Estrategias de Operaciones

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Estrategias de Operaciones Estrategias de Operaciones Presentation Transcript

  • REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE LA DEFENSAUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO Calatrava Yanoski Maldonado Hugo Rincón Julio Sevilla Carlos
  •  Estrategias de operaciones orientadas a la ventaja competitiva:  Planeación estratégica.  Productividad Calidad y competitividad.  Tecnología y mecanización  Administración de las operaciones a nivel internacional
  • Planeación Estratégica
  • Planeación Estratégica :Lo que NO es Planificación…No es predicción.No es adivinación del futuro.La planificación es necesariaprecisamente por nuestra incapacidadde predicción.Las predicciones se refieren al cursomás probable de los eventos: lagestión más exitosa es la que preparaa la empresa para enfrentar lossucesos improbables cuando éstosocurren.
  • Entonces…¿Qué es Planificación? 1 Proceso mediante el cual se establecen los pasos necesarios, se diseñan las metodologías de control adecuadas y se determinan los recursos requeridos, para alcanzar los objetivos predeterminados.
  • Entonces…¿Qué es Planificación? 2 Proceso que permite determinar por anticipado qué es necesario hacer para alcanzar un objetivo. Responde a: ¿Qué, cómo, dónde, cuándo y quién debe realizar un proyecto?.
  • Gerencia Estratégica PLANIFICACIÓN OPORTUNISMO REFLEXIÓN ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA Gerencia Respuestas Detección de de lo a lo inesperado señales Previsible (Riesgos) y problemas
  • Términos BásicosESTRATEGIA: Son los medios por los cuales se lograránlos objetivos. Proporcionan una estructura que guía elpensamiento y la acción.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Proceso en el cual setoman decisiones interactivas y superpuestas que conducen aldesarrollo de una estrategia eficaz para una empresa.TÁCTICA: Despliegue y manejo de fuerzas para alcanzarun objetivo limitado o un fin inmediato.POLÍTICAS: Declaraciones que guían el pensamiento enla toma de decisiones. Reglas o guías que expresan loslímites dentro de los cuales determinada acción debeocurrir.OBJETIVOS Y METAS: Son resultados a lograr, quepueden ser de largo o corto plazo.
  • Términos BásicosFORTALEZAS: Aspectos favorables de la organización y decarácter interno, los que pueden estar bajo absoluto control.DEBILIDADES: Aspectos desfavorables de laorganización y de carácter interno que afectannegativamente el logro de los objetivos.OPORTUNIDADES: Aspectos favorables que puedenaprovecharse para contribuir al logro de los objetivos de laorganización. Son de carácter externo.AMENAZAS: Aspectos desfavorables que pueden afectar enforma negativa el logro de objetivos de la empresa. Son decarácter externo.
  • Gerencia Estratégica: SistemasEvolución de Gran incertidumbre Eventos inesperadosConceptos Planes = parte de las respuestas al medio Organizaciones maduras Cambio irreversible / ambiente turbulento Planificación Estratégica: Escenarios Incertidumbre Estimación de algunas variables del entorno y sus relaciones básicas Disponibilidad precisa de recursos propios Organizaciones maduras Cambio discontinuo Planificación Predictiva: Extrapolación “El futuro es la continuidad del pasado” Modelos que describen el entorno Organizaciones maduras/cambio evolutivo Poca competencia Planificación Financiera: Presupuesto Visión reactiva Organizaciones nuevas Ambiente tranquilo Sector público
  • Variables Ambientales Claves “Estrategia en tiempos deincertidumbre”; Los 4 niveles de incertidumbre ,Courtney,Kirklan y VigueireHarward Business Review .ECONÓMICAS: SOCIO-CULTURALES: Crecimiento del PIB.  Actitud hacia el gobierno, Políticas fiscales. trabajo, ahorro, inversión, Política monetaria. calidad del producto o Política cambiaria. servicio, extranjeros, autoridad, igualdad social. Tasas de impuestos.  Ingreso por persona. Tasas de interés. Tasa de inflación.  Contaminación. Tasa de Desempleo.  Seguridad social. Acciones de la bolsa.  Tasa de Nacimiento, Convenios y tratados. defunciones, divorcios. Paquetes económicos.  Tendencias sociales y culturales. Exportación e importación.
