1. ความหมายของ Core Value
ค่านิยมมาจากคาในภาษาอังกฤษว่า “Value” หมายถึงทัศนะของคนหรือสังคมที่มีต่อสิ่งของ ความคิดและเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องกับ
ความปรารถนา คุณค่าและความถูกต้องของสังคมนั้นๆ
ค่านิยมองค์กร (Core Values)หมายถึงเกณฑ์ที่บุคคลหรือกลุ่มบุคคลใช้
ในการตัดสินว่าอะไรควรทาและอะไรไม่ควรทาเพื่อให้ได้รับผลอันพึง
ปรารถนาร่วมกันซึ่งค่านิยมเป็นสิ่งที่กาหนดถึงพฤติกรรมและผลที่ติดตามมา
นอกจากค่านิยมจะเป็นบาทฐาน (Basis) ของการสร้างวัฒนธรรมขององค์กร
แล้วค่านิยมยังมีประโยชน์อื่นๆอีกได้แก่
- ทาให้รู้ว่า องค์กรคาดหวังอะไร ผลงานแบบใด ด้วยวิธีการใด
- ช่วยสร้างบรรยากาศที่กลมเกลียวและกลมกลืนในการทางาน
- ช่วยทาให้มีแนวทางในการปรับตัวเพื่อให้เกิดOrganizational fit
วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture)หมายถึง วิถีแห่งการดาเนินชีวิตการงานของตนซึ่งอยู่รวมกันในองค์กรหนึ่งองค์กรใด
โดยเฉพาะ ซึ่งวัฒนธรรมจะแสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมของการแสดงออกของคนในองค์กรที่สะท้อนถึงความเชื่อร่วมกันของคนในองค์กร
และแสดงถึงความต่อเนื่องของประเพณีที่คนในองค์กรกระทาร่วมกันอยางต่อเนื่องทั้งนี้วัฒนธรรมองค์กรเป็นผลที่ได้มาจากค่านิยมของ
คนในองค์กร
ความเชื่อ (Beliefs)หมายถึงข้อสรุปของสมาชิก
องค์กรจานวนหนึ่ง หรือส่วนใหญ่ต่อพฤติกรรมหรือ
เหตุการณ์ต่างๆว่าเป็นความจริงหรือไม่เป็นความจริง
บรรทัดฐาน (Norms )หมายถึงมาตรฐานของ
พฤติกรรมที่คนจานวนหนึ่งหรือส่วนใหญ่คาดหวังหรือ
สนับสนุนให้สมาชิกของกลุ่มปฏิบัติตาม
พฤติกรรม (Behavior)หมายถึงการกระทาหรือ
การแสดงออกของบุคคลใดบุคคลหนึ่งคนจานวนหนึ่ง
หรือส่วนใหญ่ในองค์กรที่ประพฤติปฏิบัติในลักษณะ
เดียวกันอย่างสม่าเสมอตลอดระยะเวลาหนึ่ง
ถ้าเราเปรียบเทียบกับต้นไม้ต้นหนึ่งความเชื่อจะเปรียบเสมือนรากแก้วที่หยั่งลึกลงไปในดินเพื่อพยุงส่วนต่างๆของต้นไม้ไว้ไม่ให้ล้ม
หรือเอียงลงไปตามแรงลมหรือถูกโค่นล้มได้ง่ายเมื่อถูกแรงภายนอกกระทาบรรทัดฐานเปรียบเสมือนลาต้นที่จะตั้งตรงสง่าอย่างเปิดเผย
และแข็งแรงค่านิยมเปรียบเสมือนกิ่งก้านสาขาของต้นที่แยกออกจากลาต้นแผ่ไพศาลออกไปเพื่อแสดงถึงการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง
ยั่งยืนพฤติกรรมเปรียบเสมือนใบไม้ที่ปกคลุมเป็นพุ่มไม้ที่เล็กและใหญ่ให้เห็นต้นไม้ที่ใหญ่โตแข็งแรงสูงสง่ามองเห็นได้โดยเด่นชัดหรือ
อาจกล่าวได้ว่าพฤติกรรมเป็นสิ่งที่บุคคลหรือสังคมภายนอกจะมองเห็นถึงลักษณะหรือตัวตนของเราได้อย่างชัดเจน
ที่มา : นายปรีชาพรหมบุตร
