1.2 estrategia empresarial material inicial

MÓDULOS

Módulo A: Pensamento estratégico, Processo de Gestão Estratégica e
Stakeholders.
Módulo B: Análise Externa – Analise Macro ambiental.
Módulo C: Análise Externa – Analise Setorial.
Módulo D: Análise Externa – Grupos Estratégicos.
Módulo E: Fatores Críticos de Sucesso.
Módulo F: Análise Interna - Modelagem de Negócios e Declarações
Institucionais.
Módulo G: Análise Interna – Analise do Ambiente Interno e Cadeia de
Valor.
Módulo H: Estratégia de Nível Empresarial.
Módulo I: Unidade estratégica de Negócio (UEN)

Módulo A
• Pensamento Estratégico
• Processo de Gestão Estratégica
• Stakeholders

Antes de mais nada é
importante dizer que:

Planejamento Estratégico Empresarial
é diferente de Plano de Marketing
&
Estratégia Empresarial é diferente de
Estratégia de marca e/ou produto

≠
Empresa Produtos

A estratégia empresarial, no entanto, impactará as áreas funcionais da empresa (MKT,
Finanças, RH, Produção etc.) e, conseqüentemente os seus produtos.

Para debatermos.....
- O que é estratégia?

- Por que devemos pensar
estrategicamente?

- Quais os benefícios do
Planejamento Estratégico para
as organizações?

Não dá para falar em estratégia sem fazer as
seguintes perguntas:

O que se deseja alcançar?
Como vamos alcançar?
Com quais recursos?

Estratégia:
da guerra para os negócios

Os deveres de um general e de um “homem de negócios” são
equivalentes: ambos envolvem o planejamento do uso de
recursos para alcançar objetivos.
Sócrates

Algumas Idéias...

"Se queremos progredir, não devemos repetir a história,
mas fazer uma história nova."

Mahatma Gandhi

“A verdadeira viagem de descoberta não consiste em sair à procura de
novas paisagens, mas em possuir novos olhos.”

Proust

Contexto onde a Estratégia é formulada
(Michael E. Porter)

POTENCIALIDADES AMEAÇAS E
E FRAGILIDADES OPORTUNIDADES
DA EMPRESA DA INDÚSTRIA

FATORES ESTRATÉGIA FATORES
INTERNOS À EXTERNOS À
EMPRESA COMPETIVA EMPRESA

DIRETRIZES DOS
ESPECTATIVAS
ACIONISTAS E
DOS CLIENTES
DA ALTA
E DA SOCIEDADE
ADMINISTRAÇÃO

Ambiente de Marketing

AMBIENTE
MERCADO
ECONOMICO
EMPRESA POLÌTICO/LEGAL
CONSUMIDOR
TECNOLOGICO
INTERMEDIÁRIO
SÓCIOCULTURAL
PRODUÇÃO CONCORRENTE
DEMOGRAFICO
FINANÇAS FORNECEDOR
AMB. NATURAL
COMERCIAL
RH
etc

Planejamento Estratégico

Processo que, seguindo uma metodologia, permite
estabelecer, para a organização como um todo, orientações
amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e estratégias
a serem utilizadas.

Tem, como base, a análise sistemática das
ameaças/oportunidades do ambiente externo e as
vulnerabilidades/potencialidades internas da organização,
sempre tendo em mente a missão assumida.

Planejamento Estratégico – Por que?

• O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus
processos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e
de longo alcance (que implicam em investimentos)

• A escassez de recursos obriga a opções e renúncias, buscando a melhor
relação custo-benefício dos investimentos

• Uso de recursos - maximização de oportunidades

• Mercado Global, Conhecimento Local, Competição Mundial

Planejamento Estratégico – Por que?

• Ciclos de Vida mais curtos (de produto)

• Elevadas taxas de mortalidade empresarial e de produto

• Forte/Ritmo das mudanças

• Grupos de interesse - acionistas, clientes, fornecedores, funcionários,
formadores de opinião, parceiros - relacionamento complexo que exige
inteligência e sabedoria.

Estratégia Competitiva

A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É, EM
ESSÊNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA,
POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER,
QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS
SERÃO NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS

Michael E. Porter

Processo de Planejamento Estratégico
Análise do Ambiente Externo

Análise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, missão e objetivos

Estratégias de Nível Empresarial

Estratégias de Unidades de Negócio

Estratégias Funcionais

Implementação Estratégica

Processo de Controle e Desempenho Estratégico

(Modelo Wright)

Tipos de Planejamento

ESTRATÉGICO TÁTICO

• Mais longo • Mais Curto
• Mais Amplo • Mais Restrito
• Maiores Riscos • Menores Riscos

Responsáveis pelo Planejamento Estratégico

Alta Gerência Planejamento Longo
Estratégico Prazo

Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem
como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.

Responsáveis pelo Planejamento Tático

Alta Gerência Planejamento
Estratégico

Média Gerência Planejamento Médio
Tático Prazo

Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas
de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio

Responsáveis pelo Planejamento Operacional

Alta Planejamento
Gerência Estratégico

Média Gerência Planejamento
Tático

Gerência de Planejamento Curto
linha Operacional Prazo
Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais
ao longo de um curto intervalo de tempo.

