UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARIA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CAMPUS GUAYAQUIL
IMPLEMENTACION CONJUNTA D...
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARIA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CAMPUS GUAYAQUIL
IMPLEMENTACION CONJUNTA D...
Enero 2006
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TITULO DE LA TESIS:
IMPLEMENTACION CONJUNTA DE LOS PRINCIPIOS DE LEAN THINKING Y
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN UNA EMPRES...
Dr. Christian Estay -
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Guayaquil, 11 Enero de 2006
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DEDICATORIA
Dedico esta tesis a mi inseparable esposa Dalila y a mis hijos Servio Ricardo y Maria Fernanda,
que a lo largo...
KEYWORDS
Lean Thinking, Theory of Constrains, Teoria de las Restricciones, Toyota Production System,
Muda, Kaizen, Kanban,...
INDICE GENERAL
RESUMEN.......................................................................................................
3.6.1.1 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.........................................................................................
CAPITULO 4...................................................................................................................
FIGURA 10: CRECIMIENTO EN VENTAS DE TELCONET EN LOS ÚLTIMOS AÑOS.
FUENTE: TELCONET...........................................
FIGURA 28: UTILIZACIÓN DE BUFFERS EN EL PROYECTO. FUENTE: CCPM+.....................72
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INDICE DE TABLAS
TABLA 1: CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO TRANSMISIÓN DE DATOS DE TELCONET.
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RESUMEN
Tradicionalmente los principios de Lean Thinking y Teoría de las restricciones han sido
aplicados a empresas de ma...
CAPITULO 1
1. INTRODUCCION
1.1JUSTIFICACION
La empresa Telconet S.A. es una empresa familiar que esta buscando ser eficien...
1.3.2 Objetivos Específicos
1.3.2.1 Proponer una adición a la metodología tradicional FODA-Porter-Cadena de
Valor basada e...
1.5PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS
Utilizando las técnicas de Teoría de las Restricciones y Lean Thinking (TPS) podemos
mejo...
CAPITULO 2
2. MARCO TEORICO
2.1METODOLOGIA UTILIZADA
Goldratt recomienda que el Proceso de Pensamiento (Process Thinking) ...
procedimientos es Taiichi Ohno.
Lean Thinking se basa en 4 principios que han sido ampliamente aplicados a las
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Figura 1: Proceso Interno de Realización del Producto en Telconet. Fuente: El autor
Cada cuadro de la figura 1 representa ...
• Gente debajo de la cadena que tiene que esperar porque gente arriba de la
misma no ha entregado su trabajo a tiempo y
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4. Cada eslabón en la cadena tiene una capacidad máxima que difiere una de la
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En donde la empresa de abastecimiento es C (Carrier Facilities) quien a través de su
red B (Carrier Network) sirve a sus c...
Figura 3 : Reducción de costos versus expansión de throughput. Fuente: Dettmer [8]
Adicionalmente, TOC propone que los esf...
Figura 4: Enfoque en costos de TPS vs enfoque en throughput de TOC. Fuente: Dettmer [8]
Otra diferencia fundamental entre ...
principalmente en reforzar los cuellos de botella tal como lo indica TOC, pero las
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CAPITULO 3
3. DESARROLLO
3.1BREVE HISTORIA DE TELCONET
Figura 7: Foto de Telepuerto Telconet Guayaquil. Fuente: Telconet
T...
fue imitada por la competencia y el mercado de los cybers comenzó a decrecer debido a
las pocas barreras de entrada que pr...
Posteriormente y con el objeto de incursionar en otros nichos de mercado y en
diversificar su cartera de clientes, Telcone...
Figura 9: Inversión de ingresos en desarrollo de Infraestructura. Fuente: Telconet
Gracias a este enfoque y a la creación ...
Pero los problemas que conllevan el crecimiento de la red no han quedado atrás. En la
actualidad existe un conjunto de pro...
Figura 11: Organigrama de la empresa Telconet a nivel nacional. Fuente: Telconet
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Figura 12: cadena de valor de Telconet. Fuente: El Autor
3.4 PRODUCTO
Telconet tiene dos tipos de producto: orientado haci...
Caracteristicas adicionales
Descuento por SLA incumplido Lineal en función del tiempo no recibido de
servicio
Soporte técn...
Los elementos más relevantes del costo marginal del producto son los gastos de
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Figura 14: Variación del crecimiento del mercado de Portadores. Fuente: SUPTEL.
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Figura 16: Estrategia de diferenciación para Carriers. Fuente: Sintra Consulting
Finalmente, es importante conocer los com...
Se observa que el ROA de la empresa empieza a disminuir luego del 2002, año en que
Telconet se convierte en portador, debi...
3.6APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS
En las siguientes líneas realizaremos un análisis FODA y de las 5 fuerzas de Porter con
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3.6.1 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
3.6.1.1 Rivalidad entre competidores
• Estrategia de guerra de precios en usuari...
3.6.1.3 Nuevos participantes
Barreras de entrada
• Alto nivel de especialización tecnológica
• Alto requerimiento de capit...
3.6.1.5 Compradores
• Bajo poder de los compradores (corporativos)
• Existencia de compradores importantes que cuentan por...
F13: Alianza con Trans-telco para la provisión de últimas millas en DSL
F14: Alianza con Linkotel para la provisión de ser...
3.6.2.3 AMENAZAS
A1 Aparición de otros competidores entrando con misma tecnología de Telconet
A2 Aparición de otras oferta...
3.7MATRIZ FODA
Tabla 3: Matriz FODA de Telconet.
3.8ESTRATEGIAS
De acuerdo a la matriz de la Tabla 3, podemos deducir las ...
E8
Atraer y retener al mejor recurso humano posible gracias al respaldo que da Cisco a la red y
a las certificaciones inte...
susceptibles a dejar el servicio en caso de fallas
Tabla 4: Tabla de Estrategias obtenidas del análisis FODA
3.9 OBJETIVOS...
ante la bajada de precios por la introducción de nuevas
tecnologías de bajo costo
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Evitar entrar en una guerra de preci...
PERSPECTIVA DE
CLIENTE
OE3
Mejorar la imagen de Telconet
E6
Realizar publicidad relacionada al hecho que Telconet
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Número de nuevos nodos metropolitanos 200 nodos anual
Número de nuevo...
INDICADORES RRHH OE6 OBJETIVO DE INDICADOR UNIDAD PERIODO
Tasa de rotación de personal 0% cercano a 0%
número de
personas ...
de problemas dentro del sistema, aunque también se pueden crear efectos no deseados
por las medidas adoptadas. Para Goldra...
Para entender un poco mejor como estas teorías pueden aplicarse a una empresa de
servicios, implementemos los 5 pasos del ...
Figura 20: Árbol de realidad presente de Telconet. Fuente: El autor
3.10.2.3 TERCER PASO
El tercer paso es definir el prob...
Figura 21: Árbol de realidad presente con inyecciones. Fuente: El autor
El problema raíz identificado y que ha permitido e...
Figura 22 : Evaporating cloud del problema raiz de Telconet. Fuente: El autor
La nube anterior esta conformada por dos pre...
3.10.2.4 CUARTO PASO
Lo constituye el árbol de realidad futura (Future Reality Tree –FRT-). Este árbol muestra
el estado f...
ventas pues sus comisiones se basan en las ventas y 2. se desaprovecha la captación
de nuevos clientes en un mercado en ex...
3.4 Se desarrolla una base de datos nacional unificada de clientes
3.5 Se desarrolla sistema de autoprovisioning de la red...
Hemos intencionalmente segmentado el TT en las 4 perspectivas que recomienda todo
Balanced Scorecard (BSC): Procesos Inter...
para cada uno de los objetivos estratégicos que se quieren obtener. Es por esto que
algunas de las estrategias definidas e...
eficientes las inversiones destinadas a estabilización del servicio. Cada dólar invertido
debe ser bien medido. Se debe ar...
Este paso implica invertir más recursos para obtener un mejor throughput. Esto se
traduciría en inyectar más dinero y tiem...
Figura 24: Modelo Delta y la solución Integral para el cliente. Fuente: El autor
Según Hax y Wilde, las estrategias que se...
esta manera logramos nuestro objetivo de prioritizar la inversión de tiempo y dinero en
estabilización del sistema (y no e...
CAPITULO 4
4. APLICACIÓN DE CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT
Una vez que el Thinking Process nos ayudó a definir el orden...
5. Por lo general se agregan buffers o colchones locales a cada tarea. Se inflan los
tiempos de cada tarea y la culminació...
asignada a varias tareas en paralelo). Usando MSProject se puede evitar la sobre
utilización mediante la opción “Herramien...
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IMPLEMENTACION CONJUNTA DE LOS PRINCIPIOS DE LEAN THINKING Y TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BANDA ANCHA NACIONAL E INTERNACIONAL

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Tradicionalmente los principios de Lean Thinking y Teoría de las restricciones han sido aplicados a empresas de manufactura y de manera aislada de los procedimientos tradicionales de definición de estrategias basados en FODA-Porter y Cadena de Valor.

El presente trabajo presenta una metodología para incluir ambos principios dentro del análisis tradicional y demuestra que es posible obtener mejores resultados y un mejor enfoque de las estrategias que debe seguir una empresa no solo de manufactura sino también de servicios. Adicionalmente se utiliza la técnica de Critical Chain Project Management –CCPM- para implementar de una manera efectiva las recomendaciones del presente estudio. Estas nuevas metodologías se ha aplicado sobre una empresa proveedora de servicios de Telecomunicaciones dentro del Ecuador llamada Telconet S.A.