  • Variables Ambientales * “Estrategia en tiempos de incertidumbre”; Los 4 niveles de incertidumbre ,Courtney,Kirklan y Vigueire Harward Business ReviewPOLÍTICAS: COMPETITIVAS: Ideologías políticas.  Amenaza de competidores. Leyes tributarias.  Productos sustitutivos. Regulaciones.  Capacidad negociadora de Subsidios. proveedores y compradores. Protección ambiental.  Rivalidad entre firmas. Ley del trabajo.  Tecnología de competidores. Políticas públicas.  Nicho de mercado cubierto. Leyes estadales.  Liderazgo de la competencia. Protección al consumidor.  Satisfacción de clientes.  Globalización.
  • Globalización CAMBIOS CAMBIOS Pobreza extrema Sociales Analfabetismo Culturales Fundamentalismo Religiosos Capitalismo salvajeEconómicos Populismo Políticos Innovación tecnológicaTecnológicos Mega-alianzasCompetitivos CAMBIOS CAMBIOS La Aldea Global Fuente: El Desorden Global y El Mundo Sin Fronteras Kenichi Ohmae
  • Predicción y Estudios de Futuro PREDICCIÓN SOBRENATURAL Por revelación:  Visión Estudios de Futuro  Profecía  Clarividencia EMANCIPADORA  Astrología TÉCNICA Futuro Moldeable: HERMENÉUTICA  Prospectiva Cuantitativo-científico:  Sociología  Futurología prospectiva Prescriptivo-Normativo:  Econometría  Planificación  Futurismo  Demografía Estratégica  Utopismo  Meteorología  Reingeniería de  Ciencia Ficción procesos LO DESEABLE  Astronomía ACCIÓN TENDENCIAL TRANSFORMADORAFUENTE: 1er. SIMPOSIO DE PROSPECTIVA Y PLANIFICACION 2005
  • Planeación EstratégicaProceso por el cual los miembros guían unaorganización, prevén el futuro y desarrollan losprocedimientos y operaciones necesarias paraalcanzarlo. Fuente: Planeación Estratégica Aplicada Por: Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer
  • Gerencia EstratégicaProceso mediante el cual quienes toman decisiones en unaorganización obtienen, procesan, analizan información interna yexterna, con el fin de evaluar la situación de la empresa, anticiparlos cambios del entorno y decidir su dirección hacia el futuro. Fuente: Humberto Serna GómezEs el plan de acción que tiene la administración para posicionar ala compañía en la arena de su mercado, competir con éxito,satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio. Fuente: T. StricklandEs el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisionesy acciones que permiten que una organización logre sus objetivos.
  • Elementos Fundamentales dela Gerencia EstratégicaLa visión de la organización.La actuación prospectiva de laorganización.La capacidad de definir la dirección dela organización.El compromiso gerencial en todas lasfases del proceso productivo.El enfoque del personal como elrecurso más valioso de laorganización.La definición clara de lo que se busca alargo plazo y cómo lograrlo.
  • Modelo de Gerencia Estratégica FORMULACIÓN EJECUCIÓN DE EVALUACIÓN DE DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA IDENTIFICAR FIJAR METAS REALIZAR FORTALEZAS ANÁLISIS FIJAR Gerencia IDENTIFICAR INTERNO OBJETIVOS E Mercadeo DEBILIDADES INDICADORES Finanzas Producción IDENTIFICAR FIJAR MISIÓN DE MEDIR YMISIÓN ACTUAL Asignación de OBJETIVOS Y LA EVALUAR Recursos RESULTADOS ESTRATEGIA EMPRESA IDENTIFICAR FIJAR POLÍTICAS REALIZAR OPORTUNIDADES ANÁLISIS FIJAR Gerencia IDENTIFICAR EXTERNO AMENAZAS ESTRATEGIAS Mercadeo Finanzas Producción REALIMENTACIÓN
  • 12 pasos para la Gerencia Estratégica Formulación del Planteamiento Estratégico del Negocio:1. Definir los negocios Segmentar, entender y describir clientes y consumidores principales y potenciales. Segmentar, comprender y describir sus deseos, necesidades e inquietudes. Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que los satisfagan. Identificar tecnologías óptimas para producirlos. Identificar los insumos óptimos para producirlos. Identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar. Esbozar estrategias de presentación, precios, distribución, comunicación, entre otros.
  • 12 pasos para la Gerencia Estratégica2. Definir la situación deseada: valores, visión, misión y objetivos.3. Efectuar indagaciones externas: relaciones de fuerza y poder, movidas estratégicas probables, oportunidades y amenazas.4. Efectuar indagaciones internas: medios y recursos disponibles Vs. necesarios, debilidades, fortalezas.5. Diseñar estrategias medulares: genéricas y específicas (Ejemplo: Optimización de los niveles de inventario / Diseño de un sistema ABC para el inventario de repuestos).