Objetivo empresarial

Lucro e sobrevivência

Através da satisfação dos Stakeholders:

Stakeholders
Clientes Qualidade (no mais amplo sentido) e preço justo

Público em geral Oportunidades de trabalho, participação em
projetos sociais, respeito ao meio ambiente

Fornecedores Relação de longo prazo, margem de lucro
razoáveis (preços)
Funcionários Condições de trabalho, oportunidades e
remuneração justa
Credores Posição financeira saudável, pagamento pontual
de juros e capital
Administradores Benefícios pessoais, crescimento da empresa,
remuneração
Acionistas Retorno sobre seus investimentos

Conselho de Administração Manutenção nos cargos, baixo risco de
processos, satisfação geral dos Stakeholders
Distribuidores Relação de longo prazo e margem de lucro
razoáveis (preço)

Stakeholders

Objetivos gerais conflitantes !!!

Governança corporativa e ética empresarial

Corporate Governance – Sociedades Anônimas

Funções da alta administração: Criar riqueza para os acionistas
por meio de estratégias que visem satisfazer as necessidades
de vários Stakeholders.
Questão: E se isso não estiver ocorrendo?
Conselho de administração, investidores institucionais (fundos
de pensão, bancos etc), e acionistas em bloco (indivíduos e
famílias com número significativo de ações): Monitoram as
estratégias para garantir efetividade da administração.

Governança corporativa e ética empresarial

Se o Conselho de administração for ineficaz e a empresa
continuar sendo administrada de forma inadequada:
Investidores vendem cotas...valor de mercado diminui...
Pode ocorrer um TAKEOVER

Takeover significa compra de um número significativo de ações
de uma empresa por um indivíduo, grupo de investidores ou
outra empresa.

Responsabilidade social e Ética

Responsabilidade social: Agir de acordo com os interesses públicos
 Empregos

 Meio ambiente

 Segurança nos seus produtos

 Investimentos em educação e artes

 Tratamento aos desempregados

Ética: Padrões de conduta e julgamento moral
 O certo e o errado

 Normas de conduta podem estar escritas

Um Processo contínuo….
Estratégia Pretendida
“Quase sempre diferem”
Estratégia Realizada

Planejamento Estratégico é um
“Learning Process”...

• INTEGRATIVO

• PARTICIPATIVO

• INTERATIVO

...e necessita de...

• Capital Intelectual – Aprendizagem e conhecimento

• Imaginação do Futuro - Construção Consistente - Rumo

• Mobilização, comprometimento - Pactos

PORÉM....
Planejamento não é próprio da natureza
humana
MAS....

É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.



Etapas do Estratégias de Nível Empresarial
Processo de
Planejamento Estratégias de Unidades de Negócio
Estratégico



Processo de Controle
e Desempenho Estratégico
(Wright)







(Wright)

• Análise do Ambiente Externo:

– Análise do Macro Ambiente
– Análise Setorial
– Análise de Grupo Estratégico
– Fatores Críticos de Sucesso

Scanning do ambiente

Definição: atividade que visa detectar por meio de
técnicas diversas, tendências atuais e futuras.

É através dela que os profissionais reconhecem as
oportunidades e ameaças que surgem das mudanças
macroambientais.

Só pra relembrar…
6 forças Macro Ambientais

Em um cenário de rápidas transformações, a empresa deve
monitorar seis forças importantes:

 Ambiente demográfico;
 Ambiente econômico;
Oportunidades
 Ambiente natural;
e Ameaças
 Ambiente tecnológico;
 Ambiente político-legal;
 Ambiente sócio-cultural.

Modelo de Estrutura para Análise

AMBIENTE
Variável Por que esta Histórico Tendências e Possíveis
ambiental variável é conseqüências
da variável * projeções *
Crítica (VAC) crítica para o produto

* FONTE CONFIÁVEL

Concorrência em uma indústria

 Vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes
 Depende de cinco forças competitivas

Potencial de lucro => Retorno a longo prazo do capital investido

As Cinco Forças Competitivas Básicas

ENTRANTES
POTENCIAIS

Barreiras de Entrada
~ AMEAÇA DE
NOVOS ENTRANTES

CONCORRENTES
NO RAMO

FORNECEDORES COMPRADORES

PODER DE BARGANHA RIVALIDADE ENTRE PODER DE BARGANHA
DOS FORNECEDORES DOS COMPRADORES
EMPRESAS

AMEAÇA DE PRODUTOS E
SERVIÇOS SUBSTITUTOS Barreiras de Saída

SUBSTITUTOS

Fornecedores
(Circunstâncias que aumentam seu poder de barganha)

 São concentrados e vendem para compradores pulverizados
 Não concorrem contra produtos substitutos
 A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores
 O produto dos fornecedores é um insumo importante para
negócio dos compradores
 Os produtos dos fornecedores são diferenciados
ou conseguem criar custos de mudança
 Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração
para frente

Ações estratégicas para diminuir
o poder dos fornecedores

 Dispersar Compras
 Evitar custos de mudança
 Identificar e desenvolver fontes alternativas de
suprimentos
 Promover padronização
 Criar ameaça de integração para trás ou realizá-la
parcialmente

Compradores
(Circunstâncias que aumentam seu poder de barganha)

 São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas do
vendedor
 Os produtos que compram da Indústria representam parcela
significativa dos seus custos ou compras
 Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação
 Enfrentam custos baixos de mudança
 Têm lucros baixos
 São uma ameaça concreta de integração para trás
 O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços dos
compradores
 Os compradores possuem bom nível de informações

Ações estratégicas para diminuir
o poder dos compradores

• Dispersar Vendas

• Criar Diferenciação

• Criar Custo de mudança (via diferenciação)

• Crias ameaça de integração para frente ou realizá-la
parcialmente

Entrantes

 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Novas empresas não atuantes no setor, com desejo de conquistar
fatias de mercado e, freqüentemente, com novas capacidades e
recursos substanciais para investir.