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IMPLEMENTACION CONJUNTA DE LOS PRINCIPIOS DE LEAN THINKING Y TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BANDA ANCHA NACIONAL E INTERNACIONAL

  1. 1. UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARIA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CAMPUS GUAYAQUIL IMPLEMENTACION CONJUNTA DE LOS PRINCIPIOS DE LEAN THINKING Y TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE TRANSMISION DE DATOS NACIONAL E INTERNACIONAL Servio Fernando Lima Reina Master en Administración de Empresas Enero 2006
  2. 2. UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARIA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CAMPUS GUAYAQUIL IMPLEMENTACION CONJUNTA DE LOS PRINCIPIOS DE LEAN THINKING Y TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BANDA ANCHA NACIONAL E INTERNACIONAL Tesis de Grado presentada por Servio Fernando Lima Reina Como requisito para optar al grado de Master en Administración de Empresas Profesor Guía Dr. Oscar Saavedra Rodriguez 2
  3. 3. Enero 2006 3
  4. 4. TITULO DE LA TESIS: IMPLEMENTACION CONJUNTA DE LOS PRINCIPIOS DE LEAN THINKING Y TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BANDA ANCHA NACIONAL E INTERNACIONAL AUTOR: SERVIO FERNANDO LIMA REINA TRABAJO DE TESIS, presentado en cumplimiento parcial de los requisitos para el Grado de MBA, Master en Administración de Empresas de la Universidad Técnica Federico Santa María, Campus Guayaquil Dr. Oscar Saavedra ________________________________ Dr. Walter Fraser ________________________________ 4
  5. 5. Dr. Christian Estay - ________________________________ Guayaquil, 11 Enero de 2006 5
  6. 6. DEDICATORIA Dedico esta tesis a mi inseparable esposa Dalila y a mis hijos Servio Ricardo y Maria Fernanda, que a lo largo de las arduas jornadas de trabajo me brindaron siempre su compresión, apoyo y sobretodo amor. AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios y a mis padres por estar siempre en mi vida alentándome a seguir adelante aun en las circunstancias más difíciles. Agradezco la apertura brindada por la empresa Telconet S.A. en cuanto a brindar información vital para el desarrollo de la presente tesis. 6
  7. 7. KEYWORDS Lean Thinking, Theory of Constrains, Teoria de las Restricciones, Toyota Production System, Muda, Kaizen, Kanban, Poka-Yoke, TPM, Drum-Buffer-Rope, 5S, Throughput, Inventario, Gastos Operacionales, Critical Chain Project Management, CCPM, Project Buffer, Feeder Buffer, Diminishing Returns, Balanced ScoreCard, BSC 7
  8. 8. INDICE GENERAL RESUMEN....................................................................................................................................................14 CAPITULO 1...............................................................................................................................................15 1. INTRODUCCION....................................................................................................................................15 1.1JUSTIFICACION.................................................................................................................................15 1.2DELIMITACION DEL PROBLEMA..................................................................................................15 1.3OBJETIVOS.........................................................................................................................................15 1.3.1 Objetivo General.........................................................................................................................15 1.3.2 Objetivos Específicos...................................................................................................................16 1.4DOCUMENTACION Y ANTECEDENTES DEL TEMA..................................................................16 1.5PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS...........................................................................................17 CAPITULO 2................................................................................................................................................18 2. MARCO TEORICO.................................................................................................................................18 2.1METODOLOGIA UTILIZADA..........................................................................................................18 2.2MARCO DE REFERENCIA................................................................................................................18 2.3TEORIA................................................................................................................................................18 2.3.1 Pensamiento Ligero o Lean Thinking..........................................................................................18 2.3.2 Teoría de las Restricciones o Theory of Constrains (TOC) .......................................................21 2.3.2.1 Modelo de una empresa de Telecomunicaciones Genérica..................................................................22 2.3.2.1 MODELO DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES GENÉRICA...............................................22 2.3.3 Unión de Lean Thinking y Teoría de las Restricciones...............................................................23 CAPITULO 3................................................................................................................................................27 3. DESARROLLO........................................................................................................................................27 3.1BREVE HISTORIA DE TELCONET..................................................................................................27 3.1.1 MISION DE LA EMPRESA.........................................................................................................31 3.1.2 VISION DE LA EMPRESA..........................................................................................................31 3.2ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA................................................................................................31 3.3CADENA DE VALOR.........................................................................................................................32 3.4 PRODUCTO........................................................................................................................................33 3.5SITUACION ACTUAL EN EL MERCADO.......................................................................................35 3.5.1 INDICADORES FINANCIEROS.................................................................................................38 3.6APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS................................................................................................40 3.6.1 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER............................................................................41 3.6.1.1 Rivalidad entre competidores..............................................................................................................41 8
  9. 9. 3.6.1.1 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES................................................................................................41 3.6.1.2 Substitutos...........................................................................................................................................41 3.6.1.2 SUBSTITUTOS..................................................................................................................................41 3.6.1.3 Nuevos participantes...........................................................................................................................42 3.6.1.3 NUEVOS PARTICIPANTES................................................................................................................42 3.6.1.4 Proveedores.........................................................................................................................................42 3.6.1.4 PROVEEDORES................................................................................................................................42 3.6.1.5 Compradores.......................................................................................................................................43 3.6.1.5 COMPRADORES...............................................................................................................................43 3.6.2 ANALISIS FODA.........................................................................................................................43 3.6.2.1 FORTALEZAS...................................................................................................................................43 3.6.2.1 FORTALEZAS..............................................................................................................................43 3.6.2.2 DEBILIDADES..................................................................................................................................44 3.6.2.2 DEBILIDADES.............................................................................................................................44 3.6.2.3 AMENAZAS......................................................................................................................................45 3.6.2.3 AMENAZAS.................................................................................................................................45 3.6.2.4 OPORTUNIDADES...........................................................................................................................45 3.6.2.4 OPORTUNIDADES......................................................................................................................45 3.7MATRIZ FODA...................................................................................................................................46 3.8ESTRATEGIAS....................................................................................................................................46 3.9 OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INDICADORES..........................................................................48 3.10INSERCION DE TEORIA DE LAS RESTRICCIONES AL ANALISIS TRADICIONAL............52 3.10.1 PROCESO DE PENSAMIENTO DE TOC................................................................................53 3.10.2 CINCO PASOS DEL PROCESO DE PENSAMIENTO DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES.................................................................................................................................54 3.10.2.1 PRIMER PASO.................................................................................................................................54 3.10.2.1 PRIMER PASO...........................................................................................................................54 3.10.2.2 SEGUNDO PASO............................................................................................................................54 3.10.2.2 SEGUNDO PASO.......................................................................................................................54 3.10.2.3 TERCER PASO................................................................................................................................55 3.10.2.3 TERCER PASO...........................................................................................................................55 3.10.2.4 CUARTO PASO...............................................................................................................................58 3.10.2.4 CUARTO PASO..........................................................................................................................58 3.10.2.5 QUINTO PASO................................................................................................................................59 3.10.2.5 QUINTO PASO...........................................................................................................................59 3.11 INSERCION DE LEAN THINKING AL PROCESO TRADICIONAL..........................................62 3.12 UNIENDO TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Y LEAN THINKING.......................................62 3.13 ESTRATEGIA DOMINANTE..........................................................................................................64 9
  10. 10. CAPITULO 4................................................................................................................................................67 4. APLICACIÓN DE CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT.............................................67 CAPITULO 5................................................................................................................................................73 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................................................................73 INDICE DE FIGURAS FIGURA 1: PROCESO INTERNO DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO EN TELCONET. FUENTE: EL AUTOR.................................................................................................................................20 FIGURA 2: CADENA GENÉRICA DE ABASTECIMIENTO DE UN CARRIER. FUENTE: CSILLAG Y KEPPKE [10].........................................................................................................................22 FIGURA 3 : REDUCCIÓN DE COSTOS VERSUS EXPANSIÓN DE THROUGHPUT. FUENTE: DETTMER [8]..............................................................................................................................................24 FIGURA 4: ENFOQUE EN COSTOS DE TPS VS ENFOQUE EN THROUGHPUT DE TOC. FUENTE: DETTMER [8]............................................................................................................................25 FIGURA 5: A MAYOR PERFECCIÓN, MAYOR COSTO POR UNIDAD. FUENTE: DETTMER [8]....................................................................................................................................................................25 FIGURA 6: PASOS PARA INTEGRAR TOC Y LEAN THINKING. FUENTE: WILLIAM DETTMER [8]..............................................................................................................................................26 FIGURA 7: FOTO DE TELEPUERTO TELCONET GUAYAQUIL. FUENTE: TELCONET.........27 FIGURA 8: INGRESOS BRUTOS DE TELCONET POR TIPO DE CLIENTE. FUENTE: TELCONET..................................................................................................................................................28 FIGURA 9: INVERSIÓN DE INGRESOS EN DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA. FUENTE: TELCONET................................................................................................................................30 10
