Slim ph d management paper ver 9 july 2011

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A study about how customer centric concepts relates to Hayek ideas about the value of companies and Stern´s ideas about EVA.

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Slim ph d management paper ver 9 july 2011

  1. 1. Value based management y el sostenimiento o incremento del EVA a través de la estrategia de customer centricity Servio Lima Reina slima@tigo.com.gt DBA candidateINDICE Antecedentes ............................................................................................................................................. 2 Introducción .............................................................................................................................................. 2 La escuela austriaca .............................................................................................................................. 2 El EVA y su cálculo .............................................................................................................................. 3 Definición de customer centricity ......................................................................................................... 5 Porque customer centricity? .................................................................................................................. 5 Niveles de customer centricity .............................................................................................................. 6 Como ser customer centric? .................................................................................................................. 7 Best Buy ............................................................................................................................................ 8 Cisco Systems ................................................................................................................................. 10 Jones Lang La Salle (JLL) .............................................................................................................. 12 Conclusiones y Recomendaciones .......................................................................................................... 14 Futura investigación ................................................................................................................................ 15 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 15 1
  2. 2. AntecedentesSe conoce que la escuela austriaca hace énfasis en que la dispersión de la información es la causa de queexistan empresas o empresarios capaces de aprovechar mercados subvaluados y generar ganancias. Porotro lado, se conoce que tres de cada cuatro compañías del Fortune 500 enfrentan la amenaza de extincióndentro de una década a menos que se redefinan ellas mismas para encontrar mercados subvaluados [1]. Elpresente ensayo presenta un análisis de la estrategia empresarial llamada “customer centricity” ymediante el análisis de casos y material bibliográfico se trata de descubrir cuáles son los principaleselementos de esta estrategia. Dichos elementos son las piezas claves para aprovechar la información quela empresa tiene del cliente (i.e. aprovechar la asimetría de información) y encontrar mercadossubvaluados. Más aun, se pretende demostrar que una vez que la empresa ha implementado la estrategiade customer centricity, la misma necesariamente debe complementarse con una capacidad intrínseca deadaptarse al cambio, pues de otra manera la ventaja competitiva obtenida por ser customer centric tiende adesaparecer con el tiempo. Figura 1: Tasa de cambios internos de compañías Fortune 500 [1]IntroducciónLa escuela austriacaSe le llama escuela austriaca a una escuela de pensamiento económico que cuenta entre sus másinfluyentes contribuyentes a Ludwig Von Misses y Friedrik A. Von Hayek (Premio Nobel Economía1974). Se les suele asociar con el liberalismo libertario por sus ideas sobre la organización social, políticay económica [2]. A diferencia de la microeconomía convencional, la escuela austriaca desarrollo una 2