 PREÇOS
Puxados para baixo.

 CUSTOS
Inflacionados.

 NÍVEL DA AMEAÇA
Função das barreiras de entrada.

Barreira de Entrada

 Economia de escala
 Diferenciação do produto
 Necessidade de capital
 Acesso aos canais de distribuição
 Desvantagem de custo independente de escala
 Política governamental (ex. licenciamentos)
 Custo de Mudança

Substitutos
AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou
desempenham a mesma função que os produtos da Indústria.
RENTABILIDADE
Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como
um todo (relação preço-desempenho relativo).

 NÍVEL DA AMEAÇA
Os substitutos são mais perigosos quando:

Têm melhor competitividade quanto a preços.
São produzidos por empresas que têm altos lucros.
Trazem inovações tecnológicas.
Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.

Intensidade da rivalidade
entre os Concorrentes

 FATORES ESTRUTURAIS
 CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS
 CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA
 CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS
 AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS
DE MUDANÇA
 CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS
 CONCORRENTES COM OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS DIVERGENTES

 BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS

Barreiras de Saída

 Ativos Especializados

 Custos Fixos de Saída

 Inter-relações estratégicas

 Barreiras Emocionais

 Restrições Governamentais e Sociais

Barreiras e Lucratividade

RETORNOS RETORNOS
ALTAS ALTOS E ALTOS E
ESTÁVEIS ARRISCADOS
BARREIRAS DE ENTRADA

RETORNOS RETORNOS
BAIXAS
BAIXOS E BAIXOS E
ESTÁVEIS ARRISCADOS

BAIXAS ALTAS

BARREIRAS DE SAÍDA

Após o diagnóstico das forças que
afetam uma indústria a empresa está
em posição de identificar os seus pontos
fortes e fracos em relação a indústria

Módulo D: Análise de Grupo Estratégico

Grupos Estratégicos
ENTRANTES
POTENCIAIS ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA
CONCORRENTES
NO RAMO

FORNECEDORES COMPRADORES

SUBSTITUTOS

GRUPO A
GRUPO B

EMPRESA
GRUPO ESTRATÉGICO
GRUPO C
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA BARREIRAS DE MOBILIDADE
QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE,
SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE
ESTRATÉGICAS ENTRADA COM RELAÇÃO AOS
GRUPO D GRUPOS ESTRATÉGICOS
GRUPO E
• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA
• EMPRESAS COM MESMO PERFIL
ESTRATÉGICO

Grupos Estratégicos
Um grupo estratégico é o grupo de empresas em uma indústria que
estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das
dimensões estratégicas.
Dimensões da Estratégia Competitiva
- Especialização
- Identificação de Marcas - Atendimento
- Política de Canal - Alavancagem
- Seleção do canal - Relacionamento com a matriz
- Qualidade do Produto
- Relacionamento com os
- Liderança Tecnológica
governos do país de origem e
- Integração Vertical anfitriões
- Posição de Custo
- Política de Preço

Grupos e Perfis Estratégicos

 Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que,
consistentemente, possuem o mesmo
“perfil estratégico” (forma de ação estratégica)

 Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas pertencentes
a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados
semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante
a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos

 Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado.

Barreira de Mobilidade

EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE
“PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR
BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO

É MAIS DIFÍCIL...
PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA
COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL
E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)

DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA
REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A
PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)

Em que grupo competir?

 Com a introdução do conceito de grupos
estratégicos, a formulação da estratégia competitiva
pode ser vista como a escolha do grupo estratégico
em que competir

 A escolha deve levar em consideração:
 Potencial de lucro do grupo
 Custos para se entrar no grupo
 Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo

Grupos: Oportunidades Estratégicas

 Criação de um grupo estratégico novo.
 Mudança para um grupo estratégico em posição
mais favorável.
 Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou
da posição da empresa no grupo.
 Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição
estrutural deste grupo.

SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO
ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!

MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
(EXEMPLO)

GRUPO A
LINHA
COMPLETA LINHA COMPLETA, INTEGRADA
VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO
DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO
REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA

GRUPO C
ESPECIALIZAÇÃO

LINHA MÉDIA, MONTADOR
PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE,
QUALIDADE BAIXA

GRUPO D

LINHA REDUZIDA, MONTADOR,
PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,
GRUPO B ALTA QUALIDADE

LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE
AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,
LINHA BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
REDUZIDA

INTEGRAÇÃO VERTICAL
ALTA BAIXA

Modulo E: Fatores Críticos de Sucesso

Fator crítico de sucesso - FCS

Os fatores chave para o sucesso (FCS) de uma indústria são as abordagens
de ação relacionadas com a estratégia, capacidades competitivas e
resultados do negócio que cada empresa tem de ser competente para
fazer ou concentrar-se para atingir, para ser competitiva e
financeiramente bem-sucedida.

Fatores críticos de sucesso

Os fatores chave de sucesso de uma indústria determinam
a diferença entre lucro e prejuízo e, em última instância,
entre sucesso competitivo e fracasso.
Uma boa estratégia visa a excelência em um ou mais
fatores chave de sucesso da indústria.


Os fatores chave de sucesso variam de indústria para
indústria, e mesmo dentro da mesma indústria ao longo
do tempo, à medida que as forças propulsoras e as
condições competitivas mudam.