จากเรื่อง ค่านิยมคืออะไรและสาคัญอย่างไร ในหนังสือspirit บ้านเรา
กลับด้านบน

2. การเชื่อมโยง "Core Value" สู่ "วัฒนธรรมองค์กร"
เป็นคาถามที่เกือบทุกองค์กรตอบว่า “มี” แต่อาจจะเรียกชื่อแตกต่างกันไปบ้าง เช่น Core Competency, ความเชื่อ (Belief), ปรัชญา
องค์กร (Philosophy) และถ้าถามต่อไปอีกว่า “องค์กรของท่านมีการนาเอา Core Value มาทาอะไรแล้วหรือยัง?” คาตอบที่ได้รับไม่ค่อย
แตกต่างกัน เช่น
 เราได้สื่อสารให้พนักงานทุกคนรับเข้าและเข้าใจแล้ว (เพื่อบอกกับคนนอกว่าไม่ได้มีไว้ติดบอร์ดเพียงอย่างเดียว)
 เรากาลังจะมีแผนเพื่อนาไปสร้างวัฒนธรรมองค์กร (แต่จริงๆแล้วไม่ได้มีรายละเอียดของแผนอะไรเลย ตอบให้ดูดีมากกว่า)
 เรากาลังจะดาเนินการนาไปสร้างวัฒนธรรมองค์กรอยู่ (ทากิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ Core Value เป็นครั้งๆโดยไม่มีแผนหลัก
อะไร ทาเหมือนกิจกรรมรณรงค์ทั่วไป)
 ยังไม่รู้ว่าเริ่มต้นนาไปใช้งานอย่างไร (ยอมรับว่ายังมองไม่เห็นแนวทางที่จะนาไปปฏิบัติจริง)
จากคาตอบนี้ แสดงให้เห็นว่าหลายองค์กรกาลังประสบปัญหาการนาเอา Core Value ไปทาให้เกิดคุณค่าต่อองค์กรอย่างแน่นอน
สุดท้าย ถ้าไม่มีการดาเนินการใด ๆ เมื่อเวลาผ่านไป บางองค์กรก็เริ่มเปลี่ยน Core Value ใหม่ตามผู้บริหารคนใหม่ บางองค์กรก็ลืมกันไป มี
ก็เหมือนไม่มี เพราะเขียนไว้เป็นสิบปีแต่ไม่มีอะไรเกิดขึ้น ไม่มีหลักฐานอะไรที่แสดงให้เห็นว่าคนในองค์กรมีการเปลี่ยน “ความเชื่อ
ทัศนคติ ความคิด และพฤติดกรรม” หลักจากมีการกาหนด Core Value องค์กรแล้ว ลักษณะโดยรวมของคนในองค์กรยังไม่แตกต่างไป
จากเดิม
ดังนั้นเพื่อให้องค์กรสามารถแปลง Core Value สู่วัฒนธรรมองค์กรได้อย่างเป็นรูปธรรมและ Core Value ช่วยสร้างคุณค่าองค์กร
ผ่านกระบวนการ “เปลี่ยนความเชื่อและทัศนคติ” “ปรับความคิด” และ “ปรับปรุงพฤติกรรม” ในการอยู่และทางานร่วมกันของคนใน
องค์กร จึงขอเสนอขั้นตอนพร้อมแนวทางในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรจาก Core Value ดังต่อไปนี้
 กาหนดภาพวัฒนธรรมองค์กรที่อยากเห็นในอนาคต
ควรจะมีการกาหนดภาพของวัฒนธรรมองค์กรที่สะท้อนผ่านพฤติกรรมคนออกมาให้ชัดเจน และเฉพาะเจาะจงว่า ในแต่ละเหตุการณ์ เรา
อยากเห็นวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับ Core Value แต่ละเรื่องเป็นอย่างไร ตัวอย่างเช่น
Core Value ภาพเหตุการณ์ ภาพวัฒนธรรมองค์กรที่อยากเห็น
การใส่ใจลูกค้า การต้อนรับลูกค้า  ต้องมีพนักงานหรือตัวแทนออกไปรับลูกค้า
ด้วยตนเองที่หน้าสานักงานทุกครั้ง
 พนักงานทุกคนต้องทักทายลูกค้าด้วยคาว่า “….