  3. 3. teoría mucho más fértil y rigurosa respecto de la función empresarial. La ganancia empresarial se originaen el “descubrimiento” de mercados subvaluados, i.e. aquellos en que el ROIC supera al WACC. Estasoportunidades ocurren debido a la dispersión de la información [3]. Y justamente aquellas personas queencuentran oportunidades de negocios en mercados subvaluados, son a los que llamamos empresarios.Para empresas ya establecidas, i.e. aquellas que cotizan en bolsa de valores, y en donde el terminoempresario se diferencia del término accionista y/o gerente, el encontrar mercados subvaluados dependede cómo el gerente alinea la estructura, gente y procesos de la organización hacia la búsqueda de dichosmercados. Para este tipo de empresas, asumiremos que existen los incentivos adecuados que minimicenel problema de agencia [4] de las mismas. De esta manera, nuestro ensayo se limitara a estudiar aquellasempresas cuyos gerentes realmente están enfocados a incrementar su valor en beneficio de los accionistasy empleados.El EVA y su cálculoEl Economic Value Added o EVA es una medida de valuación de empresas que nos permite conocer siuna empresa está ganando o perdiendo valor a lo largo del tiempo. Es un método alternativo al uso deFree Cash Flow comúnmente usado para valuar empresas. El EVA mide la creación de valor por encimadel capital invertido. Toda empresa que cree valor genera ganancias, pero lo contrario no siempre ocurre.Para entender el EVA, es necesario primero conocer lo que es el NOPLAT, capital invertido (C), retornosobre el capital invertido (ROIC) y costo del capital para la empresa (WACC).El Net Operating Profit Less Adjusted Taxes(NOPLAT) es el dinero que se genera exclusivamente poroperaciones propias de la empresa, es decir que no incluye ingresos o egresos originados por actividadesque no sean puramente operativas. El NOPLAT es independiente de la estructura de financiamiento de laempresa.El capital invertido (C) proviene de la suma del capital de trabajo y el capital fijo. Adicionalmente, lasfuentes de financiamiento del capital de la empresa son el capital propio y el capital prestado ainstituciones financieras.El retorno sobre el capital invertido (Return On Invested Capital o ROIC por sus siglas en ingles), es larelación de la ganancia de la empresa debido a sus operaciones propias (NOPLAT) dada la inversión decapital realizada (C).El costo de capital (Weighted Average Cost of Capital o WACC por sus siglas en ingles), es el retornomínimo que una compañía debe ganar sobre una base de activos existentes para satisfacer a susprestamistas, dueños y cualquier otro proveedor de capital, pues de otra forma, ellos invertirían en otro 3
  4. 4. lugar. El WACC es calculado tomando en cuenta los pesos relativos de cada componente de la estructurade capital.Al expresar en formulas los anteriores conceptos tenemos:NOPLAT =C = CAPITAL_TRABAJO + CAPITAL_FIJOROIC =WACC =EVA =De la fórmula del EVA se deriva que para que una empresa aumente su valor, el ROIC debe superar lomáximo posible al WACC. La mejora del ROIC dependerá de la gestión gerencial, mientras que lareducción del WACC dependerá de la gestión financiera, y las posibilidades de mejora son mucho máslimitadas. En consecuencia, si nos enfocamos a aumentar el ROIC y desglosarlo en sus componentes,encontraremos los llamados value drivers [5], que se muestran a continuación:Donde se expresan los ratios de los diferentes tipos de costos de una empresa respecto a sus ventas y losdiferentes componentes del capital invertido respecto a sus ventas.De la formula desglosada del ROIC, observamos que el ROIC aumenta si el gerenciamiento de laempresa produce una o varias de las siguientes mejoras:Baja la relación entre el Costo de las Mercaderías Vendidas (CMV) y las Ventas (V).Baja la relación entre los Gastos de Ventas (GV) y las ventas.Baja la relación entre los Gastos Generales (GG) y las ventas.Baja la relación entre los Gastos Fijos (GF) y las ventas. 4
  5. 5. Baja la relación entre la Depreciación de los activos (D) y las ventas.Baja la relación entre capital de trabajo (CT) y ventas.Baja la relación entre capital fijo (CF) y ventas*.Dependerá de la gerencia de la empresa el detectar aquellos movimientos de costos y capital queimpulsaran el valor de la empresa. En empresas que hoy en dia se están redefiniendo como customercentric es posible que algunos de los ratios anteriores suban en vez de bajar, pues están invirtiendo encosas que crean valor “hoy” en lugar de simplemente mostrar mayores ganancias “hoy”.Definición de customer centricitySe define como customer centric a aquellas compañías que han implementado un sistema consistente deestar atentos a las necesidades del cliente