  11. 11. FIGURA 10: CRECIMIENTO EN VENTAS DE TELCONET EN LOS ÚLTIMOS AÑOS. FUENTE: TELCONET................................................................................................................................30 FIGURA 11: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA TELCONET A NIVEL NACIONAL. FUENTE: TELCONET..................................................................................................................................................32 FIGURA 12: CADENA DE VALOR DE TELCONET. FUENTE: EL AUTOR...................................33 FIGURA 13: COSTO MARGINAL DEL PRODUCTO TRANSMISIÓN DE DATOS. FUENTE: TELCONET..................................................................................................................................................34 FIGURA 14: VARIACIÓN DEL CRECIMIENTO DEL MERCADO DE PORTADORES. FUENTE: SUPTEL.........................................................................................................................................................36 FIGURA 15: CRECIMIENTO DE LA CARTERA DE CYBERS VERSUS CORPORATIVOS. FUENTE: TELCONET................................................................................................................................37 FIGURA 16: ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN PARA CARRIERS. FUENTE: SINTRA CONSULTING.............................................................................................................................................38 FIGURA 17: ROA DE TELCONET PERIODO 2001-2004. FUENTE: TELCONET..........................38 FIGURA 18: ROE DE TELCONET PERIODO 2001-2004. FUENTE: TELCONET..........................39 FIGURA 19: LLUVIA DE IDEAS DENTRO DEL PROCESO DE PENSAMIENTO DE TOC. FUENTE: EL AUTOR.................................................................................................................................54 FIGURA 20: ÁRBOL DE REALIDAD PRESENTE DE TELCONET. FUENTE: EL AUTOR.........55 FIGURA 21: ÁRBOL DE REALIDAD PRESENTE CON INYECCIONES. FUENTE: EL AUTOR ........................................................................................................................................................................56 FIGURA 22 : EVAPORATING CLOUD DEL PROBLEMA RAIZ DE TELCONET. FUENTE: EL AUTOR..........................................................................................................................................................57 FIGURA 23 : FUTURE REALITY TREE FRT DE TELCONET. FUENTE: EL AUTOR.................58 FIGURA 24: MODELO DELTA Y LA SOLUCIÓN INTEGRAL PARA EL CLIENTE. FUENTE: EL AUTOR....................................................................................................................................................65 FIGURA 25: AGRUPACIÓN DE TAREAS EN BASE A LAS 4 PERSPECTIVAS DE BSC. FUENTE: EL AUTOR.................................................................................................................................69 FIGURA 26: DEFINICIÓN DEL TAMAÑO DEL FEEDING BUFFER Y PROJECT BUFFER. FUENTE: CCPM+.......................................................................................................................................70 FIGURA 27: DIAGRAMA DE GANTT CON FEEDING Y PROJECT BUFFERS. FUENTE: CCPM+..........................................................................................................................................................71 11
  12. 12. FIGURA 28: UTILIZACIÓN DE BUFFERS EN EL PROYECTO. FUENTE: CCPM+.....................72 12
  13. 13. INDICE DE TABLAS TABLA 1: CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO TRANSMISIÓN DE DATOS DE TELCONET. ........................................................................................................................................................................34 TABLA 2: CALCULO DE PERIODO DE PAYBACK DE PRODUCTO TRANSMISIÓN DE DATOS DE TELCONET.............................................................................................................................35 TABLA 3: MATRIZ FODA DE TELCONET...........................................................................................46 TABLA 4: TABLA DE ESTRATEGIAS OBTENIDAS DEL ANÁLISIS FODA.................................48 TABLA 5: OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: PERSPECTIVA FINANCIERA......................................48 TABLA 6: INDICADORES DE OBJETIVO ESTRATÉGICO 1...........................................................48 TABLA 7: OBJETIVO ESTRATÉGICO 2 : PERSPECTIVA DEL CLIENTE...................................49 TABLA 8: INDICADORES DE OBJETIVO ESTRATÉGICO 2...........................................................49 TABLA 9: OBJETIVO ESTRATÉGICO 3 : PERSPECTIVA DEL CLIENTE...................................50 TABLA 10: INDICADORES DE OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.........................................................50 TABLA 11: OBJETIVO ESTRATÉGICO 4 : PERSPECTIVA INTERNA..........................................50 TABLA 12: INDICADORES DE OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.........................................................51 TABLA 13: OBJETIVO ESTRATÉGICO 5 : PERSPECTIVA INTERNA..........................................51 TABLA 14: INDICADORES DE OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.........................................................51 TABLA 15: OBJETIVO ESTRATÉGICO 6 : PERSPECTIVA RRHH.................................................51 TABLA 16: INDICADORES DE OBJETIVO ESTRATÉGICO 6.........................................................52 13
  14. 14. RESUMEN Tradicionalmente los principios de Lean Thinking y Teoría de las restricciones han sido aplicados a empresas de manufactura y de manera aislada de los procedimientos tradicionales de definición de estrategias basados en FODA-Porter y Cadena de Valor. El presente trabajo presenta una metodología para incluir ambos principios dentro del análisis tradicional y demuestra que es posible obtener mejores resultados y un mejor enfoque de las estrategias que debe seguir una empresa no solo de manufactura sino también de servicios. Adicionalmente se utiliza la técnica de Critical Chain Project Management –CCPM- para implementar de una manera efectiva las recomendaciones del presente estudio. Estas nuevas metodologías se ha aplicado sobre una empresa proveedora de servicios de Telecomunicaciones dentro del Ecuador llamada Telconet S.A. 14
  15. 15. CAPITULO 1 1. INTRODUCCION 1.1JUSTIFICACION La empresa Telconet S.A. es una empresa familiar que esta buscando ser eficiente y eficaz en sus gastos y operaciones. Ella ha tenido un crecimiento vertiginoso en los últimos años pero se encuentra ofreciendo un servicio comoditizado en un mercado en expansión, muy competitivo, con clientes exigentes y con poca fidelidad de los mismos, por lo cual su posición en el mercado se ve amenazada en el mediano y largo plazo. Debido a esta realidad Telconet necesita enfocarse y escoger el objetivo estratégico de mayor impacto de tal manera de utilizar óptimamente sus recursos y mejorar su situación actual. La elección de dicho objetivo estratégico será obtenida a través de la aplicación de los principios de Lean Thinking y Teoría de las Restricciones al proceso tradicional de definición de objetivos estratégicos basados en FODA-Porter y Cadena de Valor. 1.2DELIMITACION DEL PROBLEMA El enfoque del presente trabajo es establecer un marco teórico para insertar los principios de Lean Thinking (Toyota Production System –TPS-) y Teoría de las Restricciones (TOC) en el proceso tradicional de definición de objetivos estratégicos de una empresa de servicios. La discusión es eminentemente teórica y queda a discusión los resultados de su implementación. Tradicionalmente TPS y TOC se han aplicado de manera aislada y sólo para empresas de manufactura, por lo cual es de mucho interés para el autor el diseñar un camino para aplicar estos conceptos en conjunto con la teoría tradicional de FODA-Porter y Cadena de Valor a una empresa de servicios. 1.3OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo General Aplicar las técnicas de Lean Thinking (TPS) y Teoría de las Restricciones al proceso de definición tradicional de los objetivos estratégicos de una empresa de servicio. 15
  16. 16. 1.3.2 Objetivos Específicos 1.3.2.1 Proponer una adición a la metodología tradicional FODA-Porter-Cadena de Valor basada en Teoría de las Restricciones y Lean Thinking que permita enfocar los esfuerzos de una empresa en la solución de su problema principal. 1.3.2.2 Trasladar los conceptos de Lean Thinking (TPS) y Teoría de las restricciones (TOC) que tradicionalmente se han basado en empresas de manufactura hacia empresas de servicio. 1.3.2.3 Demostrar que es posible aplicar de manera conjunta dos técnicas (TPS y TOC) que tradicionalmente se han aplicado por separado 1.3.2.4 Proponer los pasos a seguir para implementar las técnicas de TPS y TOC en una empresa de servicio de transmisión de datos. 1.3.2.5 Aplicar la técnica de Critical Chain Project Management –CCPM- para la implementación de los objetivos estratégicos definidos en el presente estudio. 1.4DOCUMENTACION Y ANTECEDENTES DEL TEMA Telconet S.A. ha basado su crecimiento en la inversión bien analizada de tecnologías de bajo costo y en la reinversión de su flujo de caja en mayor infraestructura y mejor tecnología de telecomunicaciones. Esta estrategia le ha permitido tener un gran crecimiento en sus primeros años como Carrier de Telecomunicaciones. Pero debido a que ninguna empresa puede basar su ventaja competitiva simplemente en tecnología, Telconet debe implementar estrategias para asegurar su futuro tomando los pasos adecuados para mantener la fidelidad de su actual cartera de clientes y ganar una mayor participación en el mercado. Teniendo en cuenta esta premisa, se observa la necesidad de generar una nueva filosofía corporativa en la que se busque solucionar los problemas claves de la empresa a través de la aplicación de las técnicas de Teoría de las Restricciones y Lean Thinking. Una vez superado esos problemas claves se espera crear un servicio que agregue valor a la actual y futura cartera de clientes. 16
  17. 17. 1.5PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS Utilizando las técnicas de Teoría de las Restricciones y Lean Thinking (TPS) podemos mejorar los resultados del análisis tradicional FODA-Porter-Cadena de Valor de tal manera de enfocar a la empresa en alcanzar el más relevante objetivo estratégico, optimizando así el uso de su tiempo y de sus recursos. 17
  18. 18. CAPITULO 2 2. MARCO TEORICO 2.1METODOLOGIA UTILIZADA Goldratt recomienda que el Proceso de Pensamiento (Process Thinking) de la Teoría de las restricciones sea un análisis realizado en conjunto de la alta directiva de la empresa. Sin el apoyo de la alta directiva, las recomendaciones de TOC quedarían solo en papel. Por este motivo, la metodología para recolección de información usada en la presente Tesis ha sido el uso de entrevistas con la alta directiva. Adicionalmente se ha obtenido información del departamento de Finanzas y Ventas de la empresa, razón por la cual esta tesis tiene el carácter de restringida. 2.2MARCO DE REFERENCIA Tradicionalmente se han aplicado TOC y Lean Thinking (TPS) a empresas de manufactura, pues es allí donde tuvieron sus orígenes. Aunque ya existen algunas propuestas para implementar TOC y TPS por separado a empresas de servicio, muy pocos estudios existen respecto a su implementación conjunta. El presente documento pretende contribuir en este campo implementando TOC y TPS al proceso tradicional de definición de los objetivos estratégicos basado en FODA-Porter-Cadena de Valor y aplicado a una empresa de servicios. Las ideas han sido extraídas del estudio de H. William Dettmer que se encuentra en [8]. 2.3TEORIA 2.3.1 Pensamiento Ligero o Lean Thinking El Pensamiento Ligero o Lean Thinking es un término que acuñado en el libro “La Máquina que cambio al mundo: La historia de la producción Ligera” (Womac et al). Este libro narra como hace algunas décadas una compañía Japonesa decidió incursionar en el mercado de la manufactura de autos pero no contaba con los recursos suficientes para comprar las costosas maquinarias especializadas usadas para producción en masa por la industria automotriz de aquel entonces. Es así como esta firma Japonesa decidió crear sus propios métodos de producción, logrando obtener al final un producto de mayor calidad, mayor variedad y en menor tiempo que el resto de la industria. El nombre de esta empresa es Toyota y el nombre del mentor de estos nuevos 18