  • 12 pasos para la Gerencia Estratégica Planificación Estratégica: 6. Formular planes generales de acción: actividades y tareas. 7. Formular programas específicos de acción: definir y estimar en función del tiempo todos los recursos no monetarios requeridos. 8. Formular macro presupuestos estratégicos: impacto de las estrategias en ingresos y egresos, EVA (Valor Económico Agregado / Economic Value Added), etc.
  • 12 pasos para la Gerencia Estratégica Liderazgo:9. Ajustar la organización: aplanar la estructura, simplificar sistemas, realzar símbolos, retener y captar eficazmente capital humano, desarrollar y compensar competitivamente competencias, asignar responsabilidades.10. Dinamizar la acción: coaching, liderazgo estratégico. Aprendizaje Estratégico: 11. Apreciar estratégicamente la situación: tendencias y resultados, BSC. 12. Ajustar estratégicamente la gestión: diseño de ajustes pertinentes, estimando tiempo, costos e impacto.
  • Qué es el Balanced ScorecardLo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero. Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
  • Las 4 perspectivas Estratégicas Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.
  • El Aporte de Kaplan y Norton Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado. La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés. El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
  • La Alineación y la Ejecución Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa). Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos. A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión. Palabras clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC, Balanced Score Card
  • BSC Perspectivas y Traducciones Financieras o del Accionista ¿Qué quieren los Accionistas? Maximizar el Valor Económico de la empresa Clientes o Mercado ¿Qué Productos y Servicios llevaremos al mercado para atender las necesidades del cliente y mantenerlos? Procesos Internos ¿Qué procesos críticos internos se deben hacer de excelente manera para satisfacer a nuestros Clientes y Accionistas? Capacidades Humanas, Tecnológicas y Organizacionales ¿Qué debemos tener para garantizar la viabilidad futura en cuanto a capacidades, tecnologías e información?
  • Esquema de Gerencia Estratégica Visión (Futuro) Objetivos ResultadosMisión Metas(Hoy) FODA Estrategias Indicadores
  • Lineamientos EstratégicosPermanentes Semi permanentes Temporales Fines Visión Objetivos Misión Políticas Metas Valores Estrategias ¿Qué queremos lograr? ¿Cómo lograrlo?
  • 12 pasos para la Gerencia Estratégica Formulación del Planteamiento Estratégico del Negocio:1. Definir los negocios Segmentar, entender y describir clientes y consumidores principales y potenciales. Segmentar, comprender y describir sus deseos, necesidades e inquietudes. Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que los satisfagan. Identificar tecnologías óptimas para producirlos. Identificar los insumos óptimos para producirlos. Identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar. Esbozar estrategias de presentación, precios, distribución, comunicación, entre otros.
  • Visión¿A dónde queremos llegar?Fin último de la organización. Misión ¿Cuál es nuestra razón de ser ?
  • Visión y Misión Amplia difusión Induce comportamientos Crea compromisos Visión: Conjunto de ideas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Misión:  Definición del propósito, de la razón de ser de la organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de éstos propósitos. El Norte
  • ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuál es su negocio? ¿Quiénes son sus Clientes? ¿Para qué La Misión ¿Cuál esExiste la empresa? su prioridad? ¿Cuáles son sus objetivos¿Cuáles son sus productos/ organizacionales? servicios y mercados? ¿Cuáles son los deberes y derechos de sus colaboradores? ¿Cuál es su responsabilidad social?
  • Componentes de La MisiónPropósito Alcance Grado de excelenciaProductos Clientes Niveles de CalidadServicios Mercados Costos Cobertura Tecnología geográfica Filosofía inspiradora Imagen pública Preocupación por sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad Preocupación social Concepto de sí misma Efectividad reconciliatoria Calidad inspiradora
  • Valores y PrincipiosValores: Marco ético-social dentrodel cual la empresa lleva a cabotodas sus acciones. Constituyen lafilosofía institucional y el soporte dela cultura organizacional. Principios: En sentido ético o moral llamamos principio a aquel juicio práctico que deriva inmediatamente de la aceptación de un valor.
  • Cadena de ValorEs el conjunto de procesos o actividades que se llevan acabo para crear valor que van desde la consecución dela materia prima hasta el producto terminado; es decirdiseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar elproducto o servicio clave de la empresa.Igualmente se deben identificar los procesos de apoyo yde conducción que son los que dan soporte ylineamientos al proceso clave.