y son capaces de cambiar su estructura, gente y procesos paradar soluciones a las necesidades del mismo para de esta manera incrementar el EVA de la empresa en eltiempo.De esta forma, existen varias vías para convertirse en customer centric. Todas ellas requieren que laempresa esté dispuesta a cambiar. En las próximas páginas estudiaremos varias compañías en las cualesse implementaron cambios de diferente forma, pero todas lograron incrementar su EVA. El factor comúnde todas estas empresas es que todas ellas estuvieron atentas a su entorno externo y supieron tomardecisiones en el momento indicado para cambiar sus procesos, personas e incluso su estructura parasatisfacer las necesidades de sus clientes.Porque customer centricity?De acuerdo a un reciente estudio de Richard Ellsworth [6], entre las compañías que se fijan un propósito alargo plazo, aquellas orientadas hacia el cliente (customer centricity) fueron significativamente másexitosas que aquellas que se orientaron a los accionistas, proveyendo un 36% de ventaja en retornos a losaccionistas, comparados con la media de la industria; Las organizaciones alineadas a los accionistasproveyeron solo 17% de ventaja. 5
  6. 6. Tabla 1: Retorno total a los accionistas de compañías de fuerte cultura con diferentes propósitos corporativos (Porcentaje del Industry Median performance 1983-1993). [7]En este mismo estudio se da la alerta de que si se desea ir por una estrategia orientada al cliente, es elsenior management quien debe tomar la iniciativa, pues de otra manera los mandos medios lo harán, conel riesgo de enfocarse en dar resultados financieros de corto plazo y guiados tan solo por el sistema decompensaciones cortoplacista existente. Esto alejaría de la meta de ser customer centric a lasorganizaciones que permiten esto. Se requiere que el senior management defina propósitos claros para laorganización pues de no hacerlo se tendrá un gran impacto en el compromiso de los empleados, en laestrategia corporativa y en la manera de gerenciar. Gracias a una definición clara de propósitos, losstakeholders (i.e. empleados, accionistas, proveedores, clientes) podrán tener señales claras de que a pesarde que se hagan inversiones hoy que impacten el Free Cash Flow (FCF), se tiene un propósito clarodefinido por el senior management (i.e. inversiones orientadas al cliente) que aumentaran el EVA de laempresa, beneficiando a todos los stakeholders.Niveles de customer centricityDe acuerdo a Ranjay Gulati [7] existen 4 niveles de customer centricity:Nivel 1: Son compañías que a pesar de que proclaman que son orientadas hacia el cliente, siguen viendoal mercado a través de la lente de sus propios bienes y servicios. El slogan de estas compañías es:“nosotros hacemos, Ud. consume”.Nivel 2: Son compañías que recolectan información del cliente, lo entienden y segmentan para empatarsus productos a dichos segmentos. A pesar de esto, aun se siguen enfocando en sus productos, 6
  7. 7. centrándose en la experiencia de compra del consumidor en lugar de atender los problemas de losclientes.Nivel 3: Son compañías que se enfocan primeramente en el problema que el cliente está tratando deresolver, y luego de esto configuran su oferta para resolver dichos problemas. Estas compañíasincentivan la integración entre unidades de negocio dispares. Esta parecería ser la firma ideal, pero aunno lo es ya que le hace falta dos elementos: siguen atadas a sus viejos productos o servicios y siguenatadas emocionalmente a rígidas estructuras y procesos organizacionales.Nivel 4: Son compañías que se redefinen de acuerdo a la necesidad del cliente que tratan de resolver.Estas firmas están más enfocadas en soluciones a los problemas antes que a su oferta deproductos/servicios. A nivel emocional, no están tan preocupadas respecto a que los insumos pararesolver los problemas de clientes provengan de terceros (partners externos) o de ellos mismos.Adicionalmente han sabido resolver sus rígidas estructuras internas y han logrado que existan límitespermeables entre las unidades de negocio y entre los partners externos.Como ser customer centric?En las siguientes líneas escogeremos como ejemplo a varias compañías que cambiaron su estructura,gente y procesos para enfocarse al cliente. Veremos qué cambios hicieron en su organización,analizaremos como se comporto el valor de sus acciones antes y después de los cambios realizados y loscompararemos contra el