Ex. Fatores chaves de sucesso
Indústria de Cervejeira
Capacidade instalada (custo fabricação baixo)
Rede de distribuidores atacadistas (vários pontos de vendas)
Propaganda bem formulada (induzir compras)

Indústria de VESTUÁRIOS
Desenhos e combinações de cores
Baixo custo de produção

Fonte: Texto _Quais são os fatores chave para o sucesso competitivo ?

Fatores chave de sucesso
São determinados a partir de informações obtidas
pelas gerencias/diretorias.

RARAMENTE UMA INDÚSTRIA TEM MAIS DE 3 OU 4
FATORES CHAVE DE SUCESSO AO MESMO TEMPO.


FCS’s relacionados com a tecnologia
 Perícia na pesquisa científica (importantes em produtos
farmacêuticos, medicina, exploração espacial, outras
indústrias de alta tecnologia).
 Capacidade de inovação do processo de produção.
 Capacidade de inovação do produto.
 Perícia em certa tecnologia.

FCS’s relacionados com a fabricação
 Eficiência de produção com baixos custos (atingir economias de escala, capturar os efeitos
da curva de experiência).
 Qualidade da fabricação (menos defeitos, menos necessidades de reparo).
 Alta utilização dos ativos fixos (importante nas indústrias intensivas de capital/custo fixo
alto).
 Localização de baixo custo das fábricas.
 Acesso a fornecedores adequados de mão-de-obra habilitada.
 Alta produtividade da mão-de-obra (importante para itens com alto índice de mão-de-
obra).
 Baixo custo do projeto e da engenharia do produto (reduz custos de fabricação).
 Flexibilidade de fabricação de vários modelos e tamanhos/cuidar dos
pedidos dos clientes.

FCS’s relacionados com a distribuição

 Forte rede de distribuidores atacadistas/revendedores.

 Ganhar espaços amplos nas prateleiras dos varejistas.

 Postos de varejo de propriedade da empresa.

 Baixos custos de distribuição.

 Entregas rápidas.

FCS’s relacionados com a comercialização
 Força de vendas bem treinada e eficiente.
 Serviço e assistência técnica disponíveis e confiáveis.
 Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes (poucos pedidos não
atendidos ou erros).
 Linha de produtos variada e seleção de produtos.
 Habilidades de negociação.
 Estilo/embalagem atraentes.
 Garantias para o cliente (importantes nas vendas a varejo pelo correio,
compras grandes, introdução de novos produtos).


FCS’s relacionados com a habilidade
 Talento superior (importante nos serviços profissionais).
 Know-how de controle da qualidade.
 Perícia no projeto (importante em indústrias de moda e vestuários).
 Perícia em certa tecnologia.
 Habilidade de inventar propagandas atraentes e inteligentes.
 Habilidade de deslocar os produtos desenvolvidos recentemente, da fase
de P&D para o mercado rapidamente.


Capacidade organizacional

 Sistemas superiores de informação (importantes em viagens aéreas,

aluguel de automóveis, cartões de crédito e hotelaria).

 Habilidade de responder rapidamente às condições de mudança do

mercado, tomada de decisão rápida, (tempo curto para colocação de

novos produtos no mercado).

 Maior experiência e know-how gerencial.


Outros Tipos de FCS’s
 Imagem/reputação favorável com os compradores.
 Custos gerais baixos (não somente na fabricação).
 Localização conveniente (importante em muitos negócios de varejo).
 Empregados satisfeitos e alegres.
 Acesso ao capital financeiro (importante nas indústrias emergentes
com alto grau de risco no negócio e nas indústrias intensivas de capital).
 Proteção de patente.

Macro Ambiente Ambiente Setorial






(Wright)

Módulo F: Modelagem de Negócio e Declarações
Institucionais

• Análise Interna
– Modelagem de Negócios
– Declarações institucionais
– Análise do Ambiente Interno
– Cadeia de valor

QUAL É O NOSSO NEGÓCIO ?

“Reflexão tão rara que talvez seja a causa mais importante do
fracasso dos negócios”

(Peter Drucker)

Qual é o negócio da empresa?
Negócio: é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.
VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO VISÃO AMPLIADA D0 NEGÓCIO

A empresa vende tinta A empresa atua no mercado de
revestimentos/decoração

A empresa vende impressos A empresa atua no mercado de
comunicação

A empresa vende roupas A empresa atua no mercado de moda

A empresa vende passagens A empresa atua no mercado de
turismo e lazer

Exemplos diversos

Empresa Negócio
FEDEX Paz de espírito
BMW Prazer em dirigir
Arezzo Moda
Natura Beleza
Tam Voar com estilo
GM Pessoas em movimento

Missão
Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de
seus âmbito e forma de atuação. É a razão de ser de uma
organização.

 PROPÓSITO, RAZÃO DE EXISTIR, FINALIDADE
 REVELA A PRÓPRIA IDENTIDADE - ESSÊNCIA
 PONTO INICIAL - BÁSICO
 GENÉRICA, DURADOURA, CONSISTENTE E INSPIRADORA - PERENIDADE
 IMPORTÂNCIA DA CONSCIÊNCIA DE SUAS COMPETÊNCIAS
 DEFINE O ALCANCE DAS OPERAÇÕES - DIREÇÃO
 DEVE SER FOCALIZADA NO CLIENTE - ATUAL E POTENCIAL
 RECONHECIMENTO DOS "STAKEHOLDERS"

Missão

DEFINIÇÃO do propósito da organização ,
orientada para o mercado.
No início: bem definida.....
Com o crescimento: acréscimo de novos produtos
e mercados = pode ficar obscura !