  • Ejemplo de Cadena de Valor Infraestructura (Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.) P d r eDesarrollo del Negocio Recursos Humanos o c A (Alta Gerencia) e p Gestión Tecnológica s o o y s o Abastecimiento Servicio Investiga- Producción Comer- Distribución Post- ción y y Mtto. Calidad cialización Venta Desarrollo Procesos Críticos
  • Objetivos y Metas¿Qué queremos realizar ? o¿Qué queremos alcanzar?
  • Diferencias entre Objetivos y Metas Objetivos MetasSeñala la dirección para Revelan exactamente elllegar a un acuerdo éxitoSe convierte en una o más Es medible en términosmetas exactosEnuncia en forma general a Es medida por una escala dedónde se quiere ir intervalo o de proporción
  • Formulación de Estrategias Investigación: Identificar Fortalezas y Debilidades claves en Gerencia, Mercadeo, Producción, Finanzas, I&D. Análisis: Comparar Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas para formular estrategias factibles. Toma de Decisión: Evaluar el impacto de las estrategias. No hay recursos ilimitados, por lo tanto se debe escoger la alternativa que mejore los beneficios.
  • Análisis DOFA Permite obtener una rápida visión general de la situación estratégica de una compañía. Identifica y estudia el Entorno Externo (Oportunidades y Amenazas) y el Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades), para realizar con su cruce las Estrategias de la organización. Es el Balance Estratégico de la empresa donde los puntos fuertes son los Activos y los débiles los Pasivos.
  • Las 5 Fuerzas del Macroentorno Competidores Proveedores Distribuidores1. Fuerzas Económicas. Acreedores2. Fuerzas Sociales, Empleados Culturales, Demográficas y Comunidades Oportunidades Ambientales. Gerentes3. Fuerzas Políticas, y Accionistas Legales y Amenazas Sindicatos Gubernamentales. Gobierno4. Fuerzas Asociaciones Comerciales Tecnológicas. Productos5. Fuerzas Competitivas. Servicios Mercados Ambiente natural
  • Matriz DOFAEvaluar los factores principales que se esperainfluyan en el cumplimiento de propósitos básicos dela empresa o institución. Entorno Externo Entorno Interno Empresa Empresa
  • Análisis InternoFortalezas: Debilidades:1. Capacidad fundamental en áreas 1. Falta de habilidades y claves. capacidades claves.2. Recursos financieros adecuados. 2. Incapacidad de financiar3. Liderazgo en el mercado. Aislada cambios necesarios. de presiones competitivas. 3. Débil imagen en el mercado y4. Acceso a economía de escala. red de distribución.5. Tecnología de Vanguardia. 4. Rentabilidad baja.6. Ventajas en costos. 5. Instalaciones obsoletas.7. Estrategias y campañas de 6. Costos altos en relación a los publicidad creativas y efectivas. competidores claves.8. Habilidad en innovación de 7. Seguimiento deficiente al productos. implantar una estrategia.9. Dirección capaz. 8. Atraso en investigación y10. Capacidad de fabricación. desarrollo.11. Posición ventajosa en la curva de 9. No hay una dirección clara. experiencia. 10. Línea de productos limitada. 11. Falta de talento gerencial.
  • Matriz DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS Identificar las de Identificar las de mayor impacto mayor impacto FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS Identificar las de F + O = FO F + A = FA mayor impacto DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS Identificar las de D + O = DO D + A = DA mayor impacto
  • Ejemplo Análisis DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS 1) Desarrollo tecnológico 1) Llegada de competidores 2) Apertura nuevos mercados 2) Pérdida de mercado 3) Nuevos inversionistas 3) Pérdida de ejecutivos FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA1) Estructura 1) (F2-A1) Diseñar un programa de organizacional servicio al cliente para mantener su 1) (F3-O2) Iniciar exportación de2) Lealtad de los lealtad. clientes productos. 2) (F1-A3) Iniciar programa de3) Exclusividad del 2) (F3-O3) Asociarse con nuevos evaluación del desempeño para producto inversionistas para ampliar acción. estimular la permanencia del personal.DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA Dependencia 1) (D1-A3) Diseñar y realizar un1) 1) (D1-O1) Iniciar desarrollos tecnológica de la programa de desarrollo del capital tecnológicos propios. casa matriz intelectual. Dependencia de un 2) (D1-O1) Iniciar un programa de2) 2) (D2-A1)Llegar a acuerdos con solo proveedor capacitación en la casa matriz. proveedores “Justo a tiempo”
  • Matriz DOFA y Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos:Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al menosuna estrategia de acción, para cada estrategia unaespecificación cuantificable de lo que debe ser logrado al finalde cada año (Objetivos Estratégicos).Los objetivos deben: Señalar la dirección para llegar a un acuerdo. Convertirse en metas. Enunciar en forma general a dónde se quiere ir.