valor de las acciones promedio del mercado en el que cotizan. De todas estascompañías se puede decir que inicialmente estuvieron en un nivel de customer centricity inferior a 4, peroque demostraron ser compañías adaptables y capaces de estar en nivel 4. Al final, buscaremos loselementos claves de todas las empresas estudiadas y generaremos recomendaciones y conclusiones enbase a los mismos.Las compañías a analizar son las siguientes: una empresa de retailing electrónico llamada Best Buy(Business to Consumer); una empresa fabricante de equipos de telecomunicaciones llamada CiscoSystems (Business to Business) y una compañía global de manejo de bienes raíces para empresas llamadaJones Lang La Salle (Business to Business). La primera y segunda empresas fueron escogidas debido aque muestran como se puede reaccionar con una estrategia de customer centricity en épocas deprosperidad o en épocas de crisis respectivamente. La última empresa fue escogida para mostrar que laestrategia de customer centricity funciona aunque nos encontremos en mercados comoditizados. Existenmuchos otros escenarios no analizados en el presente ensayo, que pueden ser material de futurasinvestigaciones. 7
  8. 8. Best BuyBest Buy es un caso de interés ya que muestra como una empresa, a pesar de ser líder en su industria ytener resultados por encima del mercado, en el 2005 toma la decisión de repensar su situación presente yprepararse para el futuro cambiando su estructura, gente y procesos para enfocarse más en sus clientes.Muchas empresas se encuentran en una situación similar y solo reaccionan ante los cambios del mercadocuando ya es demasiado tarde.Best Buy nació en 1966 gracias a la iniciativa de Richard M. Schulze en St. Paul, Minnesota. La empresafue la primera en introducir varios conceptos en su ramo: 1. Super tiendas de audio y video, 2. Tiendaselectrónicas de autoservicio y 3. Vendedores asalariados que proveían una experiencia libre de presiónpara el cliente.Por otro lado, los clientes de Best Buy cambiaban día tras día, exigiendo ya no solo la compra de equipoelectrónico sino también el servicio y soportes asociados. En el 2005, Best Buy había saturado el mercadonorteamericano con alrededor de 1000 tiendas y algunos estudios habían mostrado que el EVA de lasmismas ya no crecía mas luego de 6 u 8 años. Es allí cuando Best Buy decide adelantarse a su situaciónfutura y empezar a enfocarse más al cliente mediante la segmentación de su mercado. Best Buy empieza agenerar ideas respecto a cómo incrementar su EVA mediante el conocimiento profundo de sus clientes yya no tan solo mediante la creación de más tiendas. La segmentación a la que llego finalmente la empresase muestra en la figura inferior. Figura 2: Tamaño de segmentos en el rollout de la segmentación por clientes. [9] 8
  9. 9. Pero los esfuerzos del nuevo CEO no solo se quedaron en la segmentación del mercado. Una vez obtenidala segmentación, Best Buy empieza a cambiar sus procesos de merchandising, servicio e infraestructura.Adicionalmente crea las figuras de líder de segmentos, vicepresidentes de merchants, domain leaders ypersonal con labores especializadas para la post venta (i.e. personal shopping assistants, instaladores dehome theater, etc).Esta nueva estructura interna trajo complicaciones a nivel de la interacción de los nuevos roles con losanteriores. Problemas como duplicación de reportes, incentivos o KPIs no alineados, entre otros, fueronproblemas que complicaron la situación interna de la empresa. Así, en diciembre del 2005, las accionesde Best Buy cayeron, dándole una fría bienvenida al relativamente nuevo CEO, propulsor de todas lasideas innovadoras mencionadas [9]. Los analistas criticaron el hecho de haber creado complejidad a laorganización interna de Best Buy y haberse alejado de la fórmula ganadora que había hecho crecer a laempresa. Pero a pesar de esto los cambios siguieron adelante y solo el tiempo le dio la razón al nuevoCEO, como se muestra en el análisis siguiente.Comportamiento de las acciones de Best BuyA continuación analizaremos el comportamiento histórico de Best Buy (NYSE symbol: BBY) versus elmercado (NYSE symbol:NYSE) en el que cotizan las acciones de BBY. Acciones de BBY por arriba de NYSE Figura 3: Análisis histórico de comportamiento de acciones: Best Buy (BBY- amarillo) vs mercado NYSE (NYSE- verde). Fuente: Telechart 2007En la grafica se observa que Best Buy se mantuvo por encima del promedio del mercado (NYSE), lo cualvalida las acciones de customer centricity tomadas a tiempo por el nuevo CEO en el 2005 y a pesar de lascríticas recibidas. Dichas acciones lograron que el rendimiento de la compañía se mantuviera superior al 9