  19. 19. procedimientos es Taiichi Ohno. Lean Thinking se basa en 4 principios que han sido ampliamente aplicados a las industrias manufactureras automotrices. Estos principios son: 1. Añadir todo lo que genere valor para el cliente (eliminar el desperdicio o Muda) 2. Enfocarse en las personas que agregan valor 3. Hacer fluir el valor desde la demanda (Comprometerse en retardos) 4. Optimizar a lo largo de la organización Creemos que estos cuatro principios también pueden ser aplicados a compañías de servicios y en especial a empresas de servicios de Telecomunicaciones. Para implementar, medir y evaluar los resultados obtenidos de la implementación de estos principios se ha escogido a una empresa en franco crecimiento dentro del mercado de Telecomunicaciones ecuatoriano. Dicha empresa se encuentra en la disyuntiva de continuar con su crecimiento o enfocarse a mantener la cartera actual de clientes agregándoles más servicios que les entreguen valor. En la actualidad existen procesos internos definidos que tornan lento el tiempo de respuesta de la empresa (ver figura 1) . Creemos que al aplicar los principios de Lean Thinking la empresa podrá acercarse más a los requerimientos del cliente y podrá agilizar sus procesos internos. 19
  20. 20. Figura 1: Proceso Interno de Realización del Producto en Telconet. Fuente: El autor Cada cuadro de la figura 1 representa un departamento dentro de la empresa. Al lado de cada uno se muestra el tipo y la cantidad de colas que maneja cada departamento para satisfacer los requerimientos de otros departamentos. Nuestra intención es aplicar los principios de TPS a todo el proceso para minimizar el tiempo de entrega del producto hacia el cliente, eliminado así el desperdicio de tiempo o muda. El enfoque principal de TPS es la eliminación del desperdicio o muda. Muda en japonés quiere decir cualquier actividad que absorbe recursos pero no crea ningún valor. La muda típicamente incluye: • Errores que requieren rectificación • Producir ítems que nadie realmente quiere (causando aumento de inventarios) • Procedimientos innecesarios dentro de procesos en la empresa 20
  21. 21. • Gente debajo de la cadena que tiene que esperar porque gente arriba de la misma no ha entregado su trabajo a tiempo y • Bienes o servicios que no satisfacen las necesidades de los clientes TPS nos ayuda a observar que el valor de un producto/servicio es definido por el cliente, mas no por lo que la empresa desea desarrollar. El valor esta expresado en las características de un producto o servicio que el cliente encuentra atractivas. Al nivel más básico se encuentran la Confiabilidad (producto/servicio no debe fallar a menudo), Mantenibilidad (producto/servicio debe ser fácilmente reparable en caso de falla) y la Disponibilidad (producto/servicio debe ser reparado rápidamente). 2.3.2 Teoría de las Restricciones o Theory of Constrains (TOC) La teoría de las Restricciones fue creada en la década de los ochenta por Eliyahu Goldratt. Junto con esta teoría se creo también algunos procesos de pensamiento que guían a las empresas a encontrar el problema raíz de una situación. Todas estas teorías se aplicaron inicialmente a empresas manufactureras, pero hoy también puede encontrarse su aplicación en empresas de servicio. Hasta el momento no ha sido transparente el proceso de pasar las ideas expresadas por Goldratt en su libro llamado “La Meta” a un ambiente real de producción. Se requiere de asesoría especializada para lograrlo. Refiriéndonos nuevamente a la figura 1 observamos que las colas mostradas podrían convertirse en cuellos de botella de un departamento y aquel departamento con una cola grande puede constituirse en el cuello de botella de todo el sistema. La Teoría de las Restricciones indica que es suficiente con enfocarse en el problema raíz o cuello de botella principal para resolver el problema de una línea de producción o una empresa de servicios. Claro esta que es posible que una vez resuelto el cuello de botella, este emigre hacia otros puntos del sistema. Goldratt ha descrito una metodología simple para continuar con el proceso de identificación y eliminación de los cuellos de botella existentes. Esta metodología la estudiaremos en un capitulo posterior. La Teoría de las restricciones esta conformada por los siguientes principios/conceptos: 1. Los sistemas (negocios) pueden ser comparados a cadenas 2. Las cadenas no necesariamente son una secuencia de enlaces 3. Las cadenas representan el flujo de trabajo a través del negocio 21
  22. 22. 4. Cada eslabón en la cadena tiene una capacidad máxima que difiere una de la otra. 5. La fuerza de la cadena completa esta limitada por cuanto puede soportar el eslabón más débil. 6. Si somos capaces de hacer más fuertes el eslabón más débil se producirán efectos inmediatos y persistentes en el sistema 7. Las restricciones nunca desaparecen, cuando una restricción es eliminada, algo más se conforma como la nueva restricción. Adicionalmente la Teoría de las Restricciones se basa en cuatro supuestos: 1. Cada sistema (organización) tiene condiciones necesarias que deben ser satisfechas para lograr sus objetivos. 2. El óptimo del sistema no es igual a las sumas locales de cada elemento (departamento) que compone el sistema. 3. Muy pocas variables (talvez solo una) limitan el rendimiento del sistema en cualquier momento en el tiempo. 4. Todos los sistemas están sujetos a causa y efecto. 2.3.2.1 Modelo de una empresa de Telecomunicaciones Genérica João Mário Csillag [10] define la cadena de abastecimiento (Supply Chain) de una empresa de Telecomunicaciones a través del siguiente diagrama: Figura 2: Cadena genérica de abastecimiento de un Carrier. Fuente: Csillag y Keppke [10] 22
  23. 23. En donde la empresa de abastecimiento es C (Carrier Facilities) quien a través de su red B (Carrier Network) sirve a sus clientes A (Customer Network). En caso de no cubrir toda la región geográfica de su incumbencia –nacional o internacional-, C utiliza a D, quien posee presencia en aquellas localidades no alcanzadas por C. E representa el hardware y software usado por C tanto en su red como en sus clientes. Finalmente podrían existir terceros que presten servicio de soporte técnico al usuario, instalación de hardware en el cliente, etc. al cual llamaremos F. 2.3.3 Unión de Lean Thinking y Teoría de las Restricciones Lean Thinking(TPS) se enfoca principalmente en la reducción de costos (Inventario –I- y Operational Expenses –OE- ) en todas las áreas. Por su parte la Teoría de las Restricciones (TOC) considera que la reducción de costos es secundaria, pues el parámetro más relevante para el crecimiento de una empresa es el Throughput (T). Througput se define como la velocidad a la que una empresa genera dinero a través de sus ventas. La variable T es medida en términos financieros y no en unidades producidas. La razón por la que TOC considera que T es la variable predominante sobre OE o I es porque hay mucho mas espacio para mejorar T que si solo nos enfocáramos en reducir costos (OE) o inventario (I) como lo propone TPS. Mas aún, Juran afirma que luego de cierto nivel de reducción de costos siempre se obtienen rendimientos decrecientes. 23
  24. 24. Figura 3 : Reducción de costos versus expansión de throughput. Fuente: Dettmer [8] Adicionalmente, TOC propone que los esfuerzos por mejorar el T de una empresa deben enfocarse en los cuellos de botella o restricciones de la misma pues son estos puntos los que restringen al sistema de obtener un mayor T. TOC afirma que hay que invertir (OE) lo que sea necesario para explotar y elevar el cuello de botella y también permite tener cierto nivel de inventario (conocido como buffer de tiempo) para proteger al cuello de botella de variaciones internas (i.e. ocurrencias de Murphy) o incertidumbres externas (i.e. variaciones de la demanda). 24
  25. 25. Figura 4: Enfoque en costos de TPS vs enfoque en throughput de TOC. Fuente: Dettmer [8] Otra diferencia fundamental entre TPS y TOC es la forma como ambos manejan la variabilidad interna y la incertidumbre externa. Por variabilidad interna abarcamos todos aquellos factores técnicos, humanos, de procesos que la administración interna debe controlar. Algunas veces la variación puede ser estimada o predicha, otras veces no. Por incertidumbre externa abarcamos todos aquellos factores fuera del control de la organización, tales como conducta del consumidor, conducta del proveedor, desastres naturales, etc. El punto de vista de TPS es que si se tiene un sistema eficiente, de bajo costo y se tiende a la perfección, entonces ninguna protección es necesaria para contrarrestar las variaciones o incertidumbres. En cambio TOC indica que un buffer o protección es necesario pues nunca podremos eliminar por completo la variabilidad interna, peor aun la incertidumbre externa. El problema con el planteamiento de TPS ya lo había descrito Juran cuando indicaba que a medida que una empresa va alcanzando la perfección, el costo de mejorar aumenta. Figura 5: A mayor perfección, mayor costo por unidad. Fuente: Dettmer [8] Aunque parecieran que TPS y TOC tienen puntos de vista no reconciliables, creemos que aun es posible la unión de ambos paradigmas para conformar una nueva y mejorada metodología. Creemos que el enfoque de la empresa debe ser 25
  26. 26. principalmente en reforzar los cuellos de botella tal como lo indica TOC, pero las herramientas para reforzar dichos cuellos de botella pueden ser obtenidas tanto de TPS como de TOC mismo. Esto es lo que Dettmer sugiere en [8]. Figura 6: Pasos para integrar TOC y Lean Thinking. Fuente: William Dettmer [8] Las ideas de Dettmer se justifican por dos razones fundamentales: 1. No es posible realizar recorte de costos (OE) de manera indefinida tal como lo explica Juran puesto que se llega a un punto de rendimientos decrecientes 2. La medida de Throughput (T) nos da un mayor potencial de crecimiento que la reducción de costos. En la inserción de TOC y TPS al proceso tradicional FODA-Porter-Cadena de Valor seguiremos las ideas de Dettmer. 26
  27. 27. CAPITULO 3 3. DESARROLLO 3.1BREVE HISTORIA DE TELCONET Figura 7: Foto de Telepuerto Telconet Guayaquil. Fuente: Telconet Telconet S.A. ha estado dedicada desde sus inicios a las Telecomunicaciones dentro del Ecuador. Su funcionamiento empezó en el año 1995 en la ciudad de Guayaquil, cuando obtuvo la licencia de Servicio de Valor Agregado dentro del país para brindar acceso a Internet. El acceso a su red se basaba en enlaces telefónicos desde los hogares/oficinas de sus clientes hasta un servidor de comunicaciones. Dicho servidor se conectaba al Internet por medio de un enlace satelital. Telconet continuo ejerciendo esta actividad fundamental hasta el año 2002, cuando obtiene el permiso de Portador que le faculta a brindar servicio de transmisión de datos independientemente del servicio de Internet. Su cartera inicial fue heredada y basada en Cybers y clientes de hogar con acceso telefónico. Su tecnología de segmentación de trafico de voz y de datos basada en Linux le permitió diferenciarse de la competencia y ser el proveedor preferido de los cybers. Esto se mantuvo así hasta que su tecnología 27
  28. 28. fue imitada por la competencia y el mercado de los cybers comenzó a decrecer debido a las pocas barreras de entrada que presentaba el mismo y al ingreso de nuevas tecnologías a más bajo costo. Antes de que se produjera el declive en sus ingresos por concepto de los cybers, Telconet decidió incursionar en el mercado de transmisión de datos de empresas del sector publico, privado u ONGs, multinacionales, empresas extranjeras y venta de acceso a Internet al por mayor a otros ISPs. Es así como contrata un grupo de vendedores con experiencia previa en este mercado y logra penetrar un gran espectro de segmentos tales como Bancos, Universidades, Navieras, Retailers, Farmacéuticas, Constructoras, Aseguradoras, Exportadoras, Importadoras, Fabricas, Radiodifusoras, Medios de comunicación, Cadenas de Supermercados, Hoteles, Agencias de Publicidad, Empresas Telefónicas, Instituciones Militares y del Estado, ONGs, etc. cuyas necesidad común radica en mantener interconectadas sus agencias/oficinas a un sistema informático por lo general centralizado o realizar cualquier otro tipo de comunicación (Voz sobre IP, Mensajeria Unificada, Videoconferencias, Tele-educación etc). De esta manera los ingresos por concepto de transmisión de datos (i.e. corporativos) llegan a desplazar con creces los ingresos tradicionales por cybers o acceso dial up, como lo muestra la figura inferior. Figura 8: Ingresos brutos de Telconet por Tipo de cliente. Fuente: Telconet 28
  29. 29. Posteriormente y con el objeto de incursionar en otros nichos de mercado y en diversificar su cartera de clientes, Telconet decide realizar una alianza estratégica con otra empresa local conocida como Transferdatos. Juntos forman Trans-telco, una de las primeras empresas del Ecuador dedicada exclusivamente a la explotación del usuario del hogar y PYMES usando tecnología de banda ancha conocida como DSL. Esta alianza consistió en que Telconet daba acceso a su infraestructura mientras que Trans- Telco se encargaba de la última milla de cobre hacia el cliente, concentradores DSLAM, fuerza de ventas y facturación. Gracias a esta alianza Telconet esta presente en el servicio de aproximadamente 800 puntos DSL a nivel nacional con un potencial de crecimiento de 14,000 puntos (estadísticas al año 2005). Adicionamente se realizan otras alianzas estratégicas tales como Linkotel para agregar valor a los clientes con servicios de Voz sobre IP nacional e internacional y acuerdos de peering (intercambio de tráfico) con proveedores importantes tales como Satnet, Ecutel y Porta. Un paso importante para Telconet fue la adquisición en el 2005 de los derechos de uso de una porción del Cable Submarino de Fibra Óptica conocido como Panamericano que llega a las costas del Ecuador. Mediante este cable, Telconet podrá internacionalizar fácilmente su operación de transmisión de datos desde Ecuador hacia otros países de la región y el mundo. Es importante anotar que todos los pasos dados hasta el momento por Telconet se han hecho respetando su core business o negocio central, que en palabras del CEO, Presidente y Dueño del empresa, Tomislav Topic Granados, es el “invertir y crear infraestructura de Telecomunicaciones. La mayor cantidad de los ingresos de Telconet son invertidos en nuestra propia red de Telecomunicaciones”. Esta inclinación a invertir en infraestructura puede observarse en la Figura siguiente 29
  30. 30. Figura 9: Inversión de ingresos en desarrollo de Infraestructura. Fuente: Telconet Gracias a este enfoque y a la creación de alianzas estratégicas los ingresos de Telconet se disparan y el número de clientes a nivel nacional también, tal como lo muestra la siguiente figura: Figura 10: Crecimiento en ventas de Telconet en los últimos años. Fuente: Telconet 30