  • Ejemplo de Matriz DOFA y Objetivos Estratégicos
  • Plan OperativoUNIDAD/ DPTO.: ___________________________________________________________________OBJETIVO: _______________________________________________________________________META: ___________________________________________________________________________ ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O PROCEDIMIENTOS¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
  • Metas y AccionesMetas: Revelan exactamente el éxito. Son medibles en términos exactos. Son medidas por una escala de intervalo o de proporción.Acciones:Es la estructuración del Plan operativo, con el detalle de lasactividades, plazos, recursos, etc. Ejemplo Metas y AccionesDEPARTAMENTO: __________________________________________________________________OBJETIVO: ________________________________________________________________________META: ____________________________________________________________________________ ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O PROCEDIMIENTOS ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
  • Metas y Acciones Ejemplo Metas y AccionesObjetivo Estratégico: Racionalizar los costos de Operación y MantenimientoObjetivo Táctico: Optimizar los Métodos de Trabajo Garantizar dentro de la empresa la aplicación de controles sobre el uso eficiente de laObjetivo Operativo: estructura tarifaria Evaluar internamente la correcta aplicación tarifaria a través de aplicación de AuditoriasPlanes de Acción (3.2.1): TarifariasResponsable: Unidad de TarifasInversiones (Bs):Gastos (Bs): 140.000 Indicador Valor Actual Meta Acciones 1- Identificar información de facturación por tipo de tarifa relacionada a: consumo de energía, facturación de demanda, penalización por bajo factor de potencia, ubicación tarifaria, entre Asegurar a Diciembre otros. 2009, que el 100% de los 2- Comparar contra los precios y procedimientosErrores en Facturación por procesos de aplicación establecidos por el regulador para la facturación concepto de N.A. de precios y ubicación y ubicación tarifaria. aplicación tarifaria tarifaria este ejecutado 3- Establecer planes de acción para corregir según lo establecido en posibles desviaciones detectadas en la el Pliego Tarifario vigente. facturación 4- Identificar cronograma de ejecución de revisiones periódicas
  • VISION MISION Alcanzar un liderazgo sostenible en el mercado nacional de Producir y comercializar tuberías de acero requeridas bienes de capital, requerido para el transporte de fluidos por la industria petrolera, energética, hidrológica y de líquidos o gaseosos y en el sector de infraestructura, infraestructura, con la calidad y tiempos logrando una participación creciente exigidos por ellos, al menor costo posible PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO Sostenibilidad Financiera Reducir los costos de inventarioFINANCIERA Excelencia Operacional Mantener una planificación viable de ordenes de trabajo aprobadas por el cliente que garantice el uso eficiente de los activos. Gestión efectiva de los recursos Minimizar las mermas de las materias primas principales ( acero, fundente , alambre); por debajo de los estándares de las industrias. Gestión y desarrollo del talento humanoAPRENDIZAJE Y Disponer de un Recurso Humano capacitado.CRECIMIENTO .
  • Productividad, Calidad y Competitividad.
  • Productividad Es la relación entre la producción obtenida por unsistema productivo y los recursos utilizados para obtener dichaproducción. Es la relación entre los resultados y el tiempo utilizadopara obtenerlos. Es un indicador de eficiencia que relaciona la cantidadde producto utilizado con la cantidad de producción obtenida. Es el índice económico que relaciona la producción conlos recursos empleados para obtener dicha producción.Matemáticamente se expresa como: P = PRODUCCIÓN/RECURSOS
  • El único camino para que un negocio pueda crecer yaumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando suproductividad.Productividad = salida/ entradas.Entradas: mano de obra, materia prima, maquinarias, energia.Salidas: productos.Misma entrada, salida mas grande.Entrada mas pequeña misma salida.Incrementar salida disminuir entrada.Incrementar salida mas rápido que la entrada.Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
  • Con el fin de medir el progreso de la productividad,generalmente se emplea el índice de productividad (p)Como punto de comparación: P= 100*(productividad observada) (estándar de productividad) Con lo anterior vemos que podemos obtenerdiferentes medidas de productividad, evaluar diferentessistemas, departamentos, empresas, recursos comomaterias primas, energía, entre otros.