  10. 10. del mercado en los años posteriores. Una suerte diferente corrió su más cercano competidor: Circuit City,que se fue a la bancarrota en el 2008, como se muestra en la figura inferior. Figura 4: Acciones de Circuit City (CCTQY), principal competidor de BBY. A finales del 2008 la empresa se fue a bancarrota.Cisco SystemsCisco Systems es un caso de interés debido a que muestra como una compañía que empezó orientadahacia el cliente pudo mantenerse igual a pesar de reorganizarse internamente para reducir sus costosoperativos. Esto ocurrió como una medida reactiva ante el desplome de la bolsa de valores (NYSE,NASDAQ) a inicios de la década del 2000 debido a la explosión de la burbuja de Internet. Este es un casoque sirve como ejemplo de lo que muchas compañías tienen que enfrentar ante momentos de crisis.Cisco Systems es una compañía fabricante de equipos de telecomunicaciones, parte del Fortune 500 deempresas y que cotiza en bolsa. Empezó en el año 1986 gracias a la iniciativa de dos graduados deStanford University (Palo Alto, CA USA), los esposos Leonard Bosack y Sandy Lerner [10]. Elloscrearon un dispositivo “traductor” para redes de computadoras que inicialmente no se adapto a lasnecesidades de su primer cliente, un profesor de la Universidad de Washington. Al entender lasnecesidades de dicho cliente, volvieron a su laboratorio y crearon un “traductor o router multiprotocolo”,que se convirtió en el primer producto de la compañía. Esta primera experiencia forjo las bases para lacultura Cisco: una cultura basada no solo en crear tecnología de punta sino en hacer trabajar la tecnologíapara el cliente y estar dispuestos a cambiar su arquitectura organizacional para alcanzar ese objetivo. 10
  11. 11. Antes de 2001 Después de 2001 Figure 5: Cisco Before and after the reorganization in 2001 [7]Pero las fuertes presiones de reducción de costos debido a la explosión de la burbuja de Internet en el año2001, hizo que Cisco se reorganizara a su interior. Cisco se encontraba dividida en tres unidadesenfocadas al cliente: empresas, proveedores de servicios y PYMES, cada una con sus propias áreas deventas, marketing e ingeniería (R&D) y con contacto directo con el cliente. El senior management se diocuenta que no podía mantener esta duplicidad de funciones y debido a esto unifico las áreas de ingenieríay marketing. Al realizar esto, dichas áreas perdieron contacto directo con el cliente. Para paliar esteproblema, Cisco creó una serie de iniciativas organizacionales llamadas CFI (Customer Focus Initiative)cuyo objetivo era asegurar que la compañía retuviera y reafirmara su cooperación interna enfocada alcliente, minimizando así el efecto de asimetría de información que existía entre cada área.Comportamiento de las acciones de CiscoA continuación analizaremos el comportamiento histórico de Cisco (NASDAQ symbol: CSCO) versus elmercado (NASDAQ symbol: COMPQX) en el que cotizan las acciones de Cisco. Acciones de 2000-2001: Cisco por arriba Explosión de de NASDAQ 2011: Burbuja de disminución Internet de gap Figura 6: Análisis histórico de comportamiento de acciones: Cisco (CSCO- amarillo) vs mercado NASDAQ (COMPQX- verde). Fuente: Telechart 2007 11
  12. 12. En la grafica se observa que luego de la explosión de la burbuja de Internet (año 2001), Cisco se mantuvopor encima del promedio del mercado (NASDAQ) por al menos 10 años (i.e. hasta 2011), lo cual validalas acciones de customer centricity tomadas por Cisco en el 2001. Es tan solo en el 2011 que observamosque las acciones de Cisco disminuyen y se asemejan al mercado, cerrándose así el gap entre ambos. Estonos indica que las estrategias de customer centricity no necesariamente tienen una vigencia perpetua yque las empresas deben estar atentas al entorno externo y adaptarse consistentemente a las nuevosrequerimientos del entorno. Por otro lado también podemos inferir que la estrategia customer-centric nosolo tuvo impacto en el corto plazo a nivel de ganancias, sino que realmente ayudo a incrementar el valoreconómico de la empresa (EVA) en el largo plazo, al mantener la acción constantemente por encima delprecio de mercado.Jones Lang La Salle (JLL)Jones