  31. 31. Pero los problemas que conllevan el crecimiento de la red no han quedado atrás. En la actualidad existe un conjunto de problemas que amenazan con la continuidad misma de la empresa dentro del negocio de no ser solucionados a tiempo. El objetivo del presente trabajo es justamente encontrar según palabras de Eliyahu Goldratt el core problem o problema raíz que causa el resto de síntomas observados en la actualidad, explotarlo y elevarlo de tal manera que deje de ser un cuello de botella para el desarrollo de la empresa. 3.1.1 MISION DE LA EMPRESA Buscar la excelencia en la provisión de la comunicación de datos, a través del uso de la mejor tecnología disponible y la preparación continua de nuestros recursos humanos, en beneficio de la comunidad, clientes y empresas 3.1.2 VISION DE LA EMPRESA Ser la mejor alternativa e integrar al Ecuador a través de la provisión de servicios de comunicación de video, voz y datos; siguiendo estándares internacionales de calidad y usando la mejor y más moderna tecnología en telecomunicaciones 3.2ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA La empresa esta conformada por una estructura jerárquica del tipo top-down tal como se muestra a continuación: 31
  32. 32. Figura 11: Organigrama de la empresa Telconet a nivel nacional. Fuente: Telconet Como se puede apreciar en la figura superior, más de la mitad de los recursos humanos de la empresa son del área técnica, pues el producto de la empresa es eminentemente tecnológico. 3.3 CADENA DE VALOR La cadena de valor muestra como la empresa transforma la materia prima en su producto final. En este caso Telconet implementa su infraestructura a través de los proveedores de equipamiento y provee canales de salida Internacional (i.e. Internet) a través de proveedores Internacionales. 32
  33. 33. Figura 12: cadena de valor de Telconet. Fuente: El Autor 3.4 PRODUCTO Telconet tiene dos tipos de producto: orientado hacia la comunicación a la Internet y orientado hacia la transmisión de datos. El presente trabajo se enfoca en el producto orientado hacia la transmisión de datos. En la actualidad existe una tendencia mundial de sustituir enlaces dedicados clear-channel por enlaces de más bajo precio pero con igual funcionalidad. Por lo general una empresa desea comunicar una matriz a todas sus agencias. Los anchos de banda de más alta demanda son aquellos que oscilan entre 128kbps y 512kbps. El producto tiene las siguientes características: Características Técnicas Producto Transmisión de datos Tipo de Canal Transparente Protocolos soportados Todos (IP/IPX/SNA/Netbios/Any) Equipo de lado de cliente Cisco 2611 o Cisco 101 Ultima milla Fibra o Radio(bajo aprobación previa) Tipo de configuraciones soportadas Punto-punto Punto-Multipunto Multipunto-multipunto Seguridad A través de tunneles MPLS y vlan No se provee encripcion de datos Servicios de valor agregado Voz sobre IP de Linkotel (opcional) SLA ofrecido 99.5% MTTR urbano ofrecido 45 minutos MTTR interurbano ofrecido 3 horas Jitter urbano ofrecido 15 ms Jitter interurbano ofrecido 80 ms Delay urbano ofrecido 15 ms Delay interurbano ofrecido 80 ms Pkt loss máximo Cercano a 0% 33
  34. 34. Caracteristicas adicionales Descuento por SLA incumplido Lineal en función del tiempo no recibido de servicio Soporte técnico Post-venta Asignación de Teléfono 24x7x365 del Centro de Monitoreo Asignación de Ingeniero de Cuenta (opcional) Cobertura del servicio al 2005 44 ciudades en la Costa 44 ciudades en la Sierra 10 ciudades en el Oriente Islas Galápagos Cobertura metropolitana Mas de 200 nodos urbanos y 50 nodos interurbanos Forma de Pago Instalación y primer mes a la firma del contrato Tabla 1: Características del producto Transmisión de Datos de Telconet. A continuación se presenta los costos de producir una unidad adicional (costo marginal) del producto Transmisión de datos de Telconet Figura 13: Costo marginal del producto Transmisión de datos. Fuente: Telconet 34
  35. 35. Los elementos más relevantes del costo marginal del producto son los gastos de materiales que lo componen: la fibra óptica instalada y el equipamiento del lado del cliente (CPE). Por otro lado el costo total mencionado en la figura anterior tiene un periodo de payback (recuperación de la inversión) de aproximadamente 8 meses, tal como lo muestra el siguiente cuadro: Tabla 2: Calculo de periodo de payback de producto Transmisión de datos de Telconet. 3.5SITUACION ACTUAL EN EL MERCADO El mercado de servicios de transmisión de datos o de portadores estuvo en una rápida expansión hasta el 2004. En el 2005 se ha empezado a notar una baja en su tasa de crecimiento, tal como se observa en la siguiente figura: 35
  36. 36. Figura 14: Variación del crecimiento del mercado de Portadores. Fuente: SUPTEL. La alta variación de los datos presentados en la figura 14 puede deberse a que muchos de los enlaces de transmisión de datos no son declarados por lo general por los respectivos portadores. Lo que podemos observar es que del 2004 al 2005 existe una desaceleración del crecimiento a nivel del mercado. Por otro lado, el crecimiento de Telconet en el periodo 2004 al 2005 en cuanto a clientes corporativos ha sido del 47.2% (ver figura 15), mientras que para el mismo periodo el crecimiento del mercado de portadores ha sido del 148.38% (ver figura 14) . Esto implica que existe una porción significativa del mercado en crecimiento (casi 2/3 del nuevo mercado) que dejo de ser captada por Telconet y fue obtenida por la competencia. De continuar las tendencias observadas concluimos que el mercado seguirá creciendo, pero a un ritmo cada vez menor, acercándose a lo que denominamos como un mercado maduro. Adicionalmente debemos observar que Telconet pudo haber crecido mucho más, pero esta oportunidad no fue aprovechada por la empresa. Lo que Telconet entonces debe realizar es un análisis profundo de aquel cuello de botella que no le permite tener un crecimiento más acelerado para aprovechar el momentum que vive el mercado. Las herramientas para este análisis las proveerá la Teoría de las Restricciones de Eliyahu Goldratt y TPS de Ohno. 36
  37. 37. 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Cybers Corporativos Crecimiento mercado Cybers versus corporativo 2004 2005 Figura 15: Crecimiento de la cartera de cybers versus corporativos. Fuente: Telconet Por otro lado, es importante resaltar las razones por las cuales un mercado de transmisión de datos se puede hallar en crecimiento. Según estudios realizados por la consultora internacional SINTRA Consulting, el crecimiento de un mercado de transmisión de datos se da principalmente por los siguientes factores: 1. Demanda Corporativa para interconexión de redes LAN/WAN 2. Crecimiento del tamaño de las aplicaciones 3. Crecimiento del número de PCs que requieren estar interconectadas 4. Penetración de tecnologías de bajo costo como DSL o Cable MODEM De los factores 1 y 2 se puede inferir que una estrategia exitosa de Telconet para acelerar su crecimiento seria la de crear servicios o productos que agreguen valor a sus clientes actuales. Se debe empezar una investigación de las necesidades especificas de cada cliente en cuanto a conectividad de sus agencias y utilización de sus aplicaciones. Hay que evitar en lo posible que el cliente vea el producto como un commodity pues en ese caso las negociaciones con los clientes se basarían exclusivamente en precio. SINTRA Consulting expresa que es recomendable pasar de un producto no diferenciado a un producto orientado a mercados segmentados y a proveer soluciones individuales para cada cliente. Esto se observa en la figura inferior. 37 3.5% ↑ 47.2% ↑
  38. 38. Figura 16: Estrategia de diferenciación para Carriers. Fuente: Sintra Consulting Finalmente, es importante conocer los competidores locales de esta industria. Estos son los Carriers nacionales con infraestructura: Andinatel, Suratel, Impsat, Pacifictel, Porta, Etapa y Movistar. Se desconoce el market share de cada uno de ellos pues el organismo regulador SUPTEL no da informes al respecto y no existen estudios públicos veraces e independientes respecto a esta industria. 3.5.1 INDICADORES FINANCIEROS A pesar del continuo crecimiento en ventas de Telconet, los indicadores financieros tales como ROA y ROE tienen una leve tendencia a la baja, como se observa en las siguientes figuras: 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 2001 2002 2003 2004 ROA 2001-2004 Figura 17: ROA de Telconet periodo 2001-2004. Fuente: Telconet 38
  39. 39. Se observa que el ROA de la empresa empieza a disminuir luego del 2002, año en que Telconet se convierte en portador, debido a la mayor cantidad de equipamiento requerido para montar su nueva infraestructura (nuevos Activos). 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 2001 2002 2003 2004 ROE 2001-2004 Figura 18: ROE de Telconet periodo 2001-2004. Fuente: Telconet Por otro lado el ROE también ha empezado a decrecer en gran parte debido a que existen utilidades retenidas que han sido utilizadas como inversión en el crecimiento de la red de Telconet. Ambos indicadores continuarán con una tendencia a la baja debido a las altas inversiones en infraestructura que requiere Telconet en los próximos años. Es debido a esto que la empresa prefiere medir su crecimiento utilizando el indicador participación en el mercado o market share. 39
  40. 40. 3.6APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS En las siguientes líneas realizaremos un análisis FODA y de las 5 fuerzas de Porter con el objeto de determinar las estrategias, objetivos estratégicos, proyectos estratégicos y los parámetros de medición del éxito de nuestro proyecto. Estos son los pasos que normalmente se siguen para trazar un plan de acción a futuro para una empresa. Pero la experiencia nos dice que siempre quedará la duda acerca de si hemos elegido o prioritizado el proyecto más importante para el futuro de la misma. Es aquí en donde la Teoría de las Restricciones juega un papel fundamental. Mediante la Teoría de las Restricciones podemos llegar a elegir cual es el proyecto al que debemos prioritizar para eliminar el problema raíz que aqueja a la empresa. Al hacerlo, estaremos a la par eliminando muchos de los efectos indeseables que genera dicho problema raíz. De esta forma la Teoría de las Restricciones nos ayuda a enfocar nuestros esfuerzos usando la Ley de Paretto: 80% del esfuerzo debe dedicarse a la erradicación del problema raíz. Si tan solo se basasen nuestros proyectos estratégicos en el análisis FODA o de Porter, dividiríamos nuestros esfuerzos en uno o varios proyectos que no necesariamente van arreglar el problema raíz sino tal vez solo sus síntomas. Empezaremos haciendo una lluvia de ideas respecto a las Fortalezas (F) y Debilidades (D), Oportunidades (O) y Amenazas (A) de la empresa y las 5 fuerzas que afectan a la industria (Porter). Estas ideas han sido extraídas de entrevistas con Gerencia de Ventas y Gerencia General. Posteriormente veremos como la Teoría de las Restricciones a través de su Árbol de Realidad Presente es capaz de interrelacionar las debilidades (D) y amenazas (A) de la empresa de tal forma de entender la relación causa-efecto que existe entre una u otra y entre ellas mismas. A continuación plantearemos el problema raíz y lo validaremos aplicando la solución a dicho problema sobre el Árbol de Realidad Presente (i.e. aplicación de inyecciones). De esta aplicación se obtendrá el Árbol de Realidad Futura que representa la situación hacia el cual queremos llegar. Plantearemos también un plan de acción a seguir para pasar del Árbol de Realidad presente al Árbol de realidad Futura ( este plan se conoce como árbol de Transición) tomando en cuenta también las oportunidades (O) y fortalezas (F) del FODA y el análisis de Porter. 40
  41. 41. 3.6.1 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 3.6.1.1 Rivalidad entre competidores • Estrategia de guerra de precios en usuarios corporativos es seguida por todos los jugadores • En el mercado de transmisión de datos todos ofrecen el mismo tipo de servicio, comoditizando así el producto. Hay poca diferenciación y entrega de valor al cliente • Crecimiento rápido del mercado de transmisión de datos e Internet. • Costo de venta de Internet elevado para todos los participantes del sector pues los insumos son obtenidos de proveedores comunes (i.e. ancho de banda internacional) • Existencia de competidores con servicios de transmisión de datos reconocidos por alto nivel de calidad pero a la vez alto costo. • Poca concentración de competidores (aproximadamente 10 en total de los cuales algunos están inactivos) • Competidores con algunos años en el mercado ya han amortizado sus costos de infraestructura • Competidores han realizado inversiones en tecnología que hoy en día no son las más costo-efectivas y eficientes. Pero a su vez, dichos competidores están copiando la tecnología de Telconet. • Competidores percibidos con mayor experiencia en el mercado que Telconet 3.6.1.2 Substitutos • Disponibilidad de substitutos cercanos para enlaces de transmisión de datos: o El servicio de IP via celular o El servicio de Cable modem • Altos costos de cambio a substitutos pues involucra cambio de infraestructura lógica del cliente (IP, DNS, últimas millas, etc). 41
  42. 42. 3.6.1.3 Nuevos participantes Barreras de entrada • Alto nivel de especialización tecnológica • Alto requerimiento de capital de trabajo e inversión en infraestructura. • Requerimiento de Licencia de Operación ante la SENATEL • Auditorias permanentes realizadas por la autoridad competente –SUPTEL- • Difícil replica de la infraestructura montada a nivel nacional por un nuevo entrante • Existencia de economías de escala: a mayor volumen comprado a proveedores menores costos de insumos Barreras de Salida • Penalizaciones de clientes estipuladas bajo contrato en caso de no cumplir con el servicio contratado. • Especialización de activos de Telecomunicaciones hace complicada su liquidación. • Altos costos de liquidación de personal 3.6.1.4 Proveedores • Uno de los insumos de los jugadores del mercado es el ancho de banda medido en bps (bits por segundo) y representa gran parte de su costo total. • Alta dependencia de la calidad del servicio de los proveedores. • Escasez de proveedores de ancho de banda para Internet • Bajo costo de cambio de proveedores pero lamentablemente hay pocos. • Existe la amenaza de integración hacia adelante de algún proveedor (i.e. Telmex, Telefónica) • Poca disponibilidad de proveedores substitutos (i.e. Cable Panamericano) 42