DEFINIÇÕES DE MISSÕES ORIENTADAS PARA MERCADO
EMPRESA DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO
ORIENTADA P/ ORIENTADA PARA
PRODUTO MERCADO
Revlon Produzimos Vendemos estilo de
cosméticos vida e auto expressão:
sucesso e status;
lembranças,
esperanças e sonhos
Disney Temos parques Oferecemos fantasia e
temáticos diversão- um lugar
onde a América ainda
funciona como deve
Wal-Mart Temos Oferecemos produtos
supercentros e serviços que dão
valor aos americanos-
padrão
Xerox Fazemos Tornamos os negócios
copiadoras, faxes mais produtivos
e outras ajudando a escanear,
máquinas de armazenar, resgatar,
escritório revisar, distribuir,
imprimir e publicar
documentos
O.M.Scott Vendemos Oferecemos áreas
sementes de verdes e com aspecto
grama e saudável
fertilizantes
I.Min.& Produzimos Aumentamos a
ChCo. fertilizantes produtividade agrícola
Home Vendemos Oferecemos conselhos
Depot ferramentas e e soluções que
artigos para transformam donos de
consertos casa desajeitados em
caseiros Sr. e Sra. Faz-Tudo

Missão

– 3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.
– CARGILL - Elevar o padrão de vida mundial.
– HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-
estar da humanidade.
– MERCK - Preservar e melhorar a vida humana.
– NIKE - Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.
– WAL-MART - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas
coisas que os ricos.
– WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.

Missão
ECT:
“Prestar serviços de correios convencionais e avançados,
transporte de encomendas e atendimentos especiais, de forma
empresarial, com competitividade
e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos
segmentos de mercado, bem como desenvolver e motivar pessoas,
para garantir a excelência
desses serviços”.
FORD:
”Atender às necessidades de transporte dos clientes, aprimorando
os produtos e serviços, prosperando com a empresa e propiciando
retorno aos no acionistas".

Valores

Convicções claras e fundamentais que a organização defende e
adota como guias para a gestão do seu negócio (crenças e posturas
éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante).
Em síntese, são as regras de conduta a serem seguidas pela
organização no cumprimento de sua missão, devendo ser explícitos,
éticos e compartilhados por todos os seus membros.

Valores

Os valores são conceitos de certo e errado, bom e ruim,
importante e não importante, que, após definidos, ajudam a
organização a saber se a visão de futuro está na direção adequada.
Caso os valores não sejam observados, a empresa pode criar uma
visão que não seja ética.

• Os valores devem orientar as ações

• Devem ser compatíveis com a visão da empresa

• Toda a empresa deve tomar conhecimento

OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS

MERCK
Responsabilidade corporativa e social
Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa
Inovação baseada em ciência
Honestidade e integridade
Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade

PHILIP MORRIS
O direito de liberdade de escolha
Vencer/conquistar outros com uma briga limpa
Encorajar iniciativas pessoais
Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada
Trabalho duro e melhoria pessoal continua

OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS

SONY
Elevação da cultura japonesa e do status nacional
Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível
Encorajar a habilidade individual a criatividade

WALT DISNEY
Não-ceticismo
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática à coerência e aos detalhes
Preservação e controle da magia Disney

Objetivos

 O QUE VOCÊ QUER ?

 Objetivos Gerais: Fins genéricos desejados
Ex. Expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno

 Objetivos Específicos: Dirigidos, mais restritos, quantificados (vários)
Ex. Aumentar as vendas em 10% a cada ano, nos próximos 10 anos.
Ex. Ter 25% das vendas proveniente de novos produtos nos próximos 3 anos.

 Equilíbrio de Pressões - "STAKEHOLDERS“

Objetivos Estratégicos

São alvos (desempenhos esperados ou estados futuros
desejados) a serem atingidos pela empresa, em um
determinado horizonte de planejamento.

OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO
(aquilo que resulta da operação)

(o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)

Diretrizes Estratégicas

Conjunto de “indicações” amplas que direcionam
o comportamento da empresa e orientam
o processo de tomada de decisões para
o alcance dos objetivos estratégicos

(balizadores, limitações)

Estratégia

Uma estratégia é um conjunto integrado de ações destinadas
a gerar e manter vantagens competitivas duradouras

(forma pela qual a organização pretende competir e crescer
para atingir seus objetivos e cumprir sua missão)

Ações Estratégicas

Ações que objetiva, basicamente, o aproveitamento das
oportunidades e potencialidades, bem como a minimização
do impacto das ameaças e fragilidades

(ações que, se implementadas de modo adequado,
fazem com que as estratégias se materializem)

Visão de Futuro
Visão do futuro é a imagem viva de um estado futuro
ambicioso e desejável, relacionado com a máxima
satisfação dos clientes. Algumas perguntas devem ser feitas
antes de se estabelecer uma visão de futuro:

- O que a empresa deseja se tornar?
- O que a empresa quer que as pessoas entendam como resultado do trabalho?
- De que modo a visão representa os interesses dos clientes e os valores que a
empresa deve preservar?
- Qual o papel de cada pessoa na visão de futuro?

Visão de Futuro

Situação futura visualizada e desejada para

a empresa, a partir da eliminação de problemas

atuais : “um sonho quase impossível” !

A Visão e os Objetivos de longo-prazo

A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela
gestão do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo-
prazo do negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO IDEAL FUTURA a
ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações

RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que é
confortável), evoluindo para o que se acredita que poderá, no futuro,
representar a melhor expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do
negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e não no
“poder”

A Visão e os Objetivos de longo-prazo

 A Visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da
empresa, em consulta a colaboradores, na busca de
informações. É importante que os líderes compartilhem a
Visão com seus seguidores.

