso limitado à sua intranet.

Firewalls: são sistemas especializados para garantir a segurança de suas
informações. Embora continuamente aperfeiçoados, têm sido freqüentemente violados,
causando grandes prejuízos às organizações. Esta vulnerabilidade ainda constitui um fator
que inibe o uso do potencial da Internet, por parte das organizações.

Comércio Eletrônico: “local” criado pelas tecnologias de redes e computadores,
que liga muitos compradores e muitos vendedores.

Business - to - business (B2B): Quando negócios eletrônicos são realizados entre
organizações.

Business - to - consumer (B2C): Quando negócios eletrônicos são realizados entre
uma organização e seus clientes.

Cadeia de Suprimento: longo caminho para a confecção de um produto que se
estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas de componentes, pela
manufatura, pelos distribuidores e chegando ao consumidor por meio do varejista ou
atacadista.

Canal de Distribuição: representa a seqüência de organizações que vão
transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final. O canal de
distribuição de um determinado produto pode envolver os seguintes setores:
Fabricante, Atacadista, Varejo e Serviços pós-venda (montagens, assistência técnica).

Sistemas Inter-Organizacionais: maior integração das organizações que
participam de uma mesma cadeia de suprimentos ou canal de distribuição, objetivando o
aumento da eficiência ao longo da cadeia, que ocorre de acordo com determinados níveis
de controle.

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QUESTÕES PARA REVISÃO

1- Em que consiste uma organização empresarial?

2- Como uma estrutura organizacional impacta na aplicação dos SI nas empresas?

3- Quais são os tipos básicos de estrutura organizacional? Cite as principais
características de cada um deles.

4- Como, aspectos relacionados à cultura organizacional e mudanças na organização
afetam o desenvolvimento de SI nas empresas?

5- Por que SI são mais fáceis de serem utilizados em assistência à solução de
problemas estruturados e decisões programadas?

6- Qual é a forma normalmente utilizada nas empresas para organizar os processos
organizacionais de planejamento e controle?

7- Como são classificados os SI no contexto das organizações? Cite suas principais
características.

8- O que são sistemas de informação do tipo ERP? Quais são suas limitações e
potencialidades?

9- Qual o fator motivador para o desenvolvimento, pelas empresas, de sistemas do tipo
“data warehouse”?

10- Em que consistem os sistemas do tipo BI?

11- Qual a importância dos SI utilizados na integração da cadeia de suprimentos e
canais de distribuição das empresas?

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