  43. 43. 3.6.1.5 Compradores • Bajo poder de los compradores (corporativos) • Existencia de compradores importantes que cuentan por el 25% de los ingresos (i.e. bancos, enlaces clear channel, etc) • Cadena de valor del comprador corporativo es altamente dependiente de la calidad del servicio de Telconet • Alto costo de cambio de los compradores pues involucra cambio de infraestructura lógica del cliente (IP, DNS, últimas millas, etc). 3.6.2 ANALISIS FODA Luego de realizar un análisis conjunto con el departamento de Ventas y la Gerencia General, se determinaron que las siguientes son las más importantes Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades de la empresa. 3.6.2.1 FORTALEZAS F1: La infraestructura montada por Telconet es difícil de imitar por la competencia F2: Telconet gestiona su propia infraestructura, minimizando el uso de infraestructura de terceros F3: La cobertura geográfica abarca 98 ciudades dentro del Ecuador F4: Alta densidad de nodos metropolitanos hace fácil el acceso al cliente. F5: Capilaridad urbana e interurbana: hilos de fibra disponibles para llegar hacia el cliente F6: Fibra óptica interprovincial propia en rutas criticas F7: Capacidad de substitución de enlaces de radio por fibra F8: Red propia con diseño redundante F9: Red completamente IP: permite brindar servicios de nueva generación F10: Enlaces transparentes y costo-efectivos basados en IP con prestaciones similares a enlaces clear channel F11: Red certificada CISCO: Certificación internacional que acredita la red. F12: Soporte 100% CISCO: Ingenieros especialistas en el manejo de la red. 43
  44. 44. F13: Alianza con Trans-telco para la provisión de últimas millas en DSL F14: Alianza con Linkotel para la provisión de servicios de Voz sobre IP 3.6.2.2 DEBILIDADES D1: Soporte Técnico NOC es reactivo y no proactivo D2: Alta rotación del personal técnico D3: Falta de un sistema de información unificado que permita coordinar los trabajos interdepartamentales. D4: MTTR (Tiempo medio de reparación de fallas) en enlaces interurbanos es alto D5: La planificación de tareas no siempre es exitosa gracias a los imprevistos (Murphy) D6: La red aún esta en continuo cambio y crecimiento por lo que es susceptible a fallas imprevistas D7: Existe la percepción en el mercado de que el servicio provisto por Telconet no es entregado a tiempo, es inestable y no organizado D8: Proveeduría casi siempre llega tardíamente D9: El servicio final no tiene mucha diferenciación con la competencia, por lo que tiende a convertirse en un commodity. D10: Se tiene una cartera vencida alta D11: El cambio de paradigma requerido por parte del cliente al tener que pasar de enlaces clear channel a enlaces IP hace que exista cierta resistencia al cambio. D12: No existe flujo de caja suficiente para sostener el crecimiento de Telconet D13: Competidores son percibidos con una mayor experiencia en el mercado que Telconet D14: Existen penalizaciones económicas fuertes por parte de los clientes por no cumplir con los parámetros contratados del servicio D15: Falta de automatización del manejo de la red y de tareas de resolución de problemas 44
  45. 45. 3.6.2.3 AMENAZAS A1 Aparición de otros competidores entrando con misma tecnología de Telconet A2 Aparición de otras ofertas substitutas de infraestructura de fibra óptica nacional A3 Aparición de otras soluciones de servicios sobre una red IP. A4 Aparición de nuevas tecnologías inalámbricas que eliminen la necesidad de infraestructura de fibra (i.e. Wimax) A5 Abaratamiento de substitutos tales como: acceso IP via celulares o cable modem A6 Amenaza de integración hacia delante de un proveedor internacional como Telmex o Telefónica A7 Ciertos competidores con mayor tiempo en el mercado ya han amortizado sus costos de infraestructura por lo cual es sencillo entrar en una guerra de precios 3.6.2.4 OPORTUNIDADES O1 Crecimiento de la demanda de transmisión de datos O2 Mucho más conocimiento de la tecnología por parte de los usuarios corporativos O3 Apertura de empresas para realizar outsourcing de sus telecomunicaciones O4 Basilea II exige a los bancos contar con centros de contingencia en caso de catástrofes para minimizar su riesgo operativo. O5 Aparición de dispositivos de bajo costo para Televigilancia y Videoconferencias O6 Imagen renovada al ser Telconet el ganador del proyecto Internet2 ( IPV6) para el país. O7 Alto costo de cambio de clientes corporativos (desinstalación de agencias y matriz para pasar a un nuevo proveedor) O8 Mano de obra calificada gracias a la aparición de Academias Cisco en el país. O9 Abaratamiento a nivel mundial de equipamiento Cisco 45
  46. 46. 3.7MATRIZ FODA Tabla 3: Matriz FODA de Telconet. 3.8ESTRATEGIAS De acuerdo a la matriz de la Tabla 3, podemos deducir las siguientes estrategias ESTRATEGIAS OBTENIDAS DE LA MATRIZ FODA E1 Aprovechar el crecimiento de la demanda y expandir el tamaño de la red a más de 98 ciudades E2 Aprovechar la existencia de usuarios conocedores para ofrecerles servicios extras que les agreguen valor a través de la red IP E3 Promocionar, usando marketing de boca en boca, los beneficios de contar con el respaldo de Cisco a nivel internacional E4 Aprovechar que existe la apertura de los clientes para tercerizar sus telecomunicaciones y ofrecer valor agregado a través de la red IP de Telconet y las alianzas estratégicas (i.e. Linkotel y Trans-telco) E5 Aprovechar los bajos costos de equipamiento para Televigilancia y videoconferencia para promocionar en los usuarios los diversos usos de la red IP E6 Realizar publicidad relacionada al hecho que Telconet está siempre a la vanguardia de la tecnología, esta vez al ser proveedor oficial de Internet 2 para el país E7 Aprovechar los altos costos de cambio del usuario, para retenerlos con buena calidad de servicio y valores agregados 46
  47. 47. E8 Atraer y retener al mejor recurso humano posible gracias al respaldo que da Cisco a la red y a las certificaciones internacionales asociadas E9 Aprovechar que Telconet es el primero en el mercado con su tecnología para brindar servicios de valor agregado basados en su red IP y en sus alianzas estratégicas E10 Hacer más difícil la copia de infraestructura mediante la expansión acelerada de nuevos nodos de red y la creación de las redundancias debidas E11 Hacer más difícil la copia del diseño de la red mediante el aval del grupo de Ingeniería de Servicios Avanzados Cisco USA E12 Expandir aceleradamente el crecimiento de la red para contrarrestar la posible presencia de soluciones inalámbricas de banda ancha (i.e. Wimax) E13 Dar más valor agregado a través de la red IP a los usuarios existentes de tal manera de estar preparados ante la bajada de precios por la introducción de nuevas tecnologías de acceso de bajo costo E14 Elevar las barreras de entrada de proveedores que quieran integrarse hacia adelante creando más puntos de presencia dentro de las metrópolis E15 Evitar entrar en una guerra de precios mediante la explotación de valores agregados que puedan ofrecerse al cliente a través de las alianzas estratégicas o el uso de la red IP E16 Contratar mano de obra calificada en programación que permita la automatización de tareas E17 Contratar mano de obra calificada en programación permitirá construir un sistema de información unificado para coordinar departamentos E18 Debido al crecimiento de la demanda, la red se expandirá, permitiendo colocar redundancias en donde no existan E19 Gracias al abaratamiento de equipamiento Cisco, construir un ambiente de desarrollo réplica del ambiente de producción que permita probar antes de implementar para así mantener una red estable E20 Mejorar la imagen de Telconet mediante campañas de publicidad que publiciten los proyectos en los que la empresa esta involucrada, tales como Internet 2 E21 Aprovechar el abaratamiento de equipamiento Cisco para comprar al por mayor los elementos necesarios para proveer el servicio a los clientes E22 Evitar que el servicio se vuelva un commodity explotando las oportunidades que da el mercado en cuanto a entrega de valor via outsourcing, Basilea II y equipamiento IP económico E23 Mejorar las relaciones con los clientes actuales y mejorar el flujo de caja mediante la entrega de valor agregado al servicio que permita mantener una baja cartera vencida y facturar con un precio mas elevado E24 Utilizar la imagen renovada que dan los proyectos en los cuales la empresa esta involucrada para afianzar la confianza de los clientes en una red IP y borrar la imagen de falta de experiencia en el mercado E25 Reducir la pérdida de flujo de caja por concepto de penalizaciones automatizando las operaciones de Telconet que lleven a un mejor control de la red E26 Hacer énfasis en la calidad del servicio para evitar que el producto se comoditice, entregar valor y evitar una guerra de precios E27 Planificar meticulosamente cualquier nuevo cambio en la red pues los clientes son 47
  48. 48. susceptibles a dejar el servicio en caso de fallas Tabla 4: Tabla de Estrategias obtenidas del análisis FODA 3.9 OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INDICADORES De las estrategias anteriores se pueden obtener algunos objetivos estratégicos. Dichos objetivos los clasificaremos en las cuatro perspectivas recomendadas por Robert Kaplan y David Norton en su metodología de Balanced Scorecard. En consecuencia, los objetivos estratégicos resultantes son: PERSPECTIVA FINANCIERA OE1 Reducir la cartera vencida y mantener una baja variación de los niveles históricos de ROA y ROE E23 Mejorar las relaciones con los clientes actuales y mejorar el flujo de caja mediante la entrega de valor agregado al servicio que permita mantener una baja cartera vencida y facturar con un precio mas elevado Tabla 5: Objetivo Estratégico 1: Perspectiva Financiera. INDICADORES FINANCIEROS OE1 OBJETIVO DE INDICADOR UNIDAD PERIODO Cartera vencida <500K USD anual ROA 31% % anual ROE 43% % anual Tabla 6: Indicadores de Objetivo Estratégico 1. PERSPECTIVA DE CLIENTE OE2 Posicionarnos como la solución integral para el cliente en lugar de competir por costos en la cartera actual de clientes de transmisión de datos E2 Aprovechar la existencia de usuarios conocedores para ofrecerles servicios extras que les agreguen valor a través de la red IP E3 Promocionar, usando marketing de boca en boca, los beneficios de contar con el respaldo de Cisco a nivel internacional E4 Aprovechar que existe la apertura de los clientes para tercerizar sus telecomunicaciones y ofrecer valor agregado a través de la red IP de Telconet y las alianzas estratégicas (i.e. Linkotel y Trans-telco) E9 Aprovechar que Telconet es el primero en el mercado con su tecnología para brindar servicios de valor agregado basados en su red IP y en sus alianzas estratégicas E11 Hacer mas difícil la copia del diseño de la red mediante el aval del grupo de Ingeniería de Servicios Avanzados Cisco USA E13 Dar mas valor agregado a través de la red IP a los usuarios existentes de tal manera de estar preparados 48
  49. 49. ante la bajada de precios por la introducción de nuevas tecnologías de bajo costo E15 Evitar entrar en una guerra de precios mediante la explotación de valores agregados que puedan ofrecerse al cliente a través de las alianzas estratégicas o el uso de la red IP E22 Evitar que el servicio se vuelva un commodity explotando las oportunidades que da el mercado en cuanto a entrega de valor via outsourcing, Basilea II y equipamiento IP económico E26 Hacer énfasis en la calidad del servicio para evitar que el producto se comoditice, entregar valor y evitar una guerra de precios E5 Aprovechar los bajos costos de equipamiento para Televigilancia y videoconferencia para promocionar en los usuarios los diversos usos de la red IP E7 Aprovechar los altos costos de cambio del usuario, para retenerlos con buena calidad de servicio y valores agregados E21 Aprovechar el abaratamiento de equipamiento Cisco para comprar al por mayor los elementos necesarios para proveer el servicio a los clientes y asi mantener un stock mínimo de seguridad Tabla 7: Objetivo Estratégico 2 : Perspectiva del Cliente. INDICADORES PARA EL CLIENTE OE2 OBJETIVO DE INDICADOR UNIDAD PERIODO Utilidades generadas por nuevos servicios de valor agregado 10% USD anual % de deserción mensual de clientes 0% número de clientes mensual % de instalaciones que no cumplen con el due Date <10% % instalaciones semanal % participación en el Mercado 20% % de participación anual Tabla 8: Indicadores de Objetivo Estratégico 2. 49
  50. 50. PERSPECTIVA DE CLIENTE OE3 Mejorar la imagen de Telconet E6 Realizar publicidad relacionada al hecho que Telconet está siempre a la vanguardia de la tecnología, esta vez al ser proveedor oficial de Internet 2 para el país E20 Mejorar la imagen de Telconet mediante campañas de publicidad que hagan énfasis en los proyectos en los que la empresa esta involucrada, tales como Internet 2 E24 Utilizar la imagen renovada que dan los proyectos en los cuales la empresa esta involucrada para afianzar la confianza de los clientes en una red IP y borrar la imagen de falta de experiencia en el mercado E5 Aprovechar los bajos costos de equipamiento para Televigilancia y videoconferencia para promocionar en los usuarios los diversos usos de la red IP Tabla 9: Objetivo Estratégico 3 : Perspectiva del Cliente. INDICADORES OE3 OBJETIVO DE INDICADOR UNIDAD PERIODO Nivel de satisfacción del servicio medido en base a encuestas -solo para clientes de transmisión de datos- 85% % satisfacción semestral calificación muy buena- excelente Tabla 10: Indicadores de Objetivo Estratégico 3. PERSPECTIVA INTERNA OE4 Expandir la red E10 Hacer más difícil la copia de infraestructura mediante la expansión acelerada de nuevos nodos de red y la creación de las redundancias debidas E11 Hacer mas difícil la copia del diseño de la red mediante el aval del grupo de Ingeniería de Servicios Avanzados Cisco USA E12 Expandir aceleradamente el crecimiento de la red para contrarrestar la posible presencia de soluciones inalámbricas de banda ancha (i.e. Wimax) E14 Elevar las barreras de entrada de proveedores que quieran integrarse hacia adelante creando más puntos de presencia dentro de las metrópolis E18 Debido al crecimiento de la demanda, la red se expandirá, permitiendo colocar redundancias en donde no existan E1 Aprovechar el crecimiento de la demanda y expandir el tamaño de la red a más de 98 ciudades Tabla 11: Objetivo Estratégico 4 : Perspectiva Interna. 50