 A Visão deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar
as pessoas a criar algo que valha a pena.

 É preciso que a visão seja detalhada, para que não haja
dúvida sobre o que se deseja alcançar.

VISÃO
COMPONENTES:

O que somos ? Missão

No que acreditamos? Valores

O que queremos ser? Objetivos

FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO

Palavra-Chave

OBJETIVO ATINGIR

DIRETRIZ OBEDECER

ESTRATÉGIA SEGUIR

AÇÃO IMPLEMENTAR

Módulo G: Ambiente Interno e Cadeia de Valor.

Ambiente Interno
Análise dos pontos fortes e fracos

Recursos
Humanos

Recursos Vantagem
Organizacionais Competitiva
Sustentada

Recursos
Estratégias que não podem
Físicos ser plenamente copiadas
pelos concorrentes da
empresa

Ambiente Interno
Experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e
Recursos julgamento de todos os funcionários da empresa
Humanos

Sistemas e processos da empresa, inclusive suas
Recursos estratégias, estrutura, cultura, administração de
Organizacionais compras/materiais, produção/operação, base
financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing,
sistemas de informação e sistema de controle.

Recursos Instalações e Equipamentos, localização
geográfica, acesso a matéria-prima, rede de
Físicos distribuição e tecnologia

Ambiente Interno
- Análise das áreas funcionais da organização

Marketing Finanças

Recursos
Operações
Humanos

Forças e Fraquezas

Possíveis pontos fortes e fracos
 Acesso a matérias-  Distribuição  Compras
primas  Economia de escala  Controle de
 Marcas  Recursos financeiros qualidade
 Administração de  Lobbies junto ao  Vendas
canais governo  P&D
 Reputação da  Recursos humanos  Tecnologia
empresa  Liderança  ....
 Sistemas  Localização
informatizados
 Sistema de tomada
de decisões

Cadeia de valor

Cadeia de valor de uma empresa é um conjunto de atividades
empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e
comercializar seus produtos ou serviços.

Cada etapa da cadeia de valor de uma empresa requer a aplicação e
integração de diferentes recursos e capacidades.

Cadeia de valor simplificada
Atividade de produtos de petróleo refinado, como gasolina e óleo lubrificante
de motor

 Empresas podem escolher em qual estágio desejam operar
 As empresas podem ter recursos e capacidades muito diferentes
Ex.: extrair petróleo é muito caro. Requer acesso a terra (recursos individuais)
e um compromisso organizacional para assumir riscos (recursos
organizacionais).

Cadeia de valor
Cadeia de valor genérica
Fonte: McKinsey and Company

Desenvolvvim. Design de
Manufatura Marketing Distribuição Serviços
tecnológico produto

Fonte Função Integração Preços Canais Garantia de
Sofisticação Características Matéria-prima Publicidade / Integração rapidez
Patentes físicas Capacidade promoção Inventário Cativo /
Escolha de Estética Localização Força de vendas Armazenamento independente
produtos / Qualidade Compras Embalagem Transporte Preços
processos Produção de Marca
peças
Montagem

Cadeia de valor simplificada
Atividade de produtos de petróleo refinado, como gasolina e óleo lubrificante
de motor
Exploração das reservas de petróleo

Perfuração para atingir o óleo bruto

Bombeamento do óleo bruto

Transporte do óleo bruto

Compra do óleo bruto

Refinamento do óleo bruto

Venda do produto refinado aos distribuidores

Transporte dos produtos refinados

Venda dos produtos refinados para os clientes finais








(Wright)

• Módulo H: Estratégias de Nível Empresarial

Questões Estratégicas

• Nível Empresarial
Em que setores ou negócios se deve operar ?

• Nível da Unidade de Negócios
Como se deve competir no setor
ou negócio escolhido?

Questões Estratégicas

 Estratégias Empresariais: Onde atuar ?
(definidas para toda a empresa/corporação)

 Estratégias de Unidade de Negócio: Como atuar ?
(definidas para cada Unidade de Negócios)

 Estratégias Funcionais: Como integrar ?
(definidas para cada função: Marketing, Operações,
Finanças, Recursos Humanos etc)

Estratégica de Nível Empresarial

• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução

Lacunas no planejamento estratégico

Vendas
desejadas
Crescimento diversificado Lacunas no
planejamento
Crescimento integrado estratégico

Crescimento intensivo

Portfólio
atual

0 5 10
Tempo (em anos)

índice

Vetores de Crescimento
(H. Igor Ansoff)
3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO

 CRESCIMENTO INTENSO: AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS
NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE MERCADO /
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

 CRESCIMENTO INTEGRADO: AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS
NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE
VALORES) - INTEGRAÇÃO (PARA
A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)

 CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS
AO EMPREENDIMENTO
- DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL /
CONGLOMERADA

Estratégias de Crescimento
(H. Igor Ansoff)

PRODUTOS
ATUAIS NOVOS

PENETRAÇÃO DESENVOLVIMENTO
ATUAIS DE MERCADO DE PRODUTOS
MERCADOS

(crescimento intenso) (crescimento intenso)

DESENVOLVIMENTO DIVERSIFICAÇÃO
NOVOS DE MERCADOS • concêntrica
• horizontal
(crescimento intenso) • conglomerada

Integração

Crescimento Integrado

 INTEGRAÇÃO PARA TRÁS : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR
FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS
QUE OS SUBSTITUAM

 INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS
POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou
varejistas, por exemplo) OU CRIAR
ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