(ชื่อบริษัท).... สวัสดีครับ / ค่ะ” ก่อนเสมอ
 ต้องทักทายลูกค้าด้วยคาว่า สวัสดีครับ/ค่ะ คุณ
...และตามด้วยชื่อลูกค้าที่รู้จักชื่อทุกครั้ง”
 ……………………………………………
การส่งลูกค้า  ขอบคุณที่ใช้บริการครับ / ค่ะ

3.  ……………………………………………
การทางานเป็นทีม การประชุม  ทุกคนต้องเข้าประชุมตรงเวลา และขอให้
ประธานพูดก่อนเปิดการประชุมว่า “ขอบคุณ
ทุกคนที่มาตรงเวลา”
 ให้ผู้ที่รับผิดชอบสิ่งที่ต้องทาตามมติที่ประชุม
พูดว่า “ผมจะรับไปดาเนินการครับ” และให้ผู้
ร่วมประชุมพูดว่า “ขอบคุณครับ/ค่ะ”
 ……………………………………………
การกาหนดวัฒนธรรมองค์กรที่อยากเห็นในแต่ละสถานการณ์ของ Core Value แต่เรื่องนั้น ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่สาคัญมาก เพราะ
ถ้าเรากาหนดให้ชัดเจน ละเอียดและคลอบคลุมได้มากเท่าไหร่ โอกาศจะนาไปปฏิบัติจริงก็มีมากขึ้นเท่านั้น
 กาหนดหัวข้อการประเมินความสาเร็จของภาพวัฒนธรรมองค์กร
เมื่อสรุปได้แล้วว่ามีภาพอะไรบ้างที่เราต้องการสร้างให้เป็นวัฒนธรรมองค์กร ในขั้นตอนนี้ จะต้องกาหนดหัวข้อและแนวทางใน
การประเมินความคืบหน้าหรือความสาเร็จที่สามรถนาไปใช้ได้จริงเช่น
o เปอร์เซ็นพนักงานที่พูดคาว่า “ขอให้ปลอดภัยครับ/ค่ะ”จากการสุ่มประเมิน
o คะแนนประเมินความพึงพอใจจากลูกค้า
o จานวนองค์กรภายนอกที่ขอเข้ามาดูงานเรื่องวัฒนธรรมองค์กร
o ฯลฯ
 กาหนดแนวทางและจัดทาแผนการปรับเปลี่ยนคนสู่วัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการ
เมื่อกาหนดชัดเจนแล้วว่าภาพวัฒนธรรมองค์กรมีอะไรบ้าง จะวัดประเมินความคืบหน้าหรือวัดความสาเร็จจากอะไร ก็มาถึงขั้นตอนของ
การกาหนดแนวทางและแผนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรบนพื้นฐานของ Core Value เช่น
ภาพที่อยากเห็น แนวทาง แผนงาน/โครงการ/กิจกรรม
ต้องมีพนักงานหรือ
ตัวแทนออกไปรับลูกค้า
ด้วยตนเองที่หน้า
สานักงานทุกครั้ง
 สร้าง Role Model
 Customer Feedback
 ……………………
 โครงการประกวดพนักงานดีเด่น ด้านการ
ต้อนรับลูกค้า / แขกของบริษัทฯ
 โครงการ “ความประทับจากลูกค้า”
 ……………………………………………
วัฒนธรรมการประชุม
ทางานเป็นทีม
 พัฒนาการประชุมให้
เป็นเอกลักษณ์ของ
องค์กร
 ……………………
 โครงการ Team Spirit Meeting
 กิจกรรมสร้างเสริมประสบการณ์ประชุมให้กับ
ทุกคนในองค์กร
 ……………………………………………

4. เมื่อกาหนดแนวทางพร้อมแผนงาน/โครงการ/กิจกรรมเรียบร้อยแล้ว ก็ต้องกาหนดรายละเอียดของแต่ละแผนงานว่า จะทา
เมื่อไหร่ ใครเป็นผู้รับผิดชอบ และต้องใช้งบประมาณเท่าไหร่