Lang La Salle es un caso de interés debido a que muestra como compañías globales que sefusionan, pueden reorganizar su estructura, gente y procesos usando como norte las necesidades de susclientes. Esta compañía se encuentra en una industria altamente comoditizada, como lo son los bienesraices.Jones Lang La Salle es una compañía de bienes raíces global que da servicios premium en EstadosUnidos y Europa[11]. Tiene más de 6000 empleados alrededor del mundo y factura cerca de 1BB USDanuales. Es producto de la fusión entre Jones Lang Wootton de Europa y La Salle Partners de USA. Elmercado de bienes raíces es altamente competitivo y por lo general existen pocas oportunidades de crearaltos márgenes de ganancia. Adicionalmente los clientes son cada vez más exigentes. Jones La Salle esuna compañía de nivel 4, pues fue capaz de cambiar estructura, gente y procesos para adaptarse a lasnecesidades de sus clientes globales. La siguiente figura describe el proceso de transición de la empresa. Figura 7: Proceso de transición de Jones La Salle [7] 12
  13. 13. Como se observa en la figura superior la empresa paso por varios cambios internos luego de la fusión.Estos cambios fueron disparados por su principal cliente: Bank of America, quien requería de unaestructura de atención unificada, experta, ágil, global y competitiva a nivel de precios. La reacciónnatural de Jones Lang La Salle fue crear un cargo que sirviese como simple punto de contacto para losclientes llamado el corporate solutions manager (ver 2001 en Figura 7). Esta estructura no funcionoadecuadamente por no tener alineados los incentivos con la anterior estructura, lo cual ocasionaba que sediesen precios no competitivos al cliente. Así, la estructura fue cambiada a una de clientes y mercados(ver 2005 en figura 7). Todo esto represento fuertes cambios en estructura, gente y procesos al interior.Al final, Jones Lang La Salle, logro conseguir más clientes globales como Bank of America y pasar de unservicio atomizado con varios interlocutores hacia el cliente a un servicio llave en mano para el cliente,soportado por una estructura interna alineada a nivel de incentivos y capaz de dar precios competitivos.Comportamiento de las acciones de JLLA continuación analizaremos el comportamiento histórico de Jones Lang La Salle (NYSE symbol: JLL)versus el mercado (NYSE symbol:NYSE) en el que cotizan las acciones de JLL. Client and markets Explosion de reorganization burbuja Corporate Solutions Fusión de Jones y La Salle inmobiliaria reorganizationFigura 8: Análisis histórico de comportamiento de acciones: Cisco (CSCO- amarillo) vs mercado NYSE (NYSE- verde). Fuente: Telechart 2007En la grafica se observa que la fusión de ambas empresas en 1999 perjudico el valor de las acciones y quela creación de soluciones corporativas en el 2001 no tuvo un impacto significativo en el valor de laempresa. Por otro lado, solo a raíz de los cambios más radicales en el 2005 basados en una nuevaestructura para clientes y mercados, sus acciones subieron por encima del promedio del mercado. Sinembargo, si vamos al año 2009 observamos que las acciones de JLL cayeron por debajo del mercado,debido principalmente a la explosión de la burbuja inmobiliaria. No es el alcance del presente ensayoconocer las estrategias tomadas por JLL en el 2009 o si la empresa continúo con su estrategia de customer 13
  14. 14. centricity en dicho año, pero evidentemente la empresa estuvo atenta a su entorno externo y pudoadaptarse. Esto se muestra en el incremento del valor de las acciones por encima del mercado a partir delaño 2010.Por otro lado también podemos inferir que la estrategia radical de customer centric del 2005 no solo tuvoimpacto en el corto plazo a nivel de ganancias, sino que realmente ayudo a incrementar el valoreconómico de la empresa (EVA) por al menos los siguientes 2 años (i.e. 2005-2007).Conclusiones y RecomendacionesDe los casos analizados se puede observar los siguientes factores comunes: 1. Las empresas analizadas cambiaron radicalmente su estructura, gente y procesos presionadas por diferentes motivos (i.e. cambio en el entorno externo, cambio en las necesidades del cliente, necesidad de bajar costos, etc) pero lo hicieron teniendo en mente que las necesidades del cliente eran el centro del cambio. 