  51. 51. INDICADORES OE4 OBJETIVO DE INDICADOR UNIDAD PERIODO Número de nuevos nodos metropolitanos 200 nodos anual Número de nuevos nodos interprovinciales 50 nodos anual Tabla 12: Indicadores de Objetivo Estratégico 4. PERSPECTIVA INTERNA OE5 Automatizar departamentos y procesos E16 Contratar mano de obra calificada en programación que permita la automatización de tareas E17 Contratar mano de obra calificada en programación permitirá construir un sistema de información unificado para coordinar departamentos E19 Gracias al abaratamiento de equipamiento Cisco, construir un ambiente de desarrollo réplica del ambiente de producción que permita probar antes de implementar para así mantener una red estable E25 Reducir la pérdida de flujo de caja por concepto de penalizaciones automatizando las operaciones de Telconet que permitan un mejor control de la red E27 Planificar meticulosamente cualquier nuevo cambio en la red pues los clientes son susceptibles a dejar el servicio en caso de fallas Tabla 13: Objetivo Estratégico 5 : Perspectiva Interna. INDICADORES OE5 OBJETIVO DE INDICADOR UNIDAD PERIODO personas que usan el nuevo sistema integrado 80% número de personas anual personas que usan el nuevo sistema automático de administración de la red 80% número de personas anual personas que usan el nuevo sistema de troubleshooting de clientes 80% número de personas anual Crédito al mes por no cumplir niveles de SLA 1% Usd sobre facturación total anual numero de actualizaciones transparentes en la red 100% número de actualizaciones mensual nivel de SLA promedio por provincia 99.95% % de SLA mensual Tabla 14: Indicadores de Objetivo Estratégico 5 PERSPECTIVA DE RRHH OE6 Mejorar el clima laboral E8 Atraer y retener al mejor recurso humano posible gracias al respaldo que da Cisco a la red y a las certificaciones internacionales asociadas Tabla 15: Objetivo Estratégico 6 : Perspectiva RRHH. 51
  52. 52. INDICADORES RRHH OE6 OBJETIVO DE INDICADOR UNIDAD PERIODO Tasa de rotación de personal 0% cercano a 0% número de personas anual Numero de cursos dictados a nivel nacional para técnicos y ventas 24 número de cursos anual numero de técnicos que aprueban cursos de certificación 100% número de técnicos mensual número de vendedores que aprueban cursos internos 99% número de vendedores mensual Tabla 16: Indicadores de Objetivo Estratégico 6. Los autores Norton y Kaplan recomiendan que exista hasta un máximo de 25 indicadores dentro de una empresa. En Total se han definido 21 indicadores para las 4 perspectivas diferentes tomadas en cuenta en un Balanced scorecard. 3.10 INSERCION DE TEORIA DE LAS RESTRICCIONES AL ANALISIS TRADICIONAL Estamos ahora en la posición de escoger un objetivo estratégico y convertirlo en proyecto. Hasta aquí la metodología nos ha ayudado a tener una perspectiva más clara de los lineamientos a seguir. Pero justamente en este punto es en donde la metodología tradicional y el Balanced Scorecard necesitan de otra herramienta que le indique cual es el objetivo estratégico más prioritario y por el cual deberíamos empezar si queremos atacar de una sola vez la raíz de todos los problemas de la empresa. Esa herramienta es el proceso de pensamiento (Thinking Process) de la Teoria de las Restricciones inventada por Eliyahu Goldratt. Goldratt propone en este punto que debemos utilizar la metodología Socrática de tratar de encontrar las relaciones causa efecto de nuestros problemas actuales. Es decir, propone que no solamente debemos listar nuestras debilidades (D) o las amenazas (A) externas (i.e. análisis FODA), sino también que debemos encontrar la interrelación de cada uno de ellos con el resto para llegar a encontrar cual es el problema que origina los demás. A este problema se le denomina el problema raíz. Lo que Goldratt indica que al problema raíz hay que identificarlo, explotarlo, subordinar el resto del sistema al mismo, elevarlo y continuar con la búsqueda de nuevos cuellos de botella. A estos pasos los denomino los Five Focusing Steps (Cinco pasos de focalización). Goldratt también indica que la eliminación del problema raíz permitirá evitar un mayor conjunto 52
  53. 53. de problemas dentro del sistema, aunque también se pueden crear efectos no deseados por las medidas adoptadas. Para Goldratt, los directivos de una empresa deben reconocer que el problema raíz es similar a un cuello de botella que no dejan avanzar al sistema. Adicionalmente se debe reconocer que dichos cuellos de botella pueden migrar hacia otros departamentos, personas o procesos dentro de la organización. La batalla contra dichos cuellos de botella es un proceso continuo que le corresponde a los directivos de la empresa. Todas estas ideas fueron formuladas por Goldratt para empresas manufactureras, pero también tienen su aplicación hoy en día en las empresas de servicio como Telconet. 3.10.1 PROCESO DE PENSAMIENTO DE TOC Los pasos que hay que aplicar para desarrollar el proceso de pensamiento formulado por Goldratt son: 1. Lluvia de ideas de los problemas actuales que aquejan al sistema 2. Interconexión de los problemas para formular un árbol al que se llamara árbol de realidad presente que contiene todos los efectos no deseados vistos en el actual sistema 3. Identificación del problema raíz y representación del mismo en una Nube evaporada (Evaporating Cloud). Aplicación de inyecciones sobre dicha nube. 4. Generación del árbol de realidad futura (Future Reality Tree o FRT) 5. Generar el árbol de Transición necesario para identificar el orden de pasos a seguir para llegar al árbol de realidad futura –FRT-. Es justamente este proceso de pensamiento lo que nos permite mejorar el proceso tradicional basado en FODA, Porter y Cadena de Valor. Estos pasos nos permitirán reconocer cual es el objetivo estratégico más importante a seguir y con el cual causaremos mas impacto en la empresa. Goldratt también relaciona la eliminación del cuello de botella con el objetivo más importante para la misma: mejorar su throughput (T) o velocidad de generación de ingresos de la empresa a través de las ventas. Este objetivo es puesto por Goldratt por encima de cualquier reducción de gastos operacionales (OE) o eliminación de inventario (I). Para Goldratt OE e I son variables importantes pero no tan relevantes como T. En consecuencia, lo que debe realizar una empresa es trabajar al ritmo de su cuello de botella, alivianándolo para que trabaje a un ritmo mayor para de esta forma producir el T deseado. 53
  54. 54. Para entender un poco mejor como estas teorías pueden aplicarse a una empresa de servicios, implementemos los 5 pasos del proceso de pensamiento descrito anteriormente. 3.10.2 CINCO PASOS DEL PROCESO DE PENSAMIENTO DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES 3.10.2.1 PRIMER PASO El primer paso dentro del proceso de pensamiento es listar la mayor cantidad posible de problemas que aquejan al sistema. Esto se muestra en el siguiente diagrama Figura 19: Lluvia de ideas dentro del proceso de pensamiento de TOC. Fuente: El autor 3.10.2.2 SEGUNDO PASO El segundo paso es asociar dichos problemas entre si, pues según Goldratt todos ellos están comunicados mediante relaciones causa-efecto 54
  55. 55. Figura 20: Árbol de realidad presente de Telconet. Fuente: El autor 3.10.2.3 TERCER PASO El tercer paso es definir el problema raíz en base a la observación de cómo dicho problema raíz soluciona los efectos no deseados (Undesirable Effects -UDE-) en el árbol. 55
  56. 56. Figura 21: Árbol de realidad presente con inyecciones. Fuente: El autor El problema raíz identificado y que ha permitido eliminar todos los UDEs del sistema se muestra en el extremo inferior central de la figura anterior. Dicho problema raíz es el siguiente: Falta de prioritización en las inversiones de tiempo y dinero para estabilizar el servicio Al solucionar el problema raíz, por Ley de Paretto estaremos solucionando la mayoría o todos los problemas (o síntomas) que aquejan al sistema. Si el problema raíz no ha sido resuelto hasta el momento es porque su resolución podría generar algunos efectos no deseados. Goldratt sugiere que representemos al problema raíz en lo que se denomina como Evaporating Cloud o Nube evaporada (llamada así porque una vez que resolvemos el problema, el conflicto se evapora). Esta nube se presenta a continuación 56
  57. 57. Figura 22 : Evaporating cloud del problema raiz de Telconet. Fuente: El autor La nube anterior esta conformada por dos pre-requisitos que por lo general son posiciones antagónicas que muestran el conflicto del problema raíz. Estos pre-requisitos generan condiciones necesarias en base a ciertas asunciones realizadas para cada uno. Ambos tienen un objetivo común. La inyección representa la solución propuesta para alcanzar una solución al cuello de botella. En este caso se dan 4 medidas a tomar: 1. Prioritizar el tiempo y dinero de la empresa para lograr la estabilización de la red; 2. Bajar el ritmo de ventas temporalmente 3. Reentrenamiento de ventas para que agreguen valor a la venta; 4. Creación de herramientas automáticas que agreguen valor al cliente y diferencien nuestro producto y 5. Crear comisiones para ventas en base a servicios que agreguen valor a los clientes. Estas inyecciones se aplicaran en el árbol de realidad futura FRT. 57
  58. 58. 3.10.2.4 CUARTO PASO Lo constituye el árbol de realidad futura (Future Reality Tree –FRT-). Este árbol muestra el estado futuro del sistema, ayuda a identificar posibles efectos negativos (ramificaciones negativas) de las inyecciones y a minimizarlas antes de implementar los cambios. Figura 23 : Future Reality Tree FRT de Telconet. Fuente: El autor Se observa en el FRT que aun existen efectos no deseados (UDEs). Estos se presentan con una pestaña en la esquina superior derecha. El proceso de definir el FRT debe continuar hasta que todos estos UDEs hayan sido minimizados. Los UDEs encontrados están relacionados con el hecho de que al reducir el ritmo de ventas existen dos conflictos: 1. existe conflicto de intereses con el departamento de 58
  59. 59. ventas pues sus comisiones se basan en las ventas y 2. se desaprovecha la captación de nuevos clientes en un mercado en expansión. Para resolver estos conflictos aplicamos algunas inyecciones definidas en el paso 3. Una de ellas es cambiar el esquema de comisión de los vendedores a incentivarlos con comisiones por mantenimiento de clientes y por ventas de producto que añadan valor al cliente. Respecto al segundo UDE la sugerencia es que se reduzca el ritmo de crecimiento de la empresa de manera temporal para enfocarse durante ese tiempo en resolver el problema raíz y luego de esto retomar con fuerza el crecimiento. 3.10.2.5 QUINTO PASO El árbol de transición o Transition Tree (TT) – describe en detalle las acciones que llevaran al cumplimiento del plan para implementar el FRT. Este árbol se basa en la información obtenida en el FRT aunque también puede incluir nuevas medidas a ser adoptadas para implementar el FRT. El TT se lo presenta a continuación en forma de lista: TRANSITION TREE Y ESTRATEGIAS PROCESOS INTERNOS 1. Se prioriza inversión de tiempo y dinero en estabilizar el servicio 1.1. Se reduce el ritmo de ventas 1.2 Se cambia esquema de comisiones 1.3 Se reenfocan los recursos a estabilización del servicio. 2. Se estandariza dispositivos de infraestructura1 2.1 Se compra equipamiento para estandarizar la infraestructura (i.e. routers, switches) 2.2 Se compra y arman redundancias para todos los enlaces terrestres. 3. Se crea el departamento de Desarrollo de Sistemas 3.1 Se entrena al nuevo personal de Sistemas 3.2 Se desarrolla nuevo portal de Troubleshooting 3.3 Se desarrolla rules engine/data mining con Matemática y Orion 1 La estandarización de procesos es un Proceso Interno recién definido en el Transition Tree 59
  60. 60. 3.4 Se desarrolla una base de datos nacional unificada de clientes 3.5 Se desarrolla sistema de autoprovisioning de la red Metro Ethernet y MPLS 3.6 Se desarrolla sistema GIS que automatice inspecciones. 3.7 Desarrollo de Software para permitir la tercerización del call center 4. Networking R&D se encarga de realizar los siguientes proyectos: 4.1 Se compra y arma un laboratorio de desarrollo y pruebas 4.2 Se habilitan todas las redundancias a nivel lógico 4.3 Se separa tráfico de voz y de datos 4.4 Implementación de nueva red MPLS 4.5 Coordinar resto de departamentos en la migración a nueva red 5. Se destina personal de cada departamento a mantenimiento 5.1 Se respetan planes de mantenimiento 5.2 Se da mantenimiento físico y eléctrico a todos los nodos RRHH 6. Se arma un plan de capacitación y se contrata a instructor 7. Se regulariza a los empleados a nivel de contratos y horas extras CLIENTES 8. Se arman focus group o encuestas para conocer necesidades de los clientes y agregarles valor 9. Se definen nuevos servicios que agreguen valor al cliente 10. Se arma documentos ISO de nuevos servicios 11. Se capacita al personal en general en nuevos servicios FINANCIERO 12. Se mantiene un ROA y ROE en niveles cercanos al histórico 13. Se define el Market Share objetivo usando el Forecast de Ventas 60