  • La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ellabusca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en laconvicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer ymejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin paraadaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicandonuevas teorías y métodos. Es una creencia firme en el progreso humano
  • ¿Qué es la Calidad?Para Shewhart Walter la calidad es “La bondad de un producto”Juran Josep define calidad como “Adecuado para el uso", también laexpresa como “La satisfacción del cliente externo e interno".Montgomery la define como “Es el grado hasta el cual los productossatisfacen las necesidades de la gente que los usa”Crosby la define como “Ajustarse a las especificaciones”Definición de la norma ISO 9000 “Grado en el que un conjunto decaracterísticas inherentes cumple con los requisitos”.Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto depropiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla comoigual, mejor o peor que las restantes de su especie”
  • GRADOREQUISITOS CONJUNTO CARACTERIS CUMPLEN TICAS
  • Evolución Conceptual de ETAPA Calidad CONCEPTOARTESANAL HACER LAS COSAS BIEN INDEPENDIENTEMENTE DEL COSTE O ESFUERZO QUE SE HAGA PARA ELLOREVOLUCION HACER MUCHAS COSAS NO IMPORTA QUE SEANINDUSTRIAL DE CALIDADII GUERRA ASEGURAR LA EFICACIA DEL ARMAMENTO SINMUNDIAL IMPORTAR EL COSTO CON LA MAYOR PRODUCCIÓNPOST GUERRA HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA(JAPON)POST GUERRA PRODUCIR, CUANTO MAS MEJOR(REST. DELMUNDO)CONTROL DE TECNICAS DE INSPECCION EN PRODUCCIONCALIDAD PARA EVITAR LA SALIDA DE BIENES DEFECTUOSOSASEGURAMIENTO SISTEMAS Y PRODEDIMIENTO DE LA
  • La Globalización y la COMPETITIVIDAD Mundial imponenhacerse de una marca, de certificaciones, Benchmarking,Normalizaciones que aseguren al Cliente la Solvencia Tecnológicay LA CALIDAD de los productos que adquieren, surgen entonceslos modelos de Empresas de Clase Mundial (WCM). LasCertificaciones Avalaran aquellas empresas que se hayan movidomas rápido hacia la EXCELENCIA.
  • Factores Relacionados con la Calidad Dimensión técnica (científicos y tecnológicos) Dimensión humana ( relación cliente/empresa) Dimensión económica (reducir costos) Cantidad justa o necesaria rapidez de distribución y atc Precio exacto según o/d e inflación
  • RANKING EMPRESAS 01 Toyota Motor Corp. (Japón) 02 Google (Estados Unidos) 03 Ikea (Suecia) Muebles y Decoraciones 04 Ferrero (Italia) Agroalimentaria 05 Johnson & Johnson (Estados Unidos) 06 Tata Group (India) 07 Kraft Foods Inc. (Estados Unidos) 08 Novo Nordisk (Dinamarca) Farmacéutica 09 Grupo Bimbo (México) 10 Migros (Suiza) Supermercados 11 General Mills (Estados Unidos) Alimentos 12 Walt Disney (Estados Unidos) 13 Haier Corporation (China) 14 Infosys Technologies Limited (India) (Consultor) 15 United Parcel Service (Estados Unidos) UPS FUENTE: CNN Expansión con datos del Instituto de la
  • Estrategias Competitivas Se refieren a los cursos de acción que emprende unaempresa o unidad de negocio para lograr sus objetivos ensituaciones coyunturales del mercado. Aparición de competidores o nuevos entrantes Incursión en nuevos mercados Enfrentar la aparición de productos sustitutos
  • ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PORTER 1985 DE OFENSIVA DISUACIÓN DE DEFENSIVA ALIANZAS
  • ESTRATEGIA DE DISUACIÓN VARIANTE FORMAEN MERCADO FUERTES CAMPAÑAS PUBLICITARIASEN INCREMENTO DE LA MAGNITUD DE LASOPERACIONES OPERACIONESFINANCIERA FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FUENTES DE FINANCIA.TECNOLÓGICA PATENTES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLOORGANIZATIVA FUSIONES O ADQUISICIÓN DE OTRAS ESTRATEGIA DE OFENSIVA EMPRESAS VARIANTE FORMAATAQUE OFRECER VALOR AGREGADO EN LOSFRONTAL PRODUCTOSATAQUE AL BÚSQUEDA DE MERCADOS NO ATACADOSFLANCO POR COMPETENVOLVENTES ADQUIRIR CONTROL DE LOS INSUMOS DE LA COMPETECONTENCIÓN ADQUIRIR CONTROL SOBRE LOS CANALES DE DISTRIBU.