 INTEGRAÇÃO LATERAL : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES
COMPLEMENTARES OU ABSORVER
CONCORRENTES (compra de market share)

Crescimento Diversificado
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)

• CONCÊNTRICO EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO)
COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis /
caminhões /motocicletas)

• HORIZONTAL APROVEITAMENTO DE SINERGIAS
MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE
CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeo-cassetes /
computadores /
eletro-domésticos)

• CONGLOMERADO SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA
(tintas / alimentos / serviços financeiros)

Fusões

Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte
praticamente igual, combinam-se em uma única empresa.
-Razões: Benefícios de sinergias (eficiência e eficácia nas
operações)
-Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes,
expectativas mal dimensionadas.
-Exemplos

índice

Alianças Estratégicas

Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada
área de negócio.
-Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos,
acordos de marketing etc
-Motivos: Políticos, econômicos ou tecnológicos

• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução

Estabilidade

•Manutenção do atual de empresas (para empresas que
possuem várias Unidades de negócio)

•Manutenção das mesmas operações sem buscar
crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da
empresa (para empresas que possuem apenas um Unidade
de Negócio

Redução

•Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz

•Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus
administradores ou funcionários

•Liquidação: Fechamento e venda dos ativos

•Estratégica de Unidade de Negócio

- Unidades Estratégicas de Negócio (UEN) e Matriz GE
- Estratégia Genéricas de Competição

Módulo I: Estratégica de Unidade de Negócio (UEN),
Matriz GE e Estratégia Genérica de Competição.

O que são Unidade de negócios (UEN)?

Grupo Votorantim
O Grupo Votorantim é um
dos maiores
conglomerados privados da
América Latina.
A diversidade existente
entre suas unidades de
negócio faz dele um grupo
único, tanto pela riqueza de
suas múltiplas atividades
quanto pela integração
entre as empresas, unidas
em um só modelo de
governança e gestão.

Fonte: http://www.votorantim.com.br/PTB/Areas_de_Negocio/Institucional/

O que são Unidade de negócios (UEN)?

Uma unidade estratégica de negócios (UEN), ou simplesmente unidade de
negócios, é uma parte de uma dada empresa que é separada para fins de
análise, planejamento e implementação estratégica.

Pode ser uma divisão, linha de produtos, ou outro centro de lucro de uma
empresa

UEN - Premissas

Substituição: A UEN produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos que são
substitutos próximos entre si.
Clientes: A UEN atende a um conjunto claramente definido de clientes, numa área
geográfica razoavelmente bem delimitada.
Concorrentes: A UEN compete com um conjunto bem definido de concorrentes, isto é, a
UEN deve ter um conjunto único de concorrentes para toda a sua linha de produtos.
Venda ou liquidação: Todos os produtos de uma dada UEN deveriam ter a possibilidade de
serem considerados como uma entidade econômica autônoma numa venda ou liquidação.

UEN - Conceitos

Uma UEN deve atender a um mercado externo à empresa e não interno (a
menos que haja concorrentes externos).

O gestor da UEN deve ter suficiente independência nas ações estratégicas
críticas. A unidade pode compartilhar recursos (instalações de produção,
pessoal de vendas, compras, assistência técnica e desenvolvimento de
tecnologia) com outras unidades, mas deve ter a liberdade de obter esses
recursos fora.

UEN - Conceitos

Uma UEN não precisa ser uma unidade organizacional distinta na estrutura formal da
empresa, mas é necessário que haja uma capacidade de prestação de contas, o que exige
que o sistema contábil possa separar as contas relativas a UEN e que haja uma
responsável pela unidade.

Logo, se as condições anteriores forem respeitadas, então a UEN tem condições
de ser um centro de lucro legítimo, isto é, com condições de se responsabilizar
pelos seus resultados.

Estratégia Genérica de Competição

(Michael E. Porter)
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Exclusividade Percebida
pelo Consumidor Posição de Baixo Custo
ALVO ESTRATÉGICO

No Âmbito de
Toda a Indústria LIDERANÇA NO
DIFERENCIAÇÃO
CUSTO TOTAL

Apenas em um FOCO
Segmento Particular

índice


• Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na
LIDERANÇA NO Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.
CUSTO TOTAL
• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos
concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.

DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área
importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,estilo,
tecnologia), considerando o mercado como um todo.

• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos
similares aos dos concorrentes.
• Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao
FOCO invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor
às necessidades desses segmentos.

• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do
mercado-alvo, usando um único marketing mix.

Liderança no Custo Total

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

Investimento e acesso ao capital necessário
Boa capacidade de engenharia de processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricação
Sistema de distribuição com baixo custo

índice


REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

 Controle de custo rígido
 Relatórios de controle freqüentes e detalhados
 Organização e responsabilidades estruturadas
 Incentivos baseados em metas quantitativas

índice


RISCOS

 Mudança tecnológica, anulando investimento
ou aprendizado anteriores
 Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes
ou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações
mais eficientes)
 Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu
marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia)
 Inflação de custos afetando o diferencial de preço

índice

Diferenciação
Grande habilidade em marketing
Boa capacidade em engenharia de produto
Capacidade criativa elevada
Grande capacidade em pesquisa básica
Reputação da empresa como líder em qualidade ou
tecnologia
Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de
habilidades trazidas de outros negócios
Forte cooperação dos canais

índice

Diferenciação

Forte coordenação entre funções de P&D,
produção e marketing
Avaliações e incentivos subjetivos
e qualitativos
Ambiente adequado para atrair mão-de-obra
altamente qualificada, cientistas,
pesquisadores ou pessoas criativas