  61. 61. Hemos intencionalmente segmentado el TT en las 4 perspectivas que recomienda todo Balanced Scorecard (BSC): Procesos Internos, Recursos Humanos, Clientes y Finanzas. Dichas perspectivas están conformadas por un conjunto de objetivos estratégicos. El orden de las perspectivas ha sido obtenido del árbol de realidad futura. Podemos sacar como conclusión que la perspectiva de los procesos internos domina al resto de perspectivas. A continuación se debe prestar atención a la perspectiva de los recursos humanos, luego la perspectiva de los clientes y finalmente la perspectiva financiera. En este punto podemos ver que existe una correspondencia entre el Transition Tree y los objetivos estratégicos definidos por el método tradicional FODA- Porter-Cadena de Valor: el orden de importancia de los objetivos estratégicos del método tradicional estará dada por el Transition Tree. El orden de estas medidas será OE5, OE6, OE2 y OE1: Importancia 1 PERSPECTIVA INTERNA OE5 Automatizar departamentos y procesos Importancia 2 PERSPECTIVA DE RRHH OE6 Mejorar el clima laboral E8 Atraer y retener al mejor recurso humano posible gracias al respaldo que da Cisco a la red y a las certificaciones internacionales asociadas Importancia 3 PERSPECTIVA DE CLIENTE OE2 Posicionarnos como la solución integral para el cliente en lugar de competir por costos en la cartera actual de clientes de transmisión de datos Importancia 4 PERSPECTIVA FINANCIERA OE1 Reducir la cartera vencida y mantener una baja variación de los niveles históricos de ROA y ROE Adicionalmente el Transition Tree nos permite definir estrategias mas especificas posiblemente no contempladas en el método tradicional FODA-Porter-Cadena de Valor 61
  62. 62. para cada uno de los objetivos estratégicos que se quieren obtener. Es por esto que algunas de las estrategias definidas en el Transition Tree en estudio, son nuevas y no se las encuentra en el método tradicional. Creemos que al aplicar las nuevas estrategias obtenidas mediante el TT a cada uno de los objetivos estratégicos, podremos ser mas efectivos en mejorar el throughput de la empresa, pues ese es justamente el objetivo final del Proceso de Pensamiento (Thinking Process) que acabamos de finalizar. 3.11 INSERCION DE LEAN THINKING AL PROCESO TRADICIONAL En el sistema analizado constituyen muda o desperdicio todo aquello que no permita que el servicio o producto fluya hacia el cliente en el menor tiempo posible. En general se puede decir que son todos aquellos procesos manuales que impiden un flujo eficaz de la información dentro de la empresa. Como indica Csillag en [10] para “empresas altamente dependientes de información, su flujo es tan importante como la material prima es para manufactura”. Al aplicar el Objetivo Estratégico 5 (promover la automatización de departamentos y procesos) estamos también aplicando las ideas de minimización de muda provenientes de Lean Thinking, pues estamos optimizando el flujo de información dentro de la empresa mediante la automatización. Si este no fuera el caso, se debería analizar los objetivos estratégicos e incrustar medidas que permitan eliminar la muda del sistema. 3.12 UNIENDO TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Y LEAN THINKING Según Dettmer [8] la mejor manera de unir TOC y TPS es mediante el uso de los Five Focusing Steps de TOC. Esto quiere decir que TOC toma una mayor precedencia sobre TPS. Dettmer lo explica del siguiente modo: “ El potencial de aumentar las utilidades a través de mejorar el Throughput es mucho mayor que el potencial de aumentarlas a través de Reducción de Costos. Siempre habrá un limite en la reducción de costos luego del cual empezamos a tener rendimientos negativos”. Aplicaremos entonces los five focusing steps al cuello de botella definido: Falta de prioritización de inversiones en tiempo y dinero para estabilizar el sistema Explotar el cuello de botella Este paso significa explotar el enlace más débil de la cadena (weakest link) y darle alguna capacidad de protección (protective capacity). Aquí debemos hacer más 62
  63. 63. eficientes las inversiones destinadas a estabilización del servicio. Cada dólar invertido debe ser bien medido. Se debe armar un plan de inversiones que prioritice la inversión en estabilidad versus la inversión en nuevas ventas versus la inversión en nueva infraestructura; Se debe negociar trato preferencial con los proveedores; se debe invertir en la capacitación del personal clave para perder menos tiempo en implementar los nuevos proyectos de estabilización. En este paso podemos usar la técnica de Lean Thinking conocida como Kaizen (Mejora continua) para evaluar permanentemente la eficiencia de nuestra inversión en mejorar la estabilidad del sistema. Además TOC nos indica que la inyección de tiempo y dinero para la estabilidad de la red se convertirá en el tambor (drum) con el cual marcharan más lento o mas despacio la marcha hacia la obtención del Árbol de realidad futura – FRT-. Subordinar Este paso implica que el resto del sistema debe ir al ritmo del cuello de botella. Si se va a prioritizar la inversión en estabilización de la red, esto debe crear una cuerda (rope) hacia proveeduría y finanzas de tal manera de que estos departamentos vayan liberando los recursos (materia prima) de acuerdo a lo que indique el cuello de botella. El resto de inversiones (i.e. inversiones en instalaciones de nuevos clientes, inversiones en nueva infraestructura) debe subordinarse al cuello de botella, es decir, dejan de tener la prioridad que tenían antes. El resto de actividades o departamentos subordinados (i.e. Ventas) puede dedicarse a labores como mejora continua de sus procesos internos (kaizen, principio de Lean), entrenamiento que les permita estar capacitados para vender y entregar valor al cliente en base a la estrategia de “solución total para el cliente” (principios de lean y TOC) o simplemente realizar 5S –lean- (limpieza y orden hacia dentro del departamento) o Total Productive Maintenance –TPM, lean- (para el caso de departamentos técnicos que necesiten realizar mantenimiento a los nodos). El incentivo de las comisiones de los vendedores debe cambiar de un incentivo de comisión por nuevas ventas a un incentivo de comisión basado en mantenimiento del cliente y comisiones por venta de productos de valor agregado. Elevar 63
  64. 64. Este paso implica invertir más recursos para obtener un mejor throughput. Esto se traduciría en inyectar más dinero y tiempo para mejorar la estabilidad de la red con el objeto de incrementar el throughput a futuro. Se invertiria por ejemplo en compra de equipamiento para estandarizacion del sistema, asignación de mas horas hombre para el mantenimiento del sistema, creación de un nuevo departamento para la automatización del sistema, entre otros. Regresar al paso 1. Tener cuidado con la inercia Goldratt dice que los cuellos de botella nunca desaparecen. Si se elimina un cuello de botella, aparecerá otro en el sistema. Es por esto que luego de haber culminado con éxito todos los objetivos estratégicos planteados es muy posible que en el camino o al final aparezcan otros cuellos de botella del sistema. Para ellos habrá que plantearse nuevamente los pasos del proceso de pensamiento (Thinking Process) y crear un nuevo árbol de realidad futura FRT. En consecuencia, es necesario ir renovando periódicamente nuestros objetivos estratégicos introduciéndonos asi en un proceso de mejora continua (kaizen, lean). 3.13 ESTRATEGIA DOMINANTE Gracias al proceso de pensamiento de la Teoría de las Restricciones podemos definir que nuestra estrategia dominante se basara en pasar de una estrategia de costos a una estrategia de convertirnos en la “Solución Integral para el Cliente” . Esta estrategia fue definida por Hax y Wilde en su libro “Proyecto Delta”. Esta transición la podemos expresar gráficamente de la siguiente manera: 64
  65. 65. Figura 24: Modelo Delta y la solución Integral para el cliente. Fuente: El autor Según Hax y Wilde, las estrategias que se pueden adoptar en la “Solución Integral para el Cliente” son: 1. Generar un vinculo fuerte con el cliente 2. Aprender del cliente 3. Armar un paquete de producto o servicio (bundling) 4. Unificar las cadenas de valor Empresa-cliente 5. Diseñar los servicios con el cliente (focus-group, encuestas) 6. Segmentar los clientes 7. Una propuesta diferente para cada cliente 8. Como proveedor, mejorar la situación del cliente en el mercado en cuanto a costos, ingreso por venta o utilidad 9. Redefinir la experiencia del cliente 10. Ampliar la gama de servicios (amplitud horizontal) 11. Simplificarles las actividades al cliente Esta estrategia será perseguida por el departamento de ventas una vez se cambie el esquema actual basado en comisiones por nuevas ventas a un esquema que se base en comisiones por mantener a los actuales clientes, agregándoles valor a su servicio. El vendedor debe saber como agregar valor a las cuentas actuales y en base a sus conocimientos y habilidad para mantener la cuenta definirá sus propias comisiones. De 65
  66. 66. esta manera logramos nuestro objetivo de prioritizar la inversión de tiempo y dinero en estabilización del sistema (y no en la inversión en nuevas ventas) mientras que el departamento de ventas gana sus comisiones agregado valor a la relación con el cliente generando a la vez un vínculo fuerte con el mismo. 66
  67. 67. CAPITULO 4 4. APLICACIÓN DE CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT Una vez que el Thinking Process nos ayudó a definir el orden de prioridad de los objetivos estratégicos y que los Five Focusing Steps nos ayudaron a resolver como tratar el problema raíz o cuello de botella del sistema, es necesario contar con una herramienta para llevar un control de la implementación de los objetivos estratégicos. Es aquí donde continuaremos con el uso de TOC y emplearemos el metodo conocido como Critical Chain Project Management –CCPM-. Este metodo nos permite no perder la pista a nuestro cuello de botella, subordinar todo el resto de tareas a dicho cuello de botella, manejar la existencia de Murphy a lo largo del proyecto y tener una alta probabilidad de que terminaremos la consecución de nuestros objetivos estratégicos en el tiempo que deseamos. El método tradicional basado en diagramas simples de Gantt y fechas fijas para cada tarea no posee este nivel de información. El software que usaremos se llama el CCPM+ [12] que es un plug-in para Microsoft Project. CCPM versus método tradicional de manejo de proyectos Hace unos cuantos anos atrás Goldratt se dio cuenta que es posible aplicar los conceptos de TOC al manejo tradicional de proyectos. Observó que, al igual que empresas de manufactura, el manejo de proyectos tradicionales debe definir aquellas tareas críticas más relevantes y deben considerar la existencia de Murphy. De esta forma, detalló los siguientes problemas en la metodología tradicional: 1. Se asumen fechas fijas inamovibles de inicio y fin de las tareas, cuando en la práctica toda empresa esta sometida a incertidumbre externa o variabilidad interna (Murphy) 2. Se hace mucho énfasis en el cumplimiento de fechas de cada tarea individual en lugar de hacer énfasis en la culminación del proyecto en general. Esto causa en ciertas ocasiones que las personas trabajen bajo presión en un ambiente multitarea, lo cual las hace menos efectivas en su labor diaria. 3. No evita que existan recursos humanos o materiales sometidos a sobrecarga de trabajo. 4. No existe enfoque en las tareas más críticas por lo cual se pierde la oportunidad de empezar más temprano y finalizar a tiempo el proyecto. 67
  68. 68. 5. Por lo general se agregan buffers o colchones locales a cada tarea. Se inflan los tiempos de cada tarea y la culminación a tiempo del proyecto puede volverse inalcanzable Por otro lado el método de Critical Chain Project Management –CCPM- creado por Goldratt resuelve estos problemas de la siguiente manera: 1. No se asumen fechas exactas de inicio y fin para cada tarea sino para todo el proyecto. De esta manera si Murphy se hace presente, no incurriremos en faltas a las fechas de entrega individual de las tareas. 2. Se hace énfasis en el cumplimiento de la fecha de entrega final del proyecto más no de las fechas individuales de cada tarea. De esta manera se da más flexibilidad y respiro laboral al no exigir al personal que cumpla con tiempos fijos en un ambiente multitarea. 3. Existe enfoque en el conjunto de tareas crítica (llamada Cadena Critica) y de esta manera se empieza y termina el proyecto cumpliendo con las fechas del mismo. 4. Evita que existan recursos humanos o materiales sometidos a sobrecarga de trabajo al definir una Cadena Critica de tareas a las cuales se debe dar prioridad por sobre las demás. De esta manera el personal se enfoca en las actividades más importantes y se evita la multitarea. 5. No se asignan buffers a cada tarea para así evitar el descontrol. Se asigna buffers de tiempo a todo el proyecto en general (Project Buffer) y a cada cadena no-critica que alimenta a la cadena critica (Feeder Buffer). El énfasis ahora es en el monitoreo del buffer del proyecto y de cada cadena no-critica en lugar del monitoreo de fechas exactas. El proyecto ahora se va monitoreando en base al avance de tareas y consumo del buffer. A mayor uso del buffer mas probabilidad existe de no culminar el trabajo a tiempo. El primer paso para definir un Proyecto basado en CCPM es el identificar el conjunto de tareas que lo componen. Se deben agrupar las tareas en base a los objetivos estratégicos definidos por el método tradicional FODA-Porter-Cadena de Valor. Además se debe respetar también el orden de importancia de los objetivos estratégicos establecido por el Transition Tree. Luego de esto se determina la duración de cada tarea, los predecesores de la misma y los nombres de los recursos asignados a la tarea. Se debe evitar la sobre utilización de los recursos (i.e. una misma persona o cosa 68
  69. 69. asignada a varias tareas en paralelo). Usando MSProject se puede evitar la sobre utilización mediante la opción “Herramientas/Redistribuir Recursos”. Figura 25: Agrupación de tareas en base a las 4 perspectivas de BSC. Fuente: el autor El siguiente paso es definir la cadena crítica de tareas. La cadena crítica es el camino mas largo del proyecto que considera la interrelación entre tareas y la disponibilidad de recursos. El software CCPM+ puede encontrar la cadena crítica por nosotros o se puede realizar el trabajo manualmente. CCPM+ encontró que la cadena crítica para 69

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