หลังจากนั้นให้รวบรวมแผนงานทั้งหมดมาจัดทาแผนหลัก (Master Plan) ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร เพื่อให้เห็นว่าแต่
ละช่วงองค์กรจะเน้นเรื่องอะไรบ้างและต้องใช้เวลากี่ปี กี่เดือนจึงสามารถดาเนินการเสร็จตามแผน และเมื่อไหร่จึงจะพอเห็นการ
เปลี่ยนแปลงได้บ้าง และเมื่อไหร่น่าจะเริ่มเห็นผลแห่งความสาเร็จในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร
Core Value แผนงาน / โครงการ ปีที่ 1 ปีที่ 2 ปีที่ 3 ปีที่ 4 ปีที่ 5
การใส่ใจลูกค้า  โครงการ..................
 โครงการ..................
การทางานเป็นทีม  โครงการ..................
 โครงการ..................
 ดาเนินการสร้างวัฒนธรรมองค์กร
สาหรับขั้นตอนของการดาเนินการตามแผนหลักที่กาหนดไว้ คงไม่ต้องนามาอธบายว่าจะต้องอะไร เมื่อไหร่ เพราะในแผนงานกาหนดไว้
เรียบร้อยแล้ว แต่อยากจะนาเสนอประเด็นที่เป็นข้อคิดดังนี้
o วัฒนธรรมองค์กรเป็นทั้ง “ของร้อน” และ”ของเย็น”
การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรสาหรับองค์กรที่ตั้งมานานและมีวัฒนธรรมขององค์กรไม่ค่อยดีอยู่ อาจจะถือว่าเป็น “ของร้อน” สาหรับ
องค์กรนั้น เพราะการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรจากที่คุ้นเคยไปสู่วัฒนธรรมองค์กรใหม่นั้นอาจจะสร้างความลาบากใจให้กับคนใน
องค์กรได้ ยิ่งมีกลุ่มคนบางคนต่อต้านการเปลี่ยนแปลงด้วยแล้วยิ่งทาให้วัฒนธรรมองค์กรกลายเป็นเรื่องร้อนถึงขั้นเป็นเรื่องเดือดก็
ได้ ดังนั้น องค์กรแบบนี้จึงต้องเพิ่มความระมัดระวังในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรตาม Core Value ใหม่อาจจะต้องให้ใช้มาตรฐานที่ ค่อย
เป็นค่อยไป หรือเปลี่ยนเฉพาะเรื่องเล็กเรื่องน้อยๆก่อน เรื่องไหนที่อาจจะเกิดการต่อต้านอาจจะต้องดาเนินการทีหลัง หรืออาจจะต้องสลาย
วัฒนธรรมองค์กรเก่าโดยการรับคนใหม่เข้ามาจานวนหนึ่ง แล้วค่อยๆสร้างวัฒนธรรมองค์กรจากคนกลุ่มใหม่ก่อนก็ได้
สาหรับองค์กรใหม่เรื่องวัฒนธรรมองค์กรอาจจะเป็น “ของเย็น” อาจจะต้องใช้เวลาในการทาให้เกิดความอบอุ่น และ
การสร้างวัฒนธรรมองค์กรถ้าสร้างไม่ต่อเนื่องจริง วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างไว้อาจจะเปลี่ยนสภาพกลับไปสู่ของเย็นตลอดเวลา ดังนั้น
องค์กรใดที่วัฒนธรรมองค์กรยังไม่เข้มแข็งพอ จาเป็นต้องมีการดาเนินการกระตุ้นเพื่อสร้างและรักษาระดับวัฒนธรรมองค์กรอย่างต่อเนื่อง

5. oการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมคน ต้องเริ่มต้นจากข้างใน
เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรคือพฤติกรรมคนที่สะท้อนถึงความเชื่อ ทัศนคติและความคิด ดังนั้น ถ้าเราต้องการให้คนมีพฤติกรรมแบบไหน
สิ่งแรกที่ต้องทาคือหากระบวนการในการเข้าไปเปลี่ยนความเชื่อ ทัศนคติ และความคิดของคนก่อนเป็นอันดับแรก เพราะถ้ามัวแต่
ปรับเปลี่ยนพฤติกรรม อาจจะเป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นเพียงชั่วคราว หรือเป็นพฤติกรรมที่แสดงออกเพราะถูกบังคับมากกว่าเกิดจากการ
กาหนดจากภายใน
oพฤติกรรมถาวรเกิดจากการปฏิบัติซ้าๆติดต่อกันช่วงระยะเวลาหนึ่ง
การสร้างวัฒนธรรมองค์กรเพื่อให้คนมีพฤติกรรมการแสดงออกที่ถาวร จาเป็นต้องมีการส่งเสริมให้มีพฤติกรรมนั้นๆบ่อยๆ และต่อเนื่อง
เพราะพฤติกรรมบางอย่างเป็นเรื่องใหม่สาหรับคนบางคนหรือบางกลุ่ม และพฤติกรรมนั้นอาจจะขัดพฤติกรรมส่วนบุคคลเดิมอยู่ ดังนั้น
องค์กรจาเป็นต้องมีกระบวนการให้คนได้มีโอกาสแสดงพฤติกรรมตามวัฒนธรรมองค์กรซ้าๆ ติดต่อกันเพื่อให้ความขัดเขินหรือความไม่
สะดวกจากหายไปให้ได้ เช่น การให้ทุกคนยกมือไหว้ซึ่งกันและกัน และทันทีที่เดินสวนกันโดยไม่ต้องรอให้ใครยกมือไหว้ก่อน อาจจะ
ขัดกับพฤติกรรมเดิมที่ผู้มีตาแหน่งต่ากว่าต้องยกมือไหว้คนที่มีตาแหน่งสูงกว่า พูดง่ายๆคือการที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรให้ผู้มีตาแหน่ง
สูงกว่ายกมือไหว้คนที่มีตาแหน่งต่ากว่าก่อนนั้น จาเป็นต้องใช้เวลาในการปรับเปลี่ยนทั้งความคิดและการกระทา
o คาชมจากคนนอกคือแรงผลักดันวัฒนธรรมองค์กร
วัฒนธรรมองค์กรจะงอกงามเร็วได้ปุ๋ยเร่งดอกเร่งใบ และปุ๋ยในที่นี้ก็คือกาลังใจหรือผลสะท้อนกลับ โดยเฉพาะผลสะท้อนกลับจาก
บุคคลภายนอก อาจจะเป็นลูกค้า ผู้มาติดต่อ หรือบุคคลอื่นที่พูดถึงวัฒนธรรมองค์กรของเราในเชิงบวก เพราะ”คาชม” นอกจากจะเป็นปุ๋ย
เร่งดอกเร่งใบให้วัฒนธรรมองค์กรของเราเติบโตเร็วแล้ว “คาชม” ยังเป็นภูมิคุ้มกันวัฒนธรรมองค์กรได้มั่นคงอยู่กับองค์กรตลอดไป
oเริ่มจากสิ่งที่ทาได้ง่ายและเห็นผลเร็วก่อน
ถ้าองค์กรมีเรื่องที่ต้องการให้คนเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหลายเรื่อง ควรจะเลือกเรื่องที่คนในองค์กรสามารถทาได้ง่าย และเห็นความสาคัญ
ของการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรได้ดีกว่า วัฒนธรรมองค์กรที่ต้องใช้เวลานานกว่าจะเห็นผล วัฒนธรรมองค์กรที่น่าจะทาได้ง่ายและเร็ว