  • ESTRATEGIA DEFENSIVA VARIANTE FORMADE LA POSICIÓN BAJOS PRECIOS, MEJOR CALIDAD, INV. EN PUBLICIDADMOVIL INNOVACIÓN CONTINUA EN LOS PRODUCTOSPREVENTIVA REFORZAR LA IMAGEN DE LIDERCONTRAOFENSIV DEVOLVER EL GOLPEADEFENSA CREACIÓN DE GREMIOSSECTORIAL ESTRATEGIA DE ALIANZAS VARIANTE FORMALICENCIAS ALQUILER DE MARCAS Y/O TECNOLOGÍASMARCA PRIVADA FABRICAR POR ENCARGOS PARA OTRAS EMPRESASCONSORCIOS COMPLEMENTAR CAPACIDADES CON OTRAS EMPRESASFRANQUICIAS OTORGAR MARCAS Y DERECHOS DE EXPLOTACIÓNINVESTIG COOPERACIÓN EN INVESTIGACIÓN
  • Tecnificación yMecanización
  • Evolución Tecnológica REVOLUCIÓN REVOLUCIÓN INFORMÁTICAEN EE.UU. ORGANIZATIVA EN JAPONDifundiéndose desde los años Difundiéndose desde los 70 años 80 Un cambio de paradigma tecno-económico es un cambio Nuevo en las herramientas y en los Patrón modos de hacer las cosas, es Tecnológic un cambio en patrones o Mundial organizativos y en posibilidades tecnológicas, es encontrarse frente a un enorme potencial de generación de riqueza, http://es.scribd.com/doc/50340835/Administracion-y-Estrategia-de-Operaciones-
  • Evolución De La Tecnología DeFabricación Cambios que han producido en la tecnología de Fabricación: Se dividen en elementos, cada uno a cargo de un operario, mientras que el producto trabaja Línea de Montaje sobre una línea. Mecanización Sustituye el trabajo por una maquina Automatización Participan poco trabajadores, las maquinas reciben información de las computadoras
  • Mecanización La mecanización tiene por objeto sustituir eltrabajo manual por el trabajo a maquina cuandoes posible. De esta manera, parte del trabajomanual repetitivo ha sido sustituido por unamaquinaria capaz de realizar esas operaciones.
  • Objetivos Objetivos Principales:  Minimizar los costos de operación  Reducir la mano de obra Otros Factores  Minimizar impactos ambientales 1  Mejorar control de calidad y del producto  Minimizar gastos generalesDr. Marku Simula, Mecanización como instrumento para mejoramiento de la rentabilidadde inversiones en plantaciones comerciialles1
  • Principios Básicos de Mecanización La velocidad de trabajo mecanizado es mucho más alto que la de métodos manuales La máquina puede hacer dos o mas tareas simultáneamente Automatización de algunas fases de trabajo El precio de máquina es normalmente relativo a su productividad y horas de trabajo anual La calidad de trabajo mecanizado es aceptable o superior
  • Desventajas Algunos procesos mecánicos de difícil mantenimiento, carencia de soporte técnico Las empresas muy mecanizadas pueden ocasionar una pérdida en la participación en el mercado Las acciones para incrementar la mecanización cuando ésta es innecesaria o inadecuada pueden ser muy costosas La administración puede no ser capaz de reducir lo suficientemente los costos variables de manufactura para recuperar los costos de mecanización. La mecanización no se puede desarrollar en forma repentina; es un proceso de apropiación y
  • Tecnología Y Mecanización Las tecnologías básicas de las operaciones difieren entre los distintos sectores industriales así como entre las diferentes organizaciones que conforman un sector.Ejemplos:
  • Etapas del proceso de MecanizaciónComienzo: Pocas máquinas, la mayoría importadas, problemas para la reparación y el servicio. No aptas para condiciones locales, requieren modificaciones. Duración entre 5 y 15 años dependiendo del interés gubernamental.Progreso: Continuación en la importación de máquinas, Fabricación local de implementos, ensamble de piezas. Duración de 10 a 20 años.Mecanización total: Definición de las necesidades de un país. Estructuración de programas de educación, investigación y extensión. Políticas de financiamiento y facilidades de crédito para compra de equipos (potencialAristizábal Torres1 ; elkin alonso cortés marín, Mecanización Y Producción Iván Darío económico).
  • Ejemplos
  • Administración de lasOperaciones a nivel Internacional
  • Competencia Global Las empresas admiten que, para prosperar, debenvisualizar a sus clientes, proveedores y competidoresen términos globales, así como la localización de susinstalaciones. La mayoría de los productos actuales esun conjunto de materiales y servicios provenientesde todo el mundo. Por lo tanto, una empresa debe seraltamente "competitiva" para permanecer, crecer ydesarrollarse en el mercado mundial.
  • LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES “UNA DECISION ESTRATEGICA” En la decisión de internacionalización, uno de losprimeros pasos consiste en definir hacia que mercados sequiere dirigir la empresa, decisión de gran implicanciaestratégica y al mismo tiempo de gran complejidad, puesla decisión debe tomarse teniendo en cuenta los recursosy capacidades de la firma, limitando a su vez laexposición al riesgo internacional Además, las empresasdeben elaborar supuestos sobre factores tan variablescomo costos y precios futuros, reacciones de loscompetidores y tecnología.
  • A pesar de esta serie de dificultades, es claro quecualquier decisión debe tener en cuenta lossiguientes elementos:1. Magnitud del mercado.2. Facilidad y compatibilidad de las operaciones.3. Costos y disponibilidad de recursos.4. Riesgos.
  • Estos factores que hemos señalado son básicospara la toma de decisiones acerca de a que mercadosnos dirigiremos. Gracias a la cantidad de informacióncon la que hoy en día contamos, la mayoría de estosdatos está disponible a cualquier empresa. De todos modos, el tomar una decisión respecto aestos temas es una cuestión muy difícil que se deberealizar con mucho cuidado ya que puede influir de formaimportante en la rentabilidad final que obtenga laempresa.
  • El realizar un estudio de mercado es una tarea queimplica inversión en tiempo y recursos, razón por la cual,en primer lugar, habrá que estudiar la factibilidadeconómica y en segundo lugar, habrá que hacer unabuena preselección de mercados para estudiar soloaquellos que representen una buena oportunidad para laempresa.
  • Para la selección de un grupo de dos o tresmercados potenciales habrá que considerar factoresmacroeconómicos de los países objetivo, factoresgenerales del mercado, así como también factoresculturales que puedan influir de forma importante enla demanda de nuestros productos y/o servicios.
  • ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS SE EXPANDEN HACIA MERCADOS EXTRANJEROS?Una empresa opta por expandirse fuera de su mercadonacional por cuatro razones esenciales:1. Para tener accesos a clientes nuevos. Ampliarse amercados extranjeros ofrece la posibilidad de mayoresingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo y esuna opción muy atractiva si los mercados nacionales dela empresa son maduros.
  • 2. Para reducir los costos y mejorar la competitividadde la empresa. Muchas empresas toman la iniciativa devender en más de un país, porque el volumen de susventas nacionales no es suficiente para hacereconomías de escala en la manufactura ni para captarefectos de curvas de aprendizaje/experiencia, lo cualmejoraría sustancialmente su competitividad en costos.
  • 3. Para aprovechar las capacidades fundamentales.Una empresa debe ser capaz de alinear sus destrezas ycapacidades en una posición de ventaja competitiva enlos mercados extranjeros tanto como en los nacionales.4. Para repartir los riesgos comerciales en una base demercado más amplia.
  • Análisis de Entorno
  • COMO ENFRENTAR LOS RETOSINTERNACIONALES EN LA ADMINISTACION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES Algunas consideraciones que la empresas deben tomar en cuenta en la toma de decisiones de las estrategias generales a seguir en sus operaciones con le objeto de asegurar el éxito en la competencia internacional son las siguientes:
  • 1. Otras naciones están incrementando sus nivelesde productividad a mayor velocidad que EEUU. Esteprogreso debe de tener un seguimiento en términosnacionales así como de las empresas individuales.¿Cuáles son los países que avanzan más rápido paraalcanzar al líder, EEUU?
  • 2. Los análisis de productividad sector por sectorindustrial dentro de una economía nacional permitenal ejecutivo de operaciones tener un conocimientomás amplio de su competencia.
  • 3. Las comparaciones empresa a empresa y lassituaciones casuísticas en otros países pueden ser deutilidad. ¿Qué es lo que nuestros competidores másfuertes en el exterior están haciendo? ¿Cómo? ¿ Porqué?
  • 4. La calidad muy bien podría ser la variableestratégica para que nuestra empresa pudieracompetir internacionalmente.
  • 5. Si las naciones en desarrollo tienen ventajas de manode obra, ¿cuál debería ser nuestra estrategia deoperaciones hacia el reemplazo de los empleados de altocosto?.
  • 6. ¿Qué se puede aprender de los países de laCuenca del Pacífico. en especial del Japón. conrespecto a sus éxitos en el sistema gerencial y en lasprácticas de administración?.
  • Video sobre la Globalización
  • Los hombres construimos demasiados muros y no suficientes puentes. Isaac Newton