índice

Diferenciação
RISCOS

 O diferencial de custos entre os concorrentes
com produtos de baixo custo e a empresa com produtos
diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga
manter a lealdade à marca
 Necessidades ou desejos dos compradores
em relação ao fator de diferenciação diminui
 Imitação reduzindo a diferenciação percebida
pelos consumidores

Foco

Habilidades necessárias para obter
diferenciação ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo

Processos necessários para obter
diferenciação ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo

Foco

RISCOS

 O diferencial de custos em relação aos concorrentes que
atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que
elimina as vantagens de custo de atender um alvo
estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco
 As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre
o alvo estratégico e o mercado como um todo se
reduzem
 Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo
estratégico, “desfocando” a empresa

O Problema do meio-termo

 A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá
o pior desempenho (indefinição estratégica)
 Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores
em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo
boas em nenhuma dimensão específica

MOTIVOS:
 As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até
inconsistentes de organização
 Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos
organizacionais e sistemas internos de motivação

O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
Retorno sobre
Enfoque / Baixo
investimento Diferenciação custo

Meio
termo

Parcela de mercado

Modulo J: Estratégias Funcionais, Implementação de Estratégias,
Processo de Controle Estratégico


índice

Só para relembrar....

• Finanças

• Produção

RH
• Recursos Humanos

• Marketing


• As estratégias funcionais são estratégias buscadas por cada uma das
áreas funcionais da empresa.

• As estratégias funcionais estão inter-relacionadas.

• Cada área para realizar seu propósito, é obrigada a mesclar suas
atividades com a de outras áreas funcionais.

• Mudança em uma área afeta a outra. Ex. Lançamento de Marca.

• Estratégias funcionais não podem ser consideradas isoladamente.

Implementação de Estratégias

índice

1. Estrutura organizacional
2. Crescimento organizacional

Estrutura Organizacional

Alocação de responsabilidades aos indivíduos de uma empresa

Início das atividades da empresa: Estrutura pequena e fluida
Com o crescimento da empresa:
- Crescimento vertical da estrutura
- Crescimento horizontal da estrutura

Crescimento vertical
Aumento da cadeia hierárquica de comando

Organização achatada
Organização alta

Organização alta ou achatada

Vantagens e desvantagens

Crescimento Horizontal
Aumento da amplitude organizacional

Proprietário
Proprietário

Administração Marketing

funcionários funcionários funcionários

Crescimento horizontal e vertical
Presidente

Compras Produção Finanças P&D Marketing

Produção Engenharia Controle de qualidade Pesquisa de mercado Distribuição Promoção

Manutenção

Estrutura divisional por produto
Presidente

Finanças

Lavadoras e secadoras Fornos e refrigeradores

Produção Marketing Produção Marketing

Estrutura divisional geográfica

Presidente

Região Nordeste Região sul Região sudeste

Outros tipos de estrutura
- Estrutura matricial
- Estrutura de Unidade estratégica de negócio
- Outras….

Como avaliar:
- Compatibilidade com a estratégia e perfil empresarial
- Compatibilidade com os resultados das Unidades de negócio
- Número de níveis demasiado ou reduzido
- Se a estrutura promove a coordenação das partes
- Centralização / descentralização adequadas






Implantação Estratégica


(Wright)

Processo de Controle Estratégico

Definição
Consiste em determinar em que medida as estratégias da
organização são eficazes para atingir seus objetivos.

Diferenças entre controle estratégico e orçamentário:
- O período de tempo é longo (alguns anos).
- Mensurações são quantitativas e qualitativas.
- Concentração em fatores internos e externos.
- Ação corretiva contínua.

Critérios para avaliação de uma estratégia

• Deve criar vantagens competitivas duradouras
• Aproveitar as oportundiades e reduzir as ameaças.
• Capitalizar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos da emrpesa.

• Deve ser compatível com os recursos disponíveis e a cultura da organização, bem
como a capacitação e o comprometimento das pessoas.
• Deve ser consistente para o conjunto das áreas funcionais.
• Deve manter os riscos (operacional, financeiro e mercadológico) dentro de limites
estabelecidos.
• Deve criar valor para o acionista.
• Deve basear-se em pressupostos válidos e consistentes.

O papel da Alta administração

1. Decisão dos elementos do ambiente e da organização que
devem ser monitorados, avaliados e controlados

2. Mensurar e avaliar e desempenho real da empresa
(avaliações qualitativas e quantitativas)

Indicadores de desempenho
KPIs (Key performance indicators) são indicadores
relevantes a serem medidos, analisados e que
demonstram o nível de sucesso das estratégias

Algumas dimensões a serem avaliadas:
-Qualidade de produtos e serviços
-Valor de investimento a longo prazo
-Solidez financeira
-Participação de mercado
-Grau de inovação
-Qualidade da administração
-Habilidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas

Avaliações de desempenho

- Remuneração fixa + variável

- Desempenho individual, da área e da empresa

- Participações nos Lucros ou Resultados

- Avaliações 360 graus

Para Finalizar, lembrem-se...

“A Estratégia é uma Hipótese”

“Estratégia denota o movimento de uma
organização da posição atual, para uma posição
futura desejável, mas incerta.”

“A chave para a implementação da estratégia é a
compreensão das hipóteses por todos na
organização, o alinhamento dos recursos com as
hipóteses, o teste contínuo das hipóteses e suas
adaptações em tempo real, conforme as
necessidades.”
Kaplan & Norton

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