กว่ามักจะเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการปรับพฤติกรรมใหม่ที่ใกล้เคียงกับพฤติกรรมเดิม เช่น เดิมมีการทักทายกันด้วยคาว่า “สวัสดี” อยู่แล้ว
แต่วัฒนธรรมใหม่คือ ให้เพิ่มการหยุดและโค้งตัวเหมือนคนญี่ปุ่น
oจงปักหมุดที่ละข้อทีละเรื่อง ดีกว่าทาพร้อมกันทุกเรื่องและไม่ดีสักเรื่อง
เนื่องจากปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรมีเรื่องที่ต้องทาหลายอย่าง ถ้าทาพร้อมกันทุกอย่าง อาจจะไม่ได้ผลสักอย่าง เพราะการเปลี่ยนแปลง
มากเกินไปอาจจะทาให้คนตั้งรับไม่ทัน ปรับตัวไม่ได้ เนื่องจากพฤติกรรมใหม่ที่ต้องปรับมีมากว่าพฤติกรรมเดิมที่คุ้นเคยอยู่ ดังนั้น ควรจะ
เลือกปรับเปลี่ยนไปทีละเรื่องเมื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมคนในองค์กรเรื่องใดเรื่องหนึ่งแล้ว ก็ให้กาหนดแนวทางในการรักษาระดับของ
พฤติกรรมนั้นให้คงอยู่ตลอดไป แล้วค่อยไปมุ่งเน้นการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเรื่องอื่นๆต่อไป

6.  ประเมินและติดตามผลการเปลี่ยนแปลง
หลายองค์กรได้ทุ่มเททั้งเงินและเวลาเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นตาม Core Value ที่กาหนดไว้ บางองค์กรถึงขั้นว่าจ้างหน่วยงาน
ภายนอกมาทากิจกรรมใหญ่โตเป็นเวลานาน แต่ผลที่ได้คือ “ได้ทา” ตามแผนที่กาหนดไว้ การประเมินผลสาเร็จเท่านั้น แต่ไม่เคยประเมิน
ว่าได้ผลมากน้อยเพืยงใด เหตุผลก็เพราะขาดการกาหนดแนวทางและหัวข้อการประเมินผลไว้ตั้งแต่ต้น นอกจากนี้คนที่ดาเนินการรณรงค์
หรือทากิจกรรมมักจะม่งเน้นผลกิจกรรมเพียงระยะสั้นเท่านั้น เช่นมีคนเข้าร่วมกิจกรรมมากหรือไม่ คนรู้สึกดีต่อกิจกรรมนั้นๆ หรือไม่
โดยไม่ได้ประเมินกลับไปถึงต้นตอของ Core Value ที่กาหนดไว้ว่าคนมีพฤติกรรมการ Core Value แล้วหรือยัง
สรุป การเชื่อมโยง Core Value สู่วัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่เรื่องที่นิ่งนอนใจได้ เพราะถ้ากาหนดไว้แล้วไม่นาไปใข้ก็ไม่มีประโยชน์
อะไร แต่ถ้ากาหนดไว้แล้ว นาไปใช้อย่างไม่มีประสิทธิผลยิ่งมีผลเสียมากกว่าเพราะนอกจากไม่ได้ผลแล้ว ยังต้องเสียเงินเสียเวลาอีก
ต่างหาก จึงอยากให้องค์กรต่างๆที่กาลังจะทาเรื่องนี้วางแผนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรบนพื้นฐานของ Core Value ให้ดี และอย่าไป
เสียดาย กับ Core Value ที่กาหนดไว้แล้ว ถ้าไม่จาเป็นต้องทบทวนหรือกาหนดใหม่ และหวังเป็นอย่างยิ่งว่าข้อคิดและแนวทางของ
บทความนี้ จะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรต่างๆได้บ้าง
ที่มา : ณรงค์วิทย์ แสนทอง