2. Existió un fuerte involucramiento del senior management. Se podría decir que ningún cambio al interior hubiese sido posible sin la directa participación del senior management. En algunas ocasiones se puede introducir complejidad al sistema (i.e. caso Best Buy) por lo cual se debe tener sponsors de alto nivel para lograr la transición hacia customer centric. Por otro lado, es necesario resaltar que el senior management debe estar completamente comprometido con los accionistas y empleados para reducir así el problema de agencia. 3. Cada empresa analizada tuvo su particular forma de cambiar estructuras, gente y procesos, dependiendo de la situación en la que se encontrasen y sus drivers de cambio. Esto implica que no existe una receta universal para convertirse en customer centric, pero a pesar de esto puede tomarse los niveles definidos en [7] como guías para saber el nivel de la empresa hoy y reconocer lo que le hace falta a la organización para convertirse en una empresa de nivel 4. 4. Customer centricity es una estrategia que exige la adaptabilidad al cambio de la organización. Una vez implementada la estrategia de customer centricity, la empresa debe conocer que la misma no es para siempre y que deberá incrementar su capacidad de atención al entorno externo. La ventaja competitiva que da ser una empresa realmente customer centric tiende a desaparecer a medida que pasa el tiempo y la competencia empieza a copiar dicha estrategia o el entorno nos exige el cambio. Esto se observa en los casos de Cisco System y JLL en donde la brecha entre el precio de la acción y el mercado tiende a disminuir a medida que pasa el tiempo. 14
  15. 15. El presente trabajo tiene como propósito servir como brújula para el senior management respecto aporque, qué y cómo cambiar la organización para incrementar su valor en el tiempo. La escuela austriacano da la receta para mejorar los value drivers del EVA y solo las últimas investigaciones respecto acustomer-centricity [6] han arrojado que esta es la mejor manera de mejorar el EVA, si se lo compara conotras estrategias como foco en el accionista, simple reducción de costos, etc.Futura investigaciónEn el presente ensayo se han analizado tres casos de empresas enfocadas a customer centricity bajodiferentes escenarios: un escenario ideal de prosperidad, otro de crisis y otro de un mercado comoditizadoaltamente competitivo. Forma parte de futuras investigaciones el análisis de más escenarios en donde seaplique la mencionada estrategia.Por otro lado, no se puede conocer a ciencia cierta que hubiese pasado si las empresas estudiadas nohubieran implementado la estrategia de customer centricity. Esto limita nuestra capacidad de hacer unanálisis comparativo. Para un futuro estudio recomendamos una forma indirecta de medir la efectividadde la estrategia: a través del análisis de empresas que son la principal competencia de las empresasestudiadas y de las que se sabría que no implementaron una estrategia de customer centricity.BIBLIOGRAFIA[1] Chris Zook, “Unstoppable: finding hidden assets to renew the core and fuel profitable growth”, Bain andCompany Inc.,2007, p. 7[2] Wikipedia, “Escuela Austriaca”, June 5, 2011, http://es.wikipedia.org/wiki/Escuela_austr%C3%ADaca[3] Juan C. Cachanosky, “Las decisiones empresariales y las predicciones en economía”, Revista Libertas 32,Instituto Universitario ESEADE, Mayo 2000, p. 9[4] M. Jensen and W. Meckling, “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and OwnershipStructure”, Journal of Financial Economics,Octubre 1976, p. 260- 305[5] Juan C. Cachanosky, “Value Based Management”, Revista Libertas 30, Instituto Universitario ESEADE, Mayo1999, p. 22-23[6] Richard Ellsworth, “Leading with Purpose”, Stanford Business Books, 2002, p. 21-50, 40, 122[7] Ranjay Gulati, “Reorganize for Resilience: putting customers at the center of your business”, Harvard BusinessPress, Boston MA, 2009, p. 4 15
  16. 16. [8] Rajiv Lal, Natalie Kindred, “Insight Communications”, Harvard Business School Publishing, Boston MA,March 21, 2011, p. 2[9] Rajiv Lal, Carin-Isabel Knoop, Irina Tarsis, “Best Buy Co., Inc:: Customer-Centricity”, Harvard BusinessSchool Publishing, Boston MA, Octuber 16, 2006, p. 1-2[10] Ranjay Gulati, “Cisco Systems (2001): Building and Sustaining a Customer-Centric Culture”, HarvardBusiness School Publishing, Boston MA, June 11, 2010, p. 2[11] Ranjay Gulati, Lucia Marshall, “Jones Lang LaSalle”, Harvard Business School Publishing, Boston MA, July2, 2010